项目综合管理-课件

第三部分

项目综合管理北京航空航天大学项目管理研究与发展中心杨爱华,yangah@263.net第三部分

项目综合管理北京航空航天大1第一章项目冲突管理第一章项目冲突管理2一、概论

1、项目冲突的积极性与消极性冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突一、概论

1、项目冲突的积极性与消极性冲突即矛盾处理的好，不32、冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致2、冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致4冲突的环境1、项目成员2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序冲突的环境1、项目成员53、项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大3、项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙项目团队队员的专业技能差6二、项目冲突管理1、项目冲突源2、项目冲突强度3、项目冲突解决方法4、项目冲突是可预知的吗？有何预防办法二、项目冲突管理1、项目冲突源71、项目冲突源人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目成员个性冲突1、项目冲突源人力资源冲突82、项目进程中平均冲突强度项目进度冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突2、项目进程中平均冲突强度项目进度冲突9项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突管理程序冲突项目进度冲突人力资源冲突成本费用冲突技术冲突项目成员个性冲突项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突10项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突项目进度冲突管理程序冲突技术冲突人力资源冲突项目成员个性冲突成本费用冲突项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突11项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突技术冲突人力资源冲突项目优先权冲突管理程序冲突成本费用冲突项目成员个性冲突项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突12项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突项目成员个性冲突人力资源冲突项目优先权冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突133、项目冲突解决方法1、回避或撤出2、竞争或逼迫3、缓和或调停4、妥协5、正视3、项目冲突解决方法1、回避或撤出14位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马•阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。世界上最大的桥就这样诞生了。4、案例分析位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师15问题这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？问题这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶16

项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。流程制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。进度在项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。项目规划阶段优先级通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈信息。进度与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元）的时间。流程为关键的管理事项准备应变措施。实施阶段进度不断监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测，并考虑备选方案。识别需要密切关注的“故障点”。技术对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。人力及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。收尾阶段进度考虑为易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。个性和人力为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子和支持小组保持融洽的关系。缓解“高度紧张”的氛围。

5、主要的冲突源和减低其不利影响的建议

项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划17第二章

信息与沟通管理

一、沟通管理的概念二、项目沟通计划三、项目进展报告四、项目信息发布第二章信息与沟通管理一、沟通管理的概念18我说我恨你就真的恨你吗？我说我爱你就真的爱你吗？我真的搞不懂！我说我恨你就真的恨你吗？19一、沟通管理的概念1、定义：沟通是意义的传递与理解。项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。一、沟通管理的概念1、定义：20“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”

《EffectiveCommunication》Ludlow,R.

“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息”

“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通212、沟通过程的一般模式发信者编码通道译码接信者2、沟通过程的一般模式发编通译接223、沟通的重要性决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段3、沟通的重要性决策和计划的基础234、沟通方式方法正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通言语沟通、体语沟通4、沟通方式方法正式沟通、非正式沟通245、沟通渠道（正式）①④③②⑤5、沟通渠道（正式）①④③②⑤25二、沟通信息的收集1、信息的构成事实客观存在情感我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。观念对自己、社会、文化等的不变的看法观点我们观察事物所采取的态度和主观看法二、沟通信息的收集1、信息的构成262、项目信息的表现形式

主要的表现形式有书面材料、个别谈话、集体口头形式、技术形式等。书面材料是项目信息的一种重要表现形式，例如项目进展报告、图纸、工作条例、合同条款、谈话记录、各种报表等都是表现项目信息的重要的书面材料。在某些情况下，项目信息也以个别谈话的形式表现出来，个别谈话包括口头分配任务、汇报、工作检查、批评、介绍情况、谈判交涉等。集体口头形式如工作讨论、会议等。此外项目信息也可以通过电话、电报、电传、传真、录像、广播、电子邮件等形式表现出来，这些形式可称之为表现项目信息的技术形式。2、项目信息的表现形式

主要的表现形式有书面材料、个别谈话、273、项目管理信息的类型自上而下的项目信息自下而上的项目信息横向流动的项目信息以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息3、项目管理信息的类型自上而下的项目信息28三、有效信息沟通的障碍语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大环境混乱无反馈三、有效信息沟通的障碍语义上的障碍29四、有效信息沟通的途径沟通前先澄清概念只沟通必要的信息明确沟通的目的考虑沟通时的一切环境计划沟通时尽可能听取他人意见使用精确的表达进行信息的追踪与反馈言行一致的沟通利用多种沟通方式要着眼于未来应该是一位好听众四、有效信息沟通的途径沟通前先澄清概念30五、项目中的沟通场合会见（重要人何时出场）演讲（说服投资者，回答问题的转移）会议（主持人，参与者等的作用）谈判（主题、翻译、强硬者、合作人）调查（现场、实验等）五、项目中的沟通场合会见（重要人何时出场）31项目会议的类型项目沟通中常用的项目会议有项目启动会议项目情况评审会议项目问题解决会议项目技术评审会议等。

项目会议的类型32项目会议项目会议的作用有：帮助定义主要的团队成员提供了修改、更新和增加团队所拥有的知识积蓄的机会帮助团队成员致力于项目的进展并保持致力于项目的发展提供了一个集体的机会把项目的所有信息综合起来

项目会议项目会议的作用有：33沟通中信息接收的方法1）目光接触：2）拉近距离：3）提问：4）复述：5）不时对对方所说的话做出反应：6）多听少说：7）排除偏见：8）避免含有分心含义的举动：9）避免随便打断对方：10）注意听弦外之音：11）在听者和说者的角色间适时转换：沟通中信息接收的方法1）目光接触：2）拉近距离：34六、沟通计划

1、项目沟通需求的确定2、目沟通计划编制的过程3、项目沟通管理计划涉及的主要内容六、沟通计划1、项目沟通需求的确定351、项目沟通需求的确定

项目沟通需求是沟通计划编制的重要依据，因此确定项目的沟通需求是编制项目沟通计划的重要工作。项目沟通需求的确定是在信息收集和加工处理的基础上，对项目利益相关者的信息需求做出的全面决策，该项工作涉及到对确定沟通需求所需要的信息的收集、加工以及对项目的沟通需求的全面决策。1、项目沟通需求的确定项目沟通需求是沟通计划编362、项目沟通计划编制的过程

（1）项目沟通计划编制的前期准备工作(需求确认.约束条件,假设前提)

（2）项目沟通计划的编制工作(沟通目标.任务确认.任务安排.资源需求)

（3）项目沟通计划编制的结果输出(沟通管理计划2、项目沟通计划编制的过程（1）项目沟通计划编制的373、项目沟通管理计划涉及的主要内容

（1）信息收集的方式和渠道（2）信息收集的归档格式（3）信息发布的方式和渠道（4）信息的发布与使用权限（5）准备发布信息的详细说明（6）信息发布的时间表（7）更新和修订沟通管理计划的方法（8）约束条件和假设前提3、项目沟通管理计划涉及的主要内容（1）信息收集的38七、项目沟通控制1、项目进展报告的编写2、项目进展报告的编写方法3、信息发布七、项目沟通控制1、项目进展报告的编写391、项目进展报告的编写（1）什么是项目进展报告项目进展报告是用于描述项目进展情况和取得的成果，传递项目执行绩效的汇总报告。（2）项目进展报告涉及的主要内容项目进展报告的内容主要包括本期项目的进展情况、本期项目实现过程中存在的问题以及解决情况、计划采取的措施、项目的变更、下一期的项目进展预期目标等。1、项目进展报告的编写（1）什么是项目进展报告40（3）项目进展报告的类别项目进展报告一般有日常报告、例外报告和特别分析报告三种。第一、日常报告是有规律地报告项目日常信息的报告。日常报告可以根据资源利用期限提供，也可以每周甚至每日提供。第二、例外报告用于报告与计划存在重大差异的例外情况，并找出存在差异的原因与解决办法，一般在为项目管理决策提供信息的报告上使用这种报告形式。第三、特别分析报告常用于宣传项目（特别是项目的研究成果）或是对项目实施中发生的一些问题进行特别评述。

（3）项目进展报告的类别项目进展报告一般有日常报告、例外报告41（4）项目进展报告的编写依据第一、项目计划第二、工作结果第三、其他项目记录

（4）项目进展报告的编写依据422、项目进展报告的编写方法1）进度报告方法进度报告方法就是利用多种方法报告进度信息的方法，最常用的是横道图、里程碑表、关键路线图和“香蕉”曲线图。2）费用报告方法最常用的费用报告方法是费用报告表和S曲线。3）综合报告方法综合报告就是将费用和进度两方面都在同一个报告内反映，以便能够完整地描述项目状况。最常见的综合报告方法是挣值法。2、项目进展报告的编写方法1）进度报告方法43

横道图横道图44

里程碑图

里程碑图45关键路线图关键路线图46“香蕉”曲线图时间100%LS曲线ES曲线实际进度优化曲线“香蕉”曲线图时间100%LS曲线ES曲线实际进度优化曲线47

项目名称项目所有者项目执行者信息号报告日期工作编号工作名称工作情况计划实际估计Tfi-jDi-j/月

ESi-j月、日EFi-j月、日工时/月开始月、日结束月、日工时/月结束月、日原有/天剩余/天123456789101112131320涵洞基础施工提前完成52000.5.12000.9.3052000.4.202000.9.105///填表人:杨爱华以某铁道工程项目为例表1项目进度计划执行情况报告表

填表时间:2003-07-21

项目名称项目所有者项目执行者信息号报告日期工作编号48表2项目关键点检查报告

关键点名称

站场土石方路基防护检查组名称

宝中铁路7标段进度管理领导小组检查组负责人

王大帅报告人

杨爱华报告日期

2001.9.10报告份数

6对关键点的目标描述

实际进度与计划工期比较，提前关键点实际时间与计划时间相比

提前2个月交付物是否能满足项目要求

满足要求预计项目发展趋势

总工期可望提前2个月检查组负责人的审核意见：实际进度教计划工期提前

签名：杨爱华

日期：2001.9.10表2项目关键点检查报告关键点名称站场土石方路基防护检49表3项目执行状态报告

任务名称（项目或工作）

托盘式挡墙墙身任务编码

1540报告日期

2000.12.31状态报告份数

6实际进度与计划进度比较

滞后已用时间、尚需时间与计划总时间比较

已用时间推迟，尚需时间与计划时间仅剩下月提交物能否满足项目要求

不能满足要求任务能否按期完成

能按期完成目前人员配备情况

不能满足要求目前技术状况

满足施工组织设计要求任务完成预测

能保证托盘式挡墙子项总工期潜在风险分析及建议

风险：投入大。建议：（1）增加人力设备资源；（2）墙身施工（1530）提早开工。任务负责人审核意见

情况属实，同意以上建议。签名：杨爱华

日期：2000.12.31表3项目执行状态报告任务名称（项目或工作）托盘式挡墙50表4任务完成报告

任务名称及编码

滑坡体加固1420任务完成日期

2000.9.20已完成任务基本情况

交付物的性能特点

交付物性能满足设计要点，是宝中铁路第七标段风险最大的项目实际工时与计划工时比较

提前10天实际成本与计划成本比较

ACWP-BCWS=20万元>0，成本节约遇到的重大问题及解决办法

滑坡体加固方案在开工前进行了专家论证紧后工作情况

紧后工作名称及编码

站场土石方1600紧后工作计划及措施

可以提前10天开工评审意见：进度超前，下道工序可以提前开工

评审人：杨爱华

评审日期：2000.9.30

项目负责人审核意见：站场土石方提前

签名：王大帅

日期：2000.9.30

表4任务完成报告任务名称及编码滑坡体加固1420任务51表5重大突发事件报告

事件发生时间

2000.12.31事件发生部位

挡墙托盘施工事件描述

因测量放线偏差，造成托盘位置偏差事件对项目影响程度说明

造成50m托盘砼施工报废，损失10万元事件发生原因分析

控制点产生了位移建议采取的措施

加强控制点的复测及保护项目负责人审核意见：明确责任，增强测量技术人员数量

签名：王大帅

日期：2001.元.5日

表5重大突发事件报告事件发生时间2000.12.3152表6项目变更报告

项目名称

A涵洞基础开挖项目负责人

王大帅项目变更原因

实际地形与施工图描述的地形内容不一致项目变更替代方案描述

A涵洞位置前移50m，变更后的中心里程为DK136＋700估计项目变更对进度的影响

推迟半个月变更所涉及到的相关单位

宝中复线指挥部、铁二院、城铁监理、工管中心项目负责人审查意见：建议移动位置

签名：王大帅

日期：2000.3.20

项目主管部门审查意见：同意设计院意见

签名：杨爱华

日期：2000.3.30

表6项目变更报告项目名称A涵洞基础开挖项目负责人王53项目综合管理课件54项目综合管理课件55项目名称

采空处理报告日期

2000.3.31关键问题

任务范围变化情况

工作量增加了1000m2进度状况

与计划进度吻合费用状况

BCWP＝400万元，ACWP＝399.6万元，BCWP-ACWP>0，略有盈利质量状况

满足铁路验收要求技术状况

采用了国内先进技术进行采空处理对跟踪项目的解释：工作量增加了1000m2，工期没有延误未来设想

任务计划：问题和办法：新技术的应用增加了成本完成人：

B日期：2000.3.31

评审人：王大帅

日期：2000.4.5

表7项目进度报告

项目名称采空处理报告日期2000.3.31关键问题任务56表8项目管理报告

项目名称

宝中铁路第七标段项目号

1300报告日期

2000.12.31报告份数

6状态总结

已完任务或工作占用时间占总工期的比例

50%已完工程量或工作量占总工程量或工作量的比例

已完任务或工作实际时间、费用及质量状况

已完任务或工作计划时间、费用及质量要求情况

实际工期教计划工期提前，费用节约，质量评定：合格率100％、优良率93％提交物状况

目前状态对项目工期的影响程度预测

总工期可望提前2个月目前状态对项目费用的影响程度预测

实际成本可节约200万元目前状态对项目质量的影响程度预测

有利于优良率提高人员配备情况

满足计划要求技术状况

满足设计要求项目完成情况评估

比计划工期提前，质量标准提高，成本节约其他需说明的事项

/审核意见：工期提前

审核人：杨爱华

审核时间：2001.元.1

项目经理意见：工期提前项目经理：王大帅日期：2001.元.3表8项目管理报告项目名称宝中铁路第七标段项目号1357日期

天气情况

水文情况

备注

2000.3.1白天：晴最高气温20。夜晚：多云最低气温13。水位标高150.0天气、水文情况正常记录人：杨爱华表9气象、水文资料日记录表

记录日期:2000.3.1填表时间:白天14:00;晚上:21:00

日期天气情况水文情况备注2000.3.1白天：晴583、信息发布（1）什么是信息发布信息发布就是以有用的格式及时地向项目利益相关者提供其所需要的信息。信息发布一方面需要满足沟通管理计划的要求，另一方面也需要对未列入沟通管理计划的临时信息需求做出应对。

3、信息发布（1）什么是信息发布59（2）信息发布的依据1）沟通管理计划2）项目计划3）项目计划的工作结果（3）信息发布的工具和技术

1）沟通技能2）信息查询系统3）信息发布系统4）信息发布的结果（2）信息发布的依据1）沟通管理计划60第三章项目的风险管理风险的概念风险的类型风险管理过程风险应对策略第三章项目的风险管理风险的概念61一、风险的概念风险是损失发生的可能性1、主体2、损失3、可能性风险=损失×可能性风险=危险+保险一、风险的概念风险是损失发生的可能性62风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风63降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区64风险大小之人的风险态度W（财富）U（效用值）风险喜好风险中庸风险厌恶风险大小之人的风险态度W（财富）U（效用值）风险喜好风险中庸65二、风险的类型纯粹风险、投机风险自然风险、人为风险可管理风险、不可管理风险总体风险、局部风险不同承担者的风险二、风险的类型纯粹风险、投机风险66三、风险管理过程明确目标风险识别风险评价设计、评价、抉择风险应对方案实施方案评估与审核三、风险管理过程明确目标风险识别风险评价设计、评价、抉择风险67项目系统风险管理

管理目标系统方法管理组织风险信息项目文化项目系统风险管理管理目标系统方法管理组织风险信息项目文化68四、项目风险产生的原因项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR）的工作感到失望。1、项目的未来性2、项目的复杂性3、项目环境的变化4、项目中人的因素四、项目风险产生的原因项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失69现代项目风险产生的原因1、生产极度复杂的产品2、依赖多种数据来源3、采用功能交叉的方法4、项目管理与企业战略的紧密结合5、产品从概念到市场的时间缩短6、满足顾客需求7、市场的国际化8、鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权9、分散经营10、应用更多专业技术11、依赖更复杂的工具现代项目风险产生的原因1、生产极度复杂的产品70五、风险管理策略风险回避风险减轻风险自担风险转移风险共担风险控制风险融资五、风险管理策略风险回避风险控制风险融资71项目风险应对选择策略损失小损失大概率大概率小ABCD项目风险应对选择策略损失小72第四章项目的集成管理

1、项目集成管理概述2、综合平衡的原则3、项目集成管理的主要内容4、综合平衡的方法5、项目变更管理第四章项目的集成管理

1、项目集成管理概述73一、项目集成管理的概念

项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。项目集成管理的主要工作包括如下几个方面：1． 项目集成计划的制定2． 项目集成计划的实施3． 项目变动的总更控制一、项目集成管理的概念

项目集成管理是指为确保项目各项工作能74二、综合平衡原则

（1）系统性原则

综合平衡是从计划全局出发，对计划的各个构成部分,各个主要因素,整个计划指标体系进行的全面平衡。综合平衡是把整个计划都看作是一个系统,不是追求局部的、单指标的最优化，而是寻求系统整体的最优化。

二、综合平衡原则（1）系统性原则75综合平衡原则

（2）合理性原则

综合平衡是根据客观规律的要求,为实现计划目标,合理地确定各种比例关系,从系统论的角度来说,也就是保持系统内部结构的有序和合理。不平衡的计划必然使系统的无序性与内耗增加。制定计划时,必须对计划的各个组成部分,计划对象与相关系统的关系进行统筹安排。

综合平衡原则（2）合理性原则76综合平衡原则

（3）重点性原则在寻求整体最优的目标下，首先要确定出项目的主要问题，即要平衡对实现项目目标影响最大的关键矛盾。综合平衡的要素包括项目的范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、采购等多个方面，在处理多个冲突问题时平衡的重点是与项目目标实现关联最为紧密的要素。

综合平衡原则（3）重点性原则77综合平衡原则

（4）满意性原则综合平衡的目标是找到使项目的所有利益相关者达到最大满意度的方案。因此，项目综合平衡的基础就是对于利益相关者期望的分析。综合平衡的结果必须满足所有利益相关者的需要和期望，因此，综合平衡的结果也要经过项目利益相关者的全面评审并得到他们的最终批准。

综合平衡原则（4）满意性原则781．项目工期与成本的集成管理2．项目工期与质量的集成管理3．项目成本与质量的集成管理4．项目进度、成本、质量与资源的集成管理5．项目产出物与项目工作的集成管理6．项目工作与项目目标的集成管理7．项目各不同专业或部门的集成管理8．项目工作与组织日常运营工作的集成管理三、项目集成管理的主要内容

1．项目工期与成本的集成管理三、项目集成管理的主要内79四、综合平衡的方法

以下的六个步骤是管理项目时间、费用和质量平衡的一种常用方法：

l

识别和了解项目冲突的产生的来源

l

检查项目目标

l

分析项目所处的环境和状态

l

分析各要素变更的可能性

l

分析和选择最好的综合平衡方案

l

修改项目计划四、综合平衡的方法以下的六个步骤是管理项目时间、费80综合平衡的方法

项目综合平衡的四种具体情况:（1）质量保持不变（2）费用保持不变（3）时间保持不变

（4）三个要素均有变化的情况

综合平衡的方法项目综合平衡的四种具体情况:81五、整体变更管理的过程

五、整体变更管理的过程82整个项目的变更协调过程:整个项目的变更协调过程:83谢谢！

KeepConnectingInTheFuture

Email:yangah@263.net

谢谢！KeepConnectingInTheFut84第三部分

项目综合管理北京航空航天大学项目管理研究与发展中心杨爱华,yangah@263.net第三部分

项目综合管理北京航空航天大85第一章项目冲突管理第一章项目冲突管理86一、概论

1、项目冲突的积极性与消极性冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突一、概论

1、项目冲突的积极性与消极性冲突即矛盾处理的好，不872、冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致2、冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致88冲突的环境1、项目成员2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序冲突的环境1、项目成员893、项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大3、项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙项目团队队员的专业技能差90二、项目冲突管理1、项目冲突源2、项目冲突强度3、项目冲突解决方法4、项目冲突是可预知的吗？有何预防办法二、项目冲突管理1、项目冲突源911、项目冲突源人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目成员个性冲突1、项目冲突源人力资源冲突922、项目进程中平均冲突强度项目进度冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突2、项目进程中平均冲突强度项目进度冲突93项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突管理程序冲突项目进度冲突人力资源冲突成本费用冲突技术冲突项目成员个性冲突项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突94项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突项目进度冲突管理程序冲突技术冲突人力资源冲突项目成员个性冲突成本费用冲突项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突95项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突技术冲突人力资源冲突项目优先权冲突管理程序冲突成本费用冲突项目成员个性冲突项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突96项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突项目成员个性冲突人力资源冲突项目优先权冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突973、项目冲突解决方法1、回避或撤出2、竞争或逼迫3、缓和或调停4、妥协5、正视3、项目冲突解决方法1、回避或撤出98位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马•阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。世界上最大的桥就这样诞生了。4、案例分析位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师99问题这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？问题这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶100

项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。流程制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。进度在项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。项目规划阶段优先级通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈信息。进度与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元）的时间。流程为关键的管理事项准备应变措施。实施阶段进度不断监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测，并考虑备选方案。识别需要密切关注的“故障点”。技术对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。人力及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。收尾阶段进度考虑为易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。个性和人力为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子和支持小组保持融洽的关系。缓解“高度紧张”的氛围。

5、主要的冲突源和减低其不利影响的建议

项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划101第二章

信息与沟通管理

一、沟通管理的概念二、项目沟通计划三、项目进展报告四、项目信息发布第二章信息与沟通管理一、沟通管理的概念102我说我恨你就真的恨你吗？我说我爱你就真的爱你吗？我真的搞不懂！我说我恨你就真的恨你吗？103一、沟通管理的概念1、定义：沟通是意义的传递与理解。项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。一、沟通管理的概念1、定义：104“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”

《EffectiveCommunication》Ludlow,R.

“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息”

“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通1052、沟通过程的一般模式发信者编码通道译码接信者2、沟通过程的一般模式发编通译接1063、沟通的重要性决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段3、沟通的重要性决策和计划的基础1074、沟通方式方法正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通言语沟通、体语沟通4、沟通方式方法正式沟通、非正式沟通1085、沟通渠道（正式）①④③②⑤5、沟通渠道（正式）①④③②⑤109二、沟通信息的收集1、信息的构成事实客观存在情感我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。观念对自己、社会、文化等的不变的看法观点我们观察事物所采取的态度和主观看法二、沟通信息的收集1、信息的构成1102、项目信息的表现形式

主要的表现形式有书面材料、个别谈话、集体口头形式、技术形式等。书面材料是项目信息的一种重要表现形式，例如项目进展报告、图纸、工作条例、合同条款、谈话记录、各种报表等都是表现项目信息的重要的书面材料。在某些情况下，项目信息也以个别谈话的形式表现出来，个别谈话包括口头分配任务、汇报、工作检查、批评、介绍情况、谈判交涉等。集体口头形式如工作讨论、会议等。此外项目信息也可以通过电话、电报、电传、传真、录像、广播、电子邮件等形式表现出来，这些形式可称之为表现项目信息的技术形式。2、项目信息的表现形式

主要的表现形式有书面材料、个别谈话、1113、项目管理信息的类型自上而下的项目信息自下而上的项目信息横向流动的项目信息以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息3、项目管理信息的类型自上而下的项目信息112三、有效信息沟通的障碍语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大环境混乱无反馈三、有效信息沟通的障碍语义上的障碍113四、有效信息沟通的途径沟通前先澄清概念只沟通必要的信息明确沟通的目的考虑沟通时的一切环境计划沟通时尽可能听取他人意见使用精确的表达进行信息的追踪与反馈言行一致的沟通利用多种沟通方式要着眼于未来应该是一位好听众四、有效信息沟通的途径沟通前先澄清概念114五、项目中的沟通场合会见（重要人何时出场）演讲（说服投资者，回答问题的转移）会议（主持人，参与者等的作用）谈判（主题、翻译、强硬者、合作人）调查（现场、实验等）五、项目中的沟通场合会见（重要人何时出场）115项目会议的类型项目沟通中常用的项目会议有项目启动会议项目情况评审会议项目问题解决会议项目技术评审会议等。

项目会议的类型116项目会议项目会议的作用有：帮助定义主要的团队成员提供了修改、更新和增加团队所拥有的知识积蓄的机会帮助团队成员致力于项目的进展并保持致力于项目的发展提供了一个集体的机会把项目的所有信息综合起来

项目会议项目会议的作用有：117沟通中信息接收的方法1）目光接触：2）拉近距离：3）提问：4）复述：5）不时对对方所说的话做出反应：6）多听少说：7）排除偏见：8）避免含有分心含义的举动：9）避免随便打断对方：10）注意听弦外之音：11）在听者和说者的角色间适时转换：沟通中信息接收的方法1）目光接触：2）拉近距离：118六、沟通计划

1、项目沟通需求的确定2、目沟通计划编制的过程3、项目沟通管理计划涉及的主要内容六、沟通计划1、项目沟通需求的确定1191、项目沟通需求的确定

项目沟通需求是沟通计划编制的重要依据，因此确定项目的沟通需求是编制项目沟通计划的重要工作。项目沟通需求的确定是在信息收集和加工处理的基础上，对项目利益相关者的信息需求做出的全面决策，该项工作涉及到对确定沟通需求所需要的信息的收集、加工以及对项目的沟通需求的全面决策。1、项目沟通需求的确定项目沟通需求是沟通计划编1202、项目沟通计划编制的过程

（1）项目沟通计划编制的前期准备工作(需求确认.约束条件,假设前提)

（2）项目沟通计划的编制工作(沟通目标.任务确认.任务安排.资源需求)

（3）项目沟通计划编制的结果输出(沟通管理计划2、项目沟通计划编制的过程（1）项目沟通计划编制的1213、项目沟通管理计划涉及的主要内容

（1）信息收集的方式和渠道（2）信息收集的归档格式（3）信息发布的方式和渠道（4）信息的发布与使用权限（5）准备发布信息的详细说明（6）信息发布的时间表（7）更新和修订沟通管理计划的方法（8）约束条件和假设前提3、项目沟通管理计划涉及的主要内容（1）信息收集的122七、项目沟通控制1、项目进展报告的编写2、项目进展报告的编写方法3、信息发布七、项目沟通控制1、项目进展报告的编写1231、项目进展报告的编写（1）什么是项目进展报告项目进展报告是用于描述项目进展情况和取得的成果，传递项目执行绩效的汇总报告。（2）项目进展报告涉及的主要内容项目进展报告的内容主要包括本期项目的进展情况、本期项目实现过程中存在的问题以及解决情况、计划采取的措施、项目的变更、下一期的项目进展预期目标等。1、项目进展报告的编写（1）什么是项目进展报告124（3）项目进展报告的类别项目进展报告一般有日常报告、例外报告和特别分析报告三种。第一、日常报告是有规律地报告项目日常信息的报告。日常报告可以根据资源利用期限提供，也可以每周甚至每日提供。第二、例外报告用于报告与计划存在重大差异的例外情况，并找出存在差异的原因与解决办法，一般在为项目管理决策提供信息的报告上使用这种报告形式。第三、特别分析报告常用于宣传项目（特别是项目的研究成果）或是对项目实施中发生的一些问题进行特别评述。

（3）项目进展报告的类别项目进展报告一般有日常报告、例外报告125（4）项目进展报告的编写依据第一、项目计划第二、工作结果第三、其他项目记录

（4）项目进展报告的编写依据1262、项目进展报告的编写方法1）进度报告方法进度报告方法就是利用多种方法报告进度信息的方法，最常用的是横道图、里程碑表、关键路线图和“香蕉”曲线图。2）费用报告方法最常用的费用报告方法是费用报告表和S曲线。3）综合报告方法综合报告就是将费用和进度两方面都在同一个报告内反映，以便能够完整地描述项目状况。最常见的综合报告方法是挣值法。2、项目进展报告的编写方法1）进度报告方法127

横道图横道图128

里程碑图

里程碑图129关键路线图关键路线图130“香蕉”曲线图时间100%LS曲线ES曲线实际进度优化曲线“香蕉”曲线图时间100%LS曲线ES曲线实际进度优化曲线131

项目名称项目所有者项目执行者信息号报告日期工作编号工作名称工作情况计划实际估计Tfi-jDi-j/月

ESi-j月、日EFi-j月、日工时/月开始月、日结束月、日工时/月结束月、日原有/天剩余/天123456789101112131320涵洞基础施工提前完成52000.5.12000.9.3052000.4.202000.9.105///填表人:杨爱华以某铁道工程项目为例表1项目进度计划执行情况报告表

填表时间:2003-07-21

项目名称项目所有者项目执行者信息号报告日期工作编号132表2项目关键点检查报告

关键点名称

站场土石方路基防护检查组名称

宝中铁路7标段进度管理领导小组检查组负责人

王大帅报告人

杨爱华报告日期

2001.9.10报告份数

6对关键点的目标描述

实际进度与计划工期比较，提前关键点实际时间与计划时间相比

提前2个月交付物是否能满足项目要求

满足要求预计项目发展趋势

总工期可望提前2个月检查组负责人的审核意见：实际进度教计划工期提前

签名：杨爱华

日期：2001.9.10表2项目关键点检查报告关键点名称站场土石方路基防护检133表3项目执行状态报告

任务名称（项目或工作）

托盘式挡墙墙身任务编码

1540报告日期

2000.12.31状态报告份数

6实际进度与计划进度比较

滞后已用时间、尚需时间与计划总时间比较

已用时间推迟，尚需时间与计划时间仅剩下月提交物能否满足项目要求

不能满足要求任务能否按期完成

能按期完成目前人员配备情况

不能满足要求目前技术状况

满足施工组织设计要求任务完成预测

能保证托盘式挡墙子项总工期潜在风险分析及建议

风险：投入大。建议：（1）增加人力设备资源；（2）墙身施工（1530）提早开工。任务负责人审核意见

情况属实，同意以上建议。签名：杨爱华

日期：2000.12.31表3项目执行状态报告任务名称（项目或工作）托盘式挡墙134表4任务完成报告

任务名称及编码

滑坡体加固1420任务完成日期

2000.9.20已完成任务基本情况

交付物的性能特点

交付物性能满足设计要点，是宝中铁路第七标段风险最大的项目实际工时与计划工时比较

提前10天实际成本与计划成本比较

ACWP-BCWS=20万元>0，成本节约遇到的重大问题及解决办法

滑坡体加固方案在开工前进行了专家论证紧后工作情况

紧后工作名称及编码

站场土石方1600紧后工作计划及措施

可以提前10天开工评审意见：进度超前，下道工序可以提前开工

评审人：杨爱华

评审日期：2000.9.30

项目负责人审核意见：站场土石方提前

签名：王大帅

日期：2000.9.30

表4任务完成报告任务名称及编码滑坡体加固1420任务135表5重大突发事件报告

事件发生时间

2000.12.31事件发生部位

挡墙托盘施工事件描述

因测量放线偏差，造成托盘位置偏差事件对项目影响程度说明

造成50m托盘砼施工报废，损失10万元事件发生原因分析

控制点产生了位移建议采取的措施

加强控制点的复测及保护项目负责人审核意见：明确责任，增强测量技术人员数量

签名：王大帅

日期：2001.元.5日

表5重大突发事件报告事件发生时间2000.12.31136表6项目变更报告

项目名称

A涵洞基础开挖项目负责人

王大帅项目变更原因

实际地形与施工图描述的地形内容不一致项目变更替代方案描述

A涵洞位置前移50m，变更后的中心里程为DK136＋700估计项目变更对进度的影响

推迟半个月变更所涉及到的相关单位

宝中复线指挥部、铁二院、城铁监理、工管中心项目负责人审查意见：建议移动位置

签名：王大帅

日期：2000.3.20

项目主管部门审查意见：同意设计院意见

签名：杨爱华

日期：2000.3.30

表6项目变更报告项目名称A涵洞基础开挖项目负责人王137项目综合管理课件138项目综合管理课件139项目名称

采空处理报告日期

2000.3.31关键问题

任务范围变化情况

工作量增加了1000m2进度状况

与计划进度吻合费用状况

BCWP＝400万元，ACWP＝399.6万元，BCWP-ACWP>0，略有盈利质量状况

满足铁路验收要求技术状况

采用了国内先进技术进行采空处理对跟踪项目的解释：工作量增加了1000m2，工期没有延误未来设想

任务计划：问题和办法：新技术的应用增加了成本完成人：

B日期：2000.3.31

评审人：王大帅

日期：2000.4.5

表7项目进度报告

项目名称采空处理报告日期2000.3.31关键问题任务140表8项目管理报告

项目名称

宝中铁路第七标段项目号

1300报告日期

2000.12.31报告份数

6状态总结

已完任务或工作占用时间占总工期的比例

50%已完工程量或工作量占总工程量或工作量的比例

已完任务或工作实际时间、费用及质量状况

已完任务或工作计划时间、费用及质量要求情况

实际工期教计划工期提前，费用节约，质量评定：合格率100％、优良率93％提交物状况

目前状态对项目工期的影响程度预测

总工期可望提前2个月目前状态对项目费用的影响程度预测

实际成本可节约200万元目前状态对项目质量的影响程度预测

有利于优良率提高人员配备情况

满足计划要求技术状况

满足设计要求项目完成情况评估

比计划工期提前，质量标准提高，成本节约其他需说明的事项

/审核意见：工期提前

审核人：杨爱华

审核时间：2001.元.1

项目经理意见：工期提前项目经理：王大帅日期：2001.元.3表8项目管理报告项目名称宝中铁路第七标段项目号13141日期

天气情况

水文情况

备注

2000.3.1白天：晴最高气温20。夜晚：多云最低气温13。水位标高150.0天气、水文情况正常记录人：杨爱华表9气象、水文资料日记录表

记录日期:2000.3.1填表时间:白天14:00;晚上:21:00

日期天气情况水文情况备注2000.3.1白天：晴1423、信息发布（1）什么是信息发布信息发布就是以有用的格式及时地向项目利益相关者提供其所需要的信息。信息发布一方面需要满足沟通管理计划的要求，另一方面也需要对未列入沟通管理计划的临时信息需求做出应对。

3、信息发布（1）什么是信息发布143（2）信息发布的依据1）沟通管理计划2）项目计划3）项目计划的工作结果（3）信息发布的工具和技术

1）沟通技能2）信息查询系统3）信息发布系统4）信息发布的结果（2）信息发布的依据1）沟通管理计划144第三章项目的风险管理风险的概念风险的类型风险管理过程风险应对策略第三章项目的风险管理风险的概念145一、风险的概念风险是损失发生的可能性1、主体2、损失3、可能性风险=损失×可能性风险=危险+保险一、风险的概念风险是损失发生的可能性146风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风147降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区148风险大小之人的风险态度W（财富）U（效用值）风险喜好风险中庸风险厌恶风险大小之人的风险态度W（财富）U（效用值）风险喜好风险中庸149二、风险的类型纯粹风险、投机风险自然风险