商业模式设计与创新2

商业模式主讲：李一1前言今天，随着工业技术的进步、全球竞争的激化、信息技术的飞跃、消费者生活方式的变迁，经济环境的演变，已经大大改变了商业游戏规则。中国企业正处于一个前所未有的变革时代，经营环境和竞争方式的改变已经远远超过通常的产品、技术、营销等所能操作的范畴，更不是传统思维所能解决的。现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”层面的竞争！现代企业的竞争，将是商业模式的竞争。2面对纷繁复杂、变化多端的商业环境，我们如何进行企业的创新呢？我们知道，任何事物无论其表象如何变化，但其本质是不变的，对于商业来说，我们只有抓住其本源，才能找到其本质的规律，建立正确的商业逻辑。

本课程从商道的本源出发，站在满足客户价值最大化的高度，以产业价值链的角度，帮助大家掌握成功商业模式的关键环节和其内在核心逻辑。授课目的前言dorightthings：做正确的事dothingsright：把事做正确3商业模式的力量商业模式的测评商业模式的构成主要内容商业模式的实施4商业模式的力量主要内容商业模式的构成商业模式的测评商业模式的实施52013当当网畅销财经书《新商业模式创新设计》【电子工业出版社】2013当当网畅销财经书《新商业模式创新设计》【电子工业出版社】2012当当网畅销DVD《新商业模式赢天下》【北京影音出版社】—现代管理学之父彼得．德鲁克

“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”商业模式的力量9—前时代华纳首席执行官迈克尔·邓恩“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”商业模式的力量10案例：Google怎么赚赚钱的？做减法的神神舟电脑创造性模仿仿者比亚迪迪国际品牌中中国式改造造制造神话的的ITAT整合制胜的的怡亚通商业模式的的力量11Google怎么赚赚钱的？有很长时间间人们都不不知道Google是怎么赚赚钱的，他他的搜索服服务价格等等于零，也也没有看到到他打广告告。两个学学生1998年创立立的公司，，现在的市市值两千多多亿美元，，竟然成了了全世界价价值最高的的品牌，超超过了微软软，可口可可乐，通用用电气、IBM，光光靠互联网网搜索服务务就已赚到到600多多亿美元。。Google有什么么巨额的资资产吗？就就是一个网网。那他怎怎么赚钱的的呢？商业模式的的力量12针对网站发发布商：GoogleAdSense广告告联盟Google通过在在你的网站站上投放相相关的广告告来获取收收益，GoogleAdSense可以提提供与你的的网站内容容相匹配的的广告，如如果有人点点击这个广广告，Google就会和你你分享这些些点击所获获得的收益益。Google怎么赚赚钱的？商业模式的的力量131、AdSense内容广广告Google根据你你的网站内内容，逐页页投放精确确定位的““文字广告告”和“图图片广告””。这些广广告与你的的网站内容容关联性极极强，还能能根据内容容的变化，，实时更新新。2、AdSense搜索广告告你可以在自自己的网站站上装上一一个Google搜搜索框。。这样，你你的访客要要想搜索网网页，直接接就能用Google搜索。。同样，你你也能自定定义Google搜搜索框，，以符合网网站风格。。针对网站发发布商：GoogleAdSense广告告联盟Google怎么赚赚钱的？商业模式的的力量14Google的战略略定位是““整合全球球信息，使使人人皆可可访问并从从中受益””。借助Google，可以以搜索网页页、资讯、、图片、地地图、图书书等，可以以翻译其他他语言的网网页，可以以……。Google提供了了几乎所有有上网的人人都会用到到的强大搜搜索功能，，因此聚聚集了大量量的顾客，，而他将这这些顾客卖卖给了广告告主。与其他互联联网公司同同样靠广告告赚钱，但但Google所做做的广告是是不一样的的概念。例例如，新浪浪做的是““大头”的的热门生意意，而““Google”做做的却是““长尾”的的细分生意意。Google的边际利利润远远高高于新浪等等门户网站站。百度模仿Google，如今今百度的市市值远远超超过新浪再再加上搜狐狐和盛大。。Google怎么赚赚钱的？商业模式的的力量15创造性模仿仿者比亚迪迪“2015年成为中中国汽车生生产销售量量第一，2025年年成为全球球第一。””谁在夸下下这样的海海口？不错错，正是比比亚迪。这这个2003年才进进入汽车领领域的充电电电池制造造商，5年年后竟然抛抛出了这样样令人震惊惊的目标。。比比亚迪迪引人注目目的还不只只这些销售售数据。2008年年9月，巴巴菲特旗下下的中美能能源宣布以以2.32亿美元购购入比亚迪迪10％的的股份。这这是继中石石油后，巴巴菲特入股股的第二家家中国企业业。商业模式的的力量1617创造性模仿仿者客户响应重视质量低成本的生生产线颠覆性技术术创造性模仿仿者比亚迪迪商业模式的力力量18创造性模仿者者比亚迪电池领域的王王者，俨然已已成为汽车行行业的新贵。。在众多“外外行造车”失失败的情况下下，比亚迪能能够一枝独秀秀的原因，在在于其独特的的“袋鼠模式式”：集中内内部资源，在在已有的商业业领域成功后后，迅速进行行战略转移。。利用内部的的资源像袋鼠鼠一样繁衍一一个又一个新新业务，汽车车业务即是比比亚迪培育出出的一只“袋袋鼠”。比亚迪不仅借借鉴了电池和和手机代工业业务的优势，，整合各业务务群中的优势势元素，同时时，也整合汽汽车产业的上上下游，奉行行“跟随者与与模仿者”的的发展策略。。商业模式的力力量19中国体育用品品行业有不少少营销传奇，，但有这么一一家公司，进进步神速，堪堪称神话。其其在2005年底的销售售额仅为1.46亿，三三年后，2008年底，，其销售额却却高达33.2亿元，这这家公司就是是中国动向。。或许您对中中国动向并无无了解，但相相信您对满大大街上穿梭的的、靓丽时尚尚的Kappa服装并不不陌生。国际化品牌中中国式改造商业模式的力力量20Kappa于于2001年年进入中国市市场，作为李李宁公司代理理的首个运动动品牌，或许许是李宁公司司没有找准经经营时尚运动动品牌的感觉觉，直至2005年，Kappa在在中国市场销销量一直低迷迷不前。2005年9月月，由李宁公公司原CEO陈义红组建建的中国动向向正式全面接接盘Kappa中国的运运营。不久之之后，Kappa品牌掌掌控者——意意大利BasicNet集团出现资资金危机，中中国动向用3500万美美金换来了Kappa在在中国大陆及及澳门地区的的品牌所有权权和永久经营营权。国际化品牌中中国式改造商业模式的力力量21中国动向接手手Kappa，翻开了Kappa中中国新的一页页。我们来看看一组数据：：这是一组2008年国内内体育用品公公司前三甲的的年报数据。。我们可以看看出，销售额额最低的中国国动向却是净净利润最高的的公司。在《福布斯》》杂志“2008中国潜潜力企业”评评比中,名不不见经传的中中国动向位列列榜首。在过过去的3年中中,中国动向向销售收入和和利润的加权权平均增长率率都超过了300%,3年加权平均均总资产回报报率、净资产产回报率和销销售利润率分分别达到26%、84%、25%。。国际化品牌中中国式改造商业模式的力力量22从专业体育到到运动时尚的的转变颠覆性的向上上收购资本的力量体育时尚化的的推广轻资产运作国际化品牌中中国式改造产品定位：运运动、时尚、、性感、品位位商业模式的力力量23中国动向的成成功，很大程程度上取决于于对开放资源源的整合。即即资本不是自自己的，品牌牌也不是自己己的，但中国国动向却能把把这些资源拿拿进来，通过过一套核心的的管理运作能能力，将其放放在一个开放放的平台上运运作。从而跳跳过了品牌成成长期，直接接对接背后的的资源，这就就直接导致其其实现了跨越越式的增长。。国际化品牌中中国式改造商业模式的力力量24做减法的神舟舟电脑2009年，，随着1999元/台神神州笔记本电电脑的上市推推广，再一次次让世人惊叹叹其价格之低低。神州电脑脑的价格为什什么这么低，，常规的思路路是无法想象象的。神州笔记本电电脑的成功来来自于其“减减法+速度””的商业模式式创新。在产品上，同同很多PC企企业不断“做做加法”（增增加产品的功功能）不同，，神舟是做减减法,先以满满足基本需求求为主,然后后能删减的就就删减。然后后，通过其高高效率的供应应链和分销链链进一步实现现其产品高品品质、低成本本和快速市场场反应。商业模式的力力量25神舟电脑商业业模式的核心心体现在“速速度”上。利利用核心部件件的垄断效应应，充分抓住住了IT产业业技术更新换换代速度快的的特点，按供供应生产。通通过上下游产产品技术传递递的时间差，，对核心部件件实行规模采采购，利用自自身研发设计计能力快速进进行配套，以以此降低成本本。并配合店店面直销渠道道的快速周转转，以超低价价的方式大规规模销售产品品。做减法的神舟舟电脑商业模式的力力量26制造神话的ITAT近年，中国内内地的服装、、百货连锁零零售业出现了了一个传奇式式神话故事。。故事中的主主角由开业至至今短短三年年时间，无论论在业务规模模、分店数目目及营业金额额方面，均以以几何数字式式地高速发展展。它的成功功，受到顾客客及业界的广广泛认同，亦亦因此而成为为中国工商圈圈中的热门话话题。这个主主角，就是ITAT集团团有限公司。。商业模式的力力量27ITAT为港港资企业，由由中联集团海海外投资有限限公司、美国国摩根士丹利利、美国蓝山山（中国）资资本、美国CITADEL投资集团团等股东联合合投资，在国国内从事服装装连锁经营。。2004年9月，开设第第一家服装零零售店，当年年总共开设门门店8家，实实现销售额546万元；；2005年，，年销售额1.79亿，，门店68家家；2006年，，年销售7．．78亿，门门店400多多家；2007年，，在中国30个省级行政政区、317个城市开设设了国际品牌牌服装会员店店607家，，百货会员俱俱乐部108家，FASHIONITAT（时时尚店）7家家，总计772家。2007年，，根据其提供供给投资公司司的报告预计计销售额可达达42亿；2008年，，ITAT共开设FASHIONI－TAT店9家、、百货会员俱俱乐部127家、连锁会会员店652家，总计788家。2008年下下半年始，ITAT的业业绩开始下滑滑，门店不断断关闭或转让让，ITAT出现了危机机。截至2009年3月26日，ITAT集团已在在中国大陆30个省级行行政区、317个城市开开设了541家国际品牌牌服装会员店店、115家家百货会员俱俱乐部和10家FASHIONITAT（时时尚店），总总店数为666家。制造神话的ITAT商业模式的力力量28ITAT服服装““供货商＋ITAT＋商商业地产”的的铁三角模式式制造神话的ITAT商业模式的力力量29怡亚通：整合合制胜创立于1997年的怡亚亚通，是国内内第一家上市市的供应链企企业，也是一一家轻资产型型企业，固定资产仅占占总资产的1.2%多。从2004年开始，怡怡亚通的服务务开始从IT向医疗器械械、通信、化化工、纺织等等领域延伸。。而近10年来来，怡亚通业业务量保持着着约40%的的高复合增长长率，从2000年20多亿元，到到2008年年达200多多亿元。作为一家轻型型管理企业，，怡亚通凭借借什么发展得得如此迅速迅迅速？商业模式的力力量30怡亚通：整合合制胜怡亚通的定位位是“一站式式供应链管理理服务”提供供商，即为其其他运作产品品的企业做供供应链外包服服务的企业。。怡亚通的客客户大都是跨跨国公司，包包括通用电器器、IBM、、惠普、飞利利浦、思科、、英迈国际、、明基、戴尔尔、松下、柯柯达、OKI、AMD等等世界500强企业，及及中国财险、、清华同方、、方正、海尔尔、康佳、海海信数码、TCL、浪潮潮等国内大型型企业。对这这些企业来说说，与怡亚通通合作可以提提高供应链运运作效率，降降低供应链运运作成本。怡亚通的核心心业务即客户户的非核心业业务，围绕企企业的“非核核心业务”寻寻找商业机会会。怡亚通提提出了商流、、物流、资金金流和信息流流四流合一的的服务外包，，以及以采购购、销售执行行为核心的服服务模式。它将传统的物物流服务商、、增值经销商商、采购服务务商等服务功功能加以整合合，使企业外外包环节与非非外包环节无无缝链接，最最大限度降低低物流及管理理成本，提高高供应链效率率。怡亚通还还提供资金配配套服务，即即由银行提供供高额授信，，通过采购与与分销职能,为客户提供供资金代付服服务。商业模式：一一站式供应链链管理服务商业模式的力力量31怡亚通：整合合制胜商业模式路径径怡亚通做的是是以智力型和和资源整合为为基础的集成成化服务。它它打造了一个个大超市，企企业可以随意意选购它需要要的供应链服服务。商业模式的力力量32上述案例中的的企业，通过过商业模式的的创新实现了了价值创新，，他们改变了行业原原有的游戏规规则，重构了了价值链，在竞争中取取得了跳跃式式的发展。企业之间的竞竞争不再是单单一产品、渠渠道、营销、、生产等之间间的某个环节节的竞争，而而是由这些价价值活动所构构成的价值链链之间的竞争争，是系统的的竞争。案例分析小结结商业模式的力力量商业模式是企企业竞争的最最高形态！33商业模式创新新不仅为企业业提供了生存存和发展的机机会，改写了了整个行业的的竞争格局，，甚至会影响响整个行业的的发展方向。。商业模式的力力量34商业模式的力力量商业模式的测测评商业模式的构构成主要内容商业模式的实实施35什么是商业模模式商业模式定义义所谓商业模式式就是是企业业围绕客户价价值而开展的的各项价值活活动的总称，，是企业各种种战略运用的的结合体和组组合表现形态态，它关注的的是如何通过过有效的战略略组合进行价价值创新和系系统运营，从从而构建企业业的核心竞争争力和建立竞竞争优势。商业模式的内内在范围涵盖盖了企业的整整个运营流程程，也就是我我们通常所说说的价值链，，它是一个整整体的、系统统的概念，而而不仅仅是一一个单一的组组成因素，是是由包括融资资、研发、生生产、营销等等相关联的价价值活动所构构成的，它是是企业构造价价值链的方式式。商业模式是企企业围绕客户户价值最大化化构造价值链链的方式。商业模式的构构成36案例分析：沃尔玛和家乐乐福沃尔玛在世界界500强企企业中一直居居于榜首，2009年由由于能源的升升值，导致壳壳牌和美孚上上升到前两位位，沃尔玛屈屈居世界五百百强第三位，，全年营收4056亿美美元。家乐福福则以营收1291亿美美元，排名22位。显然，两个跨跨国超市不在在一个数量级级上。但是，，在中国的市市场上，家乐乐福凭借勇猛猛而灵活的经经营战略却领领先于它的老老对手——沃沃尔玛。PK商业模式的构构成37沃尔玛和家乐乐福沃尔玛：认为越来越多多购物者的喜喜好和习惯是是趋同，所以以它门店内大部分分商品都是标标准化的，很很多门店都根根据总部采购统一一规划好的图图纸去摆货架架和放置堆头头。家乐福：认为每一个门门店周围的顾顾客群都是独独特的，它要要做的事情就是去去适应这些消消费群不同的的需求。家乐乐福的CEO纳德甚甚至表示示：“一一个零售售分店就就是它所所处地区的缩缩影，该该分店必必须适应应当地的的文化氛氛围。””正是这种种对购物物者需求求不同的的定位，，它们选选择了完完全不同的的模式。。定位PK商业模式式的构成成38沃尔玛和和家乐福福沃尔玛：：连锁扩张张，通过过高效的的供应链链创造的的成本优优势，低低价销售大大众化产产品，扩扩大销售售额，获获得超过过竞争对对手的利润润。家乐福：：连锁扩张张，将每每一个门门店作为为一个独独立运作作的赢利利中心，通通过提供供本地化化的产品品组合和和超低价价的大众众必需品以以及收取取供货商商的合作作费用获获得利润润。利润获取取PK商业模式式的构成成39沃尔玛和和家乐福福供应链沃尔玛：：通过统一一采购的的模式降降低成本本并实现现连锁经经营，实实施“中央控控制门店店执行””体系。。家乐福：：采用单店店管理的的模式，，每家店店都有其其独立的的采购和和销售体系，，店长拥拥有极大大的经营营决策权权。与家乐福福不同，，沃尔玛玛在开拓拓全球市市场时，，更多将将权力决决策集中中，而家家乐福则则更多地地利用本本地决策策。在沃沃尔玛配配送体系系无法发发挥效益益的现实实环境中中，家乐乐福单店店“盈采采合一””的模式式显然更更具灵活活性。PK商业模式式的构成成40沃尔玛和和家乐福福营销沃尔玛：：更多的是是从购物物者研究究出发，，怎么推推广更受受欢迎的的产品；如如何利用用高效的的信息和和物流系系统降低低成本，，从而做到到“天天天平价””。它请请供应商商“省下下”品牌牌推广费用用再次““降价””，要求求供应商商提供市市场最低低的供货价价。家乐福：：对待购物物者最敏敏感的价价格方面面，是定定期利用用DM来来宣传“超超低价产产品”。。沃尔玛则则拒绝DM，它它所倡导导的“天天天平价价”让你你不会因因为今天天的促销销后悔昨昨天买的的商品。。但实际际情况却却是我们们发现有有很多城城市的消消费者不不约而同同地认为为家乐福福比“天天天平价价”的沃沃尔玛更更便宜。。PK商业模式式的构成成41沃尔玛和和家乐福福核心竞争争力沃尔玛：：规模化的的供应链链运营模模式家乐福：：本土化的的分店管管理模式式PK商业模式式的构成成42沃尔玛和和家乐福福通过家乐乐福和沃沃尔玛的的案例，，我们可可以看到到企业之间间的差异异是从战战略定位位就开始始的，不不同的定定位导致致了不同同的产品品和服务务的提供供方式，，构造了了不同的的价值链链，从而而形成了了不同的的商业模模式和打打造了不不同的核核心竞争争力。PK商业模式式的构成成43商业模式式的构成成核心竞争争力是企企业超越越竞争对对手的满满足客户户需求的的独特方方式和能能力，是是企业独独有的、、支撑企企业可持持续竞争争优势的的核心力力量。企业通过过实施一一系列战战略构造造其价值值链，通通过高效效率、高高品质、、持续创创新和快快速客户户响应,，实现现低成本本或差异异化的竞竞争优势势。企业进入入的市场场领域和和创造的的独特客客户价值值，决定定了企业业的立足足点和发发展方向向。企业进入入的利润润区和利利润获取取方式，，以最优优的成本本结构创创造最大大的价值值。超越竞争争对手，，为客户户创造更更多的或或更大的的或更新新的价值值。核心竞争争力战略定位位赢利模型型价值链客户价值值最大化商业模式式的构成成44沃尔玛：：规模化化的供应应链运营营模式家乐福：：本土化化的分店店管理模模式沃尔玛：：规模化化、全球球采购、、集团管管控，低低成本竞竞争优势势家乐福：：本地化化、分店店运营，，差异化化竞争优优势沃尔玛：：无地区区差异的的消费者者。家乐福：：本商圈圈地域的的消费者者。沃尔玛：：连锁经经营、供供应链管管理、产产品到品品牌家乐福：：连锁经经营、产产品金字字塔、稀稀缺资源源占有、、产品到到品牌沃尔玛：：天天平平价的大大众化产产品家乐福：：超低价价的生活活必需品品和本地地化的大大众产品品。核心竞争争力战略定位位赢利模型型价值链客户价值值最大化化沃尔玛和和家乐福福的商业业模式差差异商业模式式的构成成45客户价值值是客户户赋予产产品或服服务的，，它反映映了客户户从产品品或服务务中所感感受到的的效用和和利益，，以及通通过消费费和拥有有产品所所得到的的快乐和和满足。。客户价值值=客户户感知的的收益-客户认认知的成成本客户价值值体现在在客户的的基本需求求和需求偏好好上，主要要有以下下三个层层面：A.产品品或服务务的基本本特征：：功能、、质量、、价格、、设计、、便利B.形象象与利益益：品牌牌形象和和利益（（产品的的附加值值）C.与客客户的关关系：顾顾客体验验到情感感和文化化层面的的感受。。客户价值值商业模式式的构成成46U-PP-CCUPCU=顾客客效用P=价格格C=生产产成本U-P=消费者者剩余P-C=利润边边际U-C=创造价价值包括资本本成本每单位成成本的价价值创造造客户价值值U-P商业模式式的构成成公司价值值P-C+47战略定位位企业制定定了战略略定位，，也就找找到了企企业的原原点和前前进的方方向，企企业战略略定位的的意义就就在于明明确最适合自自己的市场机会会和决定定进入的的价值领领域，通通过对客客户价值值的价值值创新建建立竞争争优势，，成为某某个细分分市场或或行业的的领先者者。企业只有有明确了了自己的的战略定定位才能能找准方方向，让让企业最最大限度度地集中中资源，，高效利利用资源源，从重重点突破破，有所所为有所所不为，，使企业业在发展展中不断断突破。。商业模式式的构成成48战略定位战略定位决定定了企业的发发展方向和路路径，它必须须回答三个问问题：市场定位业务定位价值定位企业的客户是是谁？企业从事什么么业务？企业如何创造造价值？对三个问题的的回答，就构构成了战略定定位的实际内内涵，它包括括三个层面的的定位：商业模式的构构成49市场场定定位位：：企业业的的目标标客客户户群群以及及满满足足他他们们的的哪哪些些需需求求，，以以及及在在目目标标客客户户群群中中的的心心理理定定位位。。例如如，，美美国国西西南南航航空空致致力力服服务务于于支支线线短短途途旅旅行行的的顾顾客客，，满满足足他他们们快快捷捷、、省省钱钱的的出出行行需需求求，，定定位位公公司司为为““经经济济型型支支线线短短途途航航空空市市场场领领导导者者””；；戴戴尔尔满满足足了了年年轻轻的的电电脑脑使使用用者者对对PC的的个个性性化化配配置置和和价价格格便便宜宜的的需需求求，，定定位位公公司司为为““全全球球PC业业务务第第一一””；；宜宜家家的的主主要要顾顾客客是是年年轻轻人人，，他他们们对对家家具具的的需需求求是是价价格格低低廉廉的的时时尚尚家家具具，，定定位位公公司司为为““自自助助式式家家居居服服务务商商””。。战略略定定位位业务务定定位位：：企业业向向目目标标客客户户群群提提供供哪哪些些产产品品和和服服务务。。差异异化化的的产产品品和和服服务务可可以以为为客客户户创创造造独独一一无无二二的的价价值值。。例例如如，，美美国国西西南南航航空空的的支支线线短短途途航航班班、、戴戴尔尔电电脑脑的的PC网网络络直直销销、、宜宜家家的的家家具具自自选选超超市市。。价值值定定位位：：价值值创创造造的的核核心心价价值值，，即即价价值值主主张张。。企业业价价值值创创新新的的思思维维精精髓髓和和价价值值创创造造的的目目标标规规划划。。例例如如，，美美国国西西南南航航空空的的““飞飞机机的的速速度度，，驾驾车车旅旅行行的的价价格格””；；戴戴尔尔的的““低低价价格格、、个个性性化化、、一一站站式式服服务务””；；宜宜家家的的““低低价价、、时时尚尚、、自自选选””。。[绘制制价价值值曲曲线线图图,寻寻找找价价值值突突破破点点]举例例：：美国国西西南南航航空空的的战战略略定定位位的的完完整整描描述述————经经济济型型支支线线短短途途航航空空市市场场领领导导者者，，以以““飞飞机机的的速速度度，，驾驾车车旅旅行行的的价价格格””为为支支线线短短途途乘乘客客提提供供快快捷捷、、省省钱钱的的航航空空服服务务。。商业业模模式式的的构构成成50战略略定定位位例如如：：美国国西西南南航航空空：：经济济型型支支线线短短途途航航空空市市场场领领导导者者宜家家：：自助助式式家家居居服服务务商商ZARA：：买得得起起的的快快速速时时装装苏宁宁电电器器：：传统统家家电电零零售售连连锁锁向向3C零零售售连连锁锁转转型型的的先先行行者者阿里里巴巴巴巴：：全球球领领先先的的B2B电电子子商商务务网网上上贸贸易易平平台台分众众传传媒媒：：中国国生生活活圈圈媒媒体体群群的的创创建建者者以上上，，我我们们所所看看到到的的这这些些著著名名企企业业的的战战略略定定位位，，是是用用精精炼炼的的语语言言来来描描述述的的，，其其实实质质是是对对企企业业战战略略定定位位内内涵涵的的概概括括。。国国内内很很多多企企业业往往往往只只是是看看到到上上述述企企业业战战略略定定位位的的简简短短文文字字描描述述，，而而并并不不了了解解其其战战略略定定位位的的深深刻刻内内涵涵，，这这也也导导致致国国内内不不少少企企业业的的战战略略定定位位常常常常只只是是作作为为企企业业的的一一个个口口号号存存在在而而无无实实质质意意义义。。商业业模模式式的的构构成成51产业业洞洞察察需求求洞洞察察企业业洞洞察察价值值创创新新战略略定定位位产业业机机会会未被被满满足足的的需需求求市场场机机会会市场场缝缝隙隙核心心优优势势制定定战战略略定定位位的的核核心心逻逻辑辑产业洞洞察找找到产业机机会，需求求洞察察找到到客户户未被被满足足的需需求，，企业业洞察察找到到企业业的核核心优优势资资源和和能力力。通通过产产业机机会、、客户户未被被满足足的需需求两两个纬纬度聚聚焦找找到市市场机机会，，再结结合企企业具具有的的核心心优势势，导导出企企业最最适合合进入入的市市场领领域———市市场缝缝隙，，通过过对市市场缝缝隙的的价值值创新新确立立企业业在价价值创创造上上的独独特性性和在在竞争争中所所占据据的独独特竞竞争位位置，，从而而确定定企业业的战战略定定位。。战略定定位商业模模式的的构成成产业机机会？？52产业本本质特特征产业环环境产业关关键环环节竞争对对手产业机机会产业发发展趋趋势产业洞洞察产业洞洞察通过产产业洞洞察，，我们们可以以发现现整个个产业业发展展的环环境变变化、、本质质特征征、关关键环环节、、发展展趋势势以及及竞争争态势势演变变所存存在的的问题题点和和机会会点，，从而帮帮助企企业找找到产产业机机会。战略定定位商业模模式的的构成成53战略定定位商业模模式的的构成成练习1：咨询行行业的的产业业洞察察54图2.8需求洞洞察需求洞洞察是是企业业明确确目标标客户户和发发现他他们未未被满满足的的需求求的过过程，，通过过发现现现有有产品品和服服务在在满足足客户户需求求上的的不足足以及及洞悉悉由消消费趋趋势、、“消消费链链”所所创造造的新新需求求，从从而发发现新新的客客户价价值。。所以以，需需求洞洞察也也是需需求创创新的的过程程。战略定定位现时需需求的的满足足程度度消费趋趋势产产生的的新需需求消费链链创造造的新新需求求未被满满足的的需求求目标客客户商业模模式的的构成成55战略定定位商业模模式的的构成成练习2：56企业洞洞察财务资资源物质资资源技术商誉文化有形资资产无形资资产企业能能力企业资资源和和能力力人力资资源人员组织动机研发/生产产/营营销/组织织企业洞洞察就就是指指企业业为找找出具具有竞竞争力力的资资源和和能力力，对对所拥拥有的的资源源和能能力进进行识识别和和评价价的过过程。。这一一过程程包括括明确确公司司所拥拥有的的资源源和能能力，，然后后确定定哪些些资源源和能能力真真正具具有价价值，，这些些资源源和能能力可可以通通过积积聚、、转移移以及及增值值等过过程使使企业业增强强竞争争力进进而形形成核核心竞竞争力力。战略定定位商业模模式的的构成成57企业洞洞察专有性性难模仿仿性价值性性战略定定位核心优优势（（资资源或或能力力）商业模模式的的构成成58战略定定位商业模模式的的构成成练习3：59产业洞洞察需求洞洞察企业洞洞察战略定定位战略定定位案例既追求求风格格又图图“省省钱””的年年轻人人垄断，，价高高，传传统经经营家具设设计和和平板板包装装自助式式家居居服务务商低价、、时尚尚、自自选商业模模式的的构成成价值主主张60产业洞洞察需求洞洞察企业洞洞察战略定定位战略定定位练习4：本质特特征、、发展展趋势势、关关键环环节核心优优势资资源和和能力力商业模模式的的构成成目标客客户、、未被被满足足的需需求中旭的的战略略定位位价值主主张61赢利模模型利润区区任何一一个行行业都都有一一条产产业价价值链链，从从原材材料的的生产产、供供应到到产品品的设设计、、生产产再到到终端端，就就形成成了一一条完完整的的产业业链条条。而在这这条产产业链链条里里，在在各个个环节节都分分布着着不同同的利利润区区，每每个利利润区区的利利润高高低是是不同同的，，如高高利润润区、、平均均利润润区、、低利利润区区和无无利润润区。。作为为企业业，就就是要要准确确把握握产业业链的的利润润区分分布，，在不不同的的利润润区内内，赢赢利模模式是是完全全不同同的，，其利利润状状况也也自然然不同同。商业模模式的的构成成62上游下游上游下游微笑理理论曲曲线赢利模模型利润区区分布布利润区区存在在于为为客户户创造造价值值的活活动和和环节节中。。商业模模式的的构成成63价值利利基价值比比较价值平平台价值整整合赢利模模型赢利模模型就就是企企业赢赢利的的方式式，可可由一一个或或由若若干个个赢利利模式式组成成。赢赢利利模式式设计计的基基本思思维路路径：：利润区区利润区区是指指为公公司带带来利利润的的经济济活动动领域域，利利润区区存在在于为为客户户创造造价值值的活活动和和环节节中。。商业模式的构构成64赢利模型赢利模式设计计的基本思维维路径价值比较价值利基价值平台价值整合企业通过向客客户提供差异异化的产品和和服务，较同同类竞争对手手具有价值比比较优势。代代表企业：：英特尔、瑞瑞士手表、星星巴克、通用用电气。企业基于基础础产品继续为为客户提供后后续的互补性性或衍生产品品而多重赢利利。代表企业业：吉列、迪迪士尼、国美美。企业构建一个个产业链上下下游即供应者者和购买者之之间的价值交交换平台，通通过提供服务务获取利润。。代表企业：：红星美凯龙龙、阿里巴巴巴、谷歌企业通过对内内部资源要素素的优化和对对外部资源要要素的整合实实现企业的价价值增长。代代表企业：耐耐克、万向、、戴尔、利丰丰、戴比尔斯斯、土豆网。。商业模式的构构成65赢利模式价值平台价值利基价值比较价值整合速度创新明星产品产品金字塔行业标准区域领先专业化利润客户解决方案案稀缺资源占有有产品到品牌定制服务基础产品利润乘数利润杠杆配电盘长尾运用价值链分拆寄居蟹供应链管理产业链组织产消合一第三方买单赢利模型商业模式的构构成66传统印刷+现现代IT技术术+文化艺术术雅昌的赢利模模式艺术家数字资产管理中国艺术家拍拍卖市场行情发布布雅昌艺术市场指数中国艺术品数据库艺术印刷艺术品复制策划、摄影和和展览等艺术家数字资产管理中国艺术家拍拍卖市场行情发布布雅昌艺术市场指数雅昌艺术网（中国艺术品品数据库）艺术印刷艺术品复制策划、摄影和和展览等赢利模型商业模式的构构成67解决下游强势势买方付款帐帐期占压资金金问题配套厂商核心厂商贸易商/经销销商买方供应链各交易易主体普遍存存在应收、预预付和存货融融资需求先票/款后货货担保提货减免保证金开开证①信用证项下下未来货权②假远期信用用证③转让开证④离岸质押开开证⑤离岸质押开开证应收预付库存解决上游供应应商的预付问问题解决“库存””占压资金问问题动产质押①动态质押②静态质押标准仓单质押押进口押汇（提提单转仓单））提货担保应收帐款票据据化①商承保贴②商承贴现保里（明保里里、暗保里））出口信用险项项下短期融资资打包放款出口押汇福费廷⑤离岸质押开开证深发展的产业业链金融模式式赢利模型商业模式的构构成68征途网游的赢赢利模式赢利模型商业模式的构构成69世界通的赢利利模型赢利模型商业模式的构构成70SMH的产品品金字塔赢利模型商业模式的构构成71赢利模型练习5：商业模式的构构成中旭的赢利模模型72价值链客户客户服务营销生产研发资本企业基础设施施信息系统物料管管理人力资资源辅助活活动基本活活动企业价价值链链上游企企业价值链链下游企企业价值链链企业价值链链产业价价值链链上游产产业企业所所处产产业下游产产业购买者者/用用户价值链链投入产出商业模模式的的构成成73价值链链商业模模式的的构成成企业围围绕战战略定定位和和赢利利模式式构建价价值链链，通过过职能战战略的的运用用提高运运营效效率并并进而而提高高其获获得卓卓越效效率、、品质质、创创新和和客户户响应应的能能力。。企业实实现卓卓越的的效率率、品品质、、创新新和客客户响响应的的能力力决定定着它它的产产品或或服务务是否否具备差差异化化和低低成本本优势势。74核心竞竞争力力核心竞竞争力力是指指企业业独具具的、、支撑撑企业业可持持续性性竞争争优势势的核核心力力量。。核心心竞争争力是是企业业所有有竞争争力中中最核核心、、最根根本的的部分分,它它可以以通过过向外外辐射射,作作用于于其它它各种种资源源和能能力,影响响着其其它资资源和和能力力的发发挥和和效果果。核心技技术核心能能力核心业业务核心竞竞争力力核心产产品产品来来自技技术，，技术术创造造业务务，业业务实实现能能力。。商业模模式的的构成成75只有确确立了了企业业的战战略定定位和和赢利利模式式，，才能能进行行组织架架构、、财务务预算算、生生产模模式、、营销销模式式、人人员管管理等等相关关运营营层面面的规划划，否否则就就会出出现各各种““脱节节”现现象。。企业一一旦确确定了了战略略定位位，企企业的的运营营活动动便为为之展展开。。企业业通过过围绕绕战略略定位位开展展各项项运营营活动动实现现价值值转换换，通通过核核心竞竞争力力的打打造不不断强强化竞竞争优优势。。商业模模式的的成功功需要要运营营系统统的支支持和和核心心竞争争力的的保障障。商业模模式的的构成成76案例商业模模式的的构成成77成功的的商业业模式式需要具具备合合理性性、可可操作作性和和持续续成长长性。。商业模模式的的构成成78商业模模式的的力量量商业模模式的的测评评商业模模式的的设计计主要内内容商业模模式的的实施施79客户价价值赢利模模型战略控控制竞争优优势商业模模式测测评系系统根据商商业模模式理理论的的内涵涵，以以企业业是否否具备备持续续竞争争优势势为核核心，，按照照客户户价值值、赢赢利模模型、、战略略控制制三维模模式检测企企业商商业模模式是是否具具备合合理性性、可可操作作性和和持续续成长长性。。检测的的核心心是从价值创创造的的逻辑辑层面面分析和和判断断商业业模式式的实实施是是否能能够真真正为为客户户创造造价值值，是是否能能够使使企业业自身身获取取合理理的战战略性性价值值回报报。商业模模式三三维模模式测测评体体系商业模模式的的测评评80商业模模式测测评系系统商业模模式的的测评评81A公司司电力公公司（三产产公司司）（安装装公司司）客户原材料料目标成成本：：没有有构建建起支支持目目标成成本的的运营营体系系和成成本结结构战略定定价：：同质质化产产品竞竞争，，缺乏乏品牌牌溢价价，战战略定定价能能力弱弱价值值获获取取：：赢赢利利只只来来源源于于大大众众化化产产品品的的销销售售价价差差赢利模型客户户需需求求：：缺缺乏乏客客户户沟沟通通，，只只满满足足了了客客户户的的表表层层需需求求价值值主主张张：：缺缺乏乏核核心心价价值值，，更更无无实实现现核核心心价价值值的的路路径径和和载载体体性价价比比：：没没有有提提供供超超越越客客户户期期望望的的性性价价比比客户价值战略略控控制制客户户忠忠诚诚：：缺缺乏乏品品牌牌建建设设，，没没有有形形成成客客户户对对企企业业基基于于价价值值认认同同的的长长期期忠忠诚诚战略略地地位位：：企企业业在在价价值值链链中中的的地地位位不不高高，，对对上上游游有有依依赖赖，，对对下下游游无无控控制制模仿仿障障碍碍：：技技术术含含量量不不高高，，极极易易模模仿仿和和进进入入，，缺缺乏乏核核心心竞竞争争力力对上上游游控控制制能能力力不不足足案例例商业业模模式式的的测测评评82客户户价价值值赢利利模模型型战略略控控制制竞争争优优势势是价价格格竞竞争争，，而而非非价价值值竞竞争争！！缺乏乏持持续续竞竞争争优优势势，，企企业业成成长长性性堪堪忧忧！！客户户价价值值——有有限限赢利利能能力力——单单一一战略略控控制制——弱弱势势A公公司司商商业业模模式式诊诊断断小小结结商业业模模式式的的测测评评83练习习6：：商业业模模式式的的测测评评中旭旭的的商商业业模模式式测测评评84商业业模模式式的的力力量量商业业模模式式的的测测评评商业业模模式式的的设设计计主要要内内容容商业业模模式式的的实实施施85价值值链链客户户客户户服服务务营销销生产产研发发资本本企业业基基础础设设施施信息息系系统统物料料管管理理人力力资资源源辅助助活活动动基本本活活动动企业业价价值值链链上游游企企业业价值值链链下游游企企业业价值值链链企业业价值值链链产业业价价值值链链上游游产产业业企业业所所处处产产业业下游游产产业业购买买者者/用用户户价值值链链投入入产出出商业业模模式式的的构构成成86企业业营销销运营营财务务企业业职职能能部部门门商业业模模式式的的实实施施研发发采购购物流流生产产人力力售后后指的的是是产产品品或或服服务务的的销销售售和和推推广广方方式式，，这这是是商商业业模模式式的的最最基基本本体体现现，，是是商商业业模模式式的的实实现现通通道道。。缺缺乏乏有有效效的的销销售售和和推推广广模模式式，，看看起起来来再再好好的的商商业业模模式式也也没没有有用用。。指企企业业内内部部人人、、财财、、物物、、信信息息等等各各要要素素的的结结合合方方式式，，这这是是商商业业模模式式的的核核心心层层面面。。如如果果缺缺乏乏合合理理有有效效的的运运营营模模式式，，即即使使再再高高效效的的营营销销模模式式也也会会由由于于缺缺乏乏持持续续而而高高效效的的优优质质产产品品和和服服务务的的支支持持而而变变得得空空心心化化。。企业获得资资本的方式式以及资本本运行的方方式，这是是商业模式式的支撑体体系。价值链管理理87运营是将人人力、物料料、设备、、技术、信信息、能源源等生产要要素(投入入)变换为为有形产品品和无形服服务(产出出)的过程程。运营职能商业模式的的实施投入产品或服务务增值控制反馈反馈运营88高效率高品质持续创新快速客户响响应商业模式的的实施价值链管理理目标89高效率：企业生产和和运营的高高效率形成成的低成本本结构可以以建立企业业总成本领领先的竞争争优势。如如丰田的精精益生产方方式、沃尔尔玛的供应应链运营、、格兰仕的的高生产效效率所带来来的低成本本，帮助企企业建立了了总成本领领先的竞争争优势。商业模式的的实施价值链管理理目标90商业模式的的实施不同职能部部门在效率率中的角色色91高品质：企业产品或或服务的高高品质增加加了客户眼眼中的价值值，可以带带来产品或或服务的溢溢价；同时时，高品质质也会带来来更高的生生产效率和和更低的单单位成本，，如较低的的生产次品品率或售后后服务的低低成本，所所以还会给给企业带来来低成本的的利益。如如丰田汽车车的品质高高出通用汽汽车，在同同型号车定定价时丰田田一般溢价价5%-10%。商业模式的的实施PK价值链管理理目标92商业模式的的实施不同职能部部门在实施施TQM中中的角色93商业模式的的实施持续创新：：创新可以保保持企业提提供的产品品或服务的的独特性，，从而令企企业区别于于竞争对手手形成差异异化优势。。如英特尔尔、三星、、华为的持持续技术创创新，始终终保持了它它们的竞争争优势。价值链管理理目标94商业模式的的实施不同职能部部门在创新新中的角色色95商业模式的的实施快速客户响响应：快速响应市市场是比竞竞争对手更善于识别别和满足客户的需求求从而创造造出基于差差异化的竞竞争优势。。如DHL的个性化化快递服务务、海尔的的高效率售售后服务以以及ZARA的新产产品开发和和上市的速速度。价值链管理理目标96商业模式的的实施不同职能部部门在客户户响应中的的角色97组织结构控制系统组织文化商业模式的的实施高效率高品质持续创新快速客户响响应商业模式客户价值协调和激励励员工价值链管理理系统98总部事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门市场A市场B市场C公司层（CEO、高高管、董事事会）业务层（事事业部经理理）职能层（职职能部门经经理）组织结构每一个企业业的组织机机构都有历历史的成因因，可以说说都是独一一无二的，，即组织机构具具有个体性性、独特性性或差异性性，特别是考考虑到不同同企业的发发展战略、、内外环境境、人员素素质、企业业规模和企企业所处的的生命周期期等组织机机构的运行行因素时更更是这样。。但是就组组织结构的的整体架构构形式而言言，目前比比较典型的的基本组织织结构主要要有直线型型、职能型型、事业部部型、矩阵阵型等几种种类型。商业模式的的实施价值链管理理系统99组织结构的的设计步骤骤组织结构的的设计分为为职能、部部门、层级级三个设计计步骤：1、职能的的设计与分分析：以职能分析析为核心，，确定职能能项目，为为组织结构构设计提供供客观依据据。主要的的工作:一一是列出职职能清单,二是明确确各职能之之间的关系系，三是分分清主要职职能和辅助助职能，四四是落实各各职能的职职责。2、部门设设计：对企业各种种职能加以以分类后所所组成的专专业化单位位就是部门门设计。部部门设计主主要有二个个工作：一一是确定企企业应设置置哪些部门门，二是规规定这些部部门间相互互的联系。。3、层级设设计：是指组织内内部的纵向向分工的形形式。包括括了管理幅幅度和管理理层次二个个问题。管管理幅度(控制界限限)：受管管理者直接接有效地领领导和监督督部属的能能力限制，，最适当的的管理幅度度并无一定定的法则，，一般是3～15人人，例如，，高阶层管管理幅度约约3～6人人，中阶层层管理幅度度约5～9人，低阶阶层管理幅幅度约7～～15人。。管理幅度度决定了管管理层次。。商业模式的的实施价值链管理理系统100总之，企业业需要的是是一个分工工与协作相相结合、精精简而高效效的组织结结构，要做做到“事事有人人做”，““人人有事事做”。商业模式的的实施价值链管理理系统组织结构设设计要解决决的几个问问题是“事”找找“人”，，还是“人人”找“事事”？是“事”找找“组织””，还是““事”找““人”？是“授权””、“分权权”还是““集权”？？101过于细化过于扁平化化权责不一致致均衡性与制制衡性失调调管理的重叠叠与空白组织结构的的不合理制制约了企业业战略的实实施企业的组织织结构设计计常会发生生以下问题题商业模式的的实施价值链管理理系统102商业模式的的实施价值链管理理系统如果一个企企业没有良良好的组织织结构，就就会使企业业经常处于于混乱之中中。企业的的组织结构构决定了企企业的执行行力，决定定了企业有有效运用资资源、创造造价值的效效率。如何让组织织效率在正正确的方向向上提升，，还需要企企业建立控控制系统，，以控制整整个商业模模式实施在在正确的战战略方向上上进行。103控制系统控制系统中中有三个基基本的控制制系统：战略控制系系统：由公司层管管理者执行行，它关注注的是企业业战略的的执行情况况和企业的的总体绩效效达成。业务控制系系统：业务控制系系统的主体体是业务层层和职能层层两个层次次的管理者者，他们关关注的是下下属部门在在现企业战战略及计划划目标的工工作绩效，，检查查下下属是否达达到了企业业战略为他他们规定的的目标。作业控制系系统：是对具体负负责作业的的工作人员员的日常活活动的控制制，它所关关注的是员员工履行规规定的职责责和完成作作业目标的的绩效，作作业控制由由各基层主主管人员进进行。商业模式的的实施价值链管理理系统104控制系统商业模式的的实施价值链管理理系统流程管理和和绩效管理理是企业控制制系统的核核心。企业业通过设计计业务流程程和管理流流程，对企企业内公司司层、业务务层、职能能层和个人人层这四个个层面的职职能作业进进行标准化化、规范