领导学第一章课件

领导学

LeadershipinOrganizations

教师姓名：唐梦凡邮箱：hyfxtmf@163.com电话共邮箱：wenhuachanye_2012@163.com领导学

LeadershipinOrganizaCompanyLogo领导学

社会依赖一般行为标准来运作，靠沿袭旧制来维持，但要有富有远见的领导才能得以进步。——基辛格CompanyLogo领导学CompanyLogo领导学

这门课当中关注的重点是组织中的领导过程，其焦点在于从事管理工作的领导者。CompanyLogo领导学CompanyLogo领导学

本门课程主要关注两个方面：1.领导效能2.如何改进领导力CompanyLogo领导学CompanyLogo第一章导论与概述领导效能的评判标准领导理论间的比较：其他基准领导理论与研究的主要视角领导理论的研究层次本书构架领导的定义123456CompanyLogo第一章导论与概述领导效能的评判标准CompanyLogo第一章导论与概述

为什么有些领导者能激发出群众如此强烈的热诚和奉献精神？莫罕达斯·卡拉姆昌德·甘地毛泽东CompanyLogo第一章导论与概述为什么有CompanyLogo第一章导论与概述为什么有些领导者能创建伟大的帝国？盖乌斯·尤利乌斯·恺撒亚历山大大帝CompanyLogo第一章导论与概述为什么CompanyLogo第一章导论与概述

为什么某些看似普通的个人能蹿升为位高权重的领袖？

阿道夫·希特勒CompanyLogo第一章导论与概述为什么某CompanyLogo第一章导论与概述

为什么有些领导者在取得非凡权利与巨大成就后，又在突然之间黯然下台？

温斯顿·丘吉尔CompanyLogo第一章导论与概述为什么有CompanyLogo第一章导论与概述1.1领导的定义

领导的概念似乎总是令我们困惑，或者以善变、复杂的形态来嘲弄我们。于是，我们创造了数不清的派生词汇来解释它，但这一概念却仍未获得充分的界定。

——本尼斯（1959年）

沃伦·本尼斯(WarrenG.Bennis）CompanyLogo第一章导论与概述1.1领导的定义CompanyLogo第一章导论与概述

有多少人试图去界定领导的概念，就有多少种领导的定义。——斯托格代尔CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

过去50年间，对领导的一些代表性定义：（1）领导是“个人执导群体朝着一个共同目标而努力的行为”（Hemphill&Coons，1957，p.7）（2）领导是“对组织日常指令的机械服从之上的增量影响”（Katz&Kahn，1978，p.528）CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述（3）领导是“影响一个有组织的团体朝着既定目标活动的过程”（Rauch&Behling，1984，p.46）（4）领导是“指阐明愿景、赋予价值，并创建有助于获得成就的环境”（Richards&Engles，1986，p.206）CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述（5）领导是“一个对集体努力赋予目标（有意义的方向），并使人们有意愿投入努力以实现该目标的过程”（Jacobs&Jaques，1990，p.281）（6）领导是“脱离现有文化、触发更具适应性的演化变革过程的能力”（Schein，1992，p.2）CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述（7）领导是“为人们共同从事的活动赋予意义，使人们理解并做出承诺的过程”（Drath&Palus，1994，p.4）（8）领导是“一个人影响、激励和推动他人为组织效力和成功做出贡献的能力”（Houseetal.，1999，p.184）CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

其中大多数定义反映了一个共同假设：领导涉及某个人为促进集体任务的绩效而开展的影响过程。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.1.1专业角色或共享影响过程领导应当被视为一种专业角色，还是一种共享影响过程。(1)有一种观点认为，所有群体都存在角色专业化，过于广泛的分担领导角色的职责和功能，将很难避免对群体效力的负面影响。CompanyLogo第一章导论与概述1.1.1专业CompanyLogo第一章导论与概述

领导者与追随者角色的区别，并不意味着一个人无法同时承担两个角色。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述(2)另一种看待领导方式，是将领导视为一种在社会系统中自然存在并在其成员中扩散的影响过程。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.1.2

影响过程的类型

(1)有些理论研究者将领导定义限定在导致追随者热诚投入的影响方面，此时的领导有别于消极的顺从或不情愿的服从。CompanyLogo第一章导论与概述1.1.2影响CompanyLogo第一章导论与概述(2)相反一种观点是，这一定义过于狭隘，因为它排除了某些影响过程——对于理解领导者在特定情境下的效力至关重要。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.1.3

影响意图的目标

(1)一种观点认为，只有当受影响的人们所从事的是正当的、对组织和个人都有益的活动时，领导才会发生。CompanyLogo第一章导论与概述1.1.3影响CompanyLogo第一章导论与概述(2)与之相反的观点则认为，在组织环境下影响追随者态度和行为的所有意图，都应纳入领导定义中，而不论其影响目的或实际受益方。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.1.4

基于理性或情绪的影响

近期的一些领导概念强调情绪方面的影响力，更甚于理性的影响。CompanyLogo第一章导论与概述1.1.4基于CompanyLogo第一章导论与概述

领导者鼓舞追随者自愿放弃个人私利，转而追求更高的事业目标。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.1.5直接领导和间接领导（1）直接的领导形式包括在与下属交流时试图施加影响，或者运用沟通媒介向下属发出信息。（2）间接领导被用于描述一位首席执行官影响组织中低阶员工的方式，这些员工没有机会与该领导者直接交流互动。CompanyLogo第一章导论与概述1.1.5直接领CompanyLogo第一章导论与概述间接领导的三种形式：

（1）级联效应。这发生在CEO的直接影响沿组织权威层级结构向下逐级传递。级联效应所产生的影响可能涉及员工态度，信念，价值观或行为的改变。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述（2）对正式项目，管理制度和组织结构的影响。例：很多大型组织都建立了一些项目和管理制度来影响员工的态度、技能、行为和绩效。CompanyLogo第一章导论与概述（2）对正式项目，CompanyLogo第一章导论与概述

（3）领导者对组织文化的影响。领导者既可能努力强化现有的文化信念，也可能试图改变它们。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述领导者影响组织文化的方式：

（1）直接影响。如向员工传达令人信服的组织愿景，或者以身作则领导员工。（2）间接影响。如改变组织结构、奖励制度以及管理项目。CompanyLogo第一章导论与概述领导者影响CompanyLogo第一章导论与概述

直接和间接的影响形式并非完全互斥的，完全可以结合使用，这一做法有可能切实放大领导的效能。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.1.6

领导或管理领导与管理的区别：（1）一些学者认为，领导和管理在性质上是不同的，并且是互斥的概念。对这些学者而言，领导者和管理者，在价值观和人格特质上是存在差异的。CompanyLogo第一章导论与概述1.1.6领导或CompanyLogo第一章导论与概述

这一观点中领导与管理的区别：

1）管理者重视的是稳定、秩序和效率，他们相对忽视个体，回避风险，追求短期结果；管理者关心事情是如何完成的，他们努力使员工做得更好。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述2）领导者则重视灵活性、创新和适应性，他们对人和经济结果同样关注，对目标、战略持一种长期的视角；领导者关心的是事情对他人的意义，他们致力于使他人在需要完成的最重要工作方面达成共识。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

（2）其他学者同样将领导和管理视为不同的过程或角色，但他们并不认为领导者和管理者是两类完全不同的人。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述不同学者对这两种过程的界定方式略有不同：

科特（Kotter，1990）指出，管理追求的是可预知性和秩序，而领导追求的是推动组织变革。

约翰·科特CompanyLogo第一章导论与概述不同学者对这两种过CompanyLogo第一章导论与概述

罗斯特（Rost，1991）认为，管理是存在于管理者和下属之间的、为生产销售商品或服务而存在的职权关系。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.1.7

关键术语的操作性定义

领导的操作性定义很大程度上取决于研究者的研究目的。CompanyLogo第一章导论与概述1.1.7关键术CompanyLogo第一章导论与概述领导的定义：

领导是使他人理解和认同需达成的目标及达成方式的影响过程，以及促进个人和集体努力完成共享目标的过程。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

“领导者”、“管理者”、“上级”等词汇在本书中交替使用，是指那些占据管理职位，组织期望其发挥领导角色的人，但其中并未包含其实际行为或成功的任何假定。CompanyLogo第一章导论与概述“领导者CompanyLogo第一章导论与概述

“下属”、“直接下属”也被交替使用，是指接受上级领导对其主要工作活动进行指导和评价的个人。CompanyLogo第一章导论与概述“下属CompanyLogo第一章导论与概述1.2领导效能的评判指标（1）领导效能的一个重要指标，是团队或组织绩效改善及目标达成的程度。其中包含两个指标：1）客观性绩效指标。2）主观评价指标。CompanyLogo第一章导论与概述1.2领导效能的CompanyLogo第一章导论与概述(2)追随者对领导者的态度和感受是另一项常用于评价领导效能的指标，通常使用问卷调查或面谈来收集数据。CompanyLogo第一章导论与概述(2)CompanyLogo第一章导论与概述

这类指标的示例包括缺勤率、员工自愿流动率、员工申诉数量、员工向高层管理者的抱怨次数、调动申请、工作效率下降，以及有意地破坏设备和工作设施。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述(3)对领导效能的评价，有时也会根据追随者或外部观察者认为领导者对群体过程质量的贡献程度来评价。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述(4)领导效能的最后一种评价标准，是个人作为领导者的职业成功程度。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.2.1即期结果与滞后结果领导者影响意图的一个即期结果，是追随者是否愿意完成领导者要求的事项，其滞后结果则是追随者在完成该项任务时的实际表现如何。CompanyLogo第一章导论与概述1.2.1即期结CompanyLogo第一章导论与概述两类不同领导行为的影响因果链鼓舞人心的愿景培训+辅导追随者的技能追随者的努力质量+生产率单位利润CompanyLogo第一章导论与概述两类不同领导行为的CompanyLogo第一章导论与概述

在很多情况下，领导者的行动对同一指标既有即期影响，也有滞后影响。这两类影响效应可能方向一致，也可能方向相反。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.2.2

使用何种指标

选择合适的评价指标,取决于评价者的目标和价值观，而人们的价值观存在很大的差异。CompanyLogo第一章导论与概述1.2.2使用何CompanyLogo第一章导论与概述1.3

领导理论与研究的主要视角与领导效能相关度最高的三类变量包括：

①领导者的特征；

②追随者的特征；

③情境的特征。CompanyLogo第一章导论与概述1.3领导理论与CompanyLogo第一章导论与概述领导理论中的关键变量：（1）领导者的特征：特质；价值观、正直诚信和道德；信心和乐观；技能和管理诀窍；领导行为；影响策略；对追随者的归因；心智模式。CompanyLogo第一章导论与概述领导理论中CompanyLogo第一章导论与概述

（2）追随者的特征：特质；信心与乐观；技能和技术诀窍；对领导者的归因；对领导者的认同；对任务的承诺水平和投入程度；对工作和领导者的满意度；合作与相互信任。CompanyLogo第一章导论与概述（2）追CompanyLogo第一章导论与概述

（3）情景特征：组织单元的类型；组织单元的规模；领导者的职位权力与权威；任务结构与复杂性；组织文化；环境不确定性与变革；对外部的依赖度与约束条件；国家文化与价值观。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述主要领导变量间的因果关系（图）领导者的特质和技能领导者的行为影响过程追随者的态度和行为绩效成果情境变量CompanyLogo第一章导论与概述主要领导变量间的因CompanyLogo第一章导论与概述

领导理论的分类：①领导特质方法；②领导行为方法；③权力——影响力方法；④领导情境方法；⑤整合方法。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.3.1领导特质方法

这一方法强调领导者的个人属性（如人格特质、动机、价值观和技能）。

这一方法假定，有些人天生就是领导者，他们拥有某些他人不具备的个人特质。CompanyLogo第一章导论与概述1.3.1领导特CompanyLogo第一章导论与概述

领导特质方法主要是在寻找领导者个人特质与某一领导成功指标之间的显著相关关系，而没有考虑对其影响过程的解释。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.3.2领导行为方法（1）这类研究的一种思路是探讨管理者如何分配时间，管理工作的典型活动模式、职责和功能是什么。采取的主要研究方法：通过直接观察、工作日志、工作说明问卷及个人面谈收集数据，并对此进行描述性分析。CompanyLogo第一章导论与概述1.3.2领导行CompanyLogo第一章导论与概述

（2）领导行为方法的另一种研究思路，关注于识别可观察的领导者行动或决策，并分析这些活动与有效领导的相关性。采取的主要研究方法：通过行为描述问卷开展现场调查。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.3.3权利——影响力方法权力——影响力研究探讨领导者与他人之间的影响过程。其中隐含的假设是：领导影响的因果关系是单向的。通常使用调查问卷来收集数据，以确定领导者权力与多种不同领导效能指标的关系。CompanyLogo第一章导论与概述1.3.3权利—CompanyLogo第一章导论与概述

也有一些权利——影响力研究使用主题调查问卷和描述性事件法收集数据，以确定领导者如何影响追随者的态度和行为。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

影响策略研究法：这类研究比较领导者使用的不同影响策略，在促使他人做出领导期望的行为（领导效能）时是否存在差异。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

参与式领导方法：关注的是权力分享和追随者赋权。这类研究较多使用调查问卷收集数据，探讨下属对参与式领导的感知与领导效能指标间的相关性。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

实验室实验和现场实验方法：被用于比较威权领导与参与式领导风格的效能差异。描述性案例研究法：探讨了管理者如何运用咨询、授权等策略，提升员工对决策的认同感。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.3.4领导情境方法

主要的情境变量包括追随者的特征、领导者所在单元所从事的工作性质、组织的类型，以及外部环境的性质。CompanyLogo第一章导论与概述1.3.4领导情CompanyLogo第一章导论与概述领导情境法的分类：第一类，研究试图发现在不同组织类型、管理层级和文化下，领导过程是同一的、还是差异化的。该类研究的因变量可能是管理者的感受和态度、管理活动和行为模式，以及影响过程。CompanyLogo第一章导论与概述领导情境法CompanyLogo第一章导论与概述

第二类，研究试图找出调节领导者个人属性（如人格特质、技能、行为）与领导效能相关关系的情境变量。这类研究假定，不同的个人属性会在不同的情境中发挥效力，而同一属性也不会适用于所有情境。探讨这类关系的理论，有时被称为领导“权变理论”。

CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.3.5整合方法

整合方法使用了不止一种类型的领导变量。CompanyLogo第一章导论与概述1.3.5整合方CompanyLogo第一章导论与概述1.4领导理论的研究层次

对领导理论的另一种分类方式，是根据“理论概念的研究层次”或用于描述领导者及其对他人影响力的概念类型来划分。CompanyLogo第一章导论与概述1.4领导理论的CompanyLogo第一章导论与概述领导可以被视为：①内在个人过程；②二元过程；③群体过程；④组织过程。

CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述领导过程理论的研究层次(图)

内在个人二元群体组织CompanyLogo第一章导论与概述领导过程理论CompanyLogo第一章导论与概述1.4.1内在个人过程

内在个人层次方法探讨的问题包括：（1）领导者的特质和价值观如何影响领导行为。（2）领导者的技能与领导行为有何种关系。（3）领导者如何制定决策。CompanyLogo第一章导论与概述1.4.1内在个CompanyLogo第一章导论与概述

（4）领导者如何管理时间。（5）领导者如何受到角色期望和约束条件的影响。（6）领导者如何对反馈做出反应，又如何通过经验积累提升领导力。（7）领导者如何应用自我开发技术。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述对领导角色、行为、特质的内在个人过程及其分类的了解，有助于发展更好的有效领导理论。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述存在的局限性：内在个人过程的研究视角对领导学研究的潜在贡献相当有限，因为这一视角没有包含大多数理论研究者所关注的基本领导过程，即领导者如何对他人施加影响。

CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.4.2二元过程二元过程方法探讨的问题包括：（1）领导者如何影响下属的工作意愿和任务承诺水平。（2）领导者如何推进下属的工作。（3）领导者如何解读有关下属的信息。（4）领导者如何发展下属的技能、提升其自信心。CompanyLogo第一章导论与概述1.4.2二元过CompanyLogo第一章导论与概述（5）领导者如何影响下属的忠诚度和信任度。（6）领导者如何针对下属、同事或上级运用各种影响策略。（7）领导者和下属如何相互影响。（8）领导者如何形成与下属的合作交换关系。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述二元方法关注的是领导者与其他人之间的关系。这些理论通常将领导行为视为影响力的来源，并关注影响过程中单个下属在态度、动机和行为上的改变。理论中也包括了领导者与追随者的相互影响。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述二元领导理论的一个例子，领导者——成员交换理论(LMX)，该理论描述了领导者与部属的二元关系如何随时间推移而改变、并表现为不同的形式，从一种随意的交换演变为共享目标和互信的合作联盟。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述由于现实中的领导者很少只有一位下属，为了使二元过程对领导者影响群体或工作单元绩效的分析更接近真实，需要做出一些假设。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述如果在群体成员间存在较高程度的相互依赖，则需要引入群体层面的领导理论来解释领导者如何影响群体绩效。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述二元过程理论没有包括为促进团队或组织集体学习所需的某些领导行为。此外，二元过程理论关注的某些领导行为，对于二元（相互）影响可能是有效的，但却未能体现在团队或组织绩效指标上。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述在大多数二元过程理论中存在的另一项局限，是对情境缺乏关注。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.4.3群体过程群体过程方法探讨的问题包括：（1）不同的领导者—成员关系如何影响双方及团队绩效。（2）如何在群体或团队中实现分享领导。（3）领导者如何组织与协调团队成员的活动。（4）领导者如何影响团队或单元中的合作水平、解决分歧。CompanyLogo第一章导论与概述1.4.3群体过CompanyLogo第一章导论与概述（5）领导者如何影响团队或单元的集体效能感和乐观精神。（6）领导者如何影响团队或单元的集体学习和创新。（7）领导者如何影响群体或单元成员的集体认同感。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述从群体层面来观察有效领导，其研究关注点在于领导者对决定团队绩效的集体过程的影响。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述与二元过程理论相比，大多数群体层面的理论更好地解释了存在团队下属互动时的有效领导，但这些理论同样有自身局限性。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述研究者通常认识到需要描述领导者对成员工作意愿水平的影响，但理论通常没有考虑到其中的心理过程。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.4.4组织过程组织过程方法探讨的问题包括：（1）高层管理者如何影响其他层级的组织成员。（2）各层级的领导者是如何被选出的（以及这一过程对企业的管理意味着什么）。（3）领导者如何影响组织文化。（4）领导者如何影响内部运营的效率和成本。CompanyLogo第一章导论与概述1.4.4组织过CompanyLogo第一章导论与概述（5）领导者如何影响组织中的人际关系与人力资本。（6）领导者如何就竞争战略和外部变化做出决策。（7）在组织中，如何解决不同领导者之间的冲突。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述一个群体通常存在于一个更大的社会系统中，如果研究关注点仅限于群体的内在过程，则很难深入分析群体效能。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

组织层面的领导研究描述了发生在更大的“开放系统”中的领导，群体是这一更大系统中的子系统。组织的生存和繁盛，取决于其对环境的适应力以及对所需资源的获取能力。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述通过预测客户的需求和期望、评估竞争者的行动和计划、估计可能的约束条件和威胁、找出本企业有独特能力且有市场潜力的产品和服务，企业的适应力得以提升。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述与适应力相关的一些活动示例包括：收集和解读关于环境的信息、发现企业面对的威胁和机会、制定有效的战略以适应环境、通过谈判获得对组织有利的协议、影响外部人士以形成对公司和产品的好印象，以及获得组织所依赖的外部人士的合作与支持。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述与二元过程或群体层面的领导理论相比，组织层面的理论通常更好地解释了对财务绩效的影响。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述在二元过程或团队领导理论中，管理实践和系统往往被彻底忽视或者重视程度不够，但在组织领导理论中，整合领导与管理过程的必要性就变得十分明显。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述大多数组织层面的领导理论都有一个共同的局限，即它们没有解释个别领导者（除了高管人员偶有例外）的影响过程，以及团队内部的影响过程（除了高管团队的例外）。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.4.5多层次理论

多层次理论包括来自不同解释层面的多个理论概念。CompanyLogo第一章导论与概述1.4.5多层次CompanyLogo第一章导论与概述1.5领导理论间的比较：其他基准

领导文献综述中常用的另外3类区分标准：（1）领导者中心论与追随者中心论；（2）普适理论与权变理论；（3）描述性理论与规范性理论。CompanyLogo第一章导论与概述1.5领导理论间的CompanyLogo第一章导论与概述1.5.1领导者中心论与追随者中心论

对领导理论归类的一种有益方式，是看该理论关注的是领导者还是追随者。CompanyLogo第一章导论与概述1.5.1领导者CompanyLogo第一章导论与概述在那些认为领导特质、技能或行为对领导效能有贡献的理论或研究中，领导者中心论表现得最突出。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

仅有为数不多的研究和理论强调追随者特征：（1）赋权理论强调了追随者如何看待其影响重要事件的能力。（2）归因理论描述了追随者如何看待领导者对事件和成果的影响。（3）领导替代理论使层级制领导变得无关紧要的一些情景和追随者属性。CompanyLogo第一章导论与概述仅有为CompanyLogo第一章导论与概述

（4）领袖魅力的情绪感染理论描述了追随者相互影响的方式。（5）自我管理团队理论强调了群体成员间分担领导职能的做法，在这一做法下，追随者同时也是领导者。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

1.5.2描述性理论与规范性理论

（1）描述性理论解释了领导过程，描述领导者的典型行为，并说明为何特定行为会在特别的情景下发生。（2）规范性理论阐述的是领导者必须做什么来获得效能，并指出有效运用特定类型的领导行为所需的条件。CompanyLogo第一章导论与概述1.5.2描述CompanyLogo第一章导论与概述

这两类理论并不是互斥的，事实上，一种理论可能都是具备这两种特性，但这两种视角并非总能保持一致。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.5.3普适理论与权变理论普适的领导理论描述了可以适用于所有情境下的某些领导理论问题，这一理论可能是描述性的，也可能是规范性的。CompanyLogo第一章导论与概述1.5.3普适理CompanyLogo第一章导论与概述

1）描述性的普适理论可能描述各种类型的领导者都会完成的典型职能。2）规范性的普适理论则可能阐述为取得成果需要所有领导者完成的职能。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

权变理论描述的是仅适用于某些情境的领导理论问题，这些理论同样可能是描述性或规范性的。1）描述性的权变理论可能解释领导者行为在不同情境下存在何种差异。2）规范性的权变理论则指出在某一特定情境下的有效领导行为是什么。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

有些理论既有普适的内容，也有适用于特定情境下的内容。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.6本书架构第1章：导论与概述；第2—4章：评述行为方法；第5章：描述领导者角色和行为；第6章：学习领导特质方法；第7、11、16章：整合领导文献的其他做法，进行简要说明；CompanyLogo第一章导论与概述1.6本书架构CompanyLogo第一章导论与概述第8章：权利——影响力方法；第9章：对二元层次和某些个人层次的研究；第10、11章：基于群众的方法；第12章：主要谈到变革型领导和领袖魅力型领导理论；第13章：描述伦理性领导理论；第14章：谈到与多个层次相关的一些特殊问题；第15章：谈到领导开发问题涉及多个分析层次；第16章：对全书进行总结。CompanyLogo第一章导论与概述第8章：权利——影领导学

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教师姓名：唐梦凡邮箱：hyfxtmf@163.com电话共邮箱：wenhuachanye_2012@163.com领导学

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社会依赖一般行为标准来运作，靠沿袭旧制来维持，但要有富有远见的领导才能得以进步。——基辛格CompanyLogo领导学CompanyLogo领导学

这门课当中关注的重点是组织中的领导过程，其焦点在于从事管理工作的领导者。CompanyLogo领导学CompanyLogo领导学

本门课程主要关注两个方面：1.领导效能2.如何改进领导力CompanyLogo领导学CompanyLogo第一章导论与概述领导效能的评判标准领导理论间的比较：其他基准领导理论与研究的主要视角领导理论的研究层次本书构架领导的定义123456CompanyLogo第一章导论与概述领导效能的评判标准CompanyLogo第一章导论与概述

为什么有些领导者能激发出群众如此强烈的热诚和奉献精神？莫罕达斯·卡拉姆昌德·甘地毛泽东CompanyLogo第一章导论与概述为什么有CompanyLogo第一章导论与概述为什么有些领导者能创建伟大的帝国？盖乌斯·尤利乌斯·恺撒亚历山大大帝CompanyLogo第一章导论与概述为什么CompanyLogo第一章导论与概述

为什么某些看似普通的个人能蹿升为位高权重的领袖？

阿道夫·希特勒CompanyLogo第一章导论与概述为什么某CompanyLogo第一章导论与概述

为什么有些领导者在取得非凡权利与巨大成就后，又在突然之间黯然下台？

温斯顿·丘吉尔CompanyLogo第一章导论与概述为什么有CompanyLogo第一章导论与概述1.1领导的定义

领导的概念似乎总是令我们困惑，或者以善变、复杂的形态来嘲弄我们。于是，我们创造了数不清的派生词汇来解释它，但这一概念却仍未获得充分的界定。

——本尼斯（1959年）

沃伦·本尼斯(WarrenG.Bennis）CompanyLogo第一章导论与概述1.1领导的定义CompanyLogo第一章导论与概述

有多少人试图去界定领导的概念，就有多少种领导的定义。——斯托格代尔CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

过去50年间，对领导的一些代表性定义：（1）领导是“个人执导群体朝着一个共同目标而努力的行为”（Hemphill&Coons，1957，p.7）（2）领导是“对组织日常指令的机械服从之上的增量影响”（Katz&Kahn，1978，p.528）CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述（3）领导是“影响一个有组织的团体朝着既定目标活动的过程”（Rauch&Behling，1984，p.46）（4）领导是“指阐明愿景、赋予价值，并创建有助于获得成就的环境”（Richards&Engles，1986，p.206）CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述（5）领导是“一个对集体努力赋予目标（有意义的方向），并使人们有意愿投入努力以实现该目标的过程”（Jacobs&Jaques，1990，p.281）（6）领导是“脱离现有文化、触发更具适应性的演化变革过程的能力”（Schein，1992，p.2）CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述（7）领导是“为人们共同从事的活动赋予意义，使人们理解并做出承诺的过程”（Drath&Palus，1994，p.4）（8）领导是“一个人影响、激励和推动他人为组织效力和成功做出贡献的能力”（Houseetal.，1999，p.184）CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

其中大多数定义反映了一个共同假设：领导涉及某个人为促进集体任务的绩效而开展的影响过程。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.1.1专业角色或共享影响过程领导应当被视为一种专业角色，还是一种共享影响过程。(1)有一种观点认为，所有群体都存在角色专业化，过于广泛的分担领导角色的职责和功能，将很难避免对群体效力的负面影响。CompanyLogo第一章导论与概述1.1.1专业CompanyLogo第一章导论与概述

领导者与追随者角色的区别，并不意味着一个人无法同时承担两个角色。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述(2)另一种看待领导方式，是将领导视为一种在社会系统中自然存在并在其成员中扩散的影响过程。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.1.2

影响过程的类型

(1)有些理论研究者将领导定义限定在导致追随者热诚投入的影响方面，此时的领导有别于消极的顺从或不情愿的服从。CompanyLogo第一章导论与概述1.1.2影响CompanyLogo第一章导论与概述(2)相反一种观点是，这一定义过于狭隘，因为它排除了某些影响过程——对于理解领导者在特定情境下的效力至关重要。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.1.3

影响意图的目标

(1)一种观点认为，只有当受影响的人们所从事的是正当的、对组织和个人都有益的活动时，领导才会发生。CompanyLogo第一章导论与概述1.1.3影响CompanyLogo第一章导论与概述(2)与之相反的观点则认为，在组织环境下影响追随者态度和行为的所有意图，都应纳入领导定义中，而不论其影响目的或实际受益方。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.1.4

基于理性或情绪的影响

近期的一些领导概念强调情绪方面的影响力，更甚于理性的影响。CompanyLogo第一章导论与概述1.1.4基于CompanyLogo第一章导论与概述

领导者鼓舞追随者自愿放弃个人私利，转而追求更高的事业目标。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.1.5直接领导和间接领导（1）直接的领导形式包括在与下属交流时试图施加影响，或者运用沟通媒介向下属发出信息。（2）间接领导被用于描述一位首席执行官影响组织中低阶员工的方式，这些员工没有机会与该领导者直接交流互动。CompanyLogo第一章导论与概述1.1.5直接领CompanyLogo第一章导论与概述间接领导的三种形式：

（1）级联效应。这发生在CEO的直接影响沿组织权威层级结构向下逐级传递。级联效应所产生的影响可能涉及员工态度，信念，价值观或行为的改变。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述（2）对正式项目，管理制度和组织结构的影响。例：很多大型组织都建立了一些项目和管理制度来影响员工的态度、技能、行为和绩效。CompanyLogo第一章导论与概述（2）对正式项目，CompanyLogo第一章导论与概述

（3）领导者对组织文化的影响。领导者既可能努力强化现有的文化信念，也可能试图改变它们。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述领导者影响组织文化的方式：

（1）直接影响。如向员工传达令人信服的组织愿景，或者以身作则领导员工。（2）间接影响。如改变组织结构、奖励制度以及管理项目。CompanyLogo第一章导论与概述领导者影响CompanyLogo第一章导论与概述

直接和间接的影响形式并非完全互斥的，完全可以结合使用，这一做法有可能切实放大领导的效能。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.1.6

领导或管理领导与管理的区别：（1）一些学者认为，领导和管理在性质上是不同的，并且是互斥的概念。对这些学者而言，领导者和管理者，在价值观和人格特质上是存在差异的。CompanyLogo第一章导论与概述1.1.6领导或CompanyLogo第一章导论与概述

这一观点中领导与管理的区别：

1）管理者重视的是稳定、秩序和效率，他们相对忽视个体，回避风险，追求短期结果；管理者关心事情是如何完成的，他们努力使员工做得更好。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述2）领导者则重视灵活性、创新和适应性，他们对人和经济结果同样关注，对目标、战略持一种长期的视角；领导者关心的是事情对他人的意义，他们致力于使他人在需要完成的最重要工作方面达成共识。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

（2）其他学者同样将领导和管理视为不同的过程或角色，但他们并不认为领导者和管理者是两类完全不同的人。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述不同学者对这两种过程的界定方式略有不同：

科特（Kotter，1990）指出，管理追求的是可预知性和秩序，而领导追求的是推动组织变革。

约翰·科特CompanyLogo第一章导论与概述不同学者对这两种过CompanyLogo第一章导论与概述

罗斯特（Rost，1991）认为，管理是存在于管理者和下属之间的、为生产销售商品或服务而存在的职权关系。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.1.7

关键术语的操作性定义

领导的操作性定义很大程度上取决于研究者的研究目的。CompanyLogo第一章导论与概述1.1.7关键术CompanyLogo第一章导论与概述领导的定义：

领导是使他人理解和认同需达成的目标及达成方式的影响过程，以及促进个人和集体努力完成共享目标的过程。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

“领导者”、“管理者”、“上级”等词汇在本书中交替使用，是指那些占据管理职位，组织期望其发挥领导角色的人，但其中并未包含其实际行为或成功的任何假定。CompanyLogo第一章导论与概述“领导者CompanyLogo第一章导论与概述

“下属”、“直接下属”也被交替使用，是指接受上级领导对其主要工作活动进行指导和评价的个人。CompanyLogo第一章导论与概述“下属CompanyLogo第一章导论与概述1.2领导效能的评判指标（1）领导效能的一个重要指标，是团队或组织绩效改善及目标达成的程度。其中包含两个指标：1）客观性绩效指标。2）主观评价指标。CompanyLogo第一章导论与概述1.2领导效能的CompanyLogo第一章导论与概述(2)追随者对领导者的态度和感受是另一项常用于评价领导效能的指标，通常使用问卷调查或面谈来收集数据。CompanyLogo第一章导论与概述(2)CompanyLogo第一章导论与概述

这类指标的示例包括缺勤率、员工自愿流动率、员工申诉数量、员工向高层管理者的抱怨次数、调动申请、工作效率下降，以及有意地破坏设备和工作设施。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述(3)对领导效能的评价，有时也会根据追随者或外部观察者认为领导者对群体过程质量的贡献程度来评价。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述(4)领导效能的最后一种评价标准，是个人作为领导者的职业成功程度。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.2.1即期结果与滞后结果领导者影响意图的一个即期结果，是追随者是否愿意完成领导者要求的事项，其滞后结果则是追随者在完成该项任务时的实际表现如何。CompanyLogo第一章导论与概述1.2.1即期结CompanyLogo第一章导论与概述两类不同领导行为的影响因果链鼓舞人心的愿景培训+辅导追随者的技能追随者的努力质量+生产率单位利润CompanyLogo第一章导论与概述两类不同领导行为的CompanyLogo第一章导论与概述

在很多情况下，领导者的行动对同一指标既有即期影响，也有滞后影响。这两类影响效应可能方向一致，也可能方向相反。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.2.2

使用何种指标

选择合适的评价指标,取决于评价者的目标和价值观，而人们的价值观存在很大的差异。CompanyLogo第一章导论与概述1.2.2使用何CompanyLogo第一章导论与概述1.3

领导理论与研究的主要视角与领导效能相关度最高的三类变量包括：

①领导者的特征；

②追随者的特征；

③情境的特征。CompanyLogo第一章导论与概述1.3领导理论与CompanyLogo第一章导论与概述领导理论中的关键变量：（1）领导者的特征：特质；价值观、正直诚信和道德；信心和乐观；技能和管理诀窍；领导行为；影响策略；对追随者的归因；心智模式。CompanyLogo第一章导论与概述领导理论中CompanyLogo第一章导论与概述

（2）追随者的特征：特质；信心与乐观；技能和技术诀窍；对领导者的归因；对领导者的认同；对任务的承诺水平和投入程度；对工作和领导者的满意度；合作与相互信任。CompanyLogo第一章导论与概述（2）追CompanyLogo第一章导论与概述

（3）情景特征：组织单元的类型；组织单元的规模；领导者的职位权力与权威；任务结构与复杂性；组织文化；环境不确定性与变革；对外部的依赖度与约束条件；国家文化与价值观。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述主要领导变量间的因果关系（图）领导者的特质和技能领导者的行为影响过程追随者的态度和行为绩效成果情境变量CompanyLogo第一章导论与概述主要领导变量间的因CompanyLogo第一章导论与概述

领导理论的分类：①领导特质方法；②领导行为方法；③权力——影响力方法；④领导情境方法；⑤整合方法。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.3.1领导特质方法

这一方法强调领导者的个人属性（如人格特质、动机、价值观和技能）。

这一方法假定，有些人天生就是领导者，他们拥有某些他人不具备的个人特质。CompanyLogo第一章导论与概述1.3.1领导特CompanyLogo第一章导论与概述

领导特质方法主要是在寻找领导者个人特质与某一领导成功指标之间的显著相关关系，而没有考虑对其影响过程的解释。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.3.2领导行为方法（1）这类研究的一种思路是探讨管理者如何分配时间，管理工作的典型活动模式、职责和功能是什么。采取的主要研究方法：通过直接观察、工作日志、工作说明问卷及个人面谈收集数据，并对此进行描述性分析。CompanyLogo第一章导论与概述1.3.2领导行CompanyLogo第一章导论与概述

（2）领导行为方法的另一种研究思路，关注于识别可观察的领导者行动或决策，并分析这些活动与有效领导的相关性。采取的主要研究方法：通过行为描述问卷开展现场调查。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.3.3权利——影响力方法权力——影响力研究探讨领导者与他人之间的影响过程。其中隐含的假设是：领导影响的因果关系是单向的。通常使用调查问卷来收集数据，以确定领导者权力与多种不同领导效能指标的关系。CompanyLogo第一章导论与概述1.3.3权利—CompanyLogo第一章导论与概述

也有一些权利——影响力研究使用主题调查问卷和描述性事件法收集数据，以确定领导者如何影响追随者的态度和行为。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

影响策略研究法：这类研究比较领导者使用的不同影响策略，在促使他人做出领导期望的行为（领导效能）时是否存在差异。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

参与式领导方法：关注的是权力分享和追随者赋权。这类研究较多使用调查问卷收集数据，探讨下属对参与式领导的感知与领导效能指标间的相关性。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述

实验室实验和现场实验方法：被用于比较威权领导与参与式领导风格的效能差异。描述性案例研究法：探讨了管理者如何运用咨询、授权等策略，提升员工对决策的认同感。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.3.4领导情境方法

主要的情境变量包括追随者的特征、领导者所在单元所从事的工作性质、组织的类型，以及外部环境的性质。CompanyLogo第一章导论与概述1.3.4领导情CompanyLogo第一章导论与概述领导情境法的分类：第一类，研究试图发现在不同组织类型、管理层级和文化下，领导过程是同一的、还是差异化的。该类研究的因变量可能是管理者的感受和态度、管理活动和行为模式，以及影响过程。CompanyLogo第一章导论与概述领导情境法CompanyLogo第一章导论与概述

第二类，研究试图找出调节领导者个人属性（如人格特质、技能、行为）与领导效能相关关系的情境变量。这类研究假定，不同的个人属性会在不同的情境中发挥效力，而同一属性也不会适用于所有情境。探讨这类关系的理论，有时被称为领导“权变理论”。

CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.3.5整合方法

整合方法使用了不止一种类型的领导变量。CompanyLogo第一章导论与概述1.3.5整合方CompanyLogo第一章导论与概述1.4领导理论的研究层次

对领导理论的另一种分类方式，是根据“理论概念的研究层次”或用于描述领导者及其对他人影响力的概念类型来划分。CompanyLogo第一章导论与概述1.4领导理论的CompanyLogo第一章导论与概述领导可以被视为：①内在个人过程；②二元过程；③群体过程；④组织过程。

CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述领导过程理论的研究层次(图)

内在个人二元群体组织CompanyLogo第一章导论与概述领导过程理论CompanyLogo第一章导论与概述1.4.1内在个人过程

内在个人层次方法探讨的问题包括：（1）领导者的特质和价值观如何影响领导行为。（2）领导者的技能与领导行为有何种关系。（3）领导者如何制定决策。CompanyLogo第一章导论与概述1.4.1内在个CompanyLogo第一章导论与概述

（4）领导者如何管理时间。（5）领导者如何受到角色期望和约束条件的影响。（6）领导者如何对反馈做出反应，又如何通过经验积累提升领导力。（7）领导者如何应用自我开发技术。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述对领导角色、行为、特质的内在个人过程及其分类的了解，有助于发展更好的有效领导理论。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述存在的局限性：内在个人过程的研究视角对领导学研究的潜在贡献相当有限，因为这一视角没有包含大多数理论研究者所关注的基本领导过程，即领导者如何对他人施加影响。

CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.4.2二元过程二元过程方法探讨的问题包括：（1）领导者如何影响下属的工作意愿和任务承诺水平。（2）领导者如何推进下属的工作。（3）领导者如何解读有关下属的信息。（4）领导者如何发展下属的技能、提升其自信心。CompanyLogo第一章导论与概述1.4.2二元过CompanyLogo第一章导论与概述（5）领导者如何影响下属的忠诚度和信任度。（6）领导者如何针对下属、同事或上级运用各种影响策略。（7）领导者和下属如何相互影响。（8）领导者如何形成与下属的合作交换关系。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述二元方法关注的是领导者与其他人之间的关系。这些理论通常将领导行为视为影响力的来源，并关注影响过程中单个下属在态度、动机和行为上的改变。理论中也包括了领导者与追随者的相互影响。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述二元领导理论的一个例子，领导者——成员交换理论(LMX)，该理论描述了领导者与部属的二元关系如何随时间推移而改变、并表现为不同的形式，从一种随意的交换演变为共享目标和互信的合作联盟。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述由于现实中的领导者很少只有一位下属，为了使二元过程对领导者影响群体或工作单元绩效的分析更接近真实，需要做出一些假设。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述如果在群体成员间存在较高程度的相互依赖，则需要引入群体层面的领导理论来解释领导者如何影响群体绩效。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述二元过程理论没有包括为促进团队或组织集体学习所需的某些领导行为。此外，二元过程理论关注的某些领导行为，对于二元（相互）影响可能是有效的，但却未能体现在团队或组织绩效指标上。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述在大多数二元过程理论中存在的另一项局限，是对情境缺乏关注。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述1.4.3群体过程群体过程方法探讨的问题包括：（1）不同的领导者—成员关系如何影响双方及团队绩效。（2）如何在群体或团队中实现分享领导。（3）领导者如何组织与协调团队成员的活动。（4）领导者如何影响团队或单元中的合作水平、解决分歧。CompanyLogo第一章导论与概述1.4.3群体过CompanyLogo第一章导论与概述（5）领导者如何影响团队或单元的集体效能感和乐观精神。（6）领导者如何影响团队或单元的集体学习和创新。（7）领导者如何影响群体或单元成员的集体认同感。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述从群体层面来观察有效领导，其研究关注点在于领导者对决定团队绩效的集体过程的影响。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述与二元过程理论相比，大多数群体层面的理论更好地解释了存在团队下属互动时的有效领导，但这些理论同样有自身局限性。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLogo第一章导论与概述研究者通常认识到需要描述领导者对成员工作意愿水平的影响，但理论通常没有考虑到其中的心理过程。CompanyLogo第一章导论与概述CompanyLog