吉林大学MBA人力资源课件

人力资源管理

⊙概述⊙基本原理⊙人力资源规划⊙人力资源的获取⊙绩效管理⊙员工激励⊙薪酬计划⊙领导行为——讲课教师：马克立1

第一单元概述1.1人力资源定义

生产要素劳动者劳动能力总和

共性化要素-知识技能经验健康个性化要素-个性兴趣团队精神情绪化要素-态度努力情感企业资源：智本（人力）资金品牌1.2人力资源性质

组合性生物性能动性累积性社会性时效性

1.3人力资源管理的含义MANAGE

过程学说；职能学说；功能学说；资源学说；领导学说；调整学说。

2人力资源管理的对象

1)个体对象：外在能量—外表形象行为模式行为结果有效贡献内在能量—体力体能思想观念智商智能情商生命周期—工作时间职务生命周期职业生涯2)群体对象：资源数量—资源存量资源增量资源流量资源功能—能量能级能区能向群体结构—年龄专业学历能力性格性别来源3)组织：组织结构组织体制组织文化组织行为组织生命周期4)关系：个体与群体组织之间的关系个体与职业职位工作性质之间的关系人力资源与环境之间的关系人力资源与其他资源之间的关系3

1.4人力资源管理的产生与发展。无人事管理阶段：资本劳动产生阶段：分工报酬经济专制经济人专门化阶段：协调标准化等级管理城市化作业社会人精神变革行为化阶段：尊重人团队非正式组织未来趋势：网络领导共享民主情感技术劳动形态工作地点注重潜能现代人力资源管理产生的基础：

劳动专业化水平的提高；对劳资双方约束力的劳动谈判；早期的工业心理学；日益增加的政府人事活动；人际关系运动；社会立法。4

1.5人力资源管理的任务1）预测人力资源需求，合理布局。2）合理获取人力资源。3）合理开发人力资源。4）调动人力资源的积极性。5）善于培养和选拔人。6）合理确定报酬，有效保护人。德鲁克：管理实质（决策协调评价沟通培养）管理阶段：

经验-效率-成本-质量-行为-知识-创新-文化-战略-群体产品特点：农产品-工业产品-服务产品-知识产品企业附加值：自然力，体力，机械力-智力，潜力，创意。5

1.6人力资源管理的原则

1)科学原则。2)人际关系原则。3)确定标准原则。4)教育与培训原则。1.7人力资源管理与人事管理的区别1)指导思想2)层次3)经济性4)人本主义5)模式6)动态性人力资源管理者的新观念：

明确人力资源管理的战略性职能；重新定位人力资源管理者的角色；提高人力资源管理的有效性；建立科学的人力资源管理体系；人与利益关系的平衡。人力资源管理者的新角色：

克服单纯行政角色；战略伙伴；职能专家；员工支持者；变革倡导者；部门协调者；决策信息提供者。6人力资源管理模式变化（80年代后期-斯托瑞模式）内容人事管理人力资源管理管理行为要求行为参考管理重点规则关键关系人力资源计划管理原则处理问题职位设计薪酬沟通培训程序性一致性控制规范习惯监督高度标准化劳动方—管理方对战略计划无影响事务处理式单一方式劳动分工按等级间接受控信息针对个人商业需要灵活性忠诚价值任务培育低度标准化消费者—经营者核心计划变革式协调方式团队分工按绩效直接广泛信息学习型组织7内容传统人事管理人力资源管理观念员工为成本视员工为重要资源目的保证组织目标组织与个人目标同时实现模式以事为中心以人为中心视野短期性长期性性质战术性战略性深度被动管好主动开发功能单一分散系统整合业务简单丰富地位执行层决策层工作方式控制参与部门关系对立抵触和谐合作员工关系管理控制帮助服务对待员工命令独裁尊重民主部门性质非效益效益部门8人力资源管理者的具体职能1)规划与分析：制定战略设计规划编制计划建立评价系统2)HR政策设计：人力资源市场供求分析法律法规3)人力资源管理研究:提供咨询方案部门人力资源管理研究4)招聘与选拔:编写工作描述编制职务说明书制定晋升计划招聘组织设计内部推荐5)培训与开发:培训计划团队建设计划职业管理6)报酬体系:工作评价薪资调查薪资方案设计福利7)劳资关系:员工倾向劳资合同工会联系谈判处理申诉8)安全保障:操作规程工作条件保险安全防范9

人力资源管理部门的职能：﹙英﹚厄威克

1)战略性人力资源管理：人力资源战略规划；环境分析；预测；管理策略。2)人力资源变革：组织发展；机构调整；知识管理（潜能开发）；人力资源优化配置；人力资源咨询（宣传，沟通）。3)人力资源程序化管理：劳动关系管理；招聘甄选；培训开发；生涯规划；薪酬福利管理；人事调配；考核评价；职位管理；人事信息管理；职位资格管理。4)员工关系管理：员工激励；目标管理；文化；团队；情感；安技；申诉；仲裁。10人力资资源管管理职职责分分担高层管理者把握未来人力资源管理的方向，人力资源战略的倡导者，人力资源政策的制定者，领导团队的建设者，自我管理者。部门管理者人力资源管理体现者，人力资源政策与制度的执行者，部门人力资源管理氛围的营造者，部门人力资源管理具体措施的制订者。人力资源部门人力资源部门对组织的人力资源管理支持作用，人力资源开发与管理方案的制订者，人力资源政策执行与监督者，人力资源管理的专业化。员工自我自律，自我开发与管理，职业生涯管理，团队精神的自我培育，学习。111.8人人力资资源管管理的的重要要性认认识1)社社会性性提高高趋向向2)资资产结结构的的变化化3)市市场经经济的的本质质4)激激励方方向的的变化化5)管管理内内涵的的变化化6)东东西方方文化化交融融7)企企业发发展途途径的的变化化8)管管理研研究的的变化化9)人人才作作用的的突出出10)利利益的的扩大大11)管理理要素素的扩扩大12)组织织变革革的压压力121.9人人力力资源源管理理理论论1)人人力资资源所所有理理论2)人人力资资源投投资理理论3)人人力资资本理理论(早期期、现现代)4)人人力资资源成成本与与收益益理论论5)人人力资资源配配置理理论6)人人力资资源市市场理理论7)人人力资资源保保护理理论13第二单单元人人力力资源源管理理的基基本原原理2.1系统统优化化原理理系统特特点:1)关关联性性2)目目的性性3)社社会性性4)多多重所所属性性5)有有序性性优化要要求:1)整整体功功能2)内耗耗最小小3)氛氛围4)监控控有效效5)动动态调调整6)局部部与整整体的的关系系142.2能级对对应原原理1)稳稳定结结构(二副副八属属)2)责责、权权、利利、能能的对对应3)能能力差差别4)能能力与与权力力的特特点5)相相互助助长作作用6)能能级对对应的的时间间152.3系系统动动力原原理动力种种类:群体动动力：：士气气凝凝聚力力规规范范压压力规模（收益益社会会惰化化冒冒险扩扩张））2)个个体动动力：：(1)物物质质动力力(2)精精神动动力(直觉觉、辗辗转、、辐射射)(3)信信息动动力163)行为为动力结结构：组织压力组织纪律领导权力奖惩政策群体行为相互竞争工作兴趣目标意义报酬水准领导威信群体氛围内动力（（动机价价值观观责任任感）工作环境工作行为组织引力工作任务17应用要求求：1)合合力2)正正负方向向3)个个体与与群体体4)相相对对量5)时时间间效应应6)刚刚性性7)压压力力与动动力(倒U型假假说)50﹪﹪定律律8)数数量量182.4利益益相容容原理理冲突种种类：：1)群群体体冲突突：物质质安安全全发发展展情情感感正正式式组织织与群群体2)个个体冲冲突：：双趋双双避趋趋避双双重趋趋避。。3)任任务型型冲突突（目标标）；过过程型型冲突突（工作作中））；关系型型冲突突（人际际）；；权力型型冲突突。冲突根根源：：个人潜潜在的的侵略略意识识；资资源有有限；；角色色冲突突；职职责不清；；组织织变动动；领领导风风气。。冲突影影响：：1)内内部部影响响2)领领导导方式式3)约约束束作用用4)破破坏坏作用用5)提提高高决策策水平平(决决策冲冲突)19冲突解解决：：1)目标的的一致致性2)灵灵活活性3)策策略托马斯斯———解决决冲突突二维维模式式：武断不武断断不不合合作合合作作组织解解决方方式：：权力力约束束；适适当隔隔离；；联络络沟通通。强制统统合妥协回避克克制制202.5竞竞争强强化原原理竞争的的特点点：天然性性经经济济性推推动性性种类：：1)攻攻击性性；2)公公开性性；3)激激励性性；4)冒冒险性性。竞争与与合作作的关关系:1)工工作的的独立立性；；2)工作作的责责任；；3)工工作的的复杂杂性；；4)群体体氛围围；5)防防止过过度竞竞争。。海尔斜斜坡球球现象象负强化化的应应用(批评评方式式)1)触触动性性；2)渐渐近式式；3)商商讨式式；4)提提醒式式(暗暗示)；；5)即时时式。。时间时间成绩成绩学生成成绩竞竞争实实验212.6个个体差差异原原理个性的的组成成1)气气质及及分类类(强度度，速速度，，稳定定性，，指向向性））希波德德拉克克（希希腊））：多血质质粘粘液液质胆胆汁汁质抑抑郁质质古中医医：太太阴少少阴阴阴阴阳平平合少少阳太太阳阳奥尔波波特显显著特特征理理论-刺激激反应应偏爱爱2)性格格及分分类（职业业,向向性,血型型,体体型,体液液,地地域））3)能能力及及潜能能（智力力，潜潜能，，成就就）22〈美〉〉凯兹兹能力力分析析4)个个性与与岗位位的适适应性性71929710088反应698710010072判断55839210095记忆46769395100知觉70--8950--6930--4918--2910--17年龄能力

基本能力要求上层管理者观念中层管理者人文能力下层管理者技术能力能力能力发展水水平差异232.7无无形结构原原理无形结构的的产生(霍霍桑实验)无形结构的的特点：1)情感；；2)信息息交换；3)群体地地位；4)态度模模式；5)团体压压力大。无形结结构的成因因种类：1)利益型型；2)信信仰型；3)目的型型；4)需求互互补型；5)压力组组合型；6)亲朋型型；7)娱乐型型无形结构的的成员构成成：1)社会派派别群-兴兴趣与价值值观相同。。2)功能层层群-知识识与技术较较高。3)决策层层群-资格格、权力、、背景。24无形结构的的作用：对员工：1)归属感感；2)良好氛围围；3)兴趣、、心理需要要、发泄；；4)后后进转化；；5)工作帮帮助；6)信息沟通通；7)变变革酝酿地地。对组织：1)决策的的警觉性；；2)正式组织的的约束；3)易于形形成自我控控制；4)增加管理理力量。无形结构的的弊病：1)抗拒组组织；2)局部利益益；3)谣谣言滋生地地；4)集体限限制产量；；5)隐性性操纵群众众。252.8互互补增值原原理1）知识互互补。2）气质互互补。3）能力互互补。4）性别互互补。5）年龄互互补。6）技能互互补。7）功效互互补。262.9弹弹性冗余原原理1）劳动强强度适度。。2）脑力劳劳动适度。。3）劳动时时间、定额额适度。4）系统目目标要适度度。5）积极与与消极弹性性。多一手手与留一手手。人力资源管管理4P要要点：岗位分析（（Positionanalysis）绩效考评（（Performanceappraisal）薪酬体系（（Paymentsystem）激励机制（（Passionmachanim）27第三单元人人力资资源规划3.1规规划种类：：1)职务规规划2)补充规规划3)培训规规划4)配置规规划5)生涯规规划。作用：加强适应应性优优化结结构职职位激激励3.2职职务分析析1)职位位概念（（职系，，职等，，职级））特点：事事为为中心不不随人人变数数量有限限专业性层层次性标标准设置原则则：最低低数量系系统原原则能能级原则则2)职务务分析内内容(1)工工作实体体(2)工工作内容容(3)工作作条件(4)工工作责任任(5)经经验要求求283)职务务分析的的意义(1)招招聘的的前期工工作，基基本需需求。(2)培培训工工作的基基本依据据。(3)建建立晋晋升渠道道和职业业发展路路径。(4)报报酬的的依据。。(5)考考核的的依据。。(6)提提高效效率。(7)退退休制制度。294）分析析的程序序及要求求(1)准准备阶段段确定对象象样样本工工作小小组(2)调调查阶段段工作过程程工工作环境境工作作内容等等方面信息收集集(3)分分析阶段段(4)完完成阶段段编制职务务说明书书分析要求求(1)特特殊问题题的分析析(2)相相互关系系(3)工工作说明明与工作作规范30分析目标分析的重点分析需用信息分析成果组织优化工作职责权限的界定，工作流程的分解，职务边界明晰。工作目的，职责，工作权限，职责分配的合理性。组织结构的调整，职责履行程序。招聘甄选教育程度，经验知识技能的界定，要求的等级。工作目的，职责，职责的重要性，任职资格。招聘要求，甄选标准。培训开发工作典型样本，工作难点识别，工作常见错误分析。职责学习难度，工作难点，关键工作行为。培训需求，培训重点。绩效考核责任细分，执行难度指标权重。工作目的，重要程度，绩效标准。绩效评价指标，绩效评价标准。薪酬管理职位贡献，经验知识技能水平，工作复杂性及难度。工作难度，执行难度，职务的组织位置。薪酬等级，职务序列。313.3职职务说说明书1)职务务识别职能分工工专专业分工工技技术分工工2)职务务说明(1)职职务概要要(2)责任范范围(3)工工作条件件3)工作作规范(1)职职务资格格(2)工工作权利利(3)工工作举例例(4)考考核标准准(5)报报酬水准准(6)升升迁、培培训方式式323.4工工作分分析要素素Who(谁做)What(做什么么)Why(目的)Whom(为谁谁做)When(时间间)Where(工工作地点点)How(工作方方法)Howmuch(报报酬)3.5职位位分类归归级1)组织织机构图图：表明明部门设设置、管管理层次次及相互互关系的图。2)组织职务务图：表明机机构内职务名名称及种类的的图。3)组织职能能图：表明职职能人员职务务责任关系的的图。33职务分级分类类方法1自主时间间段法（TSD）（美）吉普斯斯定额的严格程程度时间间弹性过过程的控制程程度衡量执行与知知识价值为基基础的工作区区别2决策带法法（DBM））（美）彼得森森决策带决策类型定义F政策性组织整体决策，受法律与经济条件约束。E计划性受整体目标约束。D解释性受计划约束，解释计划，资源分配。C程序性执行特定的程序。B操作性程序中一项工作。A细节性某项工作的具体工作。343因素比较较法（苏苏）米尔科维维奇一般较通用的的5个比较因因素：体力要求脑脑力要求技技能要求求职责工工作环境境设定因素层级级，权重，职职务间进行比比较，确定职职务等级。4要素计点点法IPE码(InternationalPositionEvaluation)韦氏国际职位位评价方法影响沟通通创新知知识（中）和君创创业公司提出出本土化方案案，即：对企业的影响响30﹪监监督管理理10﹪责责任范围20﹪沟通技巧10﹪任任职资格5﹪﹪解决决问题难度20﹪环境条件5﹪﹪35维度二级维度权重等级对企业的影响职位贡献过失损害30﹪66监督管理人数类别10﹪44责任范围独立广度20﹪66沟通技巧频率技巧10﹪53任职资格学历经验5﹪46解决问题难度创造性复杂性20﹪56环境条件环境风险5﹪22学经1234110152025215202530320253035425303540530354045635404550363.6工作作分析方法1）工作实践践法亲身身体验2）直接观察察法具体体测量写写实测时3）面谈法工工作周期长长无法观察察4）问卷法开开放式结结构化5）典型事例例法典型型行为(有效效无效)6）统计分析析法37职位评价要素素：1.知识与与学历（基础础专业相相关）2.能力（（技术术操作管管理）3.工作复复杂性（内容容过程方方法）4.所需创创造性5.工作负负荷6.职权与与影响7.所予指指导8.劳动强强度9.责任10.工作作环境383.7工工作评价方法法1）组织排列列法与与管理层次一一致非技术性工作作2）间距排列列法多多单元工作相相对比较3）工作等级级法重重要度规规模4）评分法工工作因素素责任技技能5）因素比较较法代代表因素比较较393.8职务务设计设计要求：1）区分职务务性质—领导导职务；管理理职务；技术术职务等。2）以工作任任务为基础。。3）应有业绩绩目标。4）专业化与与机构规模适适应。5）满足管理理层次要求。。6）工作内容容、工作职能能与工作关系系的协调。工作内容—难难度种类类性质权权利关关键事件复复杂程度度工作职能—责责任权限限方法协协调信信息沟通承承担风险险工作关系—人人际关系（内内外）作作用方式工工作团队队40工作设计的基基础：1)组织目目标，明确工工作任务；2)业务流流程、工艺过过程、工作方方法；3)体力脑脑力、人体结结构、心理特特征、物理性性工作环境；；4)能够反反映贡献。技术基础：技技术设备备方法材材料信信息场场地社会基础：组组织结构权权力监监督评估估提升协协作文化基础：组组织文化团团队激激励领导导风格沟沟通工作设计的原原则：1)开发性性-组织成员员的各种能力力得到利用；；2)创新性性-积极的心心理趋向；3)合作性性-形成共同同的价值观，，共同目标；；4)同优化化-工作团队队与技术设计计同时最优。。41工作设计的基基本方法1激励型工工作设计方法法1）工作丰富富化设计。（（责任垂直深深化）罗宾斯：任务组合-内内容与技术的的多样性；构建自然工作作单位-独立立完整的工作作；建立员工/客客户关系-增增强主人翁精精神；增强纵向工作作负荷-合理理授予责权，，部分整合执执行与控制；；畅通反馈渠道道-了解自身身与组织目标标情况。赫茨伯格：增加工作要求求-从业者自自尊；增加工作责任任-工作支配配权；增加工作难度度-工作意义义；增加工作培训训-提供个人人发展机会；；增加工作反馈馈-了解评价价。422）工作扩大大化设计。（（工作范围水水平扩大）增加工作种类类。3）工作个性性化设计。强调组织相关关要素与个人人相关要素的的平衡。4）工作轮换换（交叉培训训）岗位配合关系系；互换性。。5）时空弹性性选择。6）工作团队队—优秀业绩绩（HP）工工作体系7）员工参与与工作设计。。8）员工晋升升多轨化。9）工作安全全感。2机械型工工作设计方法法1）工作专门门化—工作合合理分类。432）工作任务务简单化—方方便，快捷。。3）自动化——计算机辅助助。3生物型工工作设计方法法1）力量设计计。2）工作位置置设计。3）动素设计计。4）环境设计计。5）工作制度度设计。4知觉运动动型工作设计计方法1）视觉2）听觉3）心理44组织内工作设设计方法比较较（美）诺伊2001年年译工作设计方法积极的结果消极的结果激励型方法更高的工作满意度工作参与度缺勤率低工作压力大培训时间长机械型方法利用率高培训时间少差错率低工作单调满意度差生物型方法减少体力支出疲劳度降低设备和环境成本较高知觉型方法工作压力小培训时间少较低的工作满意度453.9人力力资源计划的的编制1）人力资源源计划的新趋趋势〈美〉沃克(1)计划期期缩短,与战战略计划相适适应。(2)注重关关键性环节。。(3)注重特特殊环节的数数据分析。(4)注重将将长期计划转转为具体的行行动计划。462)编制程程序(1)规划组组织人力资源源的供给状况况岗位要求求员员工流动动年年龄结构构组织发展展员员工接续续(2)预预测组织织人力资资源的需需求(3)供供需比较较分析(4)制制定相应应的政策策与措施施供小于需需培训提升升延时时增增加负荷荷招聘聘供大于需需辞退培培训储备备(5)人人力资源源规划的的审核473)需求求预测技技术定性方法法经验预测测法分分合合性预测测法德德尔菲法法定量方法法趋势分析析比比率分析析相相关分析析(人与与事)4)供给给预测技能清单单(能能力特征征记录)核查法（（岗级分分类法））管理人员员置换图图(绩效效晋升升可能性性培训训)员工接续续计划马尔克夫夫计划483.10人力力资源战战略战略模型型（奥斯特特曼）：1)技技能战略略：市场场劳动力力供给充充分，市市场参与与者技术术熟练，，按市场支支付工资资，随时时解聘，，不提供供福利及及保障。。2)第第二种战战略：市市场劳动动力供给给充分，，市场参参与者无无技能，，员工缺乏乏职业安安全感，，报酬较较低。3)产产业战略略：员工工岗位专专业化，，流动性性弱，强强调资历历，一般般不大受劳劳动力市市场的影影响，提提供有限限的职业业发展计计划。4)工工资化战战略：将将员工看看作竞争争优势的的关键资资源，组组织提高高有力的保保障，明明确职业业发展计计划，工工资及福福利较高高战略模型型（戴尔））：1)诱诱导战略略：强调调成本控控制，职职能人员员较少，，职责明明确，竞竞争强。。2)投投资战略略：组织织有灵活活性，鼓鼓励创新新，报酬酬差别较较大。3)参参与战略略：分权权组织结结构，专专业化人人员，报报酬差别别较大。。49综合模型型：勒派克战战略：承诺战略略；传传统战略略-家长长式战略略；合作战略略-自由由战略；；服从战战略-次次级战略略。从内部获取资源从外部获取资源结果控制过程控制承诺战略家长式战略自由战略次级战略企业战略组织特点人力资源战略成本领先战略严格成本控制，过程监督，制造为主，持续投资，组织结构化明显。效率生产，详细规划，绩效评估为控制手段，强调技术资格，工作为基础的薪酬，工作说明详细。差异化战略营销能力强，注重研究，科技领先，创造性强。强调创新，弹性工作，注重培训，个人为基础的薪酬，绩效评估为发展手段，招聘频繁。集中化战略结合上述两者特点。结合上述两者特点。50文化战略略（奎因））：灵灵活性家族式企企业文化化发发展展式企业业文化内向性外外向性性官僚式企企业文化化市市场场式企业业文化稳定性经营战略文化战略人力资源战略低成本价格战略官僚式企业文化引诱式：规章制度，层次严明，注重稳定。独创产品经营战略发展式企业文化投资式：强调创新，结构较松散。高品质产品经营战略家族式企业文化参与式：强调内部人际关系，传统性，忠诚。51旧组织结构模式特征新组织结构模式特征个人职位是组织的基本单位信息纵向流动决策向下传递管理层次较多强调结构强调规则与标准程序固定工作时间职业路径硬性奖励系统机械单一强迫文化聚焦个体国家定义环境种族中心团队或小组是组织的基本单位信息横向和纵向流动决策在信息所在地作出管理层次较少强调过程强调结果与产出灵活工作时间职业路径倾向性奖励系统适宜行为人性化聚焦组织跨国定义环境全球中心52史戴斯(1994年)提出因因组织变变革的人人力资源源战略变革程度管理方式人力资源战略人力资源战略特点基本稳定微小调整指令式为主家长式集中控制强调秩序硬性任免监督奖惩强化结构循序渐进不断变革咨询式为主指令式为辅发展式注重个人发展尽量内部招聘培训内在激励重视绩效强调整体文化局部变革指令式为主咨询式为辅任务式注重效率工作计划与再设计物质奖励内外招聘重视劳资关系整体变革指令式高压式转型式职务调整机构变化裁员外部招聘树立新理念53未来组织织结构设设计（美）安安科拉2000年年组织特点开发个人技能管理组织管理环境网络性团队工作能力团队互动目标清楚理解行为迅速同化组织联盟合作竞争扁平性技能适应性强增加横向发展减少纵向发展允许员工跨组织合作长远承诺灵活性一专多能主动性管理机制应变性管理规则组织之间的学习网络变革反应多样性各种技能互补有效的冲突处理系统创新机会组织之间依存利益相关全球性跨文化沟通技能适应性强的文化战略组织的局部反应性54第四单元元人力力资源的获取4.1人力资源源获取的含含义1)招聘聘的意义义首要环节节宣宣传组织织影影响费用用影影响流动动短期期雇用弊弊病2)应聘聘心理考考虑3)招聘聘途径内部外外部就就业业机构教育机机构(用用友培训训班招聘)猎猎头公司司4)辞职职回聘制制度(摩托罗罗拉)优优点:熟悉悉企业文文化减减少培训训成本认认同感感忠忠诚感(应考虑虑时间问问题)55优点缺点内部招聘有利建立晋升渠道；调动积极性；培养忠诚；节约成本；风险较小。未得到职位有不公平感；结帮派；如形成惯例排斥外人；近亲繁殖。外部招聘缓和内部紧张关系；带来新方法；扩大对外形象。需要适应时间；双方缺乏了解；对内积极性影响。内部招聘聘与外部部招聘比比较56招聘来源源有效性性评价〈美〉245个个样本组组织调查查有效性行政办公生产作业专业技术销售经理一报纸报纸报纸报纸内部晋升二内部晋升自荐内部晋升员工推荐报纸三自荐内部晋升教育机构内部晋升就业机构四员工推荐员工推荐员工推荐就业机构猎头公司五就业机构就业机构自荐自荐员工推荐57任用方式式的比较较形式任用方式优点缺点竞聘公开竞聘，依据相同标准，多方位测评，择优选用，测评与选用同时。广泛发现人才，平等机会。不便测评道德品质。委任由上级或领导直接任命。权力集中，程序简单，便于统一指挥。主观片面，依附领导，脱离群体。聘任合同形式，互相认可。互相约束，合理流动。内部往往不适合。选任运用选举方式，多数通过。克服官僚主义。不适合大企业。末位淘汰依据业绩考核，按后次序。竞争，效率提高。压力大，整体好不公平。584.2影影响招招聘的因因素1)国家家政策2)劳动动力市场场3)企业业因素(形象象前景景福福利)4)报酬酬水平(供给给方需需求方)5)地理理位置6)时间间与资金金7)招聘聘政策(内部部主导外外部部主导)8)公司司文化(桑南菲菲尔德)：①学院型型—年轻轻人，重重培训，，专业化化。②俱乐部部型—重重资历，，忠诚感感，通才才型。③棒球队队型—创创新性，，热情高高，冒险险精神。。④堡垒型型—原则则性，稳稳重。59招聘与甄甄选招聘：组组织根据据工作需需要吸引引候选人人填补工工作空缺缺的活动动。甄选：从从应聘候候选人中中进行选选择的活活动。普蒂：依依据人力力资源计计划和预预测的有有效性，，发现潜潜在人才才，满足用人人机会的的过程。。招聘甄选选的目的的：现实需求求；未来来需求；；效益需需求。招聘甄选选的原则则：保证质量量；公平平竞争；；公开透透明；重重视潜力力。招聘甄选选的要求求：1)适适需性——组织要要求防防止花花瓶效应应2)选选择性——德斯勒参参考值：：吸引求求职（6：1））通知面面试（4：3））接受面试试（3：：2）实实际录用用（2：：1）分析员工工与组织织关系特特征：可可能与组组织对立立员工；；不易结结盟员工；；可能签签约员工工；职位位员工；；积极合合作员工工。3)文文化协同同性4)多渠渠道5)成本本效益性性60招聘的组组织过程程：1)定定义需求求2)确确定招聘聘条件——工作规范范任任职资格格甄甄选标准准3)确确定获取取渠道——外部-媒媒体的选选择（定定位影影响力集集中度度）媒体应包包含的主主要内容容＊组织特特征＊任任职资格格＊工作作地点＊＊报酬水水平＊岗岗位性质质＊相关经经历＊工工作责任任＊个人人素质＊＊工作前前景＊员员工福利利内部-工工作轮换换职位位升降竞竞争上上岗4)应应聘者研研究—组织引力力发展展机会工工资水水平工作引力力工工作性质质受控控强度工工作接接触范围围5)招招聘者的的选择——表达能力力观察察能力沟沟通能能力判判断能力力专业技能能知知识广度度公公正礼礼仪61招聘理念念（甄选选标准））：微软公司司：‘成成功六要要素’——个人专长长绩效效观念顾顾客反反馈团队协作作长远远目标对对产品品技术的的热爱微软人特特征—激情人聪聪明明人努努力人人英特尔公公司：人人才文化化观—纪律律质质量保保证冒冒险精精神创造环境境松下公司司：虚心好学学不不墨守成成规与与公司司成一体体不不自私为为团体着想想经经营能力力热热忱忠忠于职职守支支持上司司承承担重任任思科公司司：文化适应应性创创新精精神团团队合合作性超超越越自我西门子公公司：较强实力力不不屈不挠挠精神稳稳重重性格协协作作能力麦肯锡公公司：工作能力力工工作热情情宝洁公司司：进取心分分析析能力表表达达能力创创造造性合合作精精神正直人格格624.3招招聘聘方式(1)证证件挑选选(2)直直接挑选选笔试测测试面试（（单一，，小组，，成组，，压力））(3)提提问技巧巧——开放式封封闭闭式清清单式式(专题题)假设式确确认认式举举例式式注意问题题：(1)气气氛（预选与与临选））(2)内内容(相关空空间)(3)引引导方式(4)技技巧设计计(5)矛盾提提问(盲点非非表演演）(6)心心理效应应(首因晕晕轮轮月光光从众众趋中中定势势次序序)(7)对对比效应应(8)扩大大负面信信息(9)对象象的防御御心理(10)真实工工作预览览(真真实详详细全全面面利利弊)634.4素素质测测评1)知识识测评2)技能能测评3)品德德测评（卡特尔尔16因因素问卷卷16PF）乐群聪聪慧稳稳定定恃恃强兴兴奋敏敏感感有恒敢敢为怀怀疑疑幻幻想世世故忧忧虑虑实验独立立自律紧紧张187个题直直觉反应应4)气质测评5)人格测试试：麦尔斯-布里里格斯指示器器(MBTI）外向型E与与内向型型I；感觉觉型S与与直觉型N思考型T与与情绪型型F；认知知型P与与判断型J644.5人格属属性1）J﹒M﹒﹒Digman五因素模模型：外向度：社交交，自信，友友善—保保守，羞怯，，安静认同度：合作作，温和，可可信-冷冷淡，敌意责任心：负责责，可靠，纪纪律-无无组织，不可可信赖稳定性：冷静静，沉着-焦虑，沮沮丧开放度：创造造，好奇，敏敏感-守守旧2）情绪劳动动：空姐微笑葬葬礼主持悲伤伤法官庄重重3）霍兰德人人格类型模型型：（1）人格具具有差别（2）不同种类类工作（3）人人格与工作适适合效率高而而减少离职。。4）风格特征征理论（麦柯比）工匠型：热爱爱技术，刻苦苦钻研，不善善于处理人际际关系，魄力力不足；斗士型：渴望望权力，敢冒冒险，不容分分享权力；企业型：忠实实可靠，兢兢兢业业，较保保守，怕变革革；赛手型：成功功欲强，善于于团结，能力力较强。65霍兰德人格类类型与职业样样本类型特点人格特点

职业样本现实型技巧，力量，协调诚恳，稳定，实际机械师，操作工研究型思考，组织，理解分析，创造，独立经济师，产品设计社会型帮助，关心他人友好，合作，宽容教师，法律，医生常规型规范，秩序，明确高效，遵循，稳固会计，出纳，档案进取型追求权力，影响他人自信，野心，专断经理，行政，律师艺术型创造性，无系统行为情感，想象，视觉形象设计，广告66人格类型﹑气气质类型与岗岗位类型的关关系人格类型气质类型岗位类型稳定外向型多血质开拓性适应性敏捷性激情性稳定内向型粘液质原则性自制性稳重性持久性不稳定外向型胆汁质刚毅性情绪性冒险性竞争性不稳定内向型抑郁质严肃性审慎性细心性合作性674.6职业业生涯管理1)职业：社会劳动稳稳定收入存存在价值值社会角角色职业锚：职业意向定位位，职业发发展围绕的中中心。技术型管管理型独独立立型创创造型职业确定方式式：组织确定；员员工(应聘)决定；组织织提供职业选择择环境,互相相确定。2)职业选择择理论：帕森斯-职业业与人匹配理理论；霍兰德-人与与职业互择理理论；现实R型思思维I型艺艺术A型社社会S型企企业E型常常规C型佛隆-职业动动机理论。（（竞争系数职职业效价价）3)职业生涯涯设计：明确职业生涯涯目标自自我评估职职业生涯机机会评估职业意向匹配配职业目目标设定职职业生涯路路线选择评价与调整68职业生涯规划划两种基本思路路：1以组织为为中心研究工作重点点层次较较多层次弹弹性小工作作性质相近专业性系统性性工作目目标较明确安安全感层层次为主主2以个人为为中心个人自我兴趣趣技能特特长自我形形象社会背背景自我需需求变数较大相相对独立工工作组织织提供环境职职业为主主双重职业发展展路径培训与职业发发展有机结合合（路径考虑虑）69职业生涯过程程1)进入组组织组织：工作需需要组织判判断组织预预期个人：职业需需求个人期期望发展预预期2)社会化化阶段组织：能力判判断人格评评价工作稳稳定性个人：组织内内情人际关关系组织织地位竞竞争程度3)互相接接纳阶段组织：组织认认可挑战战性工作心心理契约报报酬上升升个人：认可组组织乐意意接受工作克克服进入压压力4)组织深深度阶段职能深度等等级深度70组织深度阶段段易出现的问问题职业脱轨：递递进过快专专业跨度新新上司不不适应职业高原期：：知识陈旧技技术老化情情感脆弱男男女不同变化（冒险失失落）职业停滞期：：结构型停滞——组织结构岗岗位稀缺性性（99﹪））定律政策型停滞——年龄政策等等生理型停滞——身体状况心理型停滞——满足心理能力型停滞——能力强替代代丧失核心心地位组织对策：建立公正的政政策；增加加新的路径；；分析停滞滞类型；个性化化发展计划；；员工持续续发展计划。。71职业生涯管理理的基本步骤骤1)提供职职业源计划手手册，列示职职业目标与发发展阶梯表：：提供职业有关关信息；提供供职业生涯指指导服务；对对自身检测评价价方法；明确确职位系列；；明确晋升途途径与比率；帮帮助员工确定定职业目标。。2)评估员员工素质：测测试；模拟；；反馈给员工工。3)个人确确定职业发展展需要：自我我定位；职业业预期；职业途径选择。。4)平衡组组织总职业发发展计划。5)研究措措施，消除职职业障碍。6)建立配配套的职业管管理制度。724.7员工培培训1)入职培训训：基础性——企企业情况，规规章制度，员员工守则。适应性——岗岗位特点，技技术规程，职职能范围。2)在职培训训：职业技能能提高。生产产附着性，长长期性，速效性，连续续性，专题性性。3)转岗培训训：技术变化化，新岗要求求。4)岗位资格格培训：国家家规定，企业业规定，授权权机构。5)晋升培训训：发展规划划，职业方向向。6)培训激励励与考核制度度。培训效应：认知效应———工作适应性性与专业技能能；非认知效应———感化作用用，积极性，，责任心。补充—提高——激励—福利利—责任—权权利73培训方法有效效性比较〈美〉卡罗尔尔调查培训方法知识态度技巧人际沟通参与知识保持案例研究讨论会互动讲课游戏电影程序教学角色扮演敏感训练电视教学239641785438567219149276358438567219218357469258671439培训评估（柯柯克帕特）反应：培训项项目是否满意意学学习：学到什什么行为：是否发发生变化结结果：对对组织是否产产生影响74学习立方体模模型（费奥））自主实践交往

特征举例A低实践低交往低自主主管讲授B低实践低交往高自主员工自行研究C高实践低交往高自主员工自行设计D高实践低交往低自主主管帮助设计E低实践高交往高自主员工之间探讨F低实践高交往低自主主管与员工探讨G高实践高交往高自主员工之间设计H高实践高交往低自主主管与员工设计754.8员工工职业管理1）新入员工工特点：环境变异，失失落感，偏激激，目标盲目目。措施：及时沟通，分分享组织秘密密，岗位培训训，提供机会会，身份平等，文文化印象。2）中年员工工特点：生活压力较大大，关注组织织地位，成功功渴望加大，安全全感减小。措施：适当委以重任任，强化专业业特点，注意意人际关系，，考虑生活保障。。3）老年员工工特点：潜在悲观情绪绪，逃避责任任，心态失衡衡，工作惰性。措施：尊敬与承认，，形成未来保保证心理契约约，贡献经验验。76组织的职业管管理模式1）城堡型：：外部劳动动力市场开放放程度高，内内部晋升竞争争程度低，就业安全来自自组织外部。。例如零售业。。2）棒球队型型：外部劳动动力市场开放放程度高，内内部晋升竞争争程度高，就业安全全来自组织外外部和内部。。例如演艺公司司。3）俱乐部型型：外部劳动动力市场开放放程度低，内内部晋升竞争争程度低，就业及职职业发展均安安全。例如金融企业业。4）学术型：：外部劳动动力市场开放放程度低，内内部晋升竞争争程度高，就业及职职业发展取决决于自我表现现。例如高等院校校。77第五单元绩绩效管理5.1概念念绩效：对组织织——数量、、质量、效率率等方面的评评价；对个人——对对自身工作的的评价。比较→系统性性评估(行为为修正潜潜力评定)麦格雷戈:绩绩效考评常认认为是人事管管理的技术,当用于管理的的目标时是战战略管理的一一部分。比奇：系统性性工作。史密斯：组织织对员工的贡贡献排序。目的：1）了了解自身工作作成绩。2））提高工作效效率3）为奖惩提提供依据。4）有利利组织目标的的实现5）建立个人人档案，有利利人事决策。。绩效管理过程程：绩效计划———绩效实施———绩效考评评——绩效沟沟通——绩效效指导78功能：(企业)管理功能竞竞争功能改改善功能能监督功能能(员工)规范范功能激激励功能发发展功能沟沟通功能绩效考评的发发展动向：1）综合抽象象基准→工作作绩效基准2）记分查核核型→能力开开发型3）单一主体体评价型→多多维主体评价价型4）主管中心心型→双向沟沟通型5）硬体中心心型→重视软软体型6）单纯控制制型→控制激激励型795.2考评种种类1)资源评估估2)工作测评评3)考核(1)多因性性P=F(SOME)（技能机机会激励励环境）(2)多维性性(3)动动态性4)提升考评评(1)能能力型(2)开发型(3)通通才型(4)专家型型(5)综综合型5)工工作评估SMART原原则：Specific具具体Measurable可可度量Attainable可可实现Realistic现实实Tame-bound时时限的805.3考评评方式1)时间(日常定期期长期不不定期)2)内容(绩效、能力力、态度、改改进)3)目的的(1)行政政性(2)改正正性(3)功功能性(4)开开发性(5)判判断性(6)发展展性4)方法法(1)定性性（考评评）(2)定量量（考核核）5.4考考评程程序1)工作作程序(1)标标准制定定(2)考评实实施(3)结结果分析析(4)反馈与与修正2)管理理层次(1)操操作层(2)职能层层(3)决策策层(4)知知识型81(5)职职业化行行为：职职业素养养职职业技能能职职业行为为规范管理层次次的职业业化行为为特征：：基层管理者中层管理者高层管理者任务管理目标管理方针管理团队建设组织建设文化建设资源利用资源管理资源建设提供信息参与决策促成决策绩效指导业绩管理组织发展82麦肯锡公公司员工工生态表表A:非常常重要B:比比较重要要C:一般重重要规则雇用培养派任奖励高层主管CCACA知识员工BBAAB中层主管CBAAA技术工人ABBAB体力工人AACAC行政人员BCACC833)选择择考评者者（360度技技术）上级同同级级下下级自自我专专家家〈美〉韦韦恩．卡卡肖4)时间间的确定定5)绩效效考评的的限制(1)同同分限制制法(2)正正态分布布法(3)群群体配赋赋法(群群体好指指标多)(4)奇奇数分层层与偶数数分层(5)人性化化管理与与标准。。6)注意意的问题题(1)多多头上级级考评(2)协调性性考评(部门间间矛盾)(3)保密密主义(4)上上级认定定(非方方案决定定)(5)任任务绩效效与周边边绩效用途上级同级下级自我客户人事决策适合适合不适合不适合适合自我发展适合适合适合适合适合845.5考考评要要求1)全面面系统2)相相关有效效3)明确具具体4)重点点5)原则则性6)公正正性7)民民主透明明度8)差差别性9)反反馈性10）效效率效益益同时考考虑11））后续影影响（短短期与长长期）5.6考考评实实施1)指标标法（（硬评价价）2)比较较法（（软评价价）(1)分分级法(2)清单单法（缺缺乏准确确性，集集中共性性行为））(3)关关键事件件法（记记录性强强，忽略略了过程程）(4)评语语法(5)成成对比较较(6)现场场考评法法(7)强强制分配配法（激激励作用用强，整整体好有有负作用用）(8)行行为锚定定法85评价方法法比较：：一致性明确性信度效度可接受性改变难度成本晕轮效应偏向性居中趋势交替排序无无低高中低低有无无配对比较无无较低较高较高较低较低有无无因素排序无无较低较高较高较低较低有无无强制分配无无低高中低低有无无图表清单有有中低较高较高中无有有行为锚定有有高高较高高高无无无目标管理有有较高中高中较高无无无关键事件有有较高较低高中中有有有863)目标标管理法法组织目标标确定合作目标标确定目标沟通通目标讨论论可行性研研究咨询资源计划执行行阶段检查查绩效考评评874）标准设设计操作性岗岗位：(1)劳劳动效效率指标标(2)劳劳动技能能指标(3)劳劳动态态度指标标(4)劳劳动条件件指标(5)劳劳动强强度指标标(6)劳劳动消耗耗指标(7)劳劳动占占用指标标(8)劳劳动责任任指标职能性岗岗位：(1)工工作作能力指指标(2)工工作行行为指标标(3)工工作作质量指指标(4)工工作配配合指标标(5)工工作作深度指指标885.7考考绩结结果的分分析与评评价1)信度(一致性性、稳定定性)2)效度度(相关关性)3)情感感因素(偏见)4)普遍遍性5)连续续性6)特殊殊性7)环境境条件8)检验验方法895.8考考评方方案设计计1)逻辑辑关系方方案设计计2)相关关关系方方案设计计3)制约约关系方方案设计计4)区间间关系方方案设计计905.9工工作改进进1）对领领导者：：个人素质质管管理风格格业业务能力力管理方法法员员工关系系情情绪影响响2）对部部门：组织氛围围工工作顺序序相相关关系系资源占用用人人员配备备部部门形象象3）对员员工：工作环境境工工作方法法工工作技能能工作态度度工工作发展展工工作认可可员工帮助助计划员员工忠忠告计划划〈美〉J．E．．亨特调调查高水平与与平均水水平绩效效差异﹪﹪操作工人工作人员管理人员技术人员销售人员151728464291第六单元元员工工激励6.1行行为影影响因素素1)心理理影响2)生理影影响3)环环境影响响4)情势势影响5)社会态态度影响响6)组织织内因素素影响6.2人人性假假设1)自然然人2)经经济人3)社会会人4)自自动人5)复杂杂人6)自自己人7)信息息人8)多多元文化化人9)团团队人92人性假设设及管理理对策：：经济人———上层层管理，，下层无无管理；；任务管管理；严严格控制制。社会人———人机机变人际际；关心心员工；；归属感感；上下下沟通；；共同管理理；集体体奖励；；非正式式群体与与组织平平衡。自动人人———被动动为主主动；；专业业拓宽宽；服服从变变平等等；工工作挑挑战性；；内在在奖励励；控控制变变目标标管理理；职职业指指导。。复杂人人———多变变的组组织形形式；；弹性性领导导方式式；注注重个个性。。信息人人———潜能能开发发；良良好的的工作作环境境；减减小权权力制制约。。936.3人人性理理论1)X理论论2)Y理论论3)Z理论论4)超超Y理理论任西斯斯·里里卡尔尔特组组织体体系:基于X理论论基基于Y理论论对下属属无信信心不不信任任信信任任下属属高层决决策分分散决决策惩罚下下被迫迫工作作参参与与管理理控制权权集中中控控制制权分分散对立包包容946.4需需要理理论1)自自然需需要2)社会会需要要3)需需要层层次早期(马斯斯洛)：生生理、、安全全、社会、、荣誉誉、自自我实实现当代(爱德德弗):ERG理论论(生存存、关关联、、成长长)(麦克克兰莱莱):(成成就、、情谊谊、权权力)高度成成就需需要的的人的的特征征：（1））高度度责任任感；；（2）善善于调调整成成就目目标；；（3））愿意意得到到上级级的评评价。。自我实实现人人：领领会自自己、、他人人、社社会的的能力力；现实感感受能能力；；自主主；创创造；；和谐谐；良良好人际关关系；；顶峰峰经验验。954)需需要效效能：：连续满满足相相对比比较接接近满满足5)需要层层次及及激励励因素素与组组织措措施的的关系系需要层次激励因素组织措施自我实现成就成长晋升挑战性工作