任职资格体系建立步骤和方法课件

目录一、什么是任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系目录一、什么是任职资格体系任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等级，并匹配专业级别的任职资格标准示例族群序列任职资格等级任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分任职资格体系的管理思想也秉承了中国历朝官品制度中的精华清：九品正中制。清朝的官、阶、品从、爵位既保留了满族的传统称谓，又保留了中国封建社会的“九品中正制”的选拔制度。“九品中正制”起源于曹魏时期，当时，将士人按才能分为九等，称为九品，以后又将官员的尊卑也分做九等，亦称为九品。北魏时，又进行了更细致的区分，先将各品分为正与从，即正一品、从一品到正九品、从九品，再将四品以下的正与从分为上下阶，即自正四品上阶，一直到正九品上阶、正九品下阶、从九品上阶、从九品下阶。这样，就由最初的九个等级发展为三十个等级。清朝沿袭了明朝的官职制度，保留了九品之中分正从的部分，废除了上下阶，而且文职武职完全一致，成为整齐划一的由正一品到从九品的十八个等级。文职官员：内阁大学士为正一品，协办大学士、各部院尚书、大臣、督察院左右都御使为从一品……武职官员：领侍卫内大臣为正一品，提督九门步军巡捕五营统领、八旗满蒙汉军都统步统为从一品……历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？任职资格体系的管理思想也秉承了中国历朝官品制度中的精华清：九“任职资格评审”：元代官制铨选制度大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一；由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。——元代中期文人姚燧据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作“宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。“任职资格评审”：元代官制铨选制度大凡今仕惟三途：一由宿卫，任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个部分的内容任职资格体系管理任职资格等级划分任职资格标准任职资格体系岗位序列划分任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列设计序列经营管理族群经营管理序列运维支持序列技术支持序列资源制作序列技术支持族群产品序列市场营销族群销售序列市场序列售前咨询序列供应链管理序列生产管理序列后勤服务序列职能管理族群财务审计序列人力资源序列行政管理序列质量管理序列测试序列研发技术族群项目管理序列语音技术开发序列研究序列I

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开发序列族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进行的划分序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个专业类别示例岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级任职资格等级：指对同一序列按职责大小、任职条件纵向划分为若干级别薪级：即企业内部的薪酬等级示例在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级任任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容基本条件如学历、专业、专业经验、行业经验、资质证书、培训、业绩、发表论文等；知识技能如专业知识、专业技能等；基本素质如能力、态度等；如开发人员行为标准等。行为标准任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分目录一、什么是任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系目录一、什么是任职资格体系任职资格体系几个基本目的建立双通道，留驻核心人才，持续提升员工能力；提炼成功经验和行为，强化工作过程管理，提升运营效率；建立以能力管理为核心，人力资源精细化管理的基础平台。任职资格体系几个基本目的建立双通道，留驻核心人才，持续提升员任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用任职资格招聘绩效薪酬培训晋升招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的针对性和有效性晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用任职招聘员工想要什么样的岗位每位员工都知道，只要工作做得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了；员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，如界面设计师在设计产品界面时，他清楚地知道这是为某产品而设计的，但这项工作对他未来的职业发展意味着什么，有没有影响，如何影响等可能都是模糊的；员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调岗，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，然而有调查研究表明，80%以上的员工对这种岗位调动是不满意的，这种调动对员工对公司都是一种损失。员工想要什么样的岗位每位员工都知道，只要工作做得好，就有可能企业想要什么样的员工一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望，招聘到的人总是与当初的期望南辕北辙；致力于内部人才选拔，注重员工的职业发展，却没有一个客观的标准体系；致力于提高员工绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策；确定了公司的发展战略和核心能力，但在员工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系；想培养员工，提高员工的专业技能和素质，投入大量的资源和时间让员工参加各种培训，结果却是他们疲于培训，没有大的改进，公司依然缺乏可用的人才；期望打通员工的职业发展通道，虽然设计了管理之外的其他发展通道，但却没有建立起科学的标准体系和认证流程，导致核心人才的保留和激励机制不到位……企业想要什么样的员工一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满马斯洛需求层次理论认为人有多重层次的需求，建立任职资格体系，可以使员工充分发挥潜能，有动机有通道去往更高层次发展注：马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论将人的需要分为：生理、安全、归属与爱的、尊重、认知、审美、自我实现、超越等层次的需求随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础，而更多的期望从自身的职业中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴含的价值建立任职资格体系，将传统的被动管理模式转变为主动管理模式。明确员工个人发展目标和薪酬目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来具体、明确的贡献，从而激发员工主动积极开展工作，向更高层次发展。马斯洛需求层次理论认为人有多重层次的需求，建立任职资格体系，期望理论也认为当员工期待他们工作上的努力和成绩会产生理想的结果时他们就会受到激励，任职资格体系能够清晰“期望”，提升“有效性”，提高“效价”清晰“期望”，以任职资格标准为参照，更加清晰努力的方向；提升“有效性”，以任职资格标准为指引，明确个人努力与好结果之间的关联；

提高“效价”，透明的职业通道及相应的待遇，增加工作对个人的吸引力。激励水平=期望*有效性*效价期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩；有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报；效价：指特定结果在感觉上的吸引力；期望理论也认为当员工期待他们工作上的努力和成绩会产生理想的结对XX公司而言，建立任职资格体系的意义企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核心竞争力的培育上。具体体现在：引导建立符合XX公司战略发展所需要的能力库；将XX公司的发展与员工个人发展有机结合，指引员工的培训需求；指引XX公司的招聘工作，塑造公平的招聘环境；建立XX公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制；对XX公司而言，建立任职资格体系的意义企业的经营实质上就是经任职资格体系将为员工搭建起双向的职业发展通道2022/12/28示例任职资格体系将为员工搭建起双向的职业发展通道2022/12/能力薪酬与岗位薪酬相结合，薪酬福利与个人能力水平结合更紧密示例能力薪酬与岗位薪酬相结合，薪酬福利与个人能力水平结合更紧密示目录一、什么是任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系1、任职资格体系建设步骤2、任职资格等级评定3、任职资格等级应用目录一、什么是任职资格体系科学建立任职资格体系的步骤1、战略理解和行业解读2、核心流程、部门/岗位职责梳理3、任职资格标准体系设计4、任职资格应用方案设计行业价值链研究企业战略解读人力资源战略与规划解读核心流程梳理与优化部门职能完善与优化岗位职责梳理与完善职类、职族、职层划分与岗位归类核心序列任职资格标准框架设计核心序列行为标准设计任职资格关键专业成果、能力标准（知识、技能等要求）等的设计任职资格鉴定方式设计任职资格鉴定与评审管理机构与职责设计在人力资源各个模块中的应用设计（招聘与甄选、培训体系、薪酬绩效体系应用等）主要工作内容每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核成立专家小组科学建立任职资格体系的步骤1、战略理解和行业解读2、核心流程任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：职位体系设计和任职资格标准建设序列划分任职资格标准建设12按照岗位工作性质的相似性将岗位进行划分和归类。根据不同序列，设计不同的等级（任职资格等级），根据不同的序列设计不同的任职资格标准框架，并设计各个等级的要求（任职资格标准）。任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为岗位序列横向划分的基本原则1统一分类：从企业层面统一分类标准23与企业战略一致：从企业战略目标出发，从功能角度对企业目标逐级分解4不同序列之间有明显的区分度：工作性质&能力

垂直上升与横向交流双向发展：考虑序列之间的横向联系，跨序列发展5

适应公司发展要求，突出重点领域岗位序列横向划分的基本原则1统一分类：从企业层面统一分类岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列2022/12/28设计序列经营管理族群经营管理序列运维支持序列技术支持序列资源制作序列技术支持族群产品序列市场营销族群销售序列市场序列售前咨询序列供应链管理序列生产管理序列后勤服务序列职能管理族群财务审计序列人力资源序列行政管理序列质量管理序列测试序列研发技术族群项目管理序列语音技术开发序列研究序列I

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开发序列族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进行的划分序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个专业类别示例岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个岗位序列纵向划分的基本原则1适应公司发展要求，突出重点领域23不同任职资格等级有明显的区分度，同一任职资格等级，难易程度、责任大小、所需资格条件大致相当充分考虑目前人员数目、未来人员规划和充分职业发展空间的需要，设定适当的任职资格等级数岗位序列纵向划分的基本原则1适应公司发展要求，突出重点领在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级2022/12/28任职资格等级：指对同一序列按职责大小、任职条件纵向划分为若干级别薪级：即企业内部的薪酬等级示例在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级2完善员工职业发展通道（双通道）完善员工职业发展通道（双通道）经营管理序列任职资格标准示例表一：各任职资格等级角色定义任职资格等级角色定义管理一级对企业内部运营有清晰认识，主持或参与公司发展战略的制订，发动企业发展方向的重大变革或提出建议，是公司业务流程的建立或者重大流程变革发起者，指导公司整个管理团队有效开展工作管理二级对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施，能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作管理三级对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导管理四级理解本领域战略规划，为本领域某个子模块的发展规划或计划制订提供建议，并组织实施，能够理解本领域中发生的改进和提高，能够在适当指导下开展某项工作经营管理序列任职资格标准示例表一：各任职资格等级角色定义任职经营管理序列任职资格标准示例（续1）表二：各任职资格等级基本任职条件任职资格等级学历专业专业经验行业经验资质证书培训业绩项目

成果专业

论文备注管理

一级博士无5年4年无年度提供公司级培训累计12课时以上无无无连续两年绩效考核结果为B以上硕士8年5年本科10年6年管理

二级博士无4年3年无年度提供公司级培训累计8课时以上无无无连续两年绩效考核结果为B以上硕士6年4年本科7年5年管理

三级博士无3年2年无年度提供公司级培训累计6课时以上无无无连续两年绩效考核结果为B以上硕士5年3年本科6年4年管理

四级博士无1年1年无年度提供部门级培训累计6课时以上无无无连续两年绩效考核结果为B以上硕士2年2年本科3年3年经营管理序列任职资格标准示例（续1）表二：各任职资格等级基本经营管理序列任职资格标准示例（续2）任职资格等级知识技能素质管理二级1、基本掌握战略决策和管理决策相关知识，熟悉经营分析及管理决策要素；2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉时间管理知识、工作计划制定方法、协调资源和任务的方法；3、基本掌握流程管理相关知识，熟悉流程梳理和优化的方法；4、基本掌握人力资源理论知识，熟悉人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、职业生涯管理等基本方法；5、基本掌握品牌管理、企业文化相关知识；6、基本掌握公共关系和客户关系管理相关知识；7、了解财务管理相关知识；8、基本掌握内控管理和风险防范相关知识；9、了解国家和地方法律法规及相关政策

1、能够收集公司内外部信息，从管理、技术、资源等方面对任职领域战略规划进行可行性分析论证；2、能够依据标准或经验，制定详细的工作步骤、计划与里程碑，将目标转换成可执行的行动，保障组织目标的实现；3、能够客观分析任职领域各项资源需求的合理性，提出需求解决办法，根据工作的优先顺序分配相应的资源；4、能够对任职资格领域的工作流程的合理性和科学性进行检查，改进流程执行过程中的问题；5、能够评估和选择合适的宣传媒介，在其任职资格领域对公司的企业文化进行宣贯和执行；6、能够根据任职领域各类人员的特点，使用科学的管理工具对人员进行管理；能够发展并维持与其他部门人员的有效联系；7、能够利用其关系网络将自己的工作与公司内其他部门正在进行的工作进行整合1、决策能力：面对有竞争性的方案做出抉择，及时不拖延地作出决定；2、体系优化：致力于组织整体的制度化和体系化，促进企业内部各种相关实践活动的开展，通过全面建立和完善科学管理体系提升客户价值和企业竞争力；3、计划执行：预见到计划方案所面临的风险，并制定可行的预案，在保证原方案顺利实施的同时最大限度地降低风险；4、组织协调：根据局部工作任务的实际需求评估其轻重缓急，并据此妥善调配资源；5、人际影响：针对对方的特点和偏好，选择使用合适的沟通策略和技巧

经营管理序列任职资格标准示例（续2）任职资格等级知识技能素质目录一、什么是任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系1、任职资格体系建设步骤2、任职资格等级评定3、任职资格等级应用目录一、什么是任职资格体系任职资格等级的评审是一项细致和复杂的工作，为此我们需要设计任职资格应用的组织管理机构任职资格管理机构：任职资格体系管理机构任职资格管理委员会任职资格评价小组人力资源部任职资格等级的评审是一项细致和复杂的工作，为此我们需要设计任示意：任职资格管理委员会组成人员及职责管理机构组成人员主要职责公司总裁、副总裁、人力资源部经理和各序列资深专家明确企业任职资格管理的目的、指导思想和工作原则；审定、批准和发布任职资格管理制度、任职资格标准和评价方法；批准员工任职资格和颁布资格证书；对任职资格管理中出现的特殊问题和重要任职资格的破格提拔作出决定

任职资格管理委员会示意：任职资格管理委员会组成人员及职责管理机构组成人员主要职示意：任职资格评价小组组成人员及职责管理机构组成人员主要职责序列资深专家或相关领导及人力资源专业人员各序列员工的任职资格评价；协助人力资源部制订公司任职资格管理制度、任职资格标准和评价方法；协助人力资源部开展任职资格的培训，包括培训教材的选择、编写、审核，培训讲师建议等；理解、贯彻和宣传公司的任职资格管理制度。任职资格评价小组示意：任职资格评价小组组成人员及职责管理机构组成人员主要职责示意：人力资源管理部门是任职资格体系管理的常务部门，其主要职责是对任职资格体系进行日常管理和维护管理机构组成人员主要职责人力资源部任职资格专员和其他人员拟定公司任职资格管理制度，并推动贯彻执行；组织各序列或业务部门开发、优化任职资格标准和评价方法；组织开展任职资格评价活动，并对各业务部门任职资格管理提供专业咨询和支持；审核任职资格评价结果，并对结果进行记录和备案；接受员工的相关投诉，对投诉进行调查处理或向任职资格委员会提出处理意见；向公司任职资格管理委员会提出有关工作改进优化的建议。人力资源部示意：人力资源管理部门是任职资格体系管理的常务部门，其主要职示意：各序列人员任职资格等级的评定流程任职资格等级评定流程示意：各序列人员任职资格等级的评定流程任职资格等级评定流程目录一、什么是任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系1、任职资格体系建设步骤2、任职资格等级评定3、任职资格等级应用目录一、什么是任职资格体系任职资格标准的建立，可以在人力资源管理与开发的各个环节得到应用并与原有体系进行良好接轨HRServiceDelivery(self-service,servicecenterandoutsourcing)淘汰招聘/甄选绩效考核/薪酬调整岗位分配/岗位晋升培训/发展绩效水平没能达到要求的原因是哪些？如果属于员工能力素质差距，应该如何在上下级之间实施自我与团队发展的计划？如何基于员工的能力考核结果进行薪酬层级的晋升与调整？如何根据任职资格体系，建立培训与职业发展通道，发掘人才，加强企业的核心竞争力？如何提高现有人员的能力素质，从而提高绩效水平？如何确保胜任岗位工作的员工分配在适当的工作岗位上？如何雇佣到合适的员工？如何对员工关键行为表现进行评估，确保其具备期望的技能和知识？哪些素质能力不合格的应该被淘汰或转岗？任职资格体系任职资格标准的建立，可以在人力资源管理与开发的各个环节得到应应用一：任职资格体系在招聘活动中的应用在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘序列中的哪个等级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才；对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条件，并根据面试结果进入试用期，试用期满进行专业技能评价，并根据评价结果决定是否留用；符合专业技能评价后正式转正，转正后按照正式员工进行任职资格评价，根据评价结果决定是否就任拟任岗位或调岗。123应用一：任职资格体系在招聘活动中的应用在招聘活动开始之前，需较之传统招聘方法，基于任职资格标准的招聘有利于更有针对性地评价面试者的能力，有效避免招聘的随意性与不确定性任职资格标准学历与专业工作经验行为标准能力标准必备知识专业技能行为标准1行为标准2行为标准3专业成果基本条件必须满足参考评价参考评价面试评价结果面试评价细分维度面试评价维度较之传统招聘方法，基于任职资格标准的招聘有利于更有针对性地评在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘岗位位于序列中的哪个等级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才招聘岗位确定

甄选面试人才

明确任职资格标准要求

发布招聘信息明确岗位所处序列等级12345与相关部门负责人沟通，明确需要招聘的岗位及人员数依据任职资格标准，明确该岗位所必须达到的任职资格标准等级依据任职资格标准基本条件、能力标准及行为标准，明确该岗位所处任职资格等级必须达到的任职资格标准

归纳和提炼该岗位需要达到任职资格，形成该岗位应聘条件，并发布招聘信息

根据任职资格基本条件，甄选和面试应聘者在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘岗位位应用二：分层分类的培训体系建设，确保培训的针对性和效果目标等级名称培训课程安排首席研发工程师……高级研发工程师……研发工程师……助理研发工程师……技术员……应用二：分层分类的培训体系建设，确保培训的针对性和效果目标等根据任职资格标准的知识点和技能点，企业形成以员工职业化为目标的分类分层的任职资格课程体系，其过程如下培训资源配置培训需求分析课程开发学分配置通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求根据员工申请任职资格等级确定培训需求根据任职资格标准中提出的知识点和技能点，归纳若干课程类别及每个级别的课程科目，开发分层分类的课程体系

根据每个课程的难度和重要程度制定学分，员工通过培训考核后可以获得相应学分

为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源知识考核必备知识考核的考题由培训部门组织该课程的培训师或专业人员拟定，逐渐形成企业试题库试卷批改由培训部门组织专业人员来完成

根据任职资格标准的知识点和技能点，企业形成以员工职业化为目标根据员工申请的任职资格等级或经过任职资格考核后的结果确定培训需求任职资格培训需求分析为什么培训？培训什么？培训谁？

由经过任职资格培训和考核所得出的针对员工本身的培训需求Header通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求

由经过任职资格培训和考核所得出的针对员工本身的培训需求

根据员工提出申请的任职资格等级所需知识点和技能要求标准推导出培训需求

员工与上级主管、任职资格评价小组和人力资源部制定该员工任职资格培训计划依据培训需求分析，由人力资源部组织各序列开发和评价小组或有关人员开发培训课程根据员工申请的任职资格等级或经过任职资格考核后的结果确定培训为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源

人力资源部内部讲师外部讲师管理序列研发序列内部讲师品牌序列生产序列营销序列内部讲师内部讲师内部讲师外部讲师外部讲师外部讲师外部讲师依据职类．序列划分，建立企业任职资格培训管理运营模式各序列内、外部培训师承担课程开发、教材开发和修订、培训、题库建立和必备知识考核等工作职责承担培训制度（包括课程开发，师资培养．教材编写，内外培训管理等）与年度培训计划审批等工作职责为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源应用三：基于任职资格的薪酬体系建设。职能薪酬体系是以技能提升为导向的薪酬体系职位薪酬体系职能薪酬体系薪酬结构以市场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场为基础价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块价值的量化报酬要素等级的权重技能水平转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价薪酬提升晋升（薪级或行政等级）技能的获得管理者关注的重点员工与工作的匹配晋升与调配通过工作、薪酬和预算控制成本有效地利用技能提供培训通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能的提高程序职位分析职位评估技能分析技能认证优点清晰的展望进步的感觉根据所完成的工作的价值支付薪酬持续性学习灵活性人员使用数量的精简缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足潜在的官僚主义对成本控制的能力要求较高应用三：基于任职资格的薪酬体系建设。职能薪酬体系是以技能提升在任职资格体系完成后，可将职位工资体系向职能工资体系过度职位工资体系

由于薪酬与岗位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现小计怠工或者离职的现象由于岗位相对稳定，与岗位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。职能工资体系激励员工不断开发新的知识和技能有助于达到较高技能水平的员工实现对于组织更为全面的理解在一定程度上有利于鼓励优秀的人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高却并不擅长的管理职位在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成在任职资格体系完成后，可将职位工资体系向职能工资体系过度职位应用四：建立晋升和提拔标准岗位名称（管理岗位）管理资格要求专业资格要求总裁4级管理师－副总裁3级管理师3级专业师总监2级管理师2级专业师经理1级管理师1级专业师应用四：建立晋升和提拔标准岗位名称（管理岗位）管理资格要求专应用五：与个人绩效进行的有效挂钩资格级别名称绩效要求首席研发工程师年度综合绩效评分B级以上高级研发工程师年度综合绩效评分B级以上研发工程师年度综合绩效评分B级以上助理研发工程师年度综合绩效评分B级以上技术员年度综合绩效评分B级以上应用五：与个人绩效进行的有效挂钩资格级别名称绩效要求首席研发应用六：职业生涯规划。根据之前建立的任职资格体系，建立以本专业线为主，相关专业线、管理线为辅的员工职业生涯发展通道，鼓励员工在本专业领域长期发展，避免大家都挤“当官”这座独木桥专业师助理专业师专员副经理/经理(副处长/处长)副主任/主任公司领导管理线本专业副主任/主任专业师高级专业师首席专业师副主任/主任专业师高级专业师首席专业师主办/专业师相关专业线专家级专业师专家级专业师示意应用六：职业生涯规划。根据之前建立的任职资格体系，建立以本专同时，强调横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间，努力做到“人尽其才”；开发多种职业发展方式，包括晋升、竞聘、职位轮换等管理序列内部发展职能序列内部发展营销序列内部发展业务序列内部发展辅助序列内部发展横向：不同序列之间的职位轮换纵向：同一序列之间的级别提升横向与纵向发展相结合系内序列间轮岗子序列间轮岗系间轮岗职业发展方式序列内发展与晋升

加入高层管理团队示意同时，强调横向和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间，努任职资格标准填写要求——素质素质是用概括性的语言描述不同任职资格等级的能力和态度等素质内容需细化到行为层次语句格式为：编号+素质名称+素质内容解释任职资格等级素质管理一级1、战略导向：准确、敏锐地识别支持企业长期发展的关键要素，主导或组织中长期战略的制定和调整；2、决策能力：在复杂和高风险的形势下，权衡利弊，及时、果断、理性地做出抉择；3、组织协调：通过统筹内外部资源，获取额外的支持等途径，处理和解决棘手的资源配置问题；4、人际影响：通过争取具有关键影响力的第三方支持，或策划有说服力的关键事件等方式，从外部施加强大的影响力；5、自我驱动：设定并努力达成具有挑战性的工作目标，不断追求卓越任职资格标准填写要求——素质素质是用概括性的语言描述不同任职目录一、什么是任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系目录一、什么是任职资格体系任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等级，并匹配专业级别的任职资格标准示例族群序列任职资格等级任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分任职资格体系的管理思想也秉承了中国历朝官品制度中的精华清：九品正中制。清朝的官、阶、品从、爵位既保留了满族的传统称谓，又保留了中国封建社会的“九品中正制”的选拔制度。“九品中正制”起源于曹魏时期，当时，将士人按才能分为九等，称为九品，以后又将官员的尊卑也分做九等，亦称为九品。北魏时，又进行了更细致的区分，先将各品分为正与从，即正一品、从一品到正九品、从九品，再将四品以下的正与从分为上下阶，即自正四品上阶，一直到正九品上阶、正九品下阶、从九品上阶、从九品下阶。这样，就由最初的九个等级发展为三十个等级。清朝沿袭了明朝的官职制度，保留了九品之中分正从的部分，废除了上下阶，而且文职武职完全一致，成为整齐划一的由正一品到从九品的十八个等级。文职官员：内阁大学士为正一品，协办大学士、各部院尚书、大臣、督察院左右都御使为从一品……武职官员：领侍卫内大臣为正一品，提督九门步军巡捕五营统领、八旗满蒙汉军都统步统为从一品……历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？任职资格体系的管理思想也秉承了中国历朝官品制度中的精华清：九“任职资格评审”：元代官制铨选制度大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一；由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。——元代中期文人姚燧据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作“宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。“任职资格评审”：元代官制铨选制度大凡今仕惟三途：一由宿卫，任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个部分的内容任职资格体系管理任职资格等级划分任职资格标准任职资格体系岗位序列划分任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列设计序列经营管理族群经营管理序列运维支持序列技术支持序列资源制作序列技术支持族群产品序列市场营销族群销售序列市场序列售前咨询序列供应链管理序列生产管理序列后勤服务序列职能管理族群财务审计序列人力资源序列行政管理序列质量管理序列测试序列研发技术族群项目管理序列语音技术开发序列研究序列I

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开发序列族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进行的划分序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个专业类别示例岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级任职资格等级：指对同一序列按职责大小、任职条件纵向划分为若干级别薪级：即企业内部的薪酬等级示例在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级任任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容基本条件如学历、专业、专业经验、行业经验、资质证书、培训、业绩、发表论文等；知识技能如专业知识、专业技能等；基本素质如能力、态度等；如开发人员行为标准等。行为标准任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分目录一、什么是任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系目录一、什么是任职资格体系任职资格体系几个基本目的建立双通道，留驻核心人才，持续提升员工能力；提炼成功经验和行为，强化工作过程管理，提升运营效率；建立以能力管理为核心，人力资源精细化管理的基础平台。任职资格体系几个基本目的建立双通道，留驻核心人才，持续提升员任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用任职资格招聘绩效薪酬培训晋升招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的针对性和有效性晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用任职招聘员工想要什么样的岗位每位员工都知道，只要工作做得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了；员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，如界面设计师在设计产品界面时，他清楚地知道这是为某产品而设计的，但这项工作对他未来的职业发展意味着什么，有没有影响，如何影响等可能都是模糊的；员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调岗，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，然而有调查研究表明，80%以上的员工对这种岗位调动是不满意的，这种调动对员工对公司都是一种损失。员工想要什么样的岗位每位员工都知道，只要工作做得好，就有可能企业想要什么样的员工一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望，招聘到的人总是与当初的期望南辕北辙；致力于内部人才选拔，注重员工的职业发展，却没有一个客观的标准体系；致力于提高员工绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策；确定了公司的发展战略和核心能力，但在员工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系；想培养员工，提高员工的专业技能和素质，投入大量的资源和时间让员工参加各种培训，结果却是他们疲于培训，没有大的改进，公司依然缺乏可用的人才；期望打通员工的职业发展通道，虽然设计了管理之外的其他发展通道，但却没有建立起科学的标准体系和认证流程，导致核心人才的保留和激励机制不到位……企业想要什么样的员工一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满马斯洛需求层次理论认为人有多重层次的需求，建立任职资格体系，可以使员工充分发挥潜能，有动机有通道去往更高层次发展注：马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论将人的需要分为：生理、安全、归属与爱的、尊重、认知、审美、自我实现、超越等层次的需求随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础，而更多的期望从自身的职业中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴含的价值建立任职资格体系，将传统的被动管理模式转变为主动管理模式。明确员工个人发展目标和薪酬目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来具体、明确的贡献，从而激发员工主动积极开展工作，向更高层次发展。马斯洛需求层次理论认为人有多重层次的需求，建立任职资格体系，期望理论也认为当员工期待他们工作上的努力和成绩会产生理想的结果时他们就会受到激励，任职资格体系能够清晰“期望”，提升“有效性”，提高“效价”清晰“期望”，以任职资格标准为参照，更加清晰努力的方向；提升“有效性”，以任职资格标准为指引，明确个人努力与好结果之间的关联；

提高“效价”，透明的职业通道及相应的待遇，增加工作对个人的吸引力。激励水平=期望*有效性*效价期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩；有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报；效价：指特定结果在感觉上的吸引力；期望理论也认为当员工期待他们工作上的努力和成绩会产生理想的结对XX公司而言，建立任职资格体系的意义企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核心竞争力的培育上。具体体现在：引导建立符合XX公司战略发展所需要的能力库；将XX公司的发展与员工个人发展有机结合，指引员工的培训需求；指引XX公司的招聘工作，塑造公平的招聘环境；建立XX公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制；对XX公司而言，建立任职资格体系的意义企业的经营实质上就是经任职资格体系将为员工搭建起双向的职业发展通道2022/12/28示例任职资格体系将为员工搭建起双向的职业发展通道2022/12/能力薪酬与岗位薪酬相结合，薪酬福利与个人能力水平结合更紧密示例能力薪酬与岗位薪酬相结合，薪酬福利与个人能力水平结合更紧密示目录一、什么是任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系1、任职资格体系建设步骤2、任职资格等级评定3、任职资格等级应用目录一、什么是任职资格体系科学建立任职资格体系的步骤1、战略理解和行业解读2、核心流程、部门/岗位职责梳理3、任职资格标准体系设计4、任职资格应用方案设计行业价值链研究企业战略解读人力资源战略与规划解读核心流程梳理与优化部门职能完善与优化岗位职责梳理与完善职类、职族、职层划分与岗位归类核心序列任职资格标准框架设计核心序列行为标准设计任职资格关键专业成果、能力标准（知识、技能等要求）等的设计任职资格鉴定方式设计任职资格鉴定与评审管理机构与职责设计在人力资源各个模块中的应用设计（招聘与甄选、培训体系、薪酬绩效体系应用等）主要工作内容每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核成立专家小组科学建立任职资格体系的步骤1、战略理解和行业解读2、核心流程任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：职位体系设计和任职资格标准建设序列划分任职资格标准建设12按照岗位工作性质的相似性将岗位进行划分和归类。根据不同序列，设计不同的等级（任职资格等级），根据不同的序列设计不同的任职资格标准框架，并设计各个等级的要求（任职资格标准）。任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为岗位序列横向划分的基本原则1统一分类：从企业层面统一分类标准23与企业战略一致：从企业战略目标出发，从功能角度对企业目标逐级分解4不同序列之间有明显的区分度：工作性质&能力

垂直上升与横向交流双向发展：考虑序列之间的横向联系，跨序列发展5

适应公司发展要求，突出重点领域岗位序列横向划分的基本原则1统一分类：从企业层面统一分类岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列2022/12/28设计序列经营管理族群经营管理序列运维支持序列技术支持序列资源制作序列技术支持族群产品序列市场营销族群销售序列市场序列售前咨询序列供应链管理序列生产管理序列后勤服务序列职能管理族群财务审计序列人力资源序列行政管理序列质量管理序列测试序列研发技术族群项目管理序列语音技术开发序列研究序列I

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开发序列族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进行的划分序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个专业类别示例岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个岗位序列纵向划分的基本原则1适应公司发展要求，突出重点领域23不同任职资格等级有明显的区分度，同一任职资格等级，难易程度、责任大小、所需资格条件大致相当充分考虑目前人员数目、未来人员规划和充分职业发展空间的需要，设定适当的任职资格等级数岗位序列纵向划分的基本原则1适应公司发展要求，突出重点领在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级2022/12/28任职资格等级：指对同一序列按职责大小、任职条件纵向划分为若干级别薪级：即企业内部的薪酬等级示例在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级2完善员工职业发展通道（双通道）完善员工职业发展通道（双通道）经营管理序列任职资格标准示例表一：各任职资格等级角色定义任职资格等级角色定义管理一级对企业内部运营有清晰认识，主持或参与公司发展战略的制订，发动企业发展方向的重大变革或提出建议，是公司业务流程的建立或者重大流程变革发起者，指导公司整个管理团队有效开展工作管理二级对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施，能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作管理三级对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导管理四级理解本领域战略规划，为本领域某个子模块的发展规划或计划制订提供建议，并组织实施，能够理解本领域中发生的改进和提高，能够在适当指导下开展某项工作经营管理序列任职资格标准示例表一：各任职资格等级角色定义任职经营管理序列任职资格标准示例（续1）表二：各任职资格等级基本任职条件任职资格等级学历专业专业经验行业经验资质证书培训业绩项目

成果专业

论文备注管理

一级博士无5年4年无年度提供公司级培训累计12课时以上无无无连续两年绩效考核结果为B以上硕士8年5年本科10年6年管理

二级博士无4年3年无年度提供公司级培训累计8课时以上无无无连续两年绩效考核结果为B以上硕士6年4年本科7年5年管理

三级博士无3年2年无年度提供公司级培训累计6课时以上无无无连续两年绩效考核结果为B以上硕士5年3年本科6年4年管理

四级博士无1年1年无年度提供部门级培训累计6课时以上无无无连续两年绩效考核结果为B以上硕士2年2年本科3年3年经营管理序列任职资格标准示例（续1）表二：各任职资格等级基本经营管理序列任职资格标准示例（续2）任职资格等级知识技能素质管理二级1、基本掌握战略决策和管理决策相关知识，熟悉经营分析及管理决策要素；2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉时间管理知识、工作计划制定方法、协调资源和任务的方法；3、基本掌握流程管理相关知识，熟悉流程梳理和优化的方法；4、基本掌握人力资源理论知识，熟悉人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、职业生涯管理等基本方法；5、基本掌握品牌管理、企业文化相关知识；6、基本掌握公共关系和客户关系管理相关知识；7、了解财务管理相关知识；8、基本掌握内控管理和风险防范相关知识；9、了解国家和地方法律法规及相关政策

1、能够收集公司内外部信息，从管理、技术、资源等方面对任职领域战略规划进行可行性分析论证；2、能够依据标准或经验，制定详细的工作步骤、计划与里程碑，将目标转换成可执行的行动，保障组织目标的实现；3、能够客观分析任职领域各项资源需求的合理性，提出需求解决办法，根据工作的优先顺序分配相应的资源；4、能够对任职资格领域的工作流程的合理性和科学性进行检查，改进流程执行过程中的问题；5、能够评估和选择合适的宣传媒介，在其任职资格领域对公司的企业文化进行宣贯和执行；6、能够根据任职领域各类人员的特点，使用科学的管理工具对人员进行管理；能够发展并维持与其他部门人员的有效联系；7、能够利用其关系网络将自己的工作与公司内其他部门正在进行的工作进行整合1、决策能力：面对有竞争性的方案做出抉择，及时不拖延地作出决定；2、体系优化：致力于组织整体的制度化和体系化，促进企业内部各种相关实践活动的开展，通过全面建立和完善科学管理体系提升客户价值和企业竞争力；3、计划执行：预见到计划方案所面临的风险，并制定可行的预案，在保证原方案顺利实施的同时最大限度地降低风险；4、组织协调：根据局部工作任务的实际需求评估其轻重缓急，并据此妥善调配资源；5、人际影响：针对对方的特点和偏好，选择使用合适的沟通策略和技巧

经营管理序列任职资格标准示例（续2）任职资格等级知识技能素质目录一、什么是任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系1、任职资格体系建设步骤2、任职资格等级评定3、任职资格等级应用目录一、什么是任职资格体系任职资格等级的评审是一项细致和复杂的工作，为此我们需要设计任职资格应用的组织管理机构任职资格管理机构：任职资格体系管理机构任职资格管理委员会任职资格评价小组人力资源部任职资格等级的评审是一项细致和复杂的工作，为此我们需要设计任示意：任职资格管理委员会组成人员及职责管理机构组成人员主要职责公司总裁、副总裁、人力资源部经理和各序列资深专家明确企业任职资格管理的目的、指导思想和工作原则；审定、批准和发布任职资格管理制度、任职资格标准和评价方法；批准员工任职资格和颁布资格证书；对任职资格管理中出现的特殊问题和重要任职资格的破格提拔作出决定

任职资格管理委员会示意：任职资格管理委员会组成人员及职责管理机构组成人员主要职示意：任职资格评价小组组成人员及职责管理机构组成人员主要职责序列资深专家或相关领导及人力资源专业人员各序列员工的任职资格评价；协助人力资源部制订公司任职资格管理制度、任职资格标准和评价方法；协助人力资源部开展任职资格的培训，包括培训教材的选择、编写、审核，培训讲师建议等；理解、贯彻和宣传公司的任职资格管理制度。任职资格评价小组示意：任职资格评价小组组成人员及职责管理机构组成人员主要职责示意：人力资源管理部门是任职资格体系管理的常务部门，其主要职责是对任职资格体系进行日常管理和维护管理机构组成人员主要职责人力资源部任职资格专员和其他人员拟定公司任职资格管理制度，并推动贯彻执行；组织各序列或业务部门开发、优化任职资格标准和评价方法；组织开展任职资格评价活动，并对各业务部门任职资格管理提供专业咨询和支持；审核任职资格评价结果，并对结果进行记录和备案；接受员工的相关投诉，对投诉进行调查处理或向任职资格委员会提出处理意见；向公司任职资格管理委员会提出有关工作改进优化的建议。人力资源部示意：人力资源管理部门是任职资格体系管理的常务部门，其主要职示意：各序列人员任职资格等级的评定流程任职资格等级评定流程示意：各序列人员任职资格等级的评定流程任职资格等级评定流程目录一、什么是任职资格体系二、为什么要建立任职资格体系三、怎么建立任职资格体系1、任职资格体系建设步骤2、任职资格等级评定3、任职资格等级应用目录一、什么是任职资格体系任职资格标准的建立，可以在人力资源管理与开发的各个环节得到应用并与原有体系进行良好接轨HRServiceDelivery(self-service,servicecenterandoutsourcing)淘汰招聘/甄选绩效考核/薪酬调整岗位分配/岗位晋升培训/发展绩效水平没能达到要求的原因是哪些？如果属于员工能力素质差距，应该如何在上下级之间实施自我与团队发展的计划？如何基于员工的能力考核结果进行薪酬层级的晋升与调整？如何根据任职资格体系，建立培训与职业发展通道，发掘人才，加强企业的核心竞争力？如何提高现有人员的能力素质，从而提高绩效水平？如何确保胜任岗位工作的员工分配在适当的工作岗位上？如何雇佣到合适的员工？如何对员工关键行为表现进行评估，确保其具备期望的技能和知识？哪些素质能力不合格的应该被淘汰或转岗？任职资格体系任职资格标准的建立，可以在人力资源管理与开发的各个环节得到应应用一：任职资格体系在招聘活动中的应用在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘序列中的哪个等级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才；对于具有任职资格的岗位，在进行初次审查时，必须符合任职资格中的基本条件，并根据面试结果进入试用期，试用期满进行专业技能评价，并根据评价结果决定是否留用；符合专业技能评价后正式转正，转正后按照正式员工进行任职资格评价，根据评价结果决定是否就任拟任岗位或调岗。123应用一：任职资格体系在招聘活动中的应用在招聘活动开始之前，需较之传统招聘方法，基于任职资格标准的招聘有利于更有针对性地评价面试者的能力，有效避免招聘的随意性与不确定性任职资格标准学历与专业工作经验行为标准能力标准必备知识专业技能行为标准1行为标准2行为标准3专业成果基本条件必须满足参考评价参考评价面试评价结果面试评价细分维度面试评价维度较之传统招聘方法，基于任职资格标准的招聘有利于更有针对性地评在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘岗位位于序列中的哪个等级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才招聘岗位确定

甄选面试人才

明确任职资格标准要求

发布招聘信息明确岗位所处序列等级12345与相关部门负责人沟通，明确需要招聘的岗位及人员数依据任职资格标准，明确该岗位所必须达到的任职资格标准等级依据任职资格标准基本条件、能力标准及行为标准，明确该岗位所处任职资格等级必须达到的任职资格标准

归纳和提炼该岗位需要达到任职资格，形成该岗位应聘条件，并发布招聘信息

根据任职资格基本条件，甄选和面试应聘者在招聘活动开始之前，需要根据任职资格标准，明确需要招聘岗位位应用二：分层分类的培训体系建设，确保培训的针对性和效果目标等级名称培训课程安排首席研发工程师……高级研发工程师……研发工程师……助理研发工程师……技术员……应用二：分层分类的培训体系建设，确保培训的针对性和效果目标等根据任职资格标准的知识点和技能点，企业形成以员工职业化为目标的分类分层的任职资格课程体系，其过程如下培训资源配置培训需求分析课程开发学分配置通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求根据员工申请任职资格等级确定培训需求根据任职资格标准中提出的知识点和技能点，归纳若干课程类别及每个级别的课程科目，开发分层分类的课程体系

根据每个课程的难度和重要程度制定学分，员工通过培训考核后可以获得相应学分

为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源知识考核必备知识考核的考题由培训部门组织该课程的培训师或专业人员拟定，逐渐形成企业试题库试卷批改由培训部门组织专业人员来完成

根据任职资格标准的知识点和技能点，企业形成以员工职业化为目标根据员工申请的任职资格等级或经过任职资格考核后的结果确定培