项目管理资料课件

项目管理2011年3月

项目管理2011年3月项目集成管理项目质量管理项目沟通管理项目沟通管理项目采购管理目录项目范围管理项目费用管理项目人力资源管理项目采购管理项目风险管理项目集成管理项目质量管理项目沟通管理项目沟通管理项目采购管理项目集成管理

项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。其中时间，质量和成本管理构成了三角形。请大家在纸上画一个三角形，在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）。任何一方的移动必定带动其它的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么？对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”。

项目集成管理

项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组：启动，计划，执行，控制，收尾。这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终。

说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。其它的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场项目时间及进度管理工程进度管理主要是根据施工组织设计中确定的施工进度计划进行全面的和综合性的管理工作,确保工程建设建设顺利进行,将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内,在兼顾费用、质量控制目标的同时,努力缩短建设工期。项目时间及进度管理工程进度管理主要是根据施工组织设计中确定的工程项目进度管理的含义与进度管理方法

工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划,并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,通过采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现,即工程项目的工期。目前,国内、外进度控制管理的方法有许多,主要有甘特图法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、行政干预法和网络计划技术等方法。包括:甘特图法、行政干预法、网络计划技术。工程项目进度管理的含义与进度管理方法

工程项目进度管理工程项目进度管理标准的设定工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象,那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制,因此工程项目进度管理必然首先要求设相应的控制标准,这就是目标工期。企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择:(1)以预期利润标准确定目标工期;(2)以费用工期标准确定目标工期;(3)以资源工期标准确定目标工期;工程项目进度管理标准的设定工程项目进度管理既然以项目的建设工工程进度管理中存在的问题制约因素多,管理不到位工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。没有把握好进度、成本、质量之间的关系,工程进度与成本、质量之间是相互联系的,可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用。进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,可能就会影响到质量。怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。工程进度管理中存在的问题制约因素多,管理不到位没有把握好进度加强进度管理的对策项目管建高效团队,实施科学管理以进度计划为主,制定其他计划项目管理论坛制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价加强进度管理的对策项目管建高效团队,实施科学管理以进度计划为建高效团队,实施科学管理如果项目组织成员工作效率低下、组织机构臃肿、成员之间缺少合作精神、团队意识淡薄、人员流动频繁,就不能够充分发挥个人才能和潜力,出现1+1<1的情况,这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施,不能对施工现场实施有效的管理,后果是很严重的,所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队建高效团队,实施科学管理如果项目组织成员工作效率低下、组织机以进度计划为主,制定其他计划项目管理进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划,为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了,更谈不上用计划来指导今后的工作,导致后面的工作杂乱无序,无法有效开展。因此在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。以进度计划为主,制定其他计划项目管理进度计划的制定是进度管理制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价这计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划,合理拟定现场工程项目总计划,再反馈各方实施,并及时听取各方意见,及时调整。在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。对进度的控制,要针对以上论述的内容进行综合的评估,往往还要将以上的各个方面进行相互的交叠,才能判断出那个环节出现问题。同时,我们可以看到通过合理运用项目进度控制管理的基本方法,充分利用项目进度管理中的进度报告技术、进度变更控制系统技术、绩效衡量技术、偏差分析技术,才能得到一份更新的进度基准报告,从而不断的调整进度管理,使项目进度作为指挥棒,确保引导我们的项目走向成功。制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价这项目质量管理工程项目质量控制是为满足工程项目的质量要求而进行的控制活动。质量控制的任务主要有:(1)对影响质量的各种作业技术和活动制定质量计划,编制施工组织设计,即确定质量控制计划和质量控制标准;(2)严格按照已确定的质量计划和施工组织设计实施,并在实施过程中进行连续检验和评定;项目管理者联盟(3)对于不符合质量计划和施工组织设计的情况,及时采取有效措施予以纠正。项目管理培训根据质量控制的特点,有效的质量控制应该是事前有预控,过程有监控的主动控制闭环系统.施工阶段是形成工程实体的阶段,也是形成最终产品质量的重要阶段,因此是质量控制的重点。要真正控制好质量,就必须从影响工程质量的因素入手,深入分析其原因,制定针对性措施,并落实到每一个环节,杜绝每一个可能发生的质量隐患。施工阶段的质量控制在理论上是从对投入资源的质量控制开始,直到完成工程质量检验为止的全过程的系统控制。项目质量管理工程项目质量控制是为满足工程项目的质量要求而进行项目沟通管理沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。沟通计划常常与组织计划紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通要求有重大影响。项目沟通通常所需要信息有：项目组织和项目涉及人责任关系；涉及项目的纪律，行政部门、专业；项目所需人员的推算以及应分配的位置；外部信息需求。沟通技巧。在项目的基本单位之间来回传递信息，所能使用的技术和方法可能差异很大：从简短的谈话到长期的会议；从简单的书面文件到即时查询的在线的进度表和数据库。项目沟通管理沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需可能影响项目沟通的技术因素有：信息需求的即时性--项目的成功是取决于即时通知频繁更新的信息，还是通过定期发行的报告已足够？技术的有效性--已到位的系统运行良好吗？还是系统要作一些变动?预期的项目人员配置--计划中的沟通系统是否同项目参与方的经验和知识相兼容？还是需要大量的培训和学习？项目工期的长短--现有技术在项目结束前是否已经变化以至于必须采用更新的技术？制约因素是限制项目管理小组作出选择的因素。假设因素。对计划中的目的来说，假设因素是被认为真实的确定的因素.项目涉及人分析。为了对项目涉及人的信息需求和信息资源形成一种系统的和符合逻辑的观点以满足需求，应对多种多样项目涉及人的信息需求加以分析。此种分析应考虑那些适合于项目且能提供所需要信息的方法和技术。应注意避免在不需要的信息和不适合的技术上浪费资源。可能影响项目沟通的技术因素有：

沟通计划的输出沟通管理计划是一个文件，它提供：收集和归档的结构，详细规定用来收集和贮存各类信息的方法。采用的过程应涵盖对以前已公布材料更新和纠正收集和发送。发送结构，详细的规定信息（状况报告、数据、进度、技术资料等）将流向谁那里，和使用什么方法（书面报告、会议等）来发布各类信息。此种结构必须与项目组织图表定义的责任和报告关系兼容。被发送的信息的说明，包括格式、内容、详细级别、使用的协议/定义。产品进度，显示每种类型的沟通什么时候产生。在排定的沟通中检索信息的方法。随着项目的进展，修订和提炼沟通管理计划的方法。根据项目的需要，沟通管理计划可以是正式的或非正式的，可以是详细的或提纲式的。沟通管理计划是整个项目计划的一个附属部分。沟通计划的输出项目采购管理项目采购管理指为完成项目范围规定任务而从实施组织外部获取货物或服务时所需要的各项过程。为简单起见，货物和服务，无论是一种还是多种，此后一般都简称为产品。以下主要过程的概貌。采购规划——确定采购何物及何时采购。询价规划——记录产品要求并确定潜在供方。询价——根据情况获取报价、标价、报盘或建议书。选择供方——在潜在的专方中进行选择。合同行政管理——管理同卖方之间的关系。项目采购管理项目采购管理指为完成项目范围规定任务而从实施组织项目范围管理什么是范围？我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等

项目范围管理什么是范围？编制范围计划

范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。编制范围计划范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围分解

计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

范围变更一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。范围分解范围变更项目费用管理

工程项目成本控制指在工程项目整个生命周期中，对其消耗的人力资源、物资资源和费用支出等，进行指导、监督、调节和控制，对将要发生的成本偏差采取预防措施，对已经发生的成本偏差采取纠偏措施，尽量把各项成本控制在目标成本范围之内，以保证工程项目预期利润的实现。工程项目成本控制是建筑企业各项管理的基础和重点，贯穿于自招投标阶段到竣工验收的全过程。项目费用管理工程项目成本控制指在工程项目整个生命周期中，对成本控制存在的不足效率优先于成本效率是个广义的概念，不仅指工程进度，还指质量效率，即高安全系数，同时还包括工程款支付的快慢。在工程项目实施过程中，常常为了抢工期或者追求高质量而忽略成本。比如，工程前期由于人力投入不足、物资采购困难、资金不到位等原因而导致进度严重滞后，到了后期就不得不投入大量的人力物力努力在合同约定的工期内完工；没有比价的采购工程采购量大、价高，“货比三家”尤其重要。这里的采购不仅指材料采购，还包括设备租赁、机械购买、工程分包等一切与工程项目有关的“买卖”活动。沟通不及时成本控制不是某个人或某个部门的事情，而是工程项目部、分支机构乃全体员工的责任和义务，这就需要加强信息的沟通和交流。由于沟通不及时而造成工程项目成本暴涨的案例不胜枚举。成本控制存在的不足效率优先于成本没有比价的采购沟通不及时成本控制原则开源节流原则实现项目盈利目标既需要增加收入，又需要节约支出。因此，在成本控制中必须坚持开源与节流相结合的原则。责、权、利相结合原则成本控制是建筑企业管理的重要内容，是企业内部经济责任制的重要组成部分，企业内部经济责任制的落实是成本控制的重要保证，明确项目负责人的责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键。因此，建议企业与项目负责人签订项目盈利合同，确立目标成本和责任，真正落实责、权、利动态控制原则对于具有一次性不可逆转性特点的工程项目来说应该特别强调动态控制。动态控制在一定程度上是全过程控制的体现。成本控制不是无原则地降低成本，而是把成本控制在合理的范围之内，减少不必要的浪费。因此，根据市场变化情况调整成本预算就很有必要。成本控制原则开源节流原则责、权、利相结合原则动态控制原全面控制原则全面控制包括全员控制、全过程控制和全方位控制。全员控制是站在成本控制参与人员角度来看，项目成本不仅与项目部人员有关，还与整个企业每个人员的切身利益密不可分。全过程控制是站在项目生命周期的角度纵向来看，指从项目前期准备到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道。全方位控制是横向角度，指在项目生命周期的每个阶段，对所有影响项目成本的每个部分都要进行控制，例外管理原则例外管理起源于决策科学的“例外原则”，目前被广泛地应用到工程项目成本控制中。在工程项目实施中，许多活动是常规活动，比如施工工序、材料流转等，但也存在一些不经常出现的问题，被称为“例外问题”。这些例外问题往往是关键性活动，一旦出现就会导致严重后果，对工程成本影响很大，必须高度重视。某些暂时的节约有可能是今后的成本隐患，如平时机械维修费的节约可能会导致未来的停工修理和更大的经济损失；无原则地压缩劳务成本可能会导致罢工；等等。这些例外问题需要重点检查、深入分析，并采取相应的积极措施加以纠正和预防。全面控制原则例外管理原则成本控制策略成本优先于效率成本优先于效率，并不是完全放弃效率，而是说在成本与效率发生矛盾的时候，应该把成本放在比效率重要的位置，暂时舍弃效率而顾及成本。把成本放在重要的位置，绝对不是说偷工减料，做豆腐渣工程。无原则地克扣成本只会舍本逐末，最后不得不付出更大的代价货比三家，集中采购材料在工程项目成本中所占比例较大，大约为65％～80％，所以搞工程只要控制了材料成本，工程总成本超出预算的可能性就不是很大.加强沟通与交流项目定期召开联席会议，通过及时的沟通与交流，发现了项目在成本控制方面需要完善的地方，并提出相应的解决措施，使得项目相关部门随时都掌握项目的成本控制状况。

成本控制策略成本优先于效率货比三家，集中采购加强沟通与交流项目人力资源管理项目绩效管理项目绩效管理框架分为四部分:绩效目标的制定、绩效阶段划分及计划制定、阶段绩效总结和评估的提交、项目总体绩效目标总结。●绩效目标制定:依据项目目标制定;●绩效阶段划分及计划制定:绩效阶段划分是绩效计划制定的基础，通常依据项目规模以月或以周作为绩效管理的基本单位;●阶段绩效总结和评估:在每个绩效阶段结束后提交绩效总结;●项目总体绩效目标总结:每个绩效阶段的总结累积成项目总体绩效目标。项目人力资源管理项目绩效管理绩效目标的制定企业信息化项目的实施需要首先明确项目目标，而项目的目标也就是该项目组最终的绩效目标。众所周知，项目的目标无非就是围绕着三要素展开:即质量、成本、交付时间，对于某一个具体的项目而言，项目的QCD就是项目的绩效目标!尽管从表面上看，确立绩效目标很简单，那就是企业管理者在明确的企业战略目标与任务的前提下，将需要项目经理、员工做什么、改进什么、朝哪个方向努力等要求归纳出来，归纳的结果就是工程项目绩效管理的目标。但是，需要注意，在归纳绩效管理指标时，应能体现该项目对企业总体目标的贡献。另外，特别需要说明的是，绩效目标一定是企业管理者、项目经理和下属员工共同制定的，人力资源部代替不了。也就是说，绩效管理目标的制定，必须多沟通，由上而下。只有这样，完成目标才能做到由下而上，相关责任部门、责任人才会有积极性。以绩效阶段划分为基础提交绩效计划绩效目标的制定

为了保障最终绩效目标的达成，需要结合项目的实施过程先把最终目标分解成阶段绩效目标，然后再把阶段绩效目标分解成个人绩效目标，最后把最终绩效目标分解为固定时长的阶段绩效目标。原则上我们推荐以周为一个绩效考核阶段，由于阶段绩效目标的达成是最终项目目标达成的有利保障，因此，要做好绩效管理工作必须首先从阶段绩效目标的确定开始。项目经理根据项目目标，通过召集项目工作会议，确定项目的阶段目标，以周为单位分割，则可确定项目组的周工作计划。周工作计划确定后，各项目组成员根据周工作计划的安排，制定自己的绩效计划。每人需要明确自己本周的具体工作，并明确自己所需执行的公共工作以及公共制度的执行。这样，一方面项目工作可以在每周落实到人;另一方面，公共性的工作或者制度要求也可在每周落实到人。具体来说就是，每人的绩效计划包含工作计划和公共要求两部分。每周个人绩效计划中体现个人周绩效目标，将每周项目组各成员的个人绩效目标的累加，就成为项目组每周的绩效目标。

为了保障最终绩效目标的达成，需要结合项目的实施过程先把最在项目实施过程中，可通过对实际周阶段绩效总结数据与周目标绩效进行比对来监控项目的完成情况，一旦发现周阶段绩效目标没有达成，则需进行原因分析并及时采取项目管理措施，尽早干预和调整。如通过加班、增加人手等多种办法调整项目实施过程中的偏差，以期将项目的风险消除在萌芽状态。在个人的绩效计划中，除了说明本周自己要执行的具体工作外，还需要同时说明执行该任务的资源需求或其他工作条件，并同时明确执行该任务的验收准则。当项目组成员在每周一完成自己的绩效计划之后，提交给项目经理，如项目组分为多个小组，则每个组员提交自己的绩效计划给组长，组长提交自己的绩效计划给项目经理。收到下属提交的绩效计划后，直接上级首先需要判断该成员的计划是否符合周计划，是否有遗漏或者理解上的偏差，是否需要给下属提供工作条件或者资源，一旦直接上级发现有不清晰之处，则直接上级需要找到该成员进行工作沟通以达成共识。当直接上级审批通过，则该成员的绩效计划开始生效，并存档。在每周的周一，项目组所有人的绩效计划自下而上提交，并经项目经理同意存档，然后在每周的周五，进行下面将要谈及的绩效总结工作。在项目实施过程中，可通过对实际周阶段绩效总结数据与周目标绩阶段绩效总结与评估在每周的周五，按照绩效计划提交的同样过程，下属先对自己本周绩效计划的完成情况进行总结。对每项任务都需要明确标注是完成、部分完成、还是未完成，对于部分完成或者未完成的工作，需要说明原因和理由，并列出可能的补救措施和建议，如申请加班或申请直接上级列入下周的绩效计划。每个人根据绩效计划的完成情况，再根据任务权重，采用百分制给自己打分，提出自己本周的绩效考核成绩。直接上司收到下属的绩效总结后，如果发现是未完成或者部分完成，则属异常，就需要找该成员了解详细原因，对于因客观原因造成未完成的，需要确定补救措施;对于下属因工作能力而未能完成的，可以考虑调整该成员的岗位，或者补充其他人员协助完成。对于未完成的异常，直接上司需要规划在余后的几周内赶上，并在后续的绩效计划中进行落实。当直接上司对下属的工作总结进行分析之后，就可以确定该下属的本周工作绩效，根据其自评得分，给出一个直接上司确定的分数，并与该成员达成一致。当全体项目组成员的绩效总结完成后，项目经理根据已经确定的成员的分数，列出本周项目组成员的分数汇总清单，向项目组公布本周分数排行榜，这种通过在项目实施过程中形成的实际分数，实现对项目组成员的过程绩效评估，具有客观性，是一种可实现量化考核的有效办法。阶段绩效总结与评估绩效总体总结和评估当项目进行里程碑评审，或者项目完成时，项目经理根据各个成员每周的绩效分数，进行累加，形成该成员的绩效总分。同样，对小组成员的绩效总分的汇总就形成了该小组的绩效总分。这样，项目经理能够客观地评价多个小组、评价每个成员，实现了项目绩效的总体总结和评估。每个绩效阶段成绩的累积就形成了项目总体绩效目标。不过，到此还不算大功告成，这一阶段还有一件重要的事情要做:即根据阶段绩效成绩和绩效总分，从整体上总结绩效数据和过程中的经验，对项目进行宏观的分析，总结成功的经验及失败的教训，这样我们才有机会在下一次做得更好，所谓行百里者半九十也，最后一步，重中之重!绩效总体总结和评估项目风险管理项目的施工中由于受原材料、施工方法、组织管理、人员组成、施工环境以及工期等因素的影响，使得施工现场和人员安全方面往往要承受很大的风险，实施风险管理，控制和处理风险.一、风险管理的引入二、风险管理的应用（一）风险分析（二）风险评价（三）危险控制（四）关于工程保险的评述三、结论

项目风险管理项目的施工中由于受原材料、施工方法、组织管理、人1.为了提高施工企业的安全防范能力，施工项目必须依据工程的施工难度、施工环境、人员以及施工设施条件，对施工安全作出客观的风险分析、识别与评介，并寻找控制的合理手段。2.施工项目的安全状态是一个动态的过程，基表现可以用平稳二项随机过程来近似描述，安全事故的概率分布近似服从极值分布。3.风险控制的可行办法，利用跟踪安全监理的手段比较切合我国的实际情况，行之有效。4.风险转移的有效手段是如何利用保险这一机制增加对安全管理的制约性，而不是施工方转移施工安全风险的方法，这种转移不太适合我国的国情，其责任不易追查，安全管理易失控。5.人身伤害事故保险是今后的发展方向，保险公司仅仅依靠无赔款退款的手段是不够的，必须有机地与现场的安全监理人员合作，才能真正使现场的安全状况得到控制1.为了提高施工企业的安全防范能力，施工项目必须依据工程的施

项目管理2011年3月

项目管理2011年3月项目集成管理项目质量管理项目沟通管理项目沟通管理项目采购管理目录项目范围管理项目费用管理项目人力资源管理项目采购管理项目风险管理项目集成管理项目质量管理项目沟通管理项目沟通管理项目采购管理项目集成管理

项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。其中时间，质量和成本管理构成了三角形。请大家在纸上画一个三角形，在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）。任何一方的移动必定带动其它的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么？对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”。

项目集成管理

项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组：启动，计划，执行，控制，收尾。这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终。

说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。其它的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场项目时间及进度管理工程进度管理主要是根据施工组织设计中确定的施工进度计划进行全面的和综合性的管理工作,确保工程建设建设顺利进行,将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内,在兼顾费用、质量控制目标的同时,努力缩短建设工期。项目时间及进度管理工程进度管理主要是根据施工组织设计中确定的工程项目进度管理的含义与进度管理方法

工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划,并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,通过采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现,即工程项目的工期。目前,国内、外进度控制管理的方法有许多,主要有甘特图法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、行政干预法和网络计划技术等方法。包括:甘特图法、行政干预法、网络计划技术。工程项目进度管理的含义与进度管理方法

工程项目进度管理工程项目进度管理标准的设定工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象,那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制,因此工程项目进度管理必然首先要求设相应的控制标准,这就是目标工期。企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择:(1)以预期利润标准确定目标工期;(2)以费用工期标准确定目标工期;(3)以资源工期标准确定目标工期;工程项目进度管理标准的设定工程项目进度管理既然以项目的建设工工程进度管理中存在的问题制约因素多,管理不到位工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。没有把握好进度、成本、质量之间的关系,工程进度与成本、质量之间是相互联系的,可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用。进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,可能就会影响到质量。怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。工程进度管理中存在的问题制约因素多,管理不到位没有把握好进度加强进度管理的对策项目管建高效团队,实施科学管理以进度计划为主,制定其他计划项目管理论坛制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价加强进度管理的对策项目管建高效团队,实施科学管理以进度计划为建高效团队,实施科学管理如果项目组织成员工作效率低下、组织机构臃肿、成员之间缺少合作精神、团队意识淡薄、人员流动频繁,就不能够充分发挥个人才能和潜力,出现1+1<1的情况,这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施,不能对施工现场实施有效的管理,后果是很严重的,所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队建高效团队,实施科学管理如果项目组织成员工作效率低下、组织机以进度计划为主,制定其他计划项目管理进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划,为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了,更谈不上用计划来指导今后的工作,导致后面的工作杂乱无序,无法有效开展。因此在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。以进度计划为主,制定其他计划项目管理进度计划的制定是进度管理制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价这计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划,合理拟定现场工程项目总计划,再反馈各方实施,并及时听取各方意见,及时调整。在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。对进度的控制,要针对以上论述的内容进行综合的评估,往往还要将以上的各个方面进行相互的交叠,才能判断出那个环节出现问题。同时,我们可以看到通过合理运用项目进度控制管理的基本方法,充分利用项目进度管理中的进度报告技术、进度变更控制系统技术、绩效衡量技术、偏差分析技术,才能得到一份更新的进度基准报告,从而不断的调整进度管理,使项目进度作为指挥棒,确保引导我们的项目走向成功。制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价这项目质量管理工程项目质量控制是为满足工程项目的质量要求而进行的控制活动。质量控制的任务主要有:(1)对影响质量的各种作业技术和活动制定质量计划,编制施工组织设计,即确定质量控制计划和质量控制标准;(2)严格按照已确定的质量计划和施工组织设计实施,并在实施过程中进行连续检验和评定;项目管理者联盟(3)对于不符合质量计划和施工组织设计的情况,及时采取有效措施予以纠正。项目管理培训根据质量控制的特点,有效的质量控制应该是事前有预控,过程有监控的主动控制闭环系统.施工阶段是形成工程实体的阶段,也是形成最终产品质量的重要阶段,因此是质量控制的重点。要真正控制好质量,就必须从影响工程质量的因素入手,深入分析其原因,制定针对性措施,并落实到每一个环节,杜绝每一个可能发生的质量隐患。施工阶段的质量控制在理论上是从对投入资源的质量控制开始,直到完成工程质量检验为止的全过程的系统控制。项目质量管理工程项目质量控制是为满足工程项目的质量要求而进行项目沟通管理沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。沟通计划常常与组织计划紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通要求有重大影响。项目沟通通常所需要信息有：项目组织和项目涉及人责任关系；涉及项目的纪律，行政部门、专业；项目所需人员的推算以及应分配的位置；外部信息需求。沟通技巧。在项目的基本单位之间来回传递信息，所能使用的技术和方法可能差异很大：从简短的谈话到长期的会议；从简单的书面文件到即时查询的在线的进度表和数据库。项目沟通管理沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需可能影响项目沟通的技术因素有：信息需求的即时性--项目的成功是取决于即时通知频繁更新的信息，还是通过定期发行的报告已足够？技术的有效性--已到位的系统运行良好吗？还是系统要作一些变动?预期的项目人员配置--计划中的沟通系统是否同项目参与方的经验和知识相兼容？还是需要大量的培训和学习？项目工期的长短--现有技术在项目结束前是否已经变化以至于必须采用更新的技术？制约因素是限制项目管理小组作出选择的因素。假设因素。对计划中的目的来说，假设因素是被认为真实的确定的因素.项目涉及人分析。为了对项目涉及人的信息需求和信息资源形成一种系统的和符合逻辑的观点以满足需求，应对多种多样项目涉及人的信息需求加以分析。此种分析应考虑那些适合于项目且能提供所需要信息的方法和技术。应注意避免在不需要的信息和不适合的技术上浪费资源。可能影响项目沟通的技术因素有：

沟通计划的输出沟通管理计划是一个文件，它提供：收集和归档的结构，详细规定用来收集和贮存各类信息的方法。采用的过程应涵盖对以前已公布材料更新和纠正收集和发送。发送结构，详细的规定信息（状况报告、数据、进度、技术资料等）将流向谁那里，和使用什么方法（书面报告、会议等）来发布各类信息。此种结构必须与项目组织图表定义的责任和报告关系兼容。被发送的信息的说明，包括格式、内容、详细级别、使用的协议/定义。产品进度，显示每种类型的沟通什么时候产生。在排定的沟通中检索信息的方法。随着项目的进展，修订和提炼沟通管理计划的方法。根据项目的需要，沟通管理计划可以是正式的或非正式的，可以是详细的或提纲式的。沟通管理计划是整个项目计划的一个附属部分。沟通计划的输出项目采购管理项目采购管理指为完成项目范围规定任务而从实施组织外部获取货物或服务时所需要的各项过程。为简单起见，货物和服务，无论是一种还是多种，此后一般都简称为产品。以下主要过程的概貌。采购规划——确定采购何物及何时采购。询价规划——记录产品要求并确定潜在供方。询价——根据情况获取报价、标价、报盘或建议书。选择供方——在潜在的专方中进行选择。合同行政管理——管理同卖方之间的关系。项目采购管理项目采购管理指为完成项目范围规定任务而从实施组织项目范围管理什么是范围？我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等

项目范围管理什么是范围？编制范围计划

范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。编制范围计划范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围分解

计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

范围变更一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。范围分解范围变更项目费用管理

工程项目成本控制指在工程项目整个生命周期中，对其消耗的人力资源、物资资源和费用支出等，进行指导、监督、调节和控制，对将要发生的成本偏差采取预防措施，对已经发生的成本偏差采取纠偏措施，尽量把各项成本控制在目标成本范围之内，以保证工程项目预期利润的实现。工程项目成本控制是建筑企业各项管理的基础和重点，贯穿于自招投标阶段到竣工验收的全过程。项目费用管理工程项目成本控制指在工程项目整个生命周期中，对成本控制存在的不足效率优先于成本效率是个广义的概念，不仅指工程进度，还指质量效率，即高安全系数，同时还包括工程款支付的快慢。在工程项目实施过程中，常常为了抢工期或者追求高质量而忽略成本。比如，工程前期由于人力投入不足、物资采购困难、资金不到位等原因而导致进度严重滞后，到了后期就不得不投入大量的人力物力努力在合同约定的工期内完工；没有比价的采购工程采购量大、价高，“货比三家”尤其重要。这里的采购不仅指材料采购，还包括设备租赁、机械购买、工程分包等一切与工程项目有关的“买卖”活动。沟通不及时成本控制不是某个人或某个部门的事情，而是工程项目部、分支机构乃全体员工的责任和义务，这就需要加强信息的沟通和交流。由于沟通不及时而造成工程项目成本暴涨的案例不胜枚举。成本控制存在的不足效率优先于成本没有比价的采购沟通不及时成本控制原则开源节流原则实现项目盈利目标既需要增加收入，又需要节约支出。因此，在成本控制中必须坚持开源与节流相结合的原则。责、权、利相结合原则成本控制是建筑企业管理的重要内容，是企业内部经济责任制的重要组成部分，企业内部经济责任制的落实是成本控制的重要保证，明确项目负责人的责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键。因此，建议企业与项目负责人签订项目盈利合同，确立目标成本和责任，真正落实责、权、利动态控制原则对于具有一次性不可逆转性特点的工程项目来说应该特别强调动态控制。动态控制在一定程度上是全过程控制的体现。成本控制不是无原则地降低成本，而是把成本控制在合理的范围之内，减少不必要的浪费。因此，根据市场变化情况调整成本预算就很有必要。成本控制原则开源节流原则责、权、利相结合原则动态控制原全面控制原则全面控制包括全员控制、全过程控制和全方位控制。全员控制是站在成本控制参与人员角度来看，项目成本不仅与项目部人员有关，还与整个企业每个人员的切身利益密不可分。全过程控制是站在项目生命周期的角度纵向来看，指从项目前期准备到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道。全方位控制是横向角度，指在项目生命周期的每个阶段，对所有影响项目成本的每个部分都要进行控制，例外管理原则例外管理起源于决策科学的“例外原则”，目前被广泛地应用到工程项目成本控制中。在工程项目实施中，许多活动是常规活动，比如施工工序、材料流转等，但也存在一些不经常出现的问题，被称为“例外问题”。这些例外问题往往是关键性活动，一旦出现就会导致严重后果，对工程成本影响很大，必须高度重视。某些暂时的节约有可能是今后的成本隐患，如平时机械维修费的节约可能会导致未来的停工修理和更大的经济损失；无原则地压缩劳务成本可能会导致罢工；等等。这些例外问题需要重点检查、深入分析，并采取相应的积极措施加以纠正和预防。全面控制原则例外管理原则成本控制策略成本优先于效率成本优先于效率，并不是完全放弃效率，而是说在成本与效率发生矛盾的时候，应该把成本放在比效率重要的位置，暂时舍弃效率而顾及成本。把成本放在重要的位置，绝对不是说偷工减料，做豆腐渣工程。无原则地克扣成本只会舍本逐末，最后不得不付出更大的代价货比三家，集中采购材料在工程项目成本中所占比例较大，大约为65％～80％，所以搞工程只要控制了材料成本，工程总成本超出预算的可能性就不是很大.加强沟通与交流项目定期召开联席会议，通过及时的沟通与交流，发现了项目在成本控制方面需要完善的地方，并提出相应的解决措施，使得项目相关部门随时都掌握项目的成本控制状况。

成本控制策略成本优先于效率货比三家，集中采购加强沟通与交流项目人力资源管理项目绩效管理项目绩效管理框架分为四部分:绩效目标的制定、绩效阶段划分及计划制定、阶段绩效总结和评估的提交、项目总体绩效目标总结。●绩效目标制定:依据项目目标制定;●绩效阶段划分及计划制定:绩效阶段划分是绩效计划制定的基础，通常依据项目规模以月或以周作为绩效管理的基本单位;●阶段绩效总结和评估:在每个绩效阶段结束后提交绩效总结;●项目总体绩效目标总结:每个绩效阶段的总结累积成项目总体绩效目标。项目人力资源管理项目绩效管理绩效目标的制定企业信息化项目的实施需要首先明确项目目标，而项目的目标也就是该项目组最终的绩效目标。众所周知，项目的目标无非就是围绕着三要素展开:即质量、成本、交付时间，对于某一个具体的项目而言，项目的QCD就是项目的绩效目标!尽管从表面上看，确立绩效目标很简单，那就是企业管理者在明确的企业战略目标与任务的前提下，将需要项目经理、员工做什么、改进什么、朝哪个方向努力等要求归纳出来，归纳的结果就是工程项目绩效管理的目标。但是，需要注意，在归纳绩效管理指标时，应能体现该项目对企业总体目标的贡献。另外，特别需要说明的是，绩效目标一定是企业管理者、项目经理和下属员工共同制定的，人力资源部代替不了。也就是说，绩效管理目标的制定，必须多沟通，由上而下。只有这样，完成目标才能做到由下而上，相关责任部门、责任人才会有积极性。以绩效阶段划分为基础提交绩效计划绩效目标的制定

为了保障最终绩效目标的达成，需要结合项目的实施过程先把最终目标分解成阶段绩效目标，然后再把阶段绩效目标分解成个人绩效目标，最后把最终绩效目标分解为固定时长的阶段绩效目标。原则上我们推荐以周为一个绩效考核阶段，由于阶段绩效目标的达成是最终项目目标达成的有利保障，因此，要做好绩效管理工作必须首先从阶段绩效目标的确定开始。项目经理根据项目目标，通过