物流配送中心绩效管理

第11章物流配送中心绩效管理绩效和绩效管理的含义以战略为导向的绩效管理体系

主要的绩效管理方法：关键绩效指标平衡计分卡案例分析配送中心绩效管理体系的建立从前有一个庙，庙里住着一个大和尚，他每天亲自去挑水，哼着小曲，心情愉快极了！上级新安排来了一个和尚，大和尚怀着不愉快的心情接受了这个事实，为了要喝水，只好和新和尚一起去抬水来喝！领导又弄来了一个和尚，三个和尚如何分工？没有办法了。谁也不服谁、谁也不愿意多干活，最后变成了谁也不干活。没有水喝，冉和尚的心情糟透了！事件一：和尚喝水的故事……三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。小和尚说：“我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。”大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：“师弟啊，你真是没脑子，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？”小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。二和尚发言了：“要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？”事件一：和尚喝水的故事……大和尚说：“二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！再说了，有必要买这么多水桶吗？”……大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：“在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，一人负责一天。”大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷纷发表意见。经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：“困扰我们这么多年的喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今天我请大家吃麦当劳。”事件一：和尚喝水的故事……几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现将方案部分内容摘录如下：1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。2、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。3、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑的多给，少挑的少给，不挑的不给。

事件一：和尚喝水的故事……兄弟们，敌人就在前面，你们谁能把这一捆箭折断，我就带谁上前线去打仗！事件二：聪明的士兵学会了目标分解在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说：“把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！”士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。事件二：聪明的士兵学会了目标分解后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。”将军问：“你是如何把这些羽箭折断的？”士兵回答说：“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。”将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，取得了巨大的胜利。这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了，整体目标才能实现。事件二：聪明的士兵学会了目标分解一、绩效的含义：绩效矩阵绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相关的各种组织、团体之中。二、绩效管理的含义根本目的：持续改善组织和个人绩效，最终实现企业战略目标绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面什么是绩效管理？

各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效实施、绩效评价、绩效评估结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，以持续提升个人和组织的绩效。绩效管管理是是一个个过程程，即首先先明确确企业业要做做什么么（目目标和和计划划），，然后后找到到衡量量工作作做得得好坏坏的标标准进进行监监测（（构建建指标标体系系并进进行监监测）），发发现做做得好好的（（绩效效考核核），，进行行奖励励（激激励机机制）），使使其继继续保保持，，或者者做得得更好好，能能够完完成更更高的的目标标。更为重重要的的是，，发现现不好好的地地方（（经营营检讨讨），，通过过分析析找到到问题题所在在，进进行改改正，，使得得工作作做得得更好好。这这个过过程就就是绩绩效管管理过过程。。绩效管管理是是一个个过程程*12绩效管管理程程序绩效反馈活动：管理者就考评结果同员工反馈、沟通，指导改进；提出与解决困；时间：绩效周期结束时绩效实施活动：观察记录和总结绩效，提供反馈、探讨问题，指导与建议；时间：整个绩效周期时间绩效评估结果使用活动：员工发展计划薪酬、奖金、培训、升职绩效评价活动：评估员工绩效时间：绩效周期结束时绩效计划活动：确定关键绩效指标，共同确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效周期开始时组织目目标分分解工作单单元职职责目前绩绩效管管理中中的常常见问问题绩效考考核等等同于于绩效效管理理重考核核轻管管理流于形形式忽忽视沟沟通看结果果略运运用关键指指标成成了普普通指指标行政管管理代代替绩绩效管管理三、关关于于绩绩效效标标准准：KPI怎么样样就算算某件件工作作做好好了？？标准准要很很明确！衡量工工作好好坏的的标准准，也也就是是通常常所说说的绩绩效标标准。。绩效管理思思想落落地，，首先先应该该建立立关键绩绩效指指标体体系。什么是是KPI?KeyPerformanceIndicator关键绩绩效指指标是通过过对组组织内内部流流程的的输入入端、、输出出端的的关键键参数数进行行设置置、取取样、、计算算、分分析，，衡量量流程程绩效效的一一种目目标式式量化化管理理指标标，是是把企企业的的战略略目标标分解解为可可操作作的工工作目目标的的工具具，是是企业业绩效效管理理的基基础。。KPI可以使使部门门主管管明确确部门门的主主要责责任，，并以以此为为基础础，明明确部部门人人员的的业绩绩衡量量指标标。建立明明确的的切实实可行行的KPI体系，，是做做好绩绩效管管理的的关键键。企业如如何建建立一一个好好的KPI体系？？阅读p296案例：：《方正电电脑公公司的的绩效效管理理》SMART原则·S代表具具体（（Specific），指绩绩效考考核要要切中中特定定的工工作指指标，，不能能笼统统；·M代表可可度量量（Measurable），指绩绩效指指标是是数量量化或或者行行为化化的，，验证证这些些绩效效指标标的数数据或或者信信息是是可以以获得得的；；·A代表可可实现现（Attainable），指绩绩效指指标在在付出出努力力的情情况下下可以以实现现，避避免设设立过过高或或过低低的目目标；；·R代表相相关性性（Relevant），是指指年度度经营营目标标的设设定必必须与与预算算责任任单位位的职职责紧紧密相相关，，它是是预算算管理理部门门、预预算执执行部部门和和公司司管理理层经经过反反复分分析、、研究究、协协商的的结果果，必必须经经过他他们的的共同同认可可和承承诺。。·T代表有有时限限（Time-based），注重重完成成绩效效指标标的特特定期期限。。关键键绩绩效效指指标标体体系系（KeyPerformanceIndicators，KPI）【CASE】】惠普：绩效效管理的七七步法（1）惠普的绩效效管理是要要让员工相相信自己可可以接受任任何挑战、、可以改变变世界，这这也是惠普普独特的车车库法则的的主要精神神所在。（（车库法则则的名字来来源是因为为惠普创始始人BillHewlett和DavidPackard是在硅谷的的一个车库库中建立惠惠普公司的的。）惠普的绩效效管理可以以分作两个个内容，一一是组织绩效管管理，管理的对对象是公司司绩效；二二是员工绩效管管理，以员工作作为绩效管管理对象。。组织绩效管管理：惠普用四个个指标来衡衡量组织绩绩效管理，，分别是员员工指标、、流程指标标、财务指指标和客户户指标员工绩效管管理：惠普的员工工绩效管理理匡架包括括四个步骤骤，通过这这四个步骤骤的测评，，惠普员工工绩效管理理最后要达达到的目标标是：造氛围（培培养绩效文文化）、定定计划（运运筹制胜业业绩）、带带团队（建建设高效团团队）、促促先进（保保持激发先先进）、创创优绩（追追求卓越成成果）。可分为以以下七个方方面:【CASE】】惠普：绩效效管理的七七步法（2）制定上下一一致的计划划一个公司有有许多不同同职位上的的人员，惠惠普要求每每个层面上上的人员都都要作各自自的计划。。股东和总总执行官要要制定战略略计划，各各业务单位位和部门要要制定方针针计划，部部门经理和和其团队要要制定实施施计划，通通过不同层层面人员的的相互沟通通，公司上上下就能制制定出一致致性很高的的计划，从从而有利于于发展步骤骤的实施【CASE】】惠普：绩效效管理的七七步法（3）制定业绩指指标对于员工的的业绩指标标，公司用用六个英文文字母来表表示：SMTABC。具体的解释释是：S（Specific，具体性），要求每一一个指标的的每一个实实施步骤都都要具体详详尽；M（Measurable，，可衡量），要求每一一个指标从从成本、时时间、数量量、和质量量等四个方方面能作综综合的考察察衡量；T（Time，定时），业绩指标标需要指定定完成日期期，确定进进度，在实实施的过程程中，管理理层还要对对业绩指标标作周期检检查；A（Achievable，，可实现性）），员工业绩绩指标需要要和老板、、事业部及及公司的指指标相一致致且易于实实施；B（Benchmark，以竞争对手手为标杆）），指标需要要有竞争力力，需要保保持领先对对手的优势势；C（Customeroriented，客户导向）），业绩效指指标要能够够达到客户户和股东的的期望值【CASE】】惠普：绩效效管理的七七步法（4）向员工授权权惠普强调的的是因人而而异的授权权方式，根根据不同的的员工类型型、不同的的部门类型型和不同的的任务，惠惠普把授权权方式分为为五种，分分别是：Actonyourown（斩而不奏））、Actandad-vise(先斩后奏)、Recommend（先奏后斩））、Askwhattodo（问斩）、Waituntiltold（听旨）。不同的员员工要用不不同的授权权方法，因因人而异【CASE】】惠普：绩效效管理的七七步法（4）教导员工根据员工的的工作积极极性和工作作能力，惠惠普把员工工分成五个个类型，分分别采用一一种方法进进行教导。。最好的员工工既有能力力又有积极极性，对于这样样的员工，，惠普公司司的管理层层只是对他他们做一些些微调和点点拨，并且且很注重奖奖励，以使使员工保持持良好的状状态；第二等级的的员工有三三种，一是工作作能力强但但工作积极极性弱，这这样的员工工，公司主主要对他们们做思想上上的开导和和鼓励，解解决思想问问题，还有有的员工工工作积极性性强但能力力弱，公司司教导的重重点就在教教育和训练练上，还有有的员工能能力和积极极性都处在在中等，这这样的员工工，公司需需要就事论论事地对他他们作出教教导，以使使得他们在在能力和积积极性上都都有提高；；最坏的员工工是既无能能力又无积积极性的，公司要对对这样的员员工作出迅迅速的处理理，要么强强迫他们提提高能力或或增长积极极性，要么么毫不犹豫豫地开除【CASE】】惠普：绩效效管理的七七步法（5）处理有问题题的员工和其他公司司一样，惠惠普公司也也会有一些些表现不好好的员工，，面对这些些员工，迅迅速地作出出反应是很很重要的，，一般处理理时间在60-90天之间。。惠普希望望迅速而永永久地解决决不可接受受的差员工工，不让他他们在公司司过久停留留。一旦公公司发现哪哪个员工表表现不好，，就会向他他们发出业业绩警告，，当年不会会涨工资也也不会有股股票期权。。经过一番番教导以后后，当发现现员工的表表现没有显显著改善时时，就要进进入留用查查看期，除除了不涨工工资、不配配授股票或或期权以外外，这些员员工还不能能接受教育育资助，也也不允许内内部调动工工作。如果果一段时间间的教导以以后员工的的表现仍未未提高，公公司就要立立刻行动，，开除这些些员工【CASE】】惠普：绩效效管理的七七步法（6）确定员工业业绩等级在评定员工工业绩时，，惠普要综综合考虑以以下一些指指标：个人人技术能力力，个人素素质，工作作效率，工工作可靠度度，团队合合作能力，，判断力，，客户满意意度，计划划及组合能能力，灵活活性创造力力和领导才才能。在评评定过程中中，惠普会会遵循九个个步骤：协协调评定工工作，检查查标准，确确定期望，，确定评定定时间，进进行员工评评定，确定定工作表现现所属区域域，检查分分发情况得得到最终许许可，最后后将信息反反馈给员工工【CASE】】惠普：绩效效管理的七七步法（7）挽留人才惠普通过体体制、环境境、员工个个人事业和和感情四个个方面来挽挽留人才。。惠普试图通通过自己良良好的公司司体制来吸吸引员工，，在平时的的管理中，，对员工的的工作目标标有很明确确的界定，，对各人的的工作职责责和工作流流程有明确确的划分，，对不同表表现的员工工奖惩分明明，这些体体制上的优优点都有可可能促使员员工对公司司产生好感感而不愿离离开。在工工作环境方方面，公司司倡导开放放和平等的的工作气氛氛，强调员员工和管理理人员间的的相互信任任和理解，，同时积极极营造活泼泼自由的工工作氛围。。公司尽量量让员工跨跨部门轮换换工作，从从而增加员员工的工作作履历和工工作经验，，为员工的的发展打造造基础，并并且提供大大量的培训训机会，让让员工感觉觉到自己的的事业能够够得以迅速速发展。公公司还通过过亲和的上上下关系和和对员工家家庭、健康康等全方位位的关怀来来取得员工工对公司的的依赖感，，增强员工工的公司的的感情，让让员工最终终不愿意离离开公司【CASE】】惠普：绩效效管理的七七步法（8）四、平衡衡计分分卡（TheBalancedScorecard:BSC）罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）等研究的平平衡计分卡卡（TheBalancedScorecard）为绩效评价价指标体系系的创新做出了重要要贡献！平衡计分卡卡绩效测评评指标平衡计分卡卡中的所谓谓“平衡”是指在长期期与短期目目标之间、、在外部计计量（股东东和客户））和关键内内部计量（（内部流程程／学习和和成长）之之间、在所所求的结果果和这些结结果的驱动动因素之间间、在强调调客观性测测量和主观观性测量之之间保持平平衡。（一）平衡衡计分卡的的概念平衡计分卡卡是一种新新的战略性绩效效管理系统统和方法，其将传统统的财务指标和和非财务指指标结合起来评估企企业的绩效效，着重从从以下方面面进行评估估：平衡计分卡卡就是抛弃传统的的单一的测测评方法，建立能够够反映多个方方面的绩效效指标，同时进行行评价的一一种方法。。平衡计分卡卡是一张从从四个角度出发，应用一系列列绩效考核核指标，描述组织织经营活动动行为的表表格。平衡计分卡卡是从财务、顾客客、内部流流程、革新新与增长四个角度去去评价组织织业绩的一一种新型衡衡量体系。。财务角度——我们怎样满满足股东的的要求？客户角度——客户如何看看我们？内部业务流流程角度——我们要在哪哪些方面进进行控制和和提高？革新与增长长角度——我们能否继继续提高并并创造价值值？*31平衡计分卡卡的平衡作作用财务与非财财务的平衡衡因财务指标只只是一种滞滞后的结果果性指标，，它只能反映映公司过去去发生的情情况，不能告诉企企业如何改改善业绩。。财务与非财财务的平衡衡强调的是是企业不仅要要关注财务务绩效，更更要关注于于对财务绩绩效产生直直接影响的的驱动因素素。短期与长期期的平衡前置与滞后后的平衡内部与外部部的平衡平衡计分卡卡既关注短短期的经营营目标和绩绩效指标，，也要关注注长期的战战略目标与与绩效指标标。使企业业的战略规规划和年度度计划得到到有效的结结合，保证企业的的年度计划划和企业的的长远发展展方向保持持一致。平衡计分卡卡将评价的的视线范围围由传统上上的只注重重企业内部评评价，扩大到企业外部，，包括股东东、顾客。。关注了公司司内外的相相关利益方方，能有效效地实现外外部与内部部衡量之间间的平衡。。一方面强调调的是企业业不仅要关注事后的的结果，更更要关注影影响结果的的因素和过过程；另一方面强强调的是企企业既关注注哪些能反反映企业过过去绩效的的滞后性指指标，也要关注能能反映、预预测企业未未来绩效的的领先指标标。*32（二）绩效效评价的四四个方面一套完善的的平衡计分分卡应该是是从公司战战略目标出出发，从四四个方面分分别设定有有助于达到到战略目标标的绩效管管理指标：：革新增长类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部流程类指标例如：周期率质量*33（二）绩效效评价的四四各方面财务性指标标是一般企企业常用于于绩效评估的的传统指标标；财务性指标标可显示出出企业的战战略及其实实施是否正正在为最终经营结结果(如利润)的改善作出出贡献。财务性指标标衡量的主要要内容：收入、成成本、利润润及其变动动情况，资资产、负债债以及资产产的利用和和投资战略略等财务性指指标反映企业业的财务务能力：盈利能能力、偿偿债能力力、营运运能力、、发展能能力结果性指指标过程性指指标财务方面面客户方面面内部营运运方面革新与增增长方面面传统的绩绩效指标标新增的绩绩效指标标*34企业应当当关注于于是否满满足顾客客需求客户最关关心的不不外于五五个方面面：时间间，质量量，性能能，服务务和成本本。企业业必须为为这五个个方面树树立清晰晰的目标标，然后后将这些些目标细细化为具具体的指指标财务方面面客户方面面内部营运运方面学习与成成长面传统的绩绩效指标标新增的绩绩效指标标革新与增增长方面面内部营运运方面客户方面面结果性指指标过程性指指标（二）绩绩效评价价的四个个方面*35企业内部部营运流流程：规范、高高效、低低成本是企业创造客客户和利润的的根本保障建立平衡记分分卡的顺序，，通常是在先制定财务务和客户方面面的目标与指指标后，才制定企业内内部流程面的的目标与指标标，使企业能能够抓住重点点，专心衡量量那些与股东东和客户目标标息息相关的的流程内部运营绩效效考核应以对对客户满意度度和实现财务务目标影响最最大的业务流程为核核心财务方面革新与增长方方面客户方面结果性指标过程性指标内部营运方面面（二）绩效评评价的四个方方面*36是驱使上述记记分卡三个方方面获得卓越越成果的动力力；面对激烈的全全球竞争，企企业今天的技技术和能力已已无法确保其其实现未来的的业务目标传统的绩效指指标新增的绩效指指标财务方面内部营运方面面客户方面结果性指标过程性指标革新与增长方方面（二）绩效评评价的四个方方面*37（三）指标设设置1、财务类指标标2、客户类指标标3、内部业务流流程类指标4、革新与增长长类指标*38设置财务类指指标的三个维度盈利／收入增加产品与服服务的提供获得新顾客或或市场调整产品与服服务的结构以以实现增值重新确定产品品与服务的价价格成本／效率降低产品与服服务的所有相相关成本资产利用关注企业的运运营资本水平平，通过新业业务来利用空空闲的生产能能力，提高资资源的使用效效率设置财务类指指标*39设置财务类指指标常用财务类指指标销售利润率=利润总额÷销售收入×100％净资产收益率率＝净利润÷净资产总资产报酬率率＝净利润÷总资产×100％成本费用利润润率＝利润总总额÷成本费用总额额总资产周转率率＝销售收入入÷总资产存货周转率＝＝销售成本÷存货平均值流动资产周转转率=销售收入÷流动资产平均均余额固定资产周转转率=销售收入÷固定资产平均均余额应收账款周转转率＝赊销净净销售额÷应收账款平均均值资产负债率＝＝总负债÷总资产流动比率＝流流动资产总值值÷流动负债总值值速动比率＝速速动资产÷流动负债现金流动负债债率＝现金存存款÷流动负债销售(营业)增长率＝本年年度销售额÷上年度销售额额人均销售增长长率＝(本年度销售额额÷本年度员工数数)÷（上年度利润润÷上年度员工数数）总资产增长率率＝本年度总总资产÷上年度总资产产投资回报率＝＝资本周转÷销售利润率盈利能力营运能力偿债能力发展能力*40顾客价值主张张顾客价值主张张设置的目的的顾客价值主张张指标是核心心顾客成果量量度的驱动因因素和领先指指标目的是为了创创造目标市场场中的顾客忠忠诚度和满意意度.顾客价值主张张的关注点主要关注于公公司的产品和和服务的价格格、时间、顾顾客关系、形形象和商誉等等设置客户类指指标的二个维维度设置客户类指指标*41常用客户类指指标设置客户类指指标反映客户满意意的指标反映柔性的指指标反映可靠性的的指标反映配送质量量的指标配送响应速度度交货柔性顾客满意度客户忠诚度客户投诉率顾客获得率失去销售比率率准时交货率订单配送完成成率货损率顾客抱怨解决决时间参考p305图11-6*42设定内部业务务流程类指标标企业的内部运运营流程在设置公司层层面的内部运运营指标时，，应当抓住能能够支持顾客客及财务目标标与指标的关关键流程，并并对这些流程程进行详细的的分析。通常常企业的流程程一般分为：：创新流程创新流程是指指企业通过市市场调查了解解顾客目前与与未来的需要要，决定是否否设计和开发发新的产品(或服务)的过程