海尔的企业文化

海尔的企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化的核心是创新案例：“有生于无”与“以柔克刚”有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。案例：海尔文化走进哈佛讲坛1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师一一来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。“请大家想想看，1984年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？，，林.佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条,休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。怎样成为时代的企业--张瑞敏首席执行官在全球政商领袖峰会上的演讲二零一一年六月十七日尊敬的主持人，尊敬的各位政商领袖，女士们先生们，下午好。获得这个奖项（编者注：全球睿智领袖精英奖）我感到非常的意外，因为就我而言，之前获奖的商界领袖应该说都是我学习的榜样。我们还在努力在拼搏，在互联网时代，我们希望创造我们自己的商业模式，有很多的工作还在探讨中，借这个机会与大家分享。一、只有时代的企业，没有成功的企业。借这个机会，我要感谢《财富》杂志。差不多九年前，我偶然从《财富》杂志看到一个忠告，“成功是失败之母”。这些年来，我一直把这个封面的照片摆在我的办公桌上，我觉得它对激励我今天能够站在这个会场上有非常大的作用。封面上面有一句话，“企业为什么失败”。下边也有句话，就是“首席执行官总是为企业失败寻找借口，但是根源就在他们自己所犯下的错误”。这句话对我的触动非常大。这篇文章又做了详细的分析，犯的是什么错误呢，就是因为你曾经或许是成功的，但是成功的思维定势迷住了你的双眼，对外界的变化不再当一回事，对内部出现的问题，可能就不太注意，而且正如这篇文章所说，企业垮台的时候不会是一点点垮掉，一定是突然的。这个忠告对企业来说非常必要，非常有用。由此，我也在想，怎么样避免陷入由成功带来的思维定势，避免从成功向失败转化。我有两点体会：对企业的经营管理模式，成功的概念应是追求不间断的创新，如果是为了追求创新无止境，在企业的竞争中就不应该存在成功的概念。因为所有的成功，假定说别人说你是成功的，它一定是过去时，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目标。当一个人站上冠军领奖台上的一瞬间，他已经不再是冠军，而是必须要为下一个冠军而努力。为了激励自己不断追求成功，我们在办公大楼前面做了一组雕塑，雕塑的图形来源于《周易》，周易总共有64圭卜，最后一卦叫“未济”。所谓“未济”就是未成功。就像人走到最后，奋斗的目标还是在追求成功。它天天在提醒着我们大家，一定要不断追求更高的目标。（二）如果一个企业被大家认为是成功的，那么它一定是符合了时代的要求。西方有句谚语，“台风来了，猪都会飞”。也就是说，如果你赶上好的机遇，可能很快就能发展起来，但是你下一个机遇会不会降临到你头上呢？就不一定了。比如中国改革开放以后的80年代，我们开始做电冰箱的时候，全国有300多家冰箱厂，但是现在只剩下几家。所以我认为企业具有时代性，你只有不断的抓住机遇，才能持续发展。世界五百强的企业，平均寿命只有30年到40年，其中很重要的一个原因，就是他们没有真正成为一个时代的企业。既然要想成为一个时代的企业，就应该在新的时代创出新的商业模式。二、要成为时代的企业，就要有适应时代要求的商业模式我个人觉得，企业竞争的成败，很大程度上是由这个企业采取了什么样的商业模式来决定的，而商业模式的成败是由客户价值主张来决定的。或者换句话说，就是能否创造这个时代的客户价值。（一）互联网给企业带来的挑战：从信息不对称到信息对称在创造客户价值方面，互联网时代和传统经济时代有非常大的不同。因为，互联网时代，营销的碎片化带来客户价值和用户需求的个性化，我们面对的不再是一个大众市场，而是变成了一个个的小众市场。社交网络和移动服务的发展进一步加快了这个步伐，给企业带来全新的挑战。在传统经济时代，信息不对称的主动方在企业。企业推出什么产品，宣传什么产品，这个产品就会卖得出去，用户本质上是被动接受。但是在互联网时代，信息不对称的主动方变成了用户，用户在互联网上看到所有的产品信息，他来决定他要哪个产品，企业变成了被动方。所以我认为互联网带给企业的挑战，就是怎么解决信息不对称的问题。如果要变成信息对称，即，企业了解用户到底要什么，而用户又会在选择的时候，保证选择到好的产品，这对企业的挑战非常大。中国作为一个制造大国，面临着的第一个挑战，就是怎么样从大规模制造转变成大规模定制。所以，我们这几年以来一直在探索一个能够适应互联网时代竞争的商业模式。（二）海尔探索互联网时代的商业模式--人单合一双赢模式所谓“人单合一”，人指的是我们的员工，所谓单不是指的狭隘的定单，而是指的市场用户需求。把员工和用户需求联系在一起，由员工自己创造用户的需求，在为用户创造价值中实现自身价值。这样探索以后，对企业带来两个非常重要的变化。1、组织结构：从正三角变为倒三角美国的企业史大师钱德勒有一句话，他说：“企业的发展取决于两个变革，一个变革是企业正确的战略，另外一个变革，就是企业的组织结构。这两个变革之间，企业的战略决定组织结构，组织结构保证企业战略的实现。”我们在互联网时代的人单合一战略，是为了使每个员工和用户凝聚在一起。这一战略对原有组织结构提出了颠覆的要求，必须从“正三角”的组织变为“倒三角”的组织才能支持战略目标的实现。传统的组织和军队很像是正三角的金字塔，我们现在把它变成一个倒三角，员工在最上面。一线员工可以把握市场的迅速变化，自主创新，为用户提供最有竞争力的服务方案。领导和员工之间的关系也改变了，领导原来是对员工做指示，但是现在领导倒过来要对员工满足用户需求提供支持。我去年在美国和IBM前CEO郭士纳当面交流探讨时，郭士纳说，他在位的时候他一直想这么做，但是这是对整个组织的颠覆，困难太大没有做到。但是他认为，互联网时代的组织一定是是这样的。我们在推进过程中也体会到颠覆的艰难，但还是不断在向前迈进。海尔整个集团有7万多人，我们现在进行的探索是将这7万多人变成2000多个自主经营体，每一个经营体就像一个自主的公司。这个公司自负盈亏，创造增值以后员工还可以分成。自主经营体实现“自主”，最主要是因为赋予“两权”的探索：用人权和分配权。团队长可以选成员，成员也可以选团队长。团队成员一起决定可以罢免团队长和成员的去留，这和原来的组织理论完全不一样。美国沃顿商学院一直持续跟踪研究我们的探索。如果把一个自主经营体看做一个小公司，西方的契约理论也同样适用。契约既可以发生在企业外部，也可以发生在企业内部，起关键作用的委托人和代理人之间的关系。沃顿的教授研究后认为，我们的自主经营体的契约和传统的不一样，传统契约是静态的，而我们这个是动态优化的。我们的探索是对西方契约理论的推进，每个经营体的契约是跟用户之间的契约，从根本上避免了员工和企业的博弈，而是变成员工为了创造最大价值和自己的能力的博弈。沃顿商学院的教授也觉得很有道理。2、商业模式转变对竞争力的促进（以虚实网融合为例）到现在为止，因为我们还在探索当中，但是已经觉得这种改变对企业的竞争力起到了很大的作用。

（1）虚实网融合比如在电子商务领域，现在国内的网络购物普遍遇到两个难题，一个是诚信问题，另一个是配送问题。海尔现在的营销转向虚实网融合的营销。虚网指互联网，实网就是营销、配送、服务网络。我们的实网现在已经渗透到乡镇和村庄，这个能力对虚网形成强大的支持。我们在虚网上可以对用户承诺“24小时限时达，超时即免单”。对用户的这个承诺倒逼到企业内部，对整个流程的响应提出很大的挑战。目前在大家电领域，还没有哪一个企业可以给用户做出这样的承诺。虽然现在还只是在一部分城市试点，但我们的这种商业模式转变已经为用户和企业带来非常好的效果。（2）从卖产品到卖服务《facebook效应》这本书里提到facebook网站有4500万个用户小组，建立了一个庞大的社交网络。我们把这种思路应用到与用户的互动中。因为在本质上讲，用户需要的不只是产品，而是一种满足自己需求的服务方案。在产品上市之前，我们就把解决方案在网络上提出来，让用户参与互动、让用户参与设计。（3）资源互换FPA在互联网时代，海尔虚实融合的能力本身就是一种资源，可以和国际上的企业进行资源互换。比如，海尔实网能力强，美国GE家电把他在中国的销售全交给了我们，也就是说现在如果在中国看到销售GE牌子的家电产品，那都是海尔销售的。惠普也把农村市场全部委托海尔来做。同时，我们和新西兰的合作也是这样的，他在中国的销售由我们来做，而我们在澳洲新西兰的销售可以利用他的销售网络来实现。FPA（三）商业模式探索的深化七万人一下子变成近2000个经营团队，组织瞬间扁平化。扁平化以后，原来的很多层级结构不存在了，这在一段时间内给我们带来不小的困难。现在，虽然还有很多挑战，但已经基本形成了一线市场团队和资源支持平台的纵向一体化，市场团队和研发团队的横向一体化。传统的组织架构和流程体系已经初步被新的纵横一体化的矩阵结构取代。三、商业模式能否持续的关键是员工成为创新的主体（一）员工成为创新的主体我觉得这个商业模式能不能真正成功，能不能持续创新，重要的是在员工。所以在我们的设计当中，员工成为创新的主体。我们集团有一句话，叫“我的用户我创造，我的增值我分享”。就是说每一个员工，都有他的用户，都要给用户创造价值，为用户创造价值的增值部分可以来分享。很多西方的企业都有一句口号，叫“股东第一”，但是我不太认可这个概念，我认为“股东第一”应该是企业经营的结果，但不应该成为目的。企业经营的目的，就是创造客户价值，为了能够创造客户价值，就必须为员工提供更好的创新空间，只有为员工提供这个创新空间之后，他才能保证用户价值的实现。如果说，员工和用户结合在一起，能够创造价值，那么股东的利益就是必然的结果。其实我们自己就是这样，我们在上海和香港各有一个上市公司，我们进行模式创新之后，公司利润增长得很好，受到股民的认可。其实，股民看中了你的商业模式对盈利能力的提升。（二）以战略损益表有序推进自主经营体传统企业都有三张表，一个资产负债表，一个现金流量表，一个损益表，我们现在探索把企业这三张表变成每一个自主经营体的战略损益表。每个经营体就要研究自己在市场上怎样创新才能使自己的损益表不亏损。例如，大多数企业尤其是大公司都有这样的规定，什么级别的员工出差乘坐什么交通工具，住什么样的宾馆。但是进入经营体之后，虽然仍然可以这样选择交通工具或宾馆，但发生的费用必须进入你自己的损益表，和经营体的盈亏关联在一起，这样的话，每一个经营体都会精打细算。我们这种做法，在2007年的时候受到了美国管理会计师协会的关注，并持续跟踪研究，和我们一起探讨。他们认为这是对管理会计的一个突破。会计分两类，一类是财务会计，一类是管理会计。财务会计是报表会计，但更重要的是管理会计，管理会计是决策会计，是未来的会计。所以，企业的发展很重要的取决于管理会计。2010年12月，美国管理会计师协会和我们共同成立了一个研究中心，进一步深入探讨怎么样真正能把管理会计再往前推进。（三）中国企业需要自己的管理模式我们目前正在加快探索的力度，但是遇到的困难非常多。从内部来讲，中国企业到现在为止，没有属于自己的管理模式，都是学习西方的。但是学习西方的时候，大多学习西方的管理工具。比如说，刚刚改革开放的时候，我们主要学习日本全面质量管理，后来又学习六西格玛等很多管理工具，但是真正从理论上来指导中国企业怎么做的，没有。从外部来讲，我们也想学习国外在互联网时代非常成功的管理模式，进行了很多探讨，但现在还很难找到一个成熟的互联网时代的管理模式。所以主要靠我们自己来摸索。从我自己来说，我的出国学习交流也经历过三个不同的阶段。上世纪80年代到90年代，主要到国外引进先进的技术和设备；90年代之后的一段时间，主要是到海外建立工厂，把产品出口到国外。可以说第一阶段是引进来，第二阶段是走出去。现在，对企业来说这些工作还一直在做，但就我本人而言，已不再做这些了，而主要研究管理模式。我现在出国主要是到美国等发达国家，和国际上一些大企业家、管理学者、商学院，还有做得好的企业进行探讨。去年我还到美国一个超市交流，他们在自主经营这方面也做得不错，包括亚马逊，都是在互联网时代做得很好的企业。但是他们也认为，在互联网时代，大型企业进行组织颠覆会面临很多挑战。虽然困难不少，但是我们自己认定了这个方向是一定要做下去的，而且到现在为止，也达成了初步的效果。去年欧洲的一个统计机构把海尔评为“全球白色家电第一品牌”。我们的战略绩效也有很大变化，去年海尔的营业收入增长了9.2%，但是利润增长了77.7%，利润增幅是收入增幅的8倍。为什么利润会大幅度增长呢？就是因为一部分自主经营体变成利润中心，为了实现更高的利润，不断的创造更多的用户资源。比利润增幅更重要的指标是现金流。海尔现在营运资金周转天数可以达到负的十天，中国制造业的企业中达到负数的还不多，这方面曾经做得最好的企业是美国的戴尔，它最高的时候可以达到负的三十多天，这也是模式创新带来的积极变化。由于时间关系，我不能详细的陈述。总而言之，朝着这个方向，我们还要继续努力下去，坚定不移的去探索，坚持不懈的去探索。因为只要找到路，就不怕路远！谢谢！海尔企业精神、工作作风诠释求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。第一个十年海尔精神：无私奉献追求卓越海尔作风：迅速反应马上行动从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了”无私奉献、追求卓越"的心声。作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，”迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。第二个十年海尔精神：敬业报国追求卓越海尔作风：迅速反应马上行动1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。第三个十年海尔精神：创造资源美誉全球海尔作风：人单合一速决速胜全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。海尔的全球化，需要企业的全球化追求。遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--”创造资源美誉全球"应运而生。”创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。"美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。在这一更高的目标下，"人单合一速决速胜"，就成为海尔工作作风的最新表述。"人单合一"是手段，"速决速胜"是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。第一个十年，创业，创出中国第一名牌；第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！什么是人单合一？为什么要实现“人单合一”？“人单合一”的目的是什么？•海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人单合一。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”°(SBU是英文StrategicBusinessUnit的缩写，中文直译为战略业务单位，亦可译为事业部。SBU是一种管理机制，以本人的理解应该是利益兑现趋向的管理方式，以利益和员工工作结果挂钩。SBU使更多的利益与员工工作结果挂钩.SBU使每个员工都代表着公司去和公司的竞争对手去竞争。既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门，只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。)人要与市场合一，成为创造市场的SBU。直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。•为什么要实现“人单合一”？这是时代的要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。.人单合一”的目的是什么？不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。“人单合一”是全流程的模式。“人单合一”贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程“人单合一”的目标是“创海尔世界名牌”。推进“人单合一”的海尔模式，才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期，实现价、利、量全面优化的市场目标。人单合一与T模式：T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。（何谓“T模式”？所谓T即Time（准时）、Target（目标）、Today（日清）、Team（团队），更深层、更具体的供求机制便是在特定的日期，特定的时间点上实现企业供给价值同客户需求价值的对接。）T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T日”为推进的出发点而两端推进，“T—”是对“T的”目标的支撑，“T+是”对“丁日”目标的提升。案例：邱志浩享受“跑店”邱志浩，成都冰箱产品经理。2006年3月份，他用23天完成了三门冰箱的销量计划，用20天时间，就超100%完成了总的销售额目标。邱志浩靠什么这么快就能完成目标呢？邱志浩说：这是从预算中得到的好处。说起“提前预算”，邱志浩体会颇深：2月份，成都的三门冰箱只完成目标的85%，原因就是出在没有“提前预算”上！2月份即将结束时，邱志浩发现他的指标完不成，对结果分析后，邱志浩发现：主要问题出在专卖店上，在专卖店，三门彩晶冰箱不仅出样差，而且最新款的三门彩晶冰箱在有的专卖店甚至没有出样。但现在无论采取什么措施，都为时已晚。此时邱志浩才真正领悟到：“分析结果”只是在做“T+了”，要完成T的目标，必须做好“T-”提，“前预算”才是“T—”模式。之后，邱志浩开始“提前预算”，在预算中，他发现：只要预算做到位了，就会常常是预算什么，结果就是什么。譬如，3月份，南充地区就按照他预算的那样，只用20天就完成了目标。前段时间，邱志浩在跑店时发现：南充地区的南部天合专卖店无法完成他3月份的预算目标，原因是有35个乡村网络的提货不多，不能支持目标完成。邱志浩找到南部天合专卖店老板，提前策划好对乡村网络的培训、资源支持。

结果，3月份方案实施后，乡村网络开始提货，最高的一天就提了300台冰箱由于这些网络发挥了作用，使整个南充地区按照预算的那样，只用20天就完成了目标。OEC管理法的缩写，即每天对（每天）Everything•OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对（每天）Everything•O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）•OEC管理法的主要目的是“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。・"OEC管理”法由三个体系构成：目标体系一日清体系一激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面:管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。案例：崔淑立的“夜半日清”“拿下美国B客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。真这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立一上班就看到了B客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差12个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11点再下班，这就意味着可以在当地上午的时间里处理完客户的所有信息。三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免影响确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”一一整机外观图并发给客户时，巳经是晚上12点了。大约凌晨1点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已！样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了，B客户第一批定单终于敲定了！其实，市场没变，客户没变，拿大定单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有，时差’，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！有，时差'，也要日清！”在海尔市场链的机制下，员工的境界达到了全新的高度，他们主动工作，一切为了满足用户需求。因此，一个企业，只要机制对了头，就会焕发出蕴藏在员工中的热情。什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！整理（SEIRI）•将有用的和无用的物品分开•将无用的物品清理走，将有用的物品留下-整顿（SEITON）•有用的留下后，依规定摆放整齐•定位、归位、标识，保证使用方便。-清扫（SEISO）•打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程•对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次）-清洁(SEIKETSU)•清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。•维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。-素养（SHITSUKE）•每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。•变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。-安全（SAFETY）•人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。•有消灭一切安全事故隐患的机制。-什么叫“6S大脚印”？（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）“6S大脚印”是海尔在强化“6S管”理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。-“6S大脚印”在什么地方有？“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。-“6S大脚印”怎么使用？“6S大脚印”的使用方法是：在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。管理的三个基本原则•闭环原则：凡事要善始善终，都必须有P.D.C.A（P—PLAN计划、DDO实施、C—CHECK检查、A—ACTION）循环原则，螺旋上升。•比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。•不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。九个控制要素：5W3H1S5Wwhy目的what标准where地点who责任人when进度3Hhow方法howmuch数量howmuchcost成本•1Ssafety安全海尔格言•关于管理◊千里之行始于足下，世界名牌始于日清。◊在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。◊质量不打折、服务不打折、信誉不打折。◊在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。◊昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。◊所有定单完不成都是有原因的，但都是没有理由的。没有一个定单完不成可以有理由；没有一个定单完不成是没有原因的。只要找到原因就可以找到解决问题的办法，只要强调理由就是不想干。◊认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。◊因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决问题必须有创新；一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。◊资本是船，品牌是帆。企业是人，文化是魂。◊在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模，用户决定利润。只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。◊战略在现场。•关于市场◊外王内圣。海尔的发展，是学习了国外的先进管理，基础还是中国传统的文化。中国传统哲学强调“内圣外王”，在封建社会里，这个说法主要是显示从政者自身的修养，不一定是为国家效力；我们把它改了一下顺序，叫“外王内圣”，首先是有一个目标：创出一个世界级品牌，有了创世界名牌这个目标，才能练好内功，做到“内圣”；而“内圣”一定是为“外王”的目标服务