保险公司开门红渠道准备课件

开门红渠道准备开门红渠道准备为什么在开门红前做渠道准备工作？网点＝资源＝保费为什么在开门红前做渠道准备工作？网点＝资源＝保费现状与问题（1/2）各条渠道总对总分对分关系到位资源支持到位，但由于中支与营业区层面的支行对接问题，造成支行与网点覆盖率远没有达到预期在支行对接过程中未取得优势，分配的网点为相对边缘的网点或资源相对匮乏的网点，造成投入与产出失衡在支行对接过程中与同业公司竞争处于劣势，同业在网点的强势挤压了我们的生存空间新干部新员工开拓渠道缺乏足够的资源支持基层干部开拓渠道存在等靠要等依赖问题现状与问题（1/2）各条渠道总对总分对分关系到位资源支持到位现状与问题（2/2）面对公司明年的开门红目标和全年目标，1-3月份必须完成14-20亿期缴保费,相当于2010年全年期缴保费。要达成上述目标，可以通过改善KPI指标，或拉升现有网点人力产能，但最直接的方法是扩充网点和人力。在新支行网点的开拓上，中支与营业区面对着同业的攻击，支行的阻力，新团队与新网点的融入等几方面问题的夹击。如果不能迅速找到有效的解决方式，会严重制约公司的业务平台与组织发展，进而影响开门红与全年目标的达成。现状与问题（2/2）面对公司明年的开门红目标和全年目标，1-渠道分析除极个别中小股份制银行及地方银行外，各银行渠道经过十年与保险公司的合作，已经形成较为成熟的合作模式，对合作伙伴的选择上有个性化要求。以工、农、中、建、交、邮、招商等为代表的全国性商业银行合作保险公司多达几十家，在分行层面也达到十家以上，因此对合作保险公司的选择上特别慎重。在双方的合作上，既要求在主营业务保险代理上形成特色，又要求在资源互换上达成深度合作。渠道分析除极个别中小股份制银行及地方银行外，各银行渠道经过十渠道分析—信息收集谁说了算分行对支行的掌控力度具体工作谁负责支行的保险及其他业务开展情况与支行合作的同业公司的情况及关系各网点数量与资源情况领导的个人爱好领导的人际网络渠道分析—信息收集谁说了算同业分析我们所面对的竞争对手--同业公司都明白银保市场就是网点资源的争夺，得网点者得天下，因此各家公司投入重金进行渠道的开发与维护，通过资源抢渠道，通过产品抢市场。同业分析我们所面对的竞争对手--同业公司都明白银网点数量、产能、管理者如何进入支行的驻点人员的关系、能力在支行和网点的优势与劣势同业分析—信息收集网点数量、产能、管理者同业分析—信息收集队伍分析2010年以来，各分公司才进入组织大发展时期，人力从年初的2000人增长到目前的8000人，新管理干部在渠道的开拓和衔接上未跟上公司节奏，造成支行与网点对接脱节。分公司开拓力量的与其说不足，更恰当的来说应该是如武林高手，一次性吸入内功太多，还没有消化吸收成为自己的真正实力。队伍分析2010年以来，各分公司才进入组织大发展时期，人力从队伍分析管理干部：内部选拔、同业挖角、资源型干部引进基层团队：新老结合，以老带新，老员工最好是有同渠道经验的队伍分析管理干部：内部选拔、同业挖角、资源型干部引进渠道开拓之责任明确原则：下浮一级公关一把手牵头，一把手督导

保险公司合作支行拜访频率分管总一把行长、分管行长每月一次（当面、电话）部门经理分管行长、个金科科长半个月一次区总监分管行长、个金科科长每周一次营业部经理个金科长、经办人员、网点主任每周二次客户经理网点主任、客户经理、柜员每天渠道开拓之责任明确原则：下浮一级公关保险公司合作支行拜访频率内部专项运作问题描述解决途径新团队的打倒重来后的重建支公司经理、营业区总监要充分利用分公司领导在渠道的影响力，要政策支持，要关系协调，要基层公关迅速融入支行，提升自身在渠道的影响力基层管理干部的依赖性增强管理干部主动性，给予充分信任，赋予相应的责权利，并给予人财物的支持建立有效督导体制，由分公司领导亲自挂帅督导最后一招：不换思想就换人管理干部渠道开拓与维护的技能问题专项培训以会代训解决专业性问题典范分享答疑解惑全程陪同领导渠道拜访，从实践上积累经验充分做好拜访前的准备，带着目标去沟通内部专项运作问题描述解决途径新团队的打倒重来后的重建支公司经支行层面问题解决问题描述产生原因解决途径避而不见不认可（公司、产品）不认可人（在同业留下不好印象）一把手效应，从上到下做公关由分行陪同拜访工作督导感情攻势公司领导个人魅力通过正式的启动会、座谈会沟通分配网点但却是资源最差同业不要的同业处于霸主地位暂时难以撼动甚至不排除同业诋毁用好资源型人物先接受再出产能，通过产能调整直接引进同业重点网点人员要支持要存款要费用要综合回报想以资源换资源投其所好,调配公司资源，给予适当支持（工资户、保费户、网上银行）转移注意力，以主业换支持网点有意愿支行不准基层工作做得好由下到上：网点向支行申请资源型人物至关重要推脱：党委会研究、竞标、合作伙伴太多、近期不调整为了应付分行的安排，但内心排斥一把手效应，从上到下做公关由分行直接点对点督导发挥“牛皮糖”精神，死缠烂打支行层面问题解决问题描述产生原因解决途径避而不见不认可（公司网点层面问题解决问题描述产生原因解决途径不让进与同业关系好、同业费用高、同业产品好销售取得支行政策支持对网点直接要求公司费用支持关键人物关键公关不接受不接受保险、不认可公司和产品、出现过客户纠纷培训沟通细节感化，融入到网点关系中，坚持到底就是胜利做好服务、强调品质不愿卖柜员意愿低、接受度低、收入高、客户经理不适合网点沟通分支行政策专业化培训打消顾虑打感情牌更换客户经理网点层面问题解决问题描述产生原因解决途径不让进与同业关系好、案例一：农行各支行开拓问题描述：分行沟通到位，协议签订完毕，合作支行确定，但支行一直打不开原因：对生命不认同解决办法：1、总公司资源支持：董事长亲自拜访农分行行长2、积极配合农行代理体制改革，抓住农行行长和机构处长全部换人，重新确定合作伙伴的机会大打上层公关牌3、农行行政命令并加大考核力度4、打造标杆支行，定点突破，通过以点带面的示范支行效应，为分行树立信心，让支行明白一步领先步步领先5、分公司一把手与分行行长沟通，得到分行持续关注，持续督导，持续推动案例一：农行各支行开拓问题描述：分行沟通到位，协议签订完毕，案例二：邮政渠道区县局问题描述：分对分协议签订后区县局同意公司进入但无实际业务推动，造成分公司网点虚增但无产能，同时渠道对公司的业务推动产生怀疑，动摇合作基础原因：前期渠道无基础，互相不了解，只是通过前期上层公关下发文件，确定任务，扩张速度太快造成人财物的支持全部滞后解决办法：1、找准一个人，对邮政渠道相当了解并且有上层人脉关系背景，同时邮政渠道对他也相当了解，并且有丰富的同业经验，能够在市局借力打通区县局的关系。2、提供傻瓜式操作工具，让区县局在一次大型培训后就可进行产品销售3、先配备基层管理干部和服务人员，提供后援支持，再配备专业销售人力，解决后续推动力度不足的问题4、分片区巡回培训，解决前期基础不牢的问题。案例二：邮政渠道区县局问题描述：分对分协议签订后区县局同意公祝大家：渠道开遍地开花祝大家：开门红渠道准备开门红渠道准备为什么在开门红前做渠道准备工作？网点＝资源＝保费为什么在开门红前做渠道准备工作？网点＝资源＝保费现状与问题（1/2）各条渠道总对总分对分关系到位资源支持到位，但由于中支与营业区层面的支行对接问题，造成支行与网点覆盖率远没有达到预期在支行对接过程中未取得优势，分配的网点为相对边缘的网点或资源相对匮乏的网点，造成投入与产出失衡在支行对接过程中与同业公司竞争处于劣势，同业在网点的强势挤压了我们的生存空间新干部新员工开拓渠道缺乏足够的资源支持基层干部开拓渠道存在等靠要等依赖问题现状与问题（1/2）各条渠道总对总分对分关系到位资源支持到位现状与问题（2/2）面对公司明年的开门红目标和全年目标，1-3月份必须完成14-20亿期缴保费,相当于2010年全年期缴保费。要达成上述目标，可以通过改善KPI指标，或拉升现有网点人力产能，但最直接的方法是扩充网点和人力。在新支行网点的开拓上，中支与营业区面对着同业的攻击，支行的阻力，新团队与新网点的融入等几方面问题的夹击。如果不能迅速找到有效的解决方式，会严重制约公司的业务平台与组织发展，进而影响开门红与全年目标的达成。现状与问题（2/2）面对公司明年的开门红目标和全年目标，1-渠道分析除极个别中小股份制银行及地方银行外，各银行渠道经过十年与保险公司的合作，已经形成较为成熟的合作模式，对合作伙伴的选择上有个性化要求。以工、农、中、建、交、邮、招商等为代表的全国性商业银行合作保险公司多达几十家，在分行层面也达到十家以上，因此对合作保险公司的选择上特别慎重。在双方的合作上，既要求在主营业务保险代理上形成特色，又要求在资源互换上达成深度合作。渠道分析除极个别中小股份制银行及地方银行外，各银行渠道经过十渠道分析—信息收集谁说了算分行对支行的掌控力度具体工作谁负责支行的保险及其他业务开展情况与支行合作的同业公司的情况及关系各网点数量与资源情况领导的个人爱好领导的人际网络渠道分析—信息收集谁说了算同业分析我们所面对的竞争对手--同业公司都明白银保市场就是网点资源的争夺，得网点者得天下，因此各家公司投入重金进行渠道的开发与维护，通过资源抢渠道，通过产品抢市场。同业分析我们所面对的竞争对手--同业公司都明白银网点数量、产能、管理者如何进入支行的驻点人员的关系、能力在支行和网点的优势与劣势同业分析—信息收集网点数量、产能、管理者同业分析—信息收集队伍分析2010年以来，各分公司才进入组织大发展时期，人力从年初的2000人增长到目前的8000人，新管理干部在渠道的开拓和衔接上未跟上公司节奏，造成支行与网点对接脱节。分公司开拓力量的与其说不足，更恰当的来说应该是如武林高手，一次性吸入内功太多，还没有消化吸收成为自己的真正实力。队伍分析2010年以来，各分公司才进入组织大发展时期，人力从队伍分析管理干部：内部选拔、同业挖角、资源型干部引进基层团队：新老结合，以老带新，老员工最好是有同渠道经验的队伍分析管理干部：内部选拔、同业挖角、资源型干部引进渠道开拓之责任明确原则：下浮一级公关一把手牵头，一把手督导

保险公司合作支行拜访频率分管总一把行长、分管行长每月一次（当面、电话）部门经理分管行长、个金科科长半个月一次区总监分管行长、个金科科长每周一次营业部经理个金科长、经办人员、网点主任每周二次客户经理网点主任、客户经理、柜员每天渠道开拓之责任明确原则：下浮一级公关保险公司合作支行拜访频率内部专项运作问题描述解决途径新团队的打倒重来后的重建支公司经理、营业区总监要充分利用分公司领导在渠道的影响力，要政策支持，要关系协调，要基层公关迅速融入支行，提升自身在渠道的影响力基层管理干部的依赖性增强管理干部主动性，给予充分信任，赋予相应的责权利，并给予人财物的支持建立有效督导体制，由分公司领导亲自挂帅督导最后一招：不换思想就换人管理干部渠道开拓与维护的技能问题专项培训以会代训解决专业性问题典范分享答疑解惑全程陪同领导渠道拜访，从实践上积累经验充分做好拜访前的准备，带着目标去沟通内部专项运作问题描述解决途径新团队的打倒重来后的重建支公司经支行层面问题解决问题描述产生原因解决途径避而不见不认可（公司、产品）不认可人（在同业留下不好印象）一把手效应，从上到下做公关由分行陪同拜访工作督导感情攻势公司领导个人魅力通过正式的启动会、座谈会沟通分配网点但却是资源最差同业不要的同业处于霸主地位暂时难以撼动甚至不排除同业诋毁用好资源型人物先接受再出产能，通过产能调整直接引进同业重点网点人员要支持要存款要费用要综合回报想以资源换资源投其所好,调配公司资源，给予适当支持（工资户、保费户、网上银行）转移注意力，以主业换支持网点有意愿支行不准基层工作做得好由下到上：网点向支行申请资源型人物至关重要推脱：党委会研究、竞标、合作伙伴太多、近期不调整为了应付分行的安排，但内心排斥一把手效应，从上到下做公关由分行直接点对点督导发挥“牛皮糖”精神，死缠烂打支行层面问题解决问题描述产生原因解决途径避而不见不认可（公司网点层面问题解决问题描述产生原因解决途径不让进与同业关系好、同业费用高、同业产品好销售取得支行政策支持对网点直接要求公司费用支持关键人物关键公关不接受不接受保险、不认可公司和产品、出现过客户纠纷培训沟通细节感化，融入到网点关系中，坚持到底就是胜利做好服务、强调品质不愿卖柜员意愿低、接受度低、收入高、客户经理不适合网点沟通分支行政策专业化培训打消顾虑打感情牌更换客户经理网点层面问题解决问题描述产生原因解决途径不让进与同业关系好、案例一：农行各支行开拓问题描述：分行沟通到位，协议签订完毕，合作支行确定，但支行一直打不开原因：对生命不认同解决办法：1、总公司资源支持：董事长亲自拜访农