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zzz大学xxx教育集团组织架构、管理流程及人力资源发展方案设计

–项目建议书–

yyy管理咨询

北京，2002年7月引言

本项目方案是基于xxx集团提供的需求和介绍文件并经过yyy与xxx集团高层经理间的沟通而撰写的，为双方进一步明确项目合作关系做准备。本项目方案简述了yyy对本项目的初步理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤。 本项目方案中的内容仅属于初步的设想，尚需得到xxx的认可。yyy将很高兴能与xxx集团就本项目进行进一步的讨论。目录 页码项目背景4

A1xxx教育集团背景5

A2xxx教育集团管理现状描述7

A3组织和流程——yyy的咨询经验17

项目内容与工作计划37

C. 项目组织和拟参加本次项目主要成员简介59D. 项目预算及其他事项 75咨询方法与工具78A.项目背景A1.xxx教育集团背景xxx教育集团是国内具有较大规模和实力的教育集团

zzz大学xxx教育集团依托于zzz大学及其附属学校雄厚的教育资源，是zzz大学为适应国家教育改革及社会发展的需要，更好的整合师大百年丰富的教育资源，促进师大产、学、研协调发展而设立的专门为基础教育服务的机构xxx教育发展的重点是基础教育，xxx教育将以初中、高中这两个学段，特别是高中学段作为发展的重中之重。zzz大学在培养中学教师方面，处于全国顶尖水平，丰富的教育和管理资源为xxx教育的发展提供了坚实基础和广阔空间，这一切将促使“xxx”成为中国发展基础教育最具影响力的品牌zzz大学xxx教育集团以开阔的视野关注中国基础教育的时代变革，坚守“人必须获得自由、充分、和谐发展”的教育理念，以弘扬民族文化、传播现代科学知识，服务教育，服务学生为宗旨，坚定不移地执行党的教育方针政策，按照既定的信念和目标，实现追求，为培养和造就德、智、体、美全面发展的人才而努力阵容强大、水平一流的专家学者队伍，对zzz大学xxx教育集团附属学校从办学方向、办学特色、课程设置、教育科研到教育教学全过程进行全面有效的参与和指导，保证了zzz大学xxx教育集团附属学校的稳定性、规范性及其高起点和高品位zzz大学xxx教育集团既充分尊重教育规律，又顺应市场规律；在有效地整合、利用zzz大学现有教育资源的基础上，通过灵活的办学机制，形成以基础教育为支柱，以信息产业、资本运营为两翼的发展格局。集团争取两年内在全国范围内构建起自己的学校网络，全面实现信息化管理，成为国内较大规模和实力的教育集团A2.xxx教育集团管理现状描述附属学校发展中心来源于zzz大学的一个附属民间机构，又是xxx集团的一个部门附属学校发展中心的主要了职责为：负责编辑附属学校学报和简讯负责组织专家对附属学校进行科研指导和服务负责组织各类学科研讨会现状的描述附属学校发展中心目前在日常的工作中更多地承担了zzz大学的职能组织工作，较少涉及xxx的业务附属学校发展中心没有起到xxx集团对接、过渡师大资源的作用存在的问题方向一：xxx教学研究机构组强附属学校的教学、科研活动负责提升附属学校的整体发展水平方向二：关系事业部负责集团对外关系协调工作研究、整合、协调、利用师大资源开拓、整合教育领域的其他可用资源可能的选择学校服务中心作为xxx集团目前唯一的业务部门，在集团内部具有关键作用负责为附属18所合作学校提供教学培训、指导、评估服务现状的描述至今未能形成一套完整的合作学校服务体系与合作学校间只是单向提供服务，缺乏主动性和互动性目前存在职责不清的现象：学校服务中心只负责合作办学的服务工作，并不负责xxx自办学校的事务，但目前并没有执行本部门的设置初衷存在的问题方向一：负责管理xxx集团全部附属学校，提供各项教学、后勤服务及相关服务方向二：维持学校服务中心职责现状不变，专注于管理合作学校，另成立机构管理集团自办学校可能的选择行政人事中心主要负责xxx集团管理制度的贯彻执行、人员考勤及行政后勤工作制定了非常详细的人事规章制度，但是得不到执行随着集团的迅速发展，人事工作的作用日益显现现状的描述行政人事中心以集团内部行政工作为主，人事功能弱化所制定的规章制度未能服务于集团内部，执行力度不够随xxx的迅速发展，人力资源管理的作用日益突显，但是集团人力资源管理工作存在空白缺乏人才的聘用机制缺乏激励机制缺乏绩效考核机制缺乏集团统一的文化和共有价值观存在的问题方向一：保持行政人事中心不变，强化人力资源管理职能，聘用专业人才负责方向二：将行政工作和人力资源管理工作分离可能的选择投资中心心投资中心心负责集集团的融融资、调调研、投投资决策策及投资资控制部门正在在组建之之中，缺缺乏专业业人员，，由集团团孙总一一人承担担全部工工作现状的描描述缺乏投资资、融资资、市场场研究、、行业分分析专业业人员，，缺乏对对高层投投资决策策的支持持公司缺乏乏投资决决策体系系，投资资决策存存在风险险隐患存在的问问题方向一：：保持现有有职能、、引入专专业人才才方向二：：建立健全全投资决决策体系系可能的选选择财务中心心为其它六六大部门门服务，，主要工工作为会会计记帐帐，业务务处理较较为简单单正在建立立及规范范相关各各项管理理制度现状的描描述存在的问问题建立相关关的财务务流程及及规章制制度建立预算算控制机机制，并并保证其其有效实实施建立成本本控制体体系实现财务务事前预预测、事事中控制制及事后后分析完善其审审批制度度，并加加强监控控的执行行力度可能的选选择没有建立立预算控控制制度度没有制定定相关的的财务流流程及财财务规章章制度缺乏成本本控制财务审批批制度不不健全中国基础础教育网网对外是由由教育部部和北京京师范大大学合作作成立的的公司，，对xxx而言，作作用相当当于其IT部门主要的业业务范围围即收入入来源有有三大块块：资源源库销售售、校园园网建设设及网页页制作（（其中包包含广告告）。销销售业绩绩不理想想，至今今未赢利利中基网虽虽是独立立核算的的子公司司，但其其财务还还是由xxx集团统一一管理子公司共共有二十十六人，，但主要要的业务务人员约约十人，，资源力力量弱于于竞争对对手现状的描描述本公司定定位不明明，对发发展前景景无整体体规划业务范围围狭窄，，无开拓拓性，缺缺乏赢利利来源与xxx集团的利利益关系系不明确确，缺乏乏财务自自主权技术力量量及人力力资源薄薄弱，尚尚未形成成核心竞竞争力存在的问问题方向一：：xxx的IT支持部门门负责xxx集团总部部的信息息化建设设方向二：：教育软软件开发发中心联合合作作伙伴共共同开发发教育资资源软件件方向三：：xxx的信息中中心负责xxx集团总部部的信息息化建设设负责xxx下属学校校的信息息化建设设建立集团团的网络络资源体体系可能的选选择培训中心心业务主要要涉及对对教师及及中小学学生的培培训，其其产品———培训训服务具具有一定定的市场场竞争力力目前处在在生存与与发展的的衔接期期，主要要的困难难在于宣宣传力度度不够，，销售渠渠道不畅畅通有明确的的业务发发展方向向，对前前景有较较好地规规划内部管理较较好，但与与其他部门门的业务沟沟通则较多多地利用私私人关系进进行业务尚未形形成一定的的规模现状描述缺乏一定的的管理流程程来保证与与xxx其他部门间间的沟通对销售渠道道缺乏一定定的策划缺乏系统的的决策机制制和完整的的监控体系系。存在问题建立xxx集团对下级级分公司的的管理监控控流程，和和集团各机机构建立沟沟通机制在现有业务务的基础上上策划其渠渠道销售策策略建立该机构构决策机制制和内部监监控体系可能的选择择通过针对xxx教育集团的的访谈，我我们对企业业管理现状状有了一个个基本的认认识总经理的管管理幅度过过大，组织织过于扁平平化集团缺少为为高层决策策提供支持持必要的研研究、参谋谋部门部门设立不不明，部门门间职能有有些混淆不不清，业务务中一些重重要职能没没有专门的的执行部门门部门之间缺缺乏沟通机机制，不能保证彼彼此间信息息共享集团缺乏投投资、融资资决策体系系集团财务制度及及流程缺乏乏规范性，，没有系统统的财务预预算制度集团缺乏人人力资源发发展战略，缺乏大量量的专业化化人才集团缺乏人人员考核、、聘用和激激励机制集团缺乏统统一的企业业文化和共共有的价值值观集团缺乏固固定的管理理流程，管管理存在较较大的随意意性xxx教育集团希希望邀请专专业咨询公公司进行集集团组织机机构和管理理流程的再再设计，提提升企业管管理平台，，支撑集团团业务的飞飞速发展通过本次咨咨询，达到到以下目的的：通过对集团团外部环境境和内部资资源的诊断断明确集团团未来发展展战略，以以培养和发发展集团核核心能力为为中心，拟拟定与xxx集团未来发发展相适应应的企业管管理模式设计与xxx集团未来发发展目标相相适应的组组织架构、、管理流程程和人力资资源发展战战略建立与xxx集团未来发发展相适应应的企业共共有文化和和统一价值值观xxx集团进行企企业管理变变革，并提提供管理培培训基于对自身身能力的合合理估计，，yyy有信心帮助助xxx集团完成上上述任务A3.组组织和流流程－yyy咨询经经验关键影响因因素成功的战略高效的组织有效的营运组织工作的的重要性在在提高发展的市场场环境战略改变的的节奏日益益加快持续的竞争争优势经常常根植于独独特的组织织能力发展的竞争争对手许多企业掌掌握了制订订战略的能能力驱动变革仍仍是“被忽忽视的艺术术”23557745设计方案帮助实施变变革企业需要的的咨询服务务在组织事事务与变革革管理方面面提供帮助助的要求增增加核心框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组组织来自于于总裁领导远景绩效简单技能人7-S框架战略价值观核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆杆变革板变革三角形形议程/纲要设定方向形成结构自下而上的的进行动力因素绩效管理沟通远景与领导导组织的基础础设施解决问题的的流程人力发展“高效能(绩优）公公司（HPO）””的成功因素素需要怎样的的变革？客户应如何何进行变革革？变革的进程程中包括哪哪些阶段？？我们如何为为变革的进进程创造动动力？存在哪些组组织方面的的挑战？由最高领导导层驱动通过不懈地地追求前瞻瞻性的战略略/远景来来建立竞争激烈、、以绩效驱驱动的环境境作为内驱驱力通过简化结结构与核心心流程来调调整以行业专业业技能为基基础通过完善的的人力系统统来激活组组织组织绩效中存在什么差距？“绩优公司司（HPO）””的成功因素素由最高领导导层驱动通过不懈地地追求前瞻瞻性的战略略/远景来来建立竞争激烈、、以绩效驱驱动的环境境作为内驱驱力所有关键领领导者都有有的极高的的绩效期望望高要求、““非理性””的CEO有效的高层层工作团队队能够透彻了了解业务的的微观层面面执着地坚持持简单的、、清晰的成成功尺度——不仅仅仅是财务务的由于“害怕怕失败”而而不断追求求更高的效效率时刻不忘成成为行业领领袖坚定不移地地追求赢利利与增长核心业务矢矢志不渝的的守卫者了解行业内内部是如何何运作的、、目标客户户群想要什什么、竞争争对手会做做什么—以以及所有有这些可能能如何变化化紧张的的工工作节奏；；时刻保持持警觉真正负起责责任——尤尤其是高层层积极从错误误或低效中中学习绩效稍有滑滑落就会改改变你的职职业生涯成员们感到到身为成功功企业的一一分子本身身就是一种种奖励“绩优公司司（HPO）””的成功因素素（续）通过简化结结构与核心心流程来调调整以行业专业业技能为基基础通过完善的的人力系统统来激活组组织权威、责任任、及绩效效的挑战的的直接统一一沟通渠道简简单而有效效整个公司个个单位的内内部结构与与关键管理理流程相似似关键人员工工作检查尽尽量减少安排关键管管理流程日日程及经常常性的沟通通许多事都做做得很好，，但至少有有一种本行行业内领先先的功能性性技能支持持其战略重视在运作作中建设公公司技能公司关键管管理流程被被看作是真真正的竞争争优势CEO是首席人事事官清晰地关注注绩效与激激励—成成功的建建立财富的的长期计划划被认为很很关键管理流程确确保领导者者时刻注意意下面2-3层中作作出关键贡贡献的人员员员工评审——最好好的人/团团队在最关关键/急需需的工作中中“人员素质质”是最重重要的“绩优公司司（HPO）””的绩效与授授权关注绩效的的、自上而而下驱动的的组织绩效驱动的的、授权的的并自负其其责的组织织等级制的、、命令与控控制导向的的的、“entitled””的组织以行动为驱驱动力的、、承诺与授授权的组织织HPOs绩效高平均低命令与控制制承诺与授权权管理途径变革路径EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效效公司正在走这条路路大多数公司司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与控制制承诺与授权权管理路径沿着高绩效效公司的道道路未能成功贯贯彻绩效伦伦理的公司司所经历的的道路7-S框架需要怎样的的变革？客户应如何何进行变革革？变革的进程程中包括哪哪些阶段？？我们如何为为变革的进进程创造动动力？存在哪些组组织方面的的挑战？组织绩效中中存在什么么差距？组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆杆战略价值观核心技能远景改进组织绩绩效战略共同价值观观核心技能远景新的战略修改后的价值观新的或更强的技能能改变远景定型的解冻不连贯性外部冲击新的竞争者者、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导方方式重新定位后后贯串所有人人的重大变变革结构的选择择战略指导希望的行为为结构的选择择1、整个组组织的更高高的一致性性集权小的控制跨跨度，众多多的层级职能型结构构2、快速适适应变化的的或复杂的的环境，或或更积极地地回应市场场分权更少的总部部员工扁平的结构构业务单位的的结构适应应战略指导导（地理的的/产品的的/市场区区割的）3、快速的的技术创新新集中化的技技术员工，，以追求知知识的经济济性分散化的任任务队伍，，以追求专专注、进取取心4、削减成成本只在整合是是十分必要要的那些层层级上集中中员工更扁平的结结构；很宽宽的控制跨跨度变革板需要怎样的的变革？客户应如何何进行变革革？变革的进程程中包括哪哪些阶段？？我们如何为为变革的进进程创造动动力？存在哪些组组织方面的的挑战？组织绩效中中存在什么么差距？要建立的技技能承诺撬动承诺的的能力坚信勇气个人能力组织支持/阻碍首席经理执执行官（或或同等的））将改变的领领域的领导导团队受影响响的直直到一一线的的员工工*外部成成分***根据据公司司情况况作适适度修修改**如如：顾顾客、、供应应商、、工会会变革三三角形形需要怎怎样的的变革革？客户应应如何何进行行变革革？变革的的进程程中包包括哪哪些阶阶段？？我们如如何为为变革革的进进程创创造动动力？？存在哪哪些组组织方方面的的挑战战？组织绩绩效中中存在在什么么差距距？人事（（Staffs)2、一一线绩绩效的的改进进一个单单位一一个单单位地地，团团队导导向地地解决决问题题最高管管理层层营运1、自自上而而下地地设定定方向向流程设设计、、设定定目标标、沟通，，等等等3、跨跨职能能发动动以新的的突破破业绩绩的方方式联联系活活动与与信息息自下而而上的的绩效效改进进自上而而下地地设定定方向向/形形成文文化核心流流程再再设计计三个维维度的的平衡衡是关关键要求激动人人心的的远景景顾客/股东东/员员工三三位一一体清晰的的业绩绩目标标具备业业绩上上的胜胜利建造必必要的的知识识与技技能扩展的的期望望了解不不连贯贯性清晰地地理解解所建建立的的流程程消除旧旧的系系统/结构构流程程维度过度依依赖造造成的的潜在在风险险缺乏承承诺责任混混淆丧失信信心力量不不够专专注被管理理层忽忽视或或低估估丧失了了跨职职能的的机会会过分复复杂超出了了现有有的技技能与与能力力5种业业绩变变革途途径纵纵览ABCDE描述结构化化的流流程驱驱动的的问题题解决决（服服从））分权的的机会会驱动动的创创新价值驱驱动的的适应应性改改进跨职能能的流流程再再造自上而而下的的技能能驱动动的建建造/改进进转型重重点例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技技能小小组合适的的时机机迫切需需要步步进式式变革革”按资资论赏赏“的的文化化有变革革准备备的、、弹性性组织织接近理理论极极限；；业绩伦伦理和能力到到位需要跨跨职能能再造造需要竞竞争优优势的的新基基础典型目目标压缩成成本40%（强强迫的的）推进到到每个个团队队；较典型型的，，如对对质量量、成成本的的高要要求持续改改进更快、、更便便宜、、更好好持续的的竞争争优势势动力因因素需要怎怎样的的变革革？客户应应如何何进行行变革革？变革的的进程程中包包括哪哪些阶阶段？？我们如如何为为变革革的进进程创创造动动力？？存在哪哪些组组织方方面的的挑战战？组织绩绩效中中存在在什么么差距距？业绩测测量沟通人力发发展问题解解决流流程远景与与领导导组织的的基础础设施施雄心勃勃勃的的、可可测量量的目目标加强反反馈结果赢的模模式赢的领领导团团队执行者者驱动动基于事事实人力集集中新的心心智模模式新的技技能、、行为为系统与与流程程结构角色达成共共识建立双双向信信息流流管理期期望鼓励行行动管理者者角色色客户参参与解决问问题团队动动力教练及及团队队开发发者共识的的创造造者首席工工程师师-关关注者者-构构建者者-质质量控控制者者-狂狂热的的鼓吹吹者[devil’sadvocator]团队基基础的的原则则团队基基础有意义义的目目的清晰的的业绩绩目标标界定清清晰的的工作作途径径技能互互补小规模模相互负负责教练与与团队队开发发者B.项项目内内容与与工作作计划划项目的主要目标是对xxx集团发发展战战略、、组织织机构构和管管理流流程进进行分分析,并提出具体管理设设计方方案项目目目标通过外外部分分析和和内部部诊断断，明明确xxx集团发发展战战略，，现有有企业业关键键流程程和核核心业业务在明确确企业业发展展战略略的基基础上上，进进行组组织机机构的的设计计，核核心流流程的的优化化和人人力资资源发发展战战略的的制定定为xxx集团管管理变变革的的实施施提供供培训训yyy建议此此次管管理咨咨询项项目分分为三三个阶阶段外部分分析与与内部部诊断断组织机机构管管理流流程设设计人力资资源发发展规规划公司组组织策策略及及组织织结构构建议议职责范范围和和报告告关系系主要管管理流流程人力资资源发发展规规划关键绩绩效评评估指指标绩效考考核体体系和和管理理人员员激励励机制制行业趋趋势分分析外部环环境分分析行业关关键成成功要要素（（KSF）分析公司全全面诊诊断公司核核心能能力/资源源审计计明确集集团发发展战战略组织设设计和和人力力资源源发展展战略略的制制定需需要明明确企企业的的外部部环境境、内内部资资源和和企业业发展展战略略（1）项目内内容项目方方法-A：外部分分析阶段结结果1了解相相关行行业国国家政政策的的趋向向及其其对xxx的影响响了解竞竞争对对手可可能对对xxx造成的的威胁胁借鉴国国外同同业成成功经经验内部访访谈集团管管理层层访谈谈职能部部门领领导访访谈集团员员工访访谈外部访访谈行业主主管部部门访访谈行业专专家访访谈问卷调调查研讨会会案头研究究/数据据库SWOT分析基准分析析（Benchmarking））行业分析析（行业业存量、、发展速速度、预预计投资资、发展展趋势））政策分析析（相应应行业国国家政策策，包括括支持或或限制趋趋向、可可能采取取的措施施等）主要竞争争对手分分析（技技术、人人员、规规模、优优劣势））国外同业业最佳实实践分析析组织设计计和人力力资源发发展战略略的制定定需要明明确企业业的外部部环境、、内部资资源和企企业发展展战略（（2）项目内容容项目方法法阶段结果果-B：内部诊断断1内部访谈谈公司管理理层访谈谈职能部门门领导访访谈公司员工工访谈问卷调查查业务组合合分析SWOT分析GAP分析了解xxx集团业务务组成和和发展状状况了解xxx集团的战战略资源源条件及及其对未未来战略略的支持持和限制制能力了解xxx集团现有有人力资资源状况况了解xxx集团的核核心能力力集团发展展历史（（沿革、、核心管管理层的的形成、、重大事事件等））集团战略略集团组织织结构集团现有有管理流流程集团专有有技术/竞争优优势集团整体体财务状状况（历历年销售售额、利利润、投投资、现现金流量量等）组织结构构设计的的目的是是为了更更好地实实现公司司战略，，这就需需要研究究公司总总部和下下属业务务部门之之间的关关系项目内容容项目方法法集团各部部门的战战略作用用实施战略略过程，，集团各各部门的的权限功能职责责描述明确在现现阶段战战略条件件下，组组织结构构设计的的侧重顺顺序：业务组合合地域分布布功能协调调研讨会重点访谈谈内部讨论论头脑风暴暴基准研究究（Benchmarking））阶段结果果对集团各各部门间间的关系系形成统统一认识识明确为了了实施战战略、各各机构需需要的权权力和必必须承担担的职责责解决业务务和指挥挥支撑功功能之间间的相互互关系明确组织织设计时时侧重因因素的次次序-A：组织模式式设计2xxx集团组织织管理体体系构建建概述xxx集团组织织设计需需要贯彻彻以战略略导向为为核心的的一系列列基本原原则精于高效效原则在保证公公司任务务完成的的前提下下，应力力求做到到机构简简练，人人员精干干，管理理效率高高权责利对对等原则则公司每一一管理层层次、部部门、岗岗位的责责任、权权力和激激励都要要对应客户导向向原则组织设计计应高保保证公司司以统一一的形象象面对顾顾客，并并满足顾顾客需要要有效管理理幅度原原则管理人员员直接管管理的下下属人数数应在合合理的范范围灵活性原原则保证对外外部环境境的变化化能够作作出及时时、充分分的反应应专业分工工和协作作原则兼顾专业业管理的的效率和和集团目目标、任任务的统统一性执行和监监督分设设原则保证监督督机构起起到应有有的作用用管理明确确原则避免多都都指挥和和无人负负责现象象以战略为为核心的的组织设设计以公司战战略取向向决定组组织结构构和功能能的设置置，而组组织的设设计应保保证战略略的有效效实施方法在明确战战略的基基础上，，依据合合适的组组织模式式设计组组织结构构项目内容容项目方法法集团机构构设置方方案部门设置置部门职能能岗位描述述人员编制制业务单元元设置方方案部门设置置部门职能能案头研究究场景分析析头脑风暴暴讨论基准研究究（Benchmarking））阶段结果果设置集团团的部门门结构明确集团团部门的的职责和和岗位选择代表表性的业业务单位位，设计计与集团团相适应应的基本本结构明确部门门职责-B：部门设置置2部门作为为具体的的职能单单位，是是贯彻并并完成公公司战略略的保证证表明公司司设置该该部门的的主要目目的以及及各部门门负责事事项通过部门门职责的的分解设设立不同同的小组组，各小小组完成成相对完完整的工工作职能能确定各小小组具体体工作职职责，以以便进一一步确定定小组内内各岗位位职责以财务中中心为例例部门职能能说明：：会计核算算资金管理理财务分析析与计划划部门组织织机构：：财务分析析计划资金管理理会计核算算财务中心心主要负责责帐务处处理、纳纳税申报报、银行行/现金金出纳，，报表的的编制，，以及其其他相关关财务支支持等方方面的工工作主要负责责融资、、对外担担保，资资金管理理报表的的统计、、分析工工作，建建立和保保持与银银行客户户的良好好合作关关系等主要负责责财务预预算的编编制、财财务预算算的汇总总，日常常财务报报表的收收集与分分析，以以及公司司的部门门费用预预算、高高管人员员费用管管理等举例职务说明明书是集集团部门门各级管管理内容容的具体体表现岗位职责责是该部部门总体体职责的的细化，，是是指指导部门门内所有有岗位员员工努力力完成部部门任务务的具体体内容权限和责责任是该该岗位开开展工作作的前提提条件，，也是是部门权权限和责责任在该该岗位的的分解与上中下下级沟通通表明该该岗位在在本部门门系统中中所处的的位置关键考考核指指标表表明公公司对对该岗岗位最最关注注的工工作内内容，，它建建立在在部门门考核核指标标基础础上岗位资资格与与技能能要求求是能能完成成该岗岗位各各项工工作的的最低低要求求职业发发展是是该岗岗位可可以向向本部部门或或其它它部门门晋升升的职职位举例还要针针对xxx集团教教育产产业的的特点点，设设计和和优化化关键键流程程项目内内容项目方方法梳理现现有业业务流流程之之间存存在的的冲突突形成常常规业业务的的操作作流程程，明明确部部门之之间关关系投资管管理决决策管管理系系统学校管管理系系统研讨会会重点访访谈头脑风风暴案头研研究基准研研究（（Benchmarking））阶段结结果投资管管理市场研研究信信息管管理投资决决策管管理学校管管理师资培培训教学研研究教学质质量评评估-C：关键流流程2关键流流程的的识别别企业能能否实实现他他的使使命或或者目目标，，关键键还是是要落落实到到流程程的执执行上上。应应该给给每个个“关关键流流程““制定定相应应的““流程程经理理”或或者““流程程所有有者””。正确的的关键键流程程识别别增值的的流程程、非非增值值的流流程部门内内部的的流程程、跨跨职能能部门门的流流程能产生生收入入的流流程、、不能能产生生收入入的流流程错误的的关键键流程程识别别能够为为自身身业务务实现现增值值能为一一些增增值的的流程程创造造各种种资源源，作作为这这些增增值的的输入入对其他他核心心流程程有统统率作作用方法关键流流程的的优化化消除非非增值值活动动简化过过量程程序消除不不必要要等待待避免反反复流程任任务自自动化化自动化化简单单和程程序化化强的的工作作信息的的采集集与传传输资料的的分析析任务整整合整合同同一岗岗位承承担多多项工工作各部门门整合合与分支支进行行整合合增加环环节企业用用以规规避风风险的的关键键点企业用用以强强化控控制的的关键键点有利于于提升升员工工及客客户满满意度度的流流程环环节简化活活动简化过过于复复杂的的表格格简化过过于复复杂的的系统统简化过过于专专业分分工的的程序序简化复复杂的的沟通通形式式重排环环节可以减减少重重复、、提升升效率率的环环节调调整可以缩缩短时时间、、降低低成本本的环环节调调整方法人力资资源体体系的的设计计必须须以公公司战战略为为核心心，同同时结结合公公司内内部要要求和和外部部人力力资源源市场场状况况项目内内容项目方方法市场薪薪酬水水平（（固定定工资资、福福利、、奖金金或提提成等等）构构成分分析现有的的薪酬酬激励励和业业绩评评价体体系分分析确定公公司职职级序序列确定员员工收收入构构成（（固定定工资资、福福利等等）各部分分的比比例和和数量量公司总总体薪薪酬规规模估估算内部访访谈外部调调查内部问问卷重点访访谈基准研研究（（Benchmarking））阶段结结果国内同同行业业不同同管理理阶层层员工工的薪薪酬结结构国内同同行业业考核核激励励考虑虑的主主要指指标xxx集团业业绩评评价的的有利利和限限制因因素确定xxx集团的的职级级序列列确定薪薪酬体体系-A：人力资资源发发展规规划3人力资资源管管理过过程举例分析方方法：：海氏氏职务务分析析法职务相相对贡贡献职务所所承担担的责责任解决问问题的的能力力知识技技能管理技技巧沟通交交往能能力专业知知识、、专业业经验验和实实际方方法思维环环境：：职务务所处处环境境对担担任职职务人人员的的思维维设置置的限限制思维难难度：：职务务需要要担任任者进进行创创造思思维的的程度度大小小职务责责任可可能造造成的的经济济后果果职务对对结果果的作作用行动的的自由由度方法针对不不同对对象，，具体体规划划考核核指标标，并并制定定可行行的执执行方方案项目内内容项目方方法目标体体系的的建立立关键业业绩指指标（（KPI）确定业绩考考核流流程设设计业绩考考核的的组织织和沟沟通/实施施方案案重点访访谈基准研研究（（Benchmarking））案头研研究阶段段结结果果确定定各各岗岗位位的的关关键键绩绩效效指指标标设计计各各岗岗位位的的绩绩效效指指标标清清单单确定定各各岗岗位位绩绩效效指指标标根据据各各岗岗位位的的工工作作职职责责确确定定各各岗岗位位对对员员工工能能力力的的要要求求设计计员员工工绩绩效效评评估估表表编制制绩绩效效考考核核实实施施手手册册-B：：考核核体体系系与与实实施施方方案案3绩效效管管理理模模型型公司司发发展展战战略略客户户营运运服务务设定定绩绩效效目目标标短期期目目标标长期期目目标标确认认绩绩效效障障碍碍人员员技术术企业业流流程程克服服绩绩效效障障碍碍人员员技术术企业业流流程程评估估与与监监控控平衡衡记记分分卡卡意外外报报告告行动动计计划划指导导与与激激励励员工工评评估估激励励制制度度将企企业业经经营营方方向向转转换换为为绩绩效效标标准准启动动实实现现绩绩效效标标准准的的行行动动根据据绩绩效效标标准准监监控控什么么是是我我们们的的障障碍碍？？运用用绩绩效效管管理理影影响响员员工工行行为为确定定经经营营方方向向方法关键键绩绩效效指指标标（（KPI））关键键绩绩效效指指标标必必须须具具有有以以下下特特点点:与战战略略目目标标的的联联系系指标标是是否否能能和和战战略略目目标标相相吻吻合合?可控控性性结果果是是否否能能在在职职责责范范围围内内可可控控?可实实施施性性是否否能能采采取取行行动动以以提提高高绩绩效效?简明明性性指标标是是否否简简单单并并能能被被清清楚楚的的理理解解?可信信性性指标标是是否否难难以以操操纵纵?整合合性性指标标是是否否能能有有机机地地将将整整个个组组织织联联系系起起来来?可衡衡量量性性指标标是是否否能能量量化化?与整整个个指指标标体体系系一一致致相关关指指标标是是否否有有冲冲突突？？方法员工工绩绩效效评评估估表表样样表表举例项目目工工作作提提交交成成果果《xxx集团团管管理理模模式式和和体体系系》》《主主要要部部门门及及主主要要岗岗位位设设计计及及职职责责描描述述》》《工工作作分分析析与与职职位位评评估估》》《业业务务流流程程现现状状描描述述》》《目目标标业业务务流流程程设设计计》》《业业务务流流程程优优化化方方案案》》组织织结结构构和和管管理理流流程程设设计计《xxx集团团人人力力资资源源发发展展规规划划》》《员员工工招招聘聘体体系系设设计计》》《员员工工培培训训与与发发展展规规划划》》《薪薪酬酬管管理理体体系系设设计计》》《绩绩效效考考评评体体系系设设计计》》《激激励励机机制制体体系系设设计计》》人力力资资源源发发展展规规划划项目目实实施施时时间间安安排排示示意意图图（（预预计计九九周周））周月1123456789101112项目目内内容容项目目启启动动会会23阶段段一一阶段段二二阶段段三三外部部分分析析内部部诊诊断断关键键流流程程组织织模模式式设设计计部门门设设计计人力力资资源源发发展展规规划划考核体系与与实施方案案中期报告最终报告项目启动会会E.咨询询方法与工工具简介行业分析：：S-C-P分析行为C绩效P结构S行业企业技术突破本行业技术术相关技术社会变化人口统计规规律政策变化国内国际……需求替代产品可可获得性产品差异性性增长率变动性/周周期性供给生产商集中中度进口竞争生产商多样样性固定/可变变成本结构构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出出壁垒产业链上游供应商商议价能力力顾客议价能能力信息市场失失灵垂直市场失失灵营销定价批量广告/促销销新产品/研研发分销产能扩张/收缩缩进入/退出出收购/合并并/剥离纵向整合前向/后向向整合纵向合资企企业长期合同内部效率成本控制物流流程R&D组织效能财务盈利性价值创造科技发展技术革新的的能力企业外部变化行业分析：：S-C-P分析(案例分析析)绩效模式P行业结构S需求液化石油气气市场有近近十年的快快速增长由于增长过过快，在中中国形成供供不应求的的局面民用气占总总消费量的的结构比在在上升，工工业用气不不仅结构比比下降，而而且绝对量量也在减少少汽车用气量量从无到有有，潜力较较大煤制气由于于环保原因因正在被逐逐步取代天然气是最最理想的替替代品供给国际市场呈呈现供大于于求的局面面国内产能远远不能满足足需求，进进口量已超超过50%进口商主要要分布在东东南沿海国产气主要要由炼厂提提供，但地地域分布不不均衡进口气价格格较高，且且价格不稳稳定产业链产业链的整整合度低国际油气市市场集中度度高，合谋谋行为频繁繁，侃价能能力高随着一级批批发市场集集中度降低低，下游环环节的侃价价地位在提提升客户规模较较小，分布布比较离散散市场营销主要依靠价价格竞争，，缺乏其他他营销手段段销售价格的的制定主要要依靠采购购价，并最最终在很大大程度上受受国际价格格的影响各企业的采采购价差异异不大受国产气的的挤压，企企业进入受受地域限制制在各企业的的有效半径径的交叉地地带展开激激烈竞争产能变化炼油厂生产产能力闲置置较多各企业不断断增大库容容，以缓解解采购价的的波动国际大型贸贸易商进入入中国纵向整合不断向下游游环节延伸伸一级市场目目前的利润润水平较高高利润受国际际价格波动动、企业的的库容影响响极大附加值较低低，每个环环节靠买卖卖价差盈利利，利润的的支撑不足足企业行为C行业分析：：战略三角角形（3C）客户供应商分销商竞争者企业客户分析理解客户的的业务系统统和购买流流程理解客户的的行业结构构和运动规规律分别对客户户总体和各各类客户进进行收益/价格分析析确定最佳细细分市场竞争者分析析识别现存/可能的竞竞争对手理解竞争争对手的的业务系系统分析为客客户所提提供的价价值供应商分分析理解供应应商的业业务系统统和成本本结构理解客户户的行业业结构评价供应应商对企企业和竞竞争对手手的议价价能力和和动机企业（内内部）分分析按照细分分市场评评估价值值号召力力深入理解解自身业业务系统统，明确确各个阶阶段的成成本和增增值状况况理解产品品/服务务在技术术、流程程等方面面所受的的限制评价核心心技能评价进行行变革的的就绪程程度，包包括总体体上的和和针对关关键领域域的确定定最佳细细分市场场客户分析析理解分销销商的业业务系统统理解分销销商的行行业结构构理解供应应商对分分销商以以及分销销商对客客户的议议价能力力和动机机内部诊断断7S框框架技能战略价值观组织架构人力资源运营系统领导风格组织作为整体所具有的技能，有别于组织中个人的技能。某些组织通过普通的个人取得了优秀的业绩组织共享的价值观，通常反映组织中大多数人的价值观。价值观说明哪些事情是对的、哪些结果是组织所期望的一系列一致的、联贯的的行动，旨在取得可持续的竞争优势组织架构反映了部门设置情况、报告关系、以及工作如何划分和整合日常业务流程与程序领导层整体的行为方式，包括分权/集权、象征性行动、时间和注意力的分配组织中的人员构成情况内部诊断断：战略略管理诊诊断预算计划划基于预测测的计划面向外部部的计划战略管理理战略决策策的有效性性阶段价值体系系第一阶段段平衡预算算与进度度年度预算算注重功能能第二阶段段预测未来来多年度预预算差距分析析静态资源源分配第三阶段段战略性思思考情景分析析与竞争争评估评价备选选战略动态资源源分配第四阶段段创造未来来良好的战战略框架架战略性的的关注组组织普遍的战战略思考考能力强有力的的管理流流程支持性的的价值体体系和氛氛围业务系统统技术产品设计制造营销分销服务来源成熟度专利产品/流程

选择功能实体特性美学特性质量集成原材料产能布局采购零部件生产组装价格广告/促销销售人员包装品牌渠道整合度库存仓储运输质保速度提供者价格战略设计计：致胜胜三角形形运营战略组织使命远景目标三年目标标业务组合合竞争要素素核心技能能资本运作作ROI分析监控体系系运作计划划管理体系系及流程程人员考核核与激励励技术管理理营销管理理生产管理理财务管理理采购管理理项目管理理组织构架架权责描述述人员招聘聘及培养养团队建设设战略设计计：远景景规划竞争领域资源需求竞争角色可持续竞争优势阶段1阶段2阶段3阶段4远景战略设计计：战略略三维模模型如何竞争何时竞争在哪里竞争行业细分市场区域市场战略的时间展开业务组合竞争要素核心能力控制手段遵循游戏规则改变游戏规则单一细分市场跨细分市场建立/追求独特竞争优势做得更多更好重新细分市场在整个行业范围发掘独特优势战略设计计：不确确定下的的战略123可了解到到什么分析手段段前景清晰晰明显有几种可可能的前前景前景有一一定变化化范围前景不明明确对确定战战略足够够精确的的单一预预测全套传统统战略手手段一些明确确的未来来的离散散结果决策分析析选项评估估模型博弈论一系列可可能的结结果，但但不是自自然的未未来情景景潜在需求求调查技术预测测未来情景景规划没有预测测前景的的基础类似和类类型确认认非线性动动态模型型不确定性性低高战略设计计：三层层面战略略时间利润第三层面第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务战略设计计：战略略选择矩矩阵全球/全全国独家家销售权权建立合资资企业少量参股股自建工厂厂与分销销渠道收购竞争争对手收购工厂厂与分销销渠道数家公司司取得当当地的独独家销售售权数家公司司取得不不同渠道道的独家家销售权权在不同地地区与不不同公司司建立合合资企业业众多公司司取得销销售权独家多家行业标准范围合同伙伙伴伴独独行形式式大蛋糕中中的小块块小蛋糕中中的大块块多元化分分析总体体模型市场容量量行业整体体发展状状况消费者偏偏好行业内竞竞争的激激烈程度度业内上市市公司盈盈利水平平分析进入此领领域的建建议和应应注意问问题多元化业业务选择择模型模型建立立多元化行行业成功功关键因因素创造价值值的机会会匹配性评评估打分分创造价值值可能性性评估打打分目标项目目销售收收入预测测目标项目目成本费费用预测测目标企业业利润总总额计算算目标项目目净利润润计算确定净现现值和内内部收益益率确定投资资项目的的投资额额范围回答以下下三个问问题:应该进军军哪个行行业向此行业业发展需需要具备备哪些条条件(关关键成功功因素)如果没有有具备这这些条件件,如何何创造这这些条件件市场分析析企业资源源分析投资项目目财务分分析投资成功功关键因因素KSF模型型企业要保保持可持持续发展展，企业业自身拥拥有高素素质人才才将是至至关重要要的市场竞争争更多的的是表现现在对人人才吸引引、培训训、使用用、激励励上研发能力力营销企业管理理人力资源源研究开发发能力是是企业核核心竞争争力，企企业业要有自自己名牌牌产品高层领导导应具备备较强的的企业战战略管理理能力,能把握握住行业业未来发发展趋势势,为企企业的持持续发展展指明方方向.需要要良良好好的的企企业业文文化化,以以形形成成强强有有力力的的凝凝聚聚力力.生产产管管理理加强强对对传传统统生生产产工工艺艺进进行行现现代代化化改改造造，，由由粗粗放放型型向向集集约约型型发发展展加强强生生产产管管理理，，提提高高质质量量，，降降低低成成本本，，增增强强产产品品市市场场竞竞争争力力细分分市市场场选选择择产品品与与服服务务定定位位价格格渠道道促销销人力力资资源源设设计计为各各岗岗位位设设计计清清晰晰的的职职责责目目标标，，确确保保人人力力资资源源的的发发展展与与公公司司的的发发展展相相配配合合清晰晰的的选选拔拔与与招招聘聘计计划划和和流流程程，，确确保保各各部部门门的的合合作作，，以以吸吸引引发发掘掘和和招招聘聘到到所所需需人人才才全面面评评估估，，挑挑选选出出高高素素质质的的人人才才，，并并为为奖奖励励/淘淘汰汰提提供供主主要要事事实实依依据据公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能人才才选选拔拔与与招招聘聘人员员配配置置人员员发发展展绩效效评评估估与与报报酬酬组织织及及岗岗位位设设计计人力力资资源源管管理理能能够够提提高高集集团团效效率率的的最最直直接接工工作作是是绩绩效效考考核核，，而而绩绩效效考考核核的的核核心心工工作作是是由由集集团团自自上上而而下下分分解解目目标标与与部部门门自自下下而而上上确确立立目目标标收集集历历史史现现状状资资料料竞争对手外部………内部资源审计内部………分析析报报告告历历史史分分析析内内外外部部环环境境分分析析差距距分分析析资料汇总自上上而而下下分分解解目目标标发展展战战略略组织构架管理流程历史史状状况况集集团团现现状状差差距距原原因因设定目标初步分解目标部门门自自下下而而上上确确立立目目标标部门门现现状状历史业绩现状分析发展目标确定方案差距质询资料料收收集集及及分分析析同步步进进行行业务务目目标标与与行行动动方方案案人力资源绩效效考考评评的的下下一一步步即即对对人人员员的