海尔绩效考核体系

海尔绩效考核体系中北大学经济与管理学院绩效考核课程设计报告题目：海尔集团绩效考核组长姓名：10090143X28丁娟组员姓名：10090143X20付敏10090143X38毛峥系别：管理学系专业：工商管理指导教师：陈红2013-2014年度第一学期参考目录一、海尔集团背景1二、公司的组织结构1公司整体的绩效考核制度2生产部门经理的绩效考核...............................................................................................3（一）高层绩效考核主体......3（二）高层绩效考核流程3（三）高层绩效考核原则和周期3（四）高层绩效考核指标体系3五、生产组长的绩效考核....4（一）绩效考核的流程4（二）绩效考核的原则

5(三)绩效考核的周期・・・5(四）绩效考核的主体和指标体系・・6六、生产线人员的绩效考核・7(一)考核流程・・・7(二)考核原则.・・7(三)考核周期・・・7(四)考核主体・7（五）考核指标体系（以生产线员工为例）8七、绩效课程设计的总结.................................................................................................海尔集团绩效绩效考核一、海尔集团背景海尔集团于1984年创立于青岛。自创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。在这个互联网如此风靡的时代，海尔也没有拉开步伐。海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，又从“倒三角”转变为以自主经营体为基本创新单元的“节点闭环动态网状组织”。人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和匹

1=1盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，匹

1=1是收入增幅的2倍多，现金周转天数匹

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1=1人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。二、公司的组织结构组织结构图是为了实现资质战略目标采取的一种分工协作体系，企业的组织结构图要与发展战略呢相适应才能更好地进行组织管理，以便进行更公平化、效率化、制度化的绩效考核，使得公司上下团结一致，共同发展。海尔集团的组织结构属于事业部制，这种组织结构具有高度稳定性，又有很好的适应性。以利润为中心，便于工作效率的衡量，有利于提高劳动生产效率企业经济效率。在适用范围上很适合像海尔集团这样产品多样化、产业多元化的大型企业。三、公司整体的绩效考核制度绩效考核制度是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的一种制度。考核的最终目的是肯定员工的表现，根据考核结果确定员工的相关薪酬、晋升情况，以期达到企业目标，也可以进一步提升员工对企业的忠诚度和满意度。海尔集团的主要绩效考核制度包括三项主要内容：末位淘汰制、三三轮换制、重用人才制度。末位制度是指在海尔集团内部，公司在年初会根据所处地区情况制定合理的市场目标，在年初做最终评定结果，排名前10%的员工或者领导会得到晋升、加薪、放假等奖励，排名后10%的员工会被降职、转职、免职。三三轮换制是指优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存、动态轮换”，这样就解决了员工短期内不能得到晋升的问题，可以及时肯定员工对工作的贡献，充分调动每个岗位员工的积极性。人才制度也是海尔集团很重要的一条绩效考核制度。“人人是人才，赛马不相马”的人才观，在海尔集团的评价制度中，大到中层经理小到小职员，在这场大型赛马比赛中，输了就要接受处罚，赢了就可以得到奖励。海尔集团的绩效考核制度并没有多么高深莫测，但是正是这种简单易懂的公平公正的透明制度促使海尔集团上下形成一个完整、集中的整体，能够不断取得巨大的成功。四、生产部门经理的绩效考核海尔集团作以提供家用电器产品的服务型、生产型企业，内部包括市场部、财务部、人事部、生产部等核心部门。本次试验我们所要研究的是海尔集团的生产部门，以下是对生

产部门最高领导层一一生产部门经理的绩效考核综述。（一）高层绩效考核主体对于高层管理者实施绩效考核的主体一般包括：海尔集团的董事会成员、同级各部门经理、直接下属、自我考核、外部专家的360°考核。（二）高层绩效考核流程考核流程一般包括以下几个步骤：1.确定被考核者的工作内容，即生产部门经理日常工作内容、职责；2.将考核指标分为定性和定量指标，尽可能量化，避免主观因素造成的不公平现象；3.每位考核者者要明确考核内容、考核标准；4.将■=j最考核表发放到各位考核者手中，给予一定时间进行观察评分；5.最后将所有表格收回，根据所占比例作出综合分值评定；6.根据绩效评价分值情况进行适度的职位奖惩、调整，■=j最（三）高层绩效考核原则和周期在高层管理者绩效考核的过程中，要遵循的原则包括以下几点：1.首要原则：公平公正原则;2.不存在谄上魅下;3.几点：1.首要原则：公平公正原则;2.不存在谄上魅下;3.不存在打击报复心理；4.结果透明化；高层管理者的绩效考核周期相较长，一般是季度化考核或者年度考核。生产部门以生产产品为主，应该以季度化考核为标准。（四）高层绩效考核指标体系对于生产部门的高层管理者的绩效考核体系:篇二：海尔绩效管理企业背景分析海尔集团海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌，是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。设计的总体思路绩效计划阶段的主要内容：1）根据公司发展战略，制定各级组织绩效目标和员工个人绩效目标。2）确定指标体系的构成3）确定各个指标的权重，评价主体，数据来源及等级描述绩效监控阶段的主要内容：1）监控阶段管理者收集记录数据，为绩效评价是提供依据。2）根据绩效计划管理者对下属进行持续指导，确保不偏离组织目标3）管理者与员工在工作过程中分享与绩效有关的信息，使员工改善工作绩效绩效评价阶段的主要内容：1）整理数据并与评价系统进行对比2）根据评价指标分析判断评价结果，并输出结果。绩效反馈阶段的主要内容：1）对绩效结果进行汇总2）选择有效地反馈方式进行反馈3）绩效评价结果有效运用在其他人力资源管理子系统中《绩效管理制度》第一章总则第一条适用范围本方案适用于海尔集团（简称公司）全体员工。第二条概念绩效管理是企业人力资源管理核心职能之一，提高员工积极性使之部门与公司整体得到有效发展，确保总目标的实现。第二条考核目的通过绩效评价指标体系来引导员工的行为，使得员工努力与组织战略保持致，促使战略顺利实现。通过评价员工绩效表现给予相应奖惩，以此激励员工提高自身工作绩效。通过绩效管理过程中发现员工存在的不足，进行培训，从而有效完成工作。第三条考核原则一致性原则——员工个人目标与公司战略目标相一致。相结合原则一一根据岗位特点，需要从定性定量考核两方面考虑。“三公”原则——公正，公开，公平的原则贯穿整个绩效管理体系。第四条考核周期考核周期分月度，季度，年度绩效考核三种方式。月度考核是部门经理对本月部门完成情况进行回顾总结，对下属进行分析，不与工资挂钩。季度考核是对所有员工目标完成进行自上而下的进行业绩评价，与季度绩效工资挂钩。年度考核是对业务目标，管理目标，个人发展目标进行综合绩效考核，与年度绩效工资挂钩。第五条考核内容业务目标：员工根据其岗位特点，在部门经理指导帮助下制订个人业务目标员工管理目标：部门经理关注团队建设与下属培育，使之部门业务目标的达成。个人发展目标：设置个人发展目标并制定个人发展计划，提高工作能力，达成业务目标。第六条考核流程根据职位说明书与部门工作计划，由人力资源部门协助各部门对员工进行工作绩效的综合评定，并且报告给事业部人力资源部门。第七条考核方法主要采用关键绩效指标（KPI）和行为锚定法第八条考核结果的运用绩效考核结果可以运用到晋升调动，培训，薪酬等人力资源管理其他环节中。第九条考核制度其他事项公司的绩效考核工作由人力资源部门统一负责，其他部门协助。本制度的考核细则由人力资源部门，考核负责人与被考核者共同制订。篇三：海尔的末位淘汰制绩效考核海尔的末位淘汰制中国最大的家电企业一一海尔集团6位副总裁由于没有完成年初既定业绩目标而被免职。这则轰动的消息引发了外界对于海尔集团内部绩效考核管理制度的强烈关注。排名在前10%的员工会被奖励、升职，排名在后10%的员工会被降级或免职，如果连续3次考核都排名在后10%，那就要辞职或者转岗。末位淘汰管理机制旨在充分激发每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力。另外，海尔集团内部在用工制度上实行“三工转换”，优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题；同时，也会将不符合条件的员工降到试用员工，退到单位内部劳务市场培训，内部待岗。“人人是人才，赛马不相马”是海尔集团的人才观，公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面就是成功。管理者的升职和降职是每年甚至每个月都要发生的事情，输了就要降，赢了就要升。上述海尔集团计算机本部员工表示，依据海尔集团历史惯例，对于被免职的副总裁今后还会有升迁机会。如果今后他们业绩表现优秀，海尔集团还会将其再度提拔为副总裁甚至高级副总裁；如果他们业绩表现继续落后，那还有可能被继续降职。重压之下的成长“能者上，劣者下”10/10淘汰制度并不仅仅适用于年度考核，还适用于月度和季度考核。“这种考核制度对于积极向上、努力工作的员工来说，是没有意义的；只有那些不求上进、懒惰的员工才会害怕这种考核制度。”海尔集团该中层表示，考核不是一个负担，只会促使员工提升自己的能力。海尔集团内部的绩效评估系统一点都不复杂，它的成功不在于复杂性和完善性，而在于它的“完全透明性”和“可执行性”。海尔模式未必适合其他企业目前社会相关人士认为“末位淘汰制”是没有人情味、影响企业内部和谐的制度。人力资源和社会保障部中国人事科学院学术咨询中心副主任甄源泰则认为，管理企业的“以人为本”中的人，是指“人性”——企业对员工的基本尊重，而不是“人情”。而且，目前很多企业中的“人情”实际上也是很多背后利益在起作用。■-I'副当然，对于海尔集团一口气对6位副总裁免除职位的“大手笔■-I'副甄源泰认为，海尔集团之所以敢一下子免除这么多副总裁的职位，肯定是内部人才济济，具有成熟的组织、企业文化等。而其他企业能否效仿海尔集团大刀阔斧地进行人事变动，就一定要根据自身的人才储备、组织成熟程度等实际情况来定。国内权威人力资源专家、数字100市场研究公司研究总监郑直认为，对于海尔集团这样的巨型企业，末位淘汰制是一个有效的管理制度，在商业的世界中，评价高管的标准除了业绩，还是业绩。高管不同于普通员工，聘书就是军令状，完成不了业绩自然要“军法处置”。在工具选择上，除了360度绩效考核外，还有独具特色的平衡计分卡，它使海尔绩效考核平衡了“过去”和“未来”的各项指标，既充分尊重了员工过去的产出成果，又保证了员工未来的持续成长。在绩效考核系统方面，海尔引进SAP绩效管理信息系统并在向GVS过渡，这一系统的实施节约了成本，提高了效率，并推动了企业BPR业务流程再造。集团战略的执行不够深入。海尔集团的战略是十分契合海尔发展需要的，通过调研，我们发现这样一个现象，海尔的中高层对于海尔的战略描述清晰，且认为所做工作完全符合公司战略的需要，并能有效执行，但对于普通员工而言，大约2成的员工对集团战略“有点模糊”有3成的员工认为所做岗位工作与企业战略“一般相关”，近5成普通员工认为所进展的工作与企业战略“一般匹配”。通过数据可以看出，普通员工在海尔战略的执行力方面存在不足，虽然能坚持完成日清工作，但他们并不知道所做工作的原因，也不了解所做工作对企业战略的推进会带来哪些效果，这样的结果极有可能导致企业推进战略的迟缓，甚至导致相反的效果，所以，让员工“做正确的事”是不够的，还需要让员工“正确的做事”。进行员工培训时，不仅需要使其充分了解企业文化，也非常有必要使其了解企业战略与自身工作的关系。2.360度绩效考核指标的片面性。海尔普通员工或部门领导的考核主体一般有多个，一名销售人员的考核主体有供应商、客户、直线上级、同事、经销商等，但这些主体只有职能部门的直线上级具有最大的绩效评估权，其它的仅仅是参考的依据，这样一方面可能会因直线上级的主观性导致绩效考核有失公平，难以实现激励的初衷，甚至可能会引起内耗；另一方面使其它考核主体的参与性流于形式，这些参考依据的作用会严重削弱。由于可能出现的各种负面效果，应对各考评主体的考评结果赋予一定的权重，权重系数随考评主体的重要性而有所区别，比如一名销售人员，直线上级权重系数0.5,客户0.2,同事0.1、经销商0.1等等，这样有利于充分量化考评结果，以实现公平性的考核原则。3.绩效管理反馈导致员工满意度下降。海尔的文化催生海尔绩效的提升，但是这一文化体系对许多员工来讲近乎苛刻，许多不适应者被淘汰或离开。面临着日清体系，员工加班任务比同行业企业要重得多，意度并不匹配，企业实现了自身目标利益，但却难以满足员工切身利益，这一绩效考核体系下，虽然充分体现了多劳多得、贡献分配，但人性化、柔性化缺陷明显，不符合现代内部管理的要求。海尔集团作为致力于国际化的企业，必须充分尊重“人”的因素，应该树立内部营销观念，把员工当作自己的第一批顾客，首先要让员工满匹

1=1意，在福利、奖励等方面增加更大的弹性，同时对于加班等硬性要求与匹

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1=1进一步提高效率。4.海尔绩效考核体系存在不足。单纯从部门领导角度看，海尔绩效考核体系已相当完善，但从实施效果来看，其结果并不令人满意。调查结果显示近7成员工，认为海尔的绩效考核体系“一般”，2成表示“满意”，仅有一成表示“非常满意”，这表明已有的考核体系并不能完全令员工满意，甚至有的员工认为海尔绩效考核是“负激励>正激励”。通过实地调研，海尔集团人力资源部在绩效考核方面作用较低，仅从事系统维护、规贝峋订、考核信息统计等工作，而职能部门有着更多的话语权，发挥的作用要大得多，使得考核体系的设立可能缺乏公正性，考核结果出现倾向性，失去了最初考核的意义，从而导致激励作用的缺失。篇四：海尔绩效管理制度HR工具-文本范例绩效管理制度1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。绩效管理流程适用范围HR工具-文本范例本绩效管理制度适用于一一4.1副总、财务总监、总经理助理4.2部门经理4.3员工5.职责分工5.1公司决策团队：5.1.1明确公司远景规划及战略目标5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4在过程中关注指标的达成5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5.3.1按照绩效要求完成本职工作5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4进行分数整合，上传下达对高层的考核6.1公司高层范围总经理助理以上人员6.26.1公司高层范围总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责HR工具-文本范例6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。对部门经理的考核7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括一开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行7.3考核时间一一对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部7.4考核内容一部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标（来自:WwW.zaiD在点网:海尔绩效考核体系）的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》7.5考核实施一部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理7.6周边绩效一部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考对员工的考核需要更多的管理制度，请到8.1考核责任者一对员工的考核由其部门经理进行HR工具-文本范例8.2考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部8.3考核内容一对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述8.4考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。附加奖励建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加