分销渠道成员管理概述课件

第九章分销渠道成员管理一、渠道成员的角色界定（一）渠道领袖即渠道的主宰者，如微软、沃尔玛、通用等。1、渠道领袖的职责制订标准，寻找渠道成员；制订渠道运作规则；负责解释渠道运作规则；给渠道各个成员分配任务；监控渠道成员；优化渠道。​第九章分销渠道成员管理一、渠道成员的角色界定​1一、渠道成员的角色界定（一）渠道领袖2、渠道领袖的扮演者渠道领袖并非只有制造商才能承担，大零售商、服务商也可以成为渠道领袖。麦当劳凭借特许经营，将大量供应商集结在自己周围；沃尔玛凭借自己强大的采购及销售能力，同样控制了大量的供货商。3、渠道领袖的特别提醒为渠道领袖者，必有常人所无法企及的能力，可以是品牌、销售能力、融资能力，也可以是某种技术诀窍。没有做领袖的能力，却又常常以领袖身份发号施令，这是目前渠道运作中令人十分可笑又可悲的现象。​一、渠道成员的角色界定（一）渠道领袖​23、渠道领袖的影响力渠道领袖控制渠道的力量源于何处？1、经济力；2、专长力3、奖赏力4、产权力5、感召力6、法定力​3、渠道领袖的影响力渠道领袖控制渠道的力量源于何处？1、经济33、渠道领袖的影响力1）经济力A.规模经济其直接的结果是创造了低成本优势，一方面给入侵者制造了较高的“资本壁垒”；另一方面也掌握了与中间商讨价还价的主动权。B.产品线产品种类多、产品线宽度广、深度大、相关性强，都有利于企业控制销售。C.质量和服务D.融资能力E.广告力度​3、渠道领袖的影响力1）经济力​43、渠道领袖的影响力2）专长力A.专长力的含义专长力是生产企业所掌握的，中间商认为有价值的，需要向生产企业借用的专门知识、技术、技巧等。企业如果掌握了市场开拓、产品推介、现场促销等技巧，就可以有效地控制销售。B.专长力的作用专长力的作用在于，这些知识、技术、技巧还没有被中间商掌握。一旦中间商掌握了这些知识、技术、技巧，该力量的作用就会被削弱。生产企业必须连续不断地发展新的专门知识、技术，使中间商愿意继续与生产企业合作。​3、渠道领袖的影响力2）专长力​53、渠道领袖的影响力3）奖赏力奖赏是在中间商执行某种厂家规定的特定活动时，生产企业给予的附加利益。奖赏是对工作成绩的正面肯定，有能力奖赏、善于奖赏，可以提高对渠道成员的控制力。企业可以根据自己的能力，选择、使用以下奖励措施：折扣；铺货；培训；设奖；提升地位；续签合同等奖赏方式，提高渠道成员的积极性。​3、渠道领袖的影响力3）奖赏力​63、渠道领袖的影响力4）产权力很多企业为了控制上游原料、原材料的供应及下游的销售，往往以产权为纽带实行纵向一体化战略，形成“供－产－销”价值链。A.纵向一体化主要有两种形态：后向一体化；前向一体化。B.产权控制的形式企业可以通过全资、控股、参股、特许、连锁等形式来整合渠道。C.无形的产权——品牌品牌力的本质是信用。反映了卖方的承诺和买方的信任。品牌力的构成要素是品牌忠诚。​3、渠道领袖的影响力4）产权力​73、渠道领袖的影响力5）感召力感召力是指中间商对生产者身怀敬意并希望与之长期合作而形成的影响力。像IBM、微软、英特尔、海尔等国内外知名的公司都有很强的感召力，中间商都愿意与之建立长期稳定的合作关系，也心甘情愿地按生产者的要求办事。6）法定力是指厂家要求中间商履行双方达成的合同而执行某些职能的权力。严格来讲，法定力并不是渠道领袖的影响力，任何一个渠道成员都拥有这一权力。​3、渠道领袖的影响力5）感召力​8一、渠道成员的角色界定（二）渠道追随者渠道追随者是渠道的核心成员。是与渠道领袖一同创业的兄弟，对企业的壮大立下了汗马功劳。1、渠道追随者特点参与渠道决策，是渠道政策的主要实施者；是渠道领袖的忠诚者和主要助手；是渠道的主要获利源；是渠道资源的主要受益者；是现存渠道格局的坚决维护者。2、渠道追随者的双重影响作为现存渠道游戏规则的受益者，不希望渠道发生剧烈变化。因此，往往又是渠道革新最大的阻碍者。​一、渠道成员的角色界定（二）渠道追随者​9一、渠道成员的角色界定（三）力争上游者力争上游者也是渠道的主要成员，与渠道追随者相比，处于核心层之外。力争成为核心成员，是他们最直接的目标。1）力争上游者的特点严格遵守渠道政策与规则；不易获得渠道的主要资源；与渠道领袖的谈判能力较弱。2）如何善用力争上游者力争上游者往往希望通过努力和为渠道多做贡献来获得渠道领袖的青睐。经常会为渠道提供合理化建议，是渠道创新者。因此，渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向他们倾斜。​一、渠道成员的角色界定（三）力争上游者​10一、渠道成员的角色界定（四）投机者投机者是非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘。1、投机者的特点以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退；缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则，视收益情况而定。2、特别提醒对此类成员，厂家须提高警惕：渠道顺畅之时，尚且无虞，一旦有风吹草动，他们极有可能反戈一击，出卖渠道利益。​一、渠道成员的角色界定（四）投机者​11一、渠道成员的角色界定（五）挑战者挑战者是现存渠道最大的威胁者，他们往往试图通过发展一种全新的渠道运作理念来替代现存模式。从消费者角度考虑，挑战者是受欢迎的，但既得利益集团会竭力阻碍挑战者的创新行为。特别提醒：挑战者的“破坏”行为如果成功的话，往往会激发一场革命，使整个渠道发生天翻地覆的变化。​一、渠道成员的角色界定（五）挑战者​12二、中间商激励（一）中间商激励的必要性1、中间商利益的独立性中间商具有相对独立性，他们并不认为自己是厂家雇佣的一条供应链中的一员。2、中间商重视客户比重视厂家重要对中间商而言，最重要的是客户，而不是厂家。他感兴趣的是客户从他那里买什么，而不是厂家向他供什么。3、中间商并不特别关心某一厂家的单品销量中间商往往把他销售的所有商品当成一个整体来看，他所关心的是整个产品组合的销量，而不是单个商品种类的销量。4、没有激励，中间商不会为厂家提供相关服务如中间商不会为厂家记录其销售的各种品牌的销售情况​二、中间商激励（一）中间商激励的必要性​13（二）中间商激励的方法1、返利在制定返利政策时，一定要考虑以下因素：1）返利形式是现金返利还是货物返利，或者是二者结合。2）返利时间一般由产品的流转周期决定。是月返、季返还是年返。3）返利的标准一定要分清品种、数量、坎级、返利额度。主要参照进货量、销量、回款、市场开辟、品牌宣传、渠道建设、目标达成状况等因素。4）返利的附属条件一定要加上一些附加条件遵守厂家的政策和规定，才可以得到。​（二）中间商激励的方法1、返利​14（二）中间商激励的方法2、价格折扣应只针对销售任务完成得好的经销商。根据不同考核标准，价格折扣可以分：1）按回款速度折扣如在成交10天内现金付款，可给予2%的原价折扣，超过30天，付款除按政策价格结算外，还要另付利息。2）按进货量或金额折扣如进货200—500箱优惠2%；500—1500箱优惠5%；超过1500箱优惠7%；累计超过1000箱优惠10%。3）季节折扣为鼓励淡季进货给予的优惠，约在30%-40%之间。​（二）中间商激励的方法2、价格折扣​152、价格折扣4）销售折扣补贴是厂家为了鼓励商家积极推销自己的产品而建立的，在规定时间内完成目标数量的一种价格补贴。5）进货品种搭配折扣重在鼓励商家将厂家滞销的产品连同畅销产品一齐推向市场，以免造成产品积压和损失。6）协作力度折扣是指厂家对中间商销售本企业产品所给予的合作程度不同，而相应给予不同的价格优惠。这种价格折扣主要是根据中间商的下列表现来决定的：对厂家产品的陈列情况，包括陈列的位置、陈列的数量、陈列的场所等；是否按照厂家的规定价格销售；是否协助厂家开展促销活动；中间商的售货员是否积极向顾客推荐和销售厂家产品。​2、价格折扣4）销售折扣补贴​16（二）中间商激励的方法3、促销1）促销目标2）促销力度促销力度要考虑是否能刺激经销商的兴趣，同时，也要考虑厂家的承受能力。3）促销方式赠送、抽奖、派送、返利、降价等。4）促销时间5）促销考评考评标准应包括：销量、规模效果和影响力、宣传效果、经销商合作力度等。6）促销活动管理包括项目审批、成本预算、组织实施、利益分配、成果评估等。​（二）中间商激励的方法3、促销​17（二）中间商激励的方法4、补贴1）广告补贴2）陈列展示补贴3）示范表演和现场咨询补贴4）点存货补贴与数量折扣相近，也是根据销量大小来决定返利多少。即促销活动开始时，先盘点库存量，再加上进货量，减去促销活动时所余的库存量，其差额就是厂家应该补贴的实际销售量。如展销期为3个月，经销商卖一箱啤酒另外补贴2元，展销前存量为2000箱，后又进3000箱，展销结束时剩500箱，则补贴应为（5000－500）×2=9000元。​（二）中间商激励的方法4、补贴​184、补贴5）恢复库存补贴在展销或促销活动结束后，厂家一般采用该方法鼓励中间商继续进货。如展销结束后，存量为500箱，如果经销商继续进货1500箱，恢复到促销前的水平，则每箱补贴1元，如果存量达到5000箱，则，新增量按1.5元/箱补贴，即再补贴4500元。6）延期付款或分期付款7）赠送激励送赠品、赠品券、折价券、抽奖券等。​4、补贴5）恢复库存补贴​194、补贴8）陈列附赠为了方便经销商进货后的商品陈列，向经销商赠送的陈列架、样品、宣传字幅、标牌等。9）销售奖励激励是厂家在确保经销商正常利润的前提下，另外设计的一套销售奖励方法。既有物质的，也有精神的。如奖金、奖品、锦旗、奖杯、奖状、旅游活动等。也有针对商家和员工的。如目标奖、专售奖、热心奖、合作奖等。​4、补贴8）陈列附赠​20（二）中间商激励的方法5、间接激励即是通过帮助中间商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性。通常的间接激励主要有：1）帮助中间商建立销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理2）帮助零售商进行终端管理3）帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作4）库存保护，使经销商维持一个适度的库存量，以免断货之虑5）开拓市场6）产品及技术支持​（二）中间商激励的方法5、间接激励​21三、渠道冲突管理（一）渠道冲突的含义是指当分销渠道中的某一成员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害，设法阻挠或在损害该成员的基础上获得不当利益的情行。（二）渠道冲突的基本类型1、同质冲突一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一层次上的冲突。这种冲突严格地讲应是属于同行企业争夺同一目标顾客的市场竞争。2、水平冲突同一层次上各中间商之间的冲突。3、垂直冲突不同层次上各中间商之间的冲突。​三、渠道冲突管理（一）渠道冲突的含义​22三、渠道冲突管理（三）产生渠道冲突的原因1）中间商之间的利益冲突2）授权不明确在厂家和中间商签定合同时，授权不明确会导致地区边界、销售价格混乱而产生冲突。3）认知差异如厂家和商家对库存安全的理解不同。4）沟通不畅出现问题后没有及时沟通。5）目标错位是指不同渠道成员的目标可能不一致，而且这些目标不一致不可调和。6）角色不一致某一成员的行为超出其被允许的范围。​三、渠道冲突管理（三）产生渠道冲突的原因​23三、渠道冲突管理（四）渠道冲突处理要思考的三个问题1、不同经销商是否服务于同一类最终用户如果是的话，就要减少经销商数量，砍掉一些没有发展潜力的经销商；如果不是的话，就要再考察。2、经销商之间是恶性竞争还是相互受益经销商冲突看似对厂家构成了威胁，但有些冲突却能产生建设性作用。3、经销商冲突是否真正威胁到了厂家的利润如果没有，要加以正确引导，并加以利用。​三、渠道冲突管理（四）渠道冲突处理要思考的三个问题​24三、渠道冲突管理（五）渠道冲突处理的方法1、长远战略：建立产销战略联盟1）产销战略联盟的含义是指从企业的长远角度考虑，制造商与分销商之间通过签订协议的方式，形成风险—利益联盟体，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场、共同承担风险、共同归法和管理销售行为，共同分享利润的战略联盟。2）产销战略联盟的基础制造商的五种力量：强制力、报酬力、法定力、专家力、声誉力。3）产销战略联盟的形式会员制；销售代理制；联营公司。​三、渠道冲突管理（五）渠道冲突处理的方法​25三、渠道冲突管理（五）渠道冲突处理的方法2、超级目标法是指联合渠道成员的共同努力，以达到单个成员所不能实现的目标。该方法在整个渠道受到威胁时才能使用。3、劝说利用厂家的领导力，劝说经销商应影响经销商的行为。4、谈判5、仲裁6、法律手段7、退出在冲突不能调和时，取消经销资格，重新选择经销商。​三、渠道冲突管理（五）渠道冲突处理的方法​26四、窜货处理窜货又称倒货、冲货、越区销售，是指中间商受利益驱动，为获取非正常利润，以低于正常的价格向授权区域外的地区倾销产品，造成价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，使消费者对品牌失去信任，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。（一）窜货的类型1、同一市场内部的窜货如甲乙相互倒货，或将货物倒出市场。2、不同市场之间的窜货主要是两个同级别的总经销之间相互倒货或同一公司不同分公司在不同市场上的倒货3、交叉市场之间的窜货，即经销区域重叠。​四、窜货处理窜货又称倒货、冲货、越区销售，是指中间商受利益驱27（二）窜货的原因1、多拿折扣，抢占市场。2、销售区域格局中，市场发育不均衡，某些市场趋向饱和，供求关系失衡。3、厂家给予中间商的优惠政策不同。4、经销区域销货不畅，造成积压，厂家又不予退货，经销商只好拿到畅销市场销售。5、厂家对中间商的销货情况把握不准。6、运输成本不同，自己提货，成本较低，有窜货空间。7、厂家规定的销售任务过高，迫使经销商去窜货。8、市场报复，目的是恶意破坏对方市场，往往发生在厂家换客户阶段，或因厂家违约，这是最恶劣的。​（二）窜货的原因1、多拿折扣，抢占市场。​28四、窜货处理（三）窜货的控制1、产品策略控制1）采用不同包装采取不同的包装策略，可在一定程度上控制窜货行为。发往不同市场的产品打上不同编号（代码）；产品商标颜色差异化；通过文字表示，如印刷“某某地区专供”字样。2）允许退货，与经销商一起共担风险为防止经销商在处理滞销、积压产品而发生的窜货行为，企业应建立与经销商风险共担的制度，允许在一定条件下的退货。​四、窜货处理（三）窜货的控制​29（三）窜货的处理2、价格策略控制实行级差价格体系，保证渠道每个环节都有利润可赚。由厂家制定总经销价、出厂价、批发价、零售价、团体价。每一级别的利润空间设计合理。3、促销策略控制控制促销全程，防止一促销就窜货，停止促销就销不动的局面。1）制定的促销政策要能协调厂家与总经销商及各地经销商之间的关系，为各地经销商创造平等的经销环境。2）奖励措施应充分考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、促销时间的控制，严格的兑奖制度和市场监控，确保整个促销活动在受控下进行。​（三）窜货的处理2、价格策略控制​30（三）窜货的处理4、协议控制1）要求经销商缴纳市场保证金2）明确经销、代理合同的权利义务，保证信守合同3）专营政策即明确经销商或代理商的专营区域，对跨地区销售作出明确规定，并制定相应的约束政策。5、设立市场总监，建立市场巡视员工作制度6、建立严格的惩罚制度如根据窜货的严重程度，分别给与警告、停止广告支持、取消年终返利、取消经销权等的处罚。7、推销员队伍的建设与管理​（三）窜货的处理4、协议控制​31谢谢12月-2217:31:5917:3117:3112月-2212月-2217:3117:3117:31:5912月-2212月-2217:31:592022/12/2817:31:59谢谢12月-2202:42:3502:4202:4212生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。17:31:5917:31:5917:3112/28/20225:31:59PM做一枚螺丝钉，那里需要那里上。12月-2217:31:5917:31Dec-2228-Dec-22日复一日的努力只为成就美好的明天。17:31:5917:31:5917:31Wednesday,December28,2022安全放在第一位，防微杜渐。12月-2212月-2217:31:5917:31:59December28,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月28日5:31下午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。28十二月20225:31:59下午17:31:5912月-22让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。十二月225:31下午12月-2217:31December28,2022这些年的努力就为了得到相应的回报。2022/12/2817:31:5917:31:5928December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。5:31:59下午5:31下午17:31:5912月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2217:3117:31:5917:31:59Dec-22相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2022/12/2817:31:59Wednesday,December28,2022爱情，亲情，友情，让人无法割舍。12月-222022/12/2817:31:5912月-22谢谢大家！生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-2233第九章分销渠道成员管理一、渠道成员的角色界定（一）渠道领袖即渠道的主宰者，如微软、沃尔玛、通用等。1、渠道领袖的职责制订标准，寻找渠道成员；制订渠道运作规则；负责解释渠道运作规则；给渠道各个成员分配任务；监控渠道成员；优化渠道。​第九章分销渠道成员管理一、渠道成员的角色界定​34一、渠道成员的角色界定（一）渠道领袖2、渠道领袖的扮演者渠道领袖并非只有制造商才能承担，大零售商、服务商也可以成为渠道领袖。麦当劳凭借特许经营，将大量供应商集结在自己周围；沃尔玛凭借自己强大的采购及销售能力，同样控制了大量的供货商。3、渠道领袖的特别提醒为渠道领袖者，必有常人所无法企及的能力，可以是品牌、销售能力、融资能力，也可以是某种技术诀窍。没有做领袖的能力，却又常常以领袖身份发号施令，这是目前渠道运作中令人十分可笑又可悲的现象。​一、渠道成员的角色界定（一）渠道领袖​353、渠道领袖的影响力渠道领袖控制渠道的力量源于何处？1、经济力；2、专长力3、奖赏力4、产权力5、感召力6、法定力​3、渠道领袖的影响力渠道领袖控制渠道的力量源于何处？1、经济363、渠道领袖的影响力1）经济力A.规模经济其直接的结果是创造了低成本优势，一方面给入侵者制造了较高的“资本壁垒”；另一方面也掌握了与中间商讨价还价的主动权。B.产品线产品种类多、产品线宽度广、深度大、相关性强，都有利于企业控制销售。C.质量和服务D.融资能力E.广告力度​3、渠道领袖的影响力1）经济力​373、渠道领袖的影响力2）专长力A.专长力的含义专长力是生产企业所掌握的，中间商认为有价值的，需要向生产企业借用的专门知识、技术、技巧等。企业如果掌握了市场开拓、产品推介、现场促销等技巧，就可以有效地控制销售。B.专长力的作用专长力的作用在于，这些知识、技术、技巧还没有被中间商掌握。一旦中间商掌握了这些知识、技术、技巧，该力量的作用就会被削弱。生产企业必须连续不断地发展新的专门知识、技术，使中间商愿意继续与生产企业合作。​3、渠道领袖的影响力2）专长力​383、渠道领袖的影响力3）奖赏力奖赏是在中间商执行某种厂家规定的特定活动时，生产企业给予的附加利益。奖赏是对工作成绩的正面肯定，有能力奖赏、善于奖赏，可以提高对渠道成员的控制力。企业可以根据自己的能力，选择、使用以下奖励措施：折扣；铺货；培训；设奖；提升地位；续签合同等奖赏方式，提高渠道成员的积极性。​3、渠道领袖的影响力3）奖赏力​393、渠道领袖的影响力4）产权力很多企业为了控制上游原料、原材料的供应及下游的销售，往往以产权为纽带实行纵向一体化战略，形成“供－产－销”价值链。A.纵向一体化主要有两种形态：后向一体化；前向一体化。B.产权控制的形式企业可以通过全资、控股、参股、特许、连锁等形式来整合渠道。C.无形的产权——品牌品牌力的本质是信用。反映了卖方的承诺和买方的信任。品牌力的构成要素是品牌忠诚。​3、渠道领袖的影响力4）产权力​403、渠道领袖的影响力5）感召力感召力是指中间商对生产者身怀敬意并希望与之长期合作而形成的影响力。像IBM、微软、英特尔、海尔等国内外知名的公司都有很强的感召力，中间商都愿意与之建立长期稳定的合作关系，也心甘情愿地按生产者的要求办事。6）法定力是指厂家要求中间商履行双方达成的合同而执行某些职能的权力。严格来讲，法定力并不是渠道领袖的影响力，任何一个渠道成员都拥有这一权力。​3、渠道领袖的影响力5）感召力​41一、渠道成员的角色界定（二）渠道追随者渠道追随者是渠道的核心成员。是与渠道领袖一同创业的兄弟，对企业的壮大立下了汗马功劳。1、渠道追随者特点参与渠道决策，是渠道政策的主要实施者；是渠道领袖的忠诚者和主要助手；是渠道的主要获利源；是渠道资源的主要受益者；是现存渠道格局的坚决维护者。2、渠道追随者的双重影响作为现存渠道游戏规则的受益者，不希望渠道发生剧烈变化。因此，往往又是渠道革新最大的阻碍者。​一、渠道成员的角色界定（二）渠道追随者​42一、渠道成员的角色界定（三）力争上游者力争上游者也是渠道的主要成员，与渠道追随者相比，处于核心层之外。力争成为核心成员，是他们最直接的目标。1）力争上游者的特点严格遵守渠道政策与规则；不易获得渠道的主要资源；与渠道领袖的谈判能力较弱。2）如何善用力争上游者力争上游者往往希望通过努力和为渠道多做贡献来获得渠道领袖的青睐。经常会为渠道提供合理化建议，是渠道创新者。因此，渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向他们倾斜。​一、渠道成员的角色界定（三）力争上游者​43一、渠道成员的角色界定（四）投机者投机者是非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘。1、投机者的特点以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退；缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则，视收益情况而定。2、特别提醒对此类成员，厂家须提高警惕：渠道顺畅之时，尚且无虞，一旦有风吹草动，他们极有可能反戈一击，出卖渠道利益。​一、渠道成员的角色界定（四）投机者​44一、渠道成员的角色界定（五）挑战者挑战者是现存渠道最大的威胁者，他们往往试图通过发展一种全新的渠道运作理念来替代现存模式。从消费者角度考虑，挑战者是受欢迎的，但既得利益集团会竭力阻碍挑战者的创新行为。特别提醒：挑战者的“破坏”行为如果成功的话，往往会激发一场革命，使整个渠道发生天翻地覆的变化。​一、渠道成员的角色界定（五）挑战者​45二、中间商激励（一）中间商激励的必要性1、中间商利益的独立性中间商具有相对独立性，他们并不认为自己是厂家雇佣的一条供应链中的一员。2、中间商重视客户比重视厂家重要对中间商而言，最重要的是客户，而不是厂家。他感兴趣的是客户从他那里买什么，而不是厂家向他供什么。3、中间商并不特别关心某一厂家的单品销量中间商往往把他销售的所有商品当成一个整体来看，他所关心的是整个产品组合的销量，而不是单个商品种类的销量。4、没有激励，中间商不会为厂家提供相关服务如中间商不会为厂家记录其销售的各种品牌的销售情况​二、中间商激励（一）中间商激励的必要性​46（二）中间商激励的方法1、返利在制定返利政策时，一定要考虑以下因素：1）返利形式是现金返利还是货物返利，或者是二者结合。2）返利时间一般由产品的流转周期决定。是月返、季返还是年返。3）返利的标准一定要分清品种、数量、坎级、返利额度。主要参照进货量、销量、回款、市场开辟、品牌宣传、渠道建设、目标达成状况等因素。4）返利的附属条件一定要加上一些附加条件遵守厂家的政策和规定，才可以得到。​（二）中间商激励的方法1、返利​47（二）中间商激励的方法2、价格折扣应只针对销售任务完成得好的经销商。根据不同考核标准，价格折扣可以分：1）按回款速度折扣如在成交10天内现金付款，可给予2%的原价折扣，超过30天，付款除按政策价格结算外，还要另付利息。2）按进货量或金额折扣如进货200—500箱优惠2%；500—1500箱优惠5%；超过1500箱优惠7%；累计超过1000箱优惠10%。3）季节折扣为鼓励淡季进货给予的优惠，约在30%-40%之间。​（二）中间商激励的方法2、价格折扣​482、价格折扣4）销售折扣补贴是厂家为了鼓励商家积极推销自己的产品而建立的，在规定时间内完成目标数量的一种价格补贴。5）进货品种搭配折扣重在鼓励商家将厂家滞销的产品连同畅销产品一齐推向市场，以免造成产品积压和损失。6）协作力度折扣是指厂家对中间商销售本企业产品所给予的合作程度不同，而相应给予不同的价格优惠。这种价格折扣主要是根据中间商的下列表现来决定的：对厂家产品的陈列情况，包括陈列的位置、陈列的数量、陈列的场所等；是否按照厂家的规定价格销售；是否协助厂家开展促销活动；中间商的售货员是否积极向顾客推荐和销售厂家产品。​2、价格折扣4）销售折扣补贴​49（二）中间商激励的方法3、促销1）促销目标2）促销力度促销力度要考虑是否能刺激经销商的兴趣，同时，也要考虑厂家的承受能力。3）促销方式赠送、抽奖、派送、返利、降价等。4）促销时间5）促销考评考评标准应包括：销量、规模效果和影响力、宣传效果、经销商合作力度等。6）促销活动管理包括项目审批、成本预算、组织实施、利益分配、成果评估等。​（二）中间商激励的方法3、促销​50（二）中间商激励的方法4、补贴1）广告补贴2）陈列展示补贴3）示范表演和现场咨询补贴4）点存货补贴与数量折扣相近，也是根据销量大小来决定返利多少。即促销活动开始时，先盘点库存量，再加上进货量，减去促销活动时所余的库存量，其差额就是厂家应该补贴的实际销售量。如展销期为3个月，经销商卖一箱啤酒另外补贴2元，展销前存量为2000箱，后又进3000箱，展销结束时剩500箱，则补贴应为（5000－500）×2=9000元。​（二）中间商激励的方法4、补贴​514、补贴5）恢复库存补贴在展销或促销活动结束后，厂家一般采用该方法鼓励中间商继续进货。如展销结束后，存量为500箱，如果经销商继续进货1500箱，恢复到促销前的水平，则每箱补贴1元，如果存量达到5000箱，则，新增量按1.5元/箱补贴，即再补贴4500元。6）延期付款或分期付款7）赠送激励送赠品、赠品券、折价券、抽奖券等。​4、补贴5）恢复库存补贴​524、补贴8）陈列附赠为了方便经销商进货后的商品陈列，向经销商赠送的陈列架、样品、宣传字幅、标牌等。9）销售奖励激励是厂家在确保经销商正常利润的前提下，另外设计的一套销售奖励方法。既有物质的，也有精神的。如奖金、奖品、锦旗、奖杯、奖状、旅游活动等。也有针对商家和员工的。如目标奖、专售奖、热心奖、合作奖等。​4、补贴8）陈列附赠​53（二）中间商激励的方法5、间接激励即是通过帮助中间商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性。通常的间接激励主要有：1）帮助中间商建立销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理2）帮助零售商进行终端管理3）帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作4）库存保护，使经销商维持一个适度的库存量，以免断货之虑5）开拓市场6）产品及技术支持​（二）中间商激励的方法5、间接激励​54三、渠道冲突管理（一）渠道冲突的含义是指当分销渠道中的某一成员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害，设法阻挠或在损害该成员的基础上获得不当利益的情行。（二）渠道冲突的基本类型1、同质冲突一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一层次上的冲突。这种冲突严格地讲应是属于同行企业争夺同一目标顾客的市场竞争。2、水平冲突同一层次上各中间商之间的冲突。3、垂直冲突不同层次上各中间商之间的冲突。​三、渠道冲突管理（一）渠道冲突的含义​55三、渠道冲突管理（三）产生渠道冲突的原因1）中间商之间的利益冲突2）授权不明确在厂家和中间商签定合同时，授权不明确会导致地区边界、销售价格混乱而产生冲突。3）认知差异如厂家和商家对库存安全的理解不同。4）沟通不畅出现问题后没有及时沟通。5）目标错位是指不同渠道成员的目标可能不一致，而且这些目标不一致不可调和。6）角色不一致某一成员的行为超出其被允许的范围。​三、渠道冲突管理（三）产生渠道冲突的原因​56三、渠道冲突管理（四）渠道冲突处理要思考的三个问题1、不同经销商是否服务于同一类最终用户如果是的话，就要减少经销商数量，砍掉一些没有发展潜力的经销商；如果不是的话，就要再考察。2、经销商之间是恶性竞争还是相互受益经销商冲突看似对厂家构成了威胁，但有些冲突却能产生建设性作用。3、经销商冲突是否真正威胁到了厂家的利润如果没有，要加以正确引导，并加以利用。​三、渠道冲突管理（四）渠道冲突处理要思考的三个问题​57三、渠道冲突管理（五）渠道冲突处理的方法1、长远战略：建立产销战略联盟1）产销战略联盟的含义是指从企业的长远角度考虑，制造商与分销商之间通过签订协议的方式，形成风险—利益联盟体，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场、共同承担风险、共同归法和管理销售行为，共同分享利润的战略联盟。2）产销战略联盟的基础制造商的五种力量：强制力、报酬力、法定力、专家力、声誉力。3）产销战略联盟的形式会员制；销售代理制；联营公司。​三、渠道冲突管理（五）渠道冲突处理的方法​58三、渠道冲突管理（五）渠道冲突处理的方法2、超级目标法是指联合渠道成员的共同努力，以达到单个成员所不能实现的目标。该方法在整个渠道受到威胁时才能使用。3、劝说利用厂家的领导力，劝说经销商应影响经销商的行为。4、谈判5、仲裁6、法律手段7、退出在冲突不能调和时，取消经销资格，重新选择经销商。​三、渠道冲突管理（五）渠道冲突处理的方法​59四、窜货处理窜货又称倒货、冲货、越区销售，是指中间商受利益驱动，为获取非正常利润，以低于正常的价格向授权区域外的地区倾销产品，造成价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，使消费者对品牌失去信任，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。（一）窜货的类型1、同一市场内部的窜货如甲乙相互倒货，或将货物倒出市场。2、不同市场之间的窜货主要是两个同级别的总经销之间相互倒货或同一公司不同分公司在不同市场上的倒货3、交叉市场之间的窜货，即经销区域重叠。​四、窜货处理窜货又称倒货、冲货、越区销售，是指中间商受利益驱60（二）窜货的原因1、多拿折扣，抢占市场。2、销售区域格局中，市场发育不均衡，某些市场趋向饱和，供求关系失衡。3、厂家给予中间商的优惠政策不同。4、经销区域销货不畅，造成积压，厂家又不予退货，经销商只好拿到畅销市场销售。5、厂家对中间商的销货情况把握不准。6、运输成本不同，自己提货，成本较低，有窜货空间。7、厂家规定的销售任务过高，迫使经销商去窜货。8、市场报复，目的是恶意破坏对方市场，往往发生在厂家换客户阶段，或因厂家违约，这是最恶劣的。​（二）窜货的原因1、多拿折扣，抢占市场。​61四、窜货处理（三）窜货的控制1、产品策略控制1）采用不同包装采取不同的包装策略，可在一定程度上控制窜货行为。发往不同市场的产品打上不同编号（代码）；产品商标颜色差异化；通过文字表示，如印刷“某某地区专供”字样。2）允许退货，