项目管理杂谈课件

品高周六大讲坛————项目管理杂谈项目管理的n个问题品高周六大讲坛————项目管理杂谈项目管理的n个问题1交流之前项目管理工作经验一年三年五年八年各个年限请推举一名代表交流之前项目管理工作经验2几个关键句我的节奏，我的风格节奏体现风格，风格成就了节奏预则立，不预则废预谋着，做出自己的节奏与风格团队的力量节奏需要共鸣，发出宏壮之声节奏需要互补，发出天籁之音几个关键句我的节奏，我的风格3节奏与风格篇PM的风格节奏与风格篇PM的风格4节奏节章节、过程、步骤起因、经过、结果软件工程过程划分都有哪些过程领域？划分软工过程有什么作用？品高软件CMMI3规程卢有飞，好的开始是成功的一半---重视项目启动会节奏节品高软件CMMI3规程5节奏奏进行，操作，演奏PM在项目中的职责、作用？请每人用一个词概括项目经理的作用节奏奏6节奏节奏体现风格，风格成就了节奏罗素悖论客户说，有点问题不怕，先上兄弟闯了祸，如何面对同时在做3个项目，但又来了一个任务为什么无论内部或者外部，让我们进退失据的总是自己？更惨的是陷入悖论“我给且只给自己不刮胡子的人刮胡子”节奏节奏体现风格，风格成就了节奏为什么无论内部或者外部，让我7风格风格是什么多快好省、精益求精无惊无险、从容不迫轰轰烈烈、险象环生风格就是工作过程中表现出来的特质风格就是特殊品质节奏就是过程表现风格风格是什么8节奏节奏中体现立场和原则（风格）PM之于客户PM之于项目组PM之于部门、公司没风格，就会没有节奏进度的困惑加班的困惑工作量的困惑职业生涯的困惑∑节奏节奏中体现立场和原则（风格）∑9节奏与风格以“风格论”看项目过程管理—深圳移动CMCP系统案例分析从假装专业开始，模型的洗脑设立游戏规则，明确多方利益和立场先己后人，守原则，逐步建立客户信任寸步不让的需求变更控制从70天到一年，我的节奏，我的风格形成风格发扬风格节奏与风格以“风格论”看项目过程管理—深圳移动CMCP系统10节奏与风格细节中体现的原则和节奏—上线前那点事一段对话：几号上线？兄弟们都知道吗？认同吗？时间都知道的，什么叫认同呢？分阶段上线的发布准备上线的范围，是否有功能清单、时间表、部署脚本？什么是生产环境调研？系统接口是否有调试程序？生产环境是否允许特殊配置？ReleaseNotes、UAT计划是否OK、客户试用时间表是否确定？试用期数据是否需要迁移、合并或者清理？并发分支如何控制，是否允许火线更新？分支合并的技巧是否掌握一边做已发布功能调整，一遍开发新功能，资源是否足够，有没有更好的办法？上线部署之后做什么下一阶段重点工作是什么，部署前是否开会明确了，大家都认同吗里程碑达到之后各方专注发生变化，还有什么需要提前准备节奏与风格细节中体现的原则和节奏—上线前那点事11PM的人格魅力：善于动员、挖掘积极性PM的专业形象：做事有条不紊，客户放心PM的干练硬朗：计划周详，说一不二PM的自我更新：不断思考，精益求精PM的领导能力：妥当安排，因材施用，重视人才………几号上线？兄弟们都知道吗？认同吗？上线的范围，是否有功能清单、时间表、部署脚本？UAT计划是否OK、客户试用时间表是否确定？资源是否足够，有没有更好的办法？部署前是否开会明确了，大家都认同吗PM的人格魅力：善于动员、挖掘积极性几号上线？兄弟们都知道吗12立废篇项目目标和风险管理立废篇项目目标和风险管理13预则立不预则废案例分析–从上线前那点事获得的收获如果事情是有过程的，他就有过程特征当过程特征出现时，预示着要做点什么当发生多次之后，无论是过程特征还是之后要做的事情都很清晰：经验最关键的是敏感地发现过程特征，并提前做好准备：预则立，不预则废对过程的定义很重要，但模型也会退化，需要不断更新预则立不预则废案例分析–从上线前那点事获得的收获14预则立不预则废项目目标是最早需要“预”的要素项目目标确定吗？确定的目标客户认同吗？确定的目标部门、公司认同吗？确定的目标兄弟们认同吗？如果没有共同目标会怎么样？项目经理最重要的所用：目标整合预则立不预则废项目目标是最早需要“预”的要素项目经理最重要的15预则立不预则废雪梨=苹果+2快钱-西瓜想想PM的真实处境需求变更这个项目开发中永远的痛合同价格固定就意味着甲乙双方在没有完全认清项目需求和需求所需要耗费的工作量的情况下达成了交易。如果这放在日常生活中，是非常不可思议的，比如去市场买水果，其实你想买两斤雪梨，但你告诉店老板说“我要大概一袋甜的，圆的，水分足的水果”，然后水果店老板拿了个西瓜给你，于是双方争执不下，然后折中，水果店老板给你苹果，而你多给水果店老板两块钱，最后大家不欢而散。PM是何其艰难！预则立不预则废雪梨=苹果+2快钱-西瓜合同价格固定就16预则立不预则废无间道，三年又三年兄弟的利益关于重要项目的讨论DM说，这个项目是公司的重点项目，在xxx方面都xxxx；PM说，老大说这是个重要项目，非常重要；兄弟说，哦，重要项目，没看出来PM说，他丫的能力又不行，分配简单一点的工作又不干兄弟说，我一直都在努力，都26岁了，女朋友家里说结婚要有房子才行，但一直在做这些事情，没提高，房子…唉如果不顾及兄弟的利益，不考虑个人参与项目的动机，就无法形成有战斗力团队，也不可能取得期望的结果兄弟也是何其艰难！预则立不预则废无间道，三年又三年关于重要项目的讨论PM说，他17预则立不预则废大侠，你自己拼搏去吧“无奈的”项目计划PM说，项目延迟了两周，最近都在加班赶上进度兄弟说，没有啊，PM给我们的工作计划最多延迟了一两天原来，项目确实延迟了2周，开发人员手上的工作计划是项目经理被迫修改的当前工作计划，且又延迟了一两天。这绝对不是沟通问题！光一个人“预”是不够的预则立不预则废大侠，你自己拼搏去吧PM说，项目延迟了两周，最18预则立不预则废请大家一起谈谈项目目标管理客户目标、合同标的项目组、团队目标部门、公司目标预则立不预则废请大家一起谈谈项目目标管理19预则立不预则废思考题项目例会绝对不是沟通问题公司外部例会怎么开，说什么公司内部例会怎么开，说什么关于吃饭的问题何时候请兄弟吃饭，说什么何时请客户吃饭，说什么项目目标整合者观念问题对共同目标实现的尊重预则立不预则废思考题项目目标整合者观念问题对共同目标实现的尊20预则立不预则废以“立废论”看项目风险管理有前辈说，项目管理其实就是风险管理风险就是妨碍项目目标实现的可能性第一步是项目目标的确立和维持，否则就无所谓风险风险不是问题，问题是已经发生的，风险是尚未发生的处理问题需要的是“善后”，对待风险需要的是“预防”风险的这种特性就决定了“预则立，不预则废”风险管理一直都是进行时，直到目标实现之前项目目标在里程碑到达时有微妙变化（阶段目标实现者退出导致失衡）各方参与者利益随项目目标一同微妙变化未预计到事情在过程中不断发生预则立不预则废以“立废论”看项目风险管理21预则立不预则废请大家谈谈项目风险管理在确立项目目标之后，能立即识别所有风险吗？通过软工过程定义，结合项目目标和环境能有效预测关键还是项目目标以及“环境”是否有足够细致的信息在过程中发现和规避风险对严重妨碍目标实现的风险必须立即解决：物料管理系统案例大部分风险是项目过程中发生和处理掉的软工阶段划分是风险管理的有力工具：上线前那点事突发事件是不可预测的，可预测就不叫突发事件：客户组织机构调整预则立不预则废请大家谈谈项目风险管理22预则立不预则废风险管理识别风险过程定义的重要作用，预定义风险在过程中逐步识别风险防范风险、采取行动行动只能在过程中执行随着项目推进，情况在发生变化风险管理的预知循环ObjectiveCycleObjectiveNowPreparationsObjectiveNextPreparations预则立不预则废风险管理ObjectiveCycleObje23ObjectiveCycleObjectiveNowPreparationsObjectiveNextPreparations总体目标需求说明概详设计开发实现系统测试系统发布运行调整验收维护ObjectiveCycleObjectiveNowPr24Break5minutesBreak5minutes25团队的力量项目团队管理团队的力量项目团队管理26团队的力量PM和团队确立项目目标构建团队、统一目标为共同目标而奋斗团队的力量PM和团队确立项目目标构建团队、统一目标为共同目标27团队的力量PM和团队PM的任务书威龙猛将在接受任务后想什么动机：渴望成功，与职业生涯规划契合基点：使命感与成就感现实：任务主线一定是主角完成准备：确立任务目标，明确团队要求关键点：意识：作为PM你认同项目是你自己的项目吗？技巧：就当项目是你一个人做到目前：目标还只是PM一个人的目标团队的力量PM和团队威龙猛将在接受任务后想什么动机：渴望成功28团队的力量团队浑沌阶段：不是团队，是乌合之众乌合：由于某种“不结实的因素”肆意拼凑在一起的之众：多而不成团，越多越坏事不结实的因素：微弱的利益共同现象比如：公司、部门指令，项目奖金特征是没有共同目标，或者不认同请记住：任何一个新建项目组都是乌合之众公司同事绝对不会直接自动构成你的团队NoCommongoals团队的力量团队浑沌阶段：不是团队，是乌合之众NoCommo29团队的力量误区团队建设是内功，在表象上是看不到的，成就总结时也常忽略它乌合之众的雇佣兵靠脆弱的连接在战斗中以惨烈的方式磨合仅在很多巧合情形下，碰巧完成任务，剩下了主角和少数残余团队的力量误区乌合之众的雇佣兵靠脆弱的连接在战斗中以惨烈的方30团队的力量误区团队建设是内功，在表象上是看不到的，成就总结时也常忽略它团队仅在战斗过程体现其能力，静态观察很难发现优秀的原因PM在年终酒会上关于团队的总结陈词：他们是一个非常优秀的团队，没有他们的团队合作和拼搏精神……大家很少提起雇佣军到团队的转变过程！？团队的力量误区31团队的力量团队的初级阶段：共同目标的炼成先共同，后分解共同PM的目标客户的目标、公司的目标团队所有人的目标分解大目标是通过小目标逐步实现来完成的，目标是通过过程实现的过程是包括团队成员的所有干系人参与完成的在过程中识别小目标团队的力量团队的初级阶段：共同目标的炼成32团队的力量团队的初级阶段：共同目标的炼成项目目标：务必于12月31日前完成系统，使xxx业务顺利投产PM项目目标+完成年内第二个xx行业项目+工作量不超标客户业务部门配合xx公司，务必使xxx业务顺利投产+完成年内业绩客户IT部门保证项目在成本预算内完成+

业务部门满意+SOA平台接入公司、部门完成年内xx行业第4个项目，判断解决方案可行性销售经理毛利保持在xx%范围以上，保证今年提成水平需求分析人员尝试“用例分析”方式完成需求，掌握xx行业特征系统设计人员完成第一次独立承担设计任务，在SOA结构中实现系统开发人员独立完成xx模块功能，掌握BizTalk开发技能，年底评软工优秀测试人员通过该项目再熟练性能测试基本技巧多想想大家为什么跟你一起干团队的力量团队的初级阶段：共同目标的炼成项目目标：务必于1233团队的力量团队的初级阶段：共同目标的炼成了解和掌握团队兄弟之前的项目经历和当前情况从上一任PM、部门经理获取员工信息平等与兄弟交流，了解他对项目的看法和最近工作感受项目启动会议介绍背景、设计并宣传项目中存在的工作机会阐述项目目标和整体工作计划、阶段重点、风险和问题明确岗位职责、信息沟通方式、项目技术和管理基本要求项目例会真诚对待兄弟，把当前遇到的困难知会“自己人”，请大家一起想办法定期发布项目最新动态，让参与者“耳聪目明”，无“暗室恐惧”善后发现的问题，多点帮助，少些指责，说明情况，预防风险里程碑到达，及时调整阶段目标重点关注目的实现者的“退出倾向”，目的无望者的“消极倾向”是给与肯定、释放压力、请吃饭的时候了团队的力量团队的初级阶段：共同目标的炼成34团队的力量在统一目标的过程中发生了奇异的变化一些不可理喻的事情突然很好理解了大胆使用新技术，甚至形而上学，为用技术而用技术低声下气“求”着xxx部门把自己项目作为xxx试点连续多次跑客户业务部门请客吃饭，当面顶撞客户IT领导请兄弟唱K，费用超标，PM自己掏腰包一些以前习以为常的事情却“不可理喻”了从来不开或很少开项目例会，用发邮件的形式布置工作任务视同事为工具，给测试部不合理的工期，祈使句、疑问句多过肯定句为赶进度从来不观察兄弟们的气色（上一个项目已连续加班2月）团队的力量在统一目标的过程中发生了奇异的变化35团队的力量兄弟的心声PM需要知道的成员心声在团队中有荣誉感、归属感如果项目里的事情PM都跟我们说，很多问题的解决都有我的贡献，成就是大家的，那就是荣誉感和归属感做对事有人夸，做错事有人指正项目组坚持在做Review，点评和讨论是一天中最有搜获的时候有想法时有渠道可以沟通并能得到适当反馈其实对项目有一些想法，没人问过我，我也没说过想学习时有条件、有氛围如果不能清闲，那总要学到点什么吧晋升机制清淅可达性强，管理公平公正公开在这个项目中有多个模块PM让我做了，今年职级申请很有把握了累了，有人关心一下如果我知道为什么要加班，还要加到什么时候，其实挺一挺也就过去了………….团队的力量兄弟的心声PM需要知道的成员心声在团队中有荣誉感、36团队的力量不断自省PM需要经常问自己的几个问题兄弟做的东西我都看过吗？反馈？累的半死，他只叫人整合在一起就收工上一次是什么时候跟他交流？那兄弟最近眼神不对，见面也不打招呼，任务老是拖沓，蔑视规范和工作计划、轻视领导和同事，这是离职的前兆，关注值不值得让兄弟去拼这个时间点？不要做自杀式的习惯性加班，鼓动兄弟的每一次拼搏都要物有所值这个新情况还有哪个兄弟不知道？不要让兄弟“暗室恐惧”工作计划调整了，进行解释了吗？为什么调，对谁有影响，是否需要说服团队的力量不断自省PM需要经常问自己的几个问题兄弟做的东西我37团队的力量团队的中级阶段：团队的共振PM多次的他利行为不断促使团队自我激励成员开始出现共振，为实现共同目标而努力表现：刚说完下阶段目标，兄弟就有建议提出来团队的高级阶段：团队的互补从自利、互利到他利，兄弟的成长需要时间和耐心当千万级甚至上亿的项目落到PM头上，没有高级阶段的团队做不到的团队的力量团队的中级阶段：团队的共振38团队的力量案例分析–广州移动知识专家系统：团队的力量项目情况规模：500人日左右周期：1个自然月，26工作（从需求分析到系统上线）成员：PM1，程序经理1，客串3，开发人员3成功经验：团队目标明确，在全项目组范围高度一致阶段设置合理，需求、设计占比较大团队集中开发，沟通效率高团队成员分工恰当，工作检查频繁有效团队的力量案例分析–广州移动知识专家系统：团队的力量39总结总结40管理学策划组织领导控制项目目标的确立与传导项目团队项目过程的管理项目指导冲突干预目标调整质量进度成本等目标的控制预到了，管好了，就是风格预则立管理学策划组织领导控制项目目标的确立与传导项目团队项目过程的41全文总结做项目要有节奏，做一个有风格的项目经理做人做事，其实都离不开“预则立，不预则废”赤条条的来，赤条条的去，珍惜身边的人，发挥团队的力量全文总结做项目要有节奏，做一个有风格的项目经理42边做边想项目过程思考题边做边想项目过程思考题43关于节奏的问题加班问题为什么加班要讲清楚加班到什么时候是个头？工作安排失当新到的兄弟还没有统一目标，第一位的不是工作本身，而是思想能者多劳也是要讲清楚的，莫让正真愿意做事、能做事的兄弟伤心关于节奏的问题加班问题44实际案例参考资料实际案例参考资料45我的节奏，我的风格实际案例我的节奏，我的风格实际案例46在项目开始阶段，调研阶段，要想办法摸清楚项目各个模块的重要性和优先级，这样就可以根据优先级不同，在设计、开发的时候先进行优先级高的需求（上线之后立刻要用到的，大量使用的）的实现，低的可以拖一下再做，甚至可以拖到项目上线试运行之后再完成。案例：在地铁xxxx项目中，站务、线网是两大块需求，在安排工作的时候是等同看待的，而且由于线网部分难度更大，我就优先进行了设计和开发，花的心思更多。站务那边，站务排班这种功能都是在线网的所有功能完成之后再开发的。在上线之后，站务的功能立刻被利用起来了，而且用户很多，对功能的要求很高并且不断改进，由于站务排班功能是后面才做的，有不少还没有完善的地方影响了用户的体验；而线网部分的功能需要也很重要，很复杂，上线之后目标用户却因为其他事务忙而且他们不依赖线网这边的功能，用起来的模块比较少，对模块的完善程度也不是特别急。如果一开始就能识别出这两大模块的优先级，就可以先安排更多资源去做站务部分的工作，线网部分的可以稍微拖后一点。虽然上线时间已经要求定死了，但上线后还有不少时间可以再利用进行项目开发的，这样从整个项目阶段来看，时间压力就稍微能够轻松点，做出来的项目质量也会高些，最重要的是给用户的感觉会好很多。在项目开始阶段，调研阶段，要想办法摸清楚项目各个模块的重要性47明确规则，先己后人在xxxx这个项目里面，客户的特点非常重要：愿意花钱、实事求是。“没钱”的客户只能不停的抠钱，就算签了框架合同，他们也从工作量里面不合理的扣工作量。而正是有钱，他们也保持了自己认为的“公正”，我们只要做的“合情合理”，他们基本认同，虽然还会占小便宜，但不会很过分。

取得客户的信任有了好客户，我们还需要不停的努力，取得客户的信任，让他们认为我们是和他们一起的，一心为他们完成系统、完善系统而努力。并且尽量解释每个工作量的来龙去脉，虽然他们不一定能算清楚，但这样能取得他们的信任。xxxx项目进行过程中，我们不但帮他们想怎样完成系统，也帮他们想减少工作量的业务设计，并且把工作量的增加和减少都清晰的给与他们“了解”。

在和客户保持良好关系的同时，也要“不客气”的对需求变更的工作量提出自己态度，并把需求变更和工作量记录清楚，虽然他们不一定每次都接受，但不能让他们养成随便提需求变更而不给工作量的坏习惯。在xxxx项目进行过程中，对需求变更和工作量的情况，特意和他们的项目经理和业务经理开会讨论，表明态度。明确规则，先己后人48预则立不预则废实际案例预则立不预则废实际案例49

如系统和其他系统有接口，需求调研时必须先调研清楚接口的可行性，并进行验证测试，看能不能根据接口实现需要的功能。对生产环境调研也不能不做或者“以为是”案例：在之前xxxxx物料管理系统中，客户声称可以跟省移动的xxx系统通过接口同步物料信息，实际上到了开发末期，还没有找到对应的接口文档，最后得知并不存在这样一份接口文档，因为省移动是不支持市公司自行开发物料系统的，没有公开的接口支持。客户就要求我们根据他们一个现有xxx客户端去破解xxx的信息传输格式，以达到物料管理系统和xxx同步的目的。项目由于这个方面的原因迟迟完成不了，最后导致客户满意度极低，项目失败。作为一个核心功能的支持，如果一开始就去验证这个接口是否可用，我们就可以预先知道能不能实现这个功能，项目是否可行，提前结束项目。如系统和其他系统有接口，需求调研时必须先调研清50品高周六大讲坛————项目管理杂谈项目管理的n个问题品高周六大讲坛————项目管理杂谈项目管理的n个问题51交流之前项目管理工作经验一年三年五年八年各个年限请推举一名代表交流之前项目管理工作经验52几个关键句我的节奏，我的风格节奏体现风格，风格成就了节奏预则立，不预则废预谋着，做出自己的节奏与风格团队的力量节奏需要共鸣，发出宏壮之声节奏需要互补，发出天籁之音几个关键句我的节奏，我的风格53节奏与风格篇PM的风格节奏与风格篇PM的风格54节奏节章节、过程、步骤起因、经过、结果软件工程过程划分都有哪些过程领域？划分软工过程有什么作用？品高软件CMMI3规程卢有飞，好的开始是成功的一半---重视项目启动会节奏节品高软件CMMI3规程55节奏奏进行，操作，演奏PM在项目中的职责、作用？请每人用一个词概括项目经理的作用节奏奏56节奏节奏体现风格，风格成就了节奏罗素悖论客户说，有点问题不怕，先上兄弟闯了祸，如何面对同时在做3个项目，但又来了一个任务为什么无论内部或者外部，让我们进退失据的总是自己？更惨的是陷入悖论“我给且只给自己不刮胡子的人刮胡子”节奏节奏体现风格，风格成就了节奏为什么无论内部或者外部，让我57风格风格是什么多快好省、精益求精无惊无险、从容不迫轰轰烈烈、险象环生风格就是工作过程中表现出来的特质风格就是特殊品质节奏就是过程表现风格风格是什么58节奏节奏中体现立场和原则（风格）PM之于客户PM之于项目组PM之于部门、公司没风格，就会没有节奏进度的困惑加班的困惑工作量的困惑职业生涯的困惑∑节奏节奏中体现立场和原则（风格）∑59节奏与风格以“风格论”看项目过程管理—深圳移动CMCP系统案例分析从假装专业开始，模型的洗脑设立游戏规则，明确多方利益和立场先己后人，守原则，逐步建立客户信任寸步不让的需求变更控制从70天到一年，我的节奏，我的风格形成风格发扬风格节奏与风格以“风格论”看项目过程管理—深圳移动CMCP系统60节奏与风格细节中体现的原则和节奏—上线前那点事一段对话：几号上线？兄弟们都知道吗？认同吗？时间都知道的，什么叫认同呢？分阶段上线的发布准备上线的范围，是否有功能清单、时间表、部署脚本？什么是生产环境调研？系统接口是否有调试程序？生产环境是否允许特殊配置？ReleaseNotes、UAT计划是否OK、客户试用时间表是否确定？试用期数据是否需要迁移、合并或者清理？并发分支如何控制，是否允许火线更新？分支合并的技巧是否掌握一边做已发布功能调整，一遍开发新功能，资源是否足够，有没有更好的办法？上线部署之后做什么下一阶段重点工作是什么，部署前是否开会明确了，大家都认同吗里程碑达到之后各方专注发生变化，还有什么需要提前准备节奏与风格细节中体现的原则和节奏—上线前那点事61PM的人格魅力：善于动员、挖掘积极性PM的专业形象：做事有条不紊，客户放心PM的干练硬朗：计划周详，说一不二PM的自我更新：不断思考，精益求精PM的领导能力：妥当安排，因材施用，重视人才………几号上线？兄弟们都知道吗？认同吗？上线的范围，是否有功能清单、时间表、部署脚本？UAT计划是否OK、客户试用时间表是否确定？资源是否足够，有没有更好的办法？部署前是否开会明确了，大家都认同吗PM的人格魅力：善于动员、挖掘积极性几号上线？兄弟们都知道吗62立废篇项目目标和风险管理立废篇项目目标和风险管理63预则立不预则废案例分析–从上线前那点事获得的收获如果事情是有过程的，他就有过程特征当过程特征出现时，预示着要做点什么当发生多次之后，无论是过程特征还是之后要做的事情都很清晰：经验最关键的是敏感地发现过程特征，并提前做好准备：预则立，不预则废对过程的定义很重要，但模型也会退化，需要不断更新预则立不预则废案例分析–从上线前那点事获得的收获64预则立不预则废项目目标是最早需要“预”的要素项目目标确定吗？确定的目标客户认同吗？确定的目标部门、公司认同吗？确定的目标兄弟们认同吗？如果没有共同目标会怎么样？项目经理最重要的所用：目标整合预则立不预则废项目目标是最早需要“预”的要素项目经理最重要的65预则立不预则废雪梨=苹果+2快钱-西瓜想想PM的真实处境需求变更这个项目开发中永远的痛合同价格固定就意味着甲乙双方在没有完全认清项目需求和需求所需要耗费的工作量的情况下达成了交易。如果这放在日常生活中，是非常不可思议的，比如去市场买水果，其实你想买两斤雪梨，但你告诉店老板说“我要大概一袋甜的，圆的，水分足的水果”，然后水果店老板拿了个西瓜给你，于是双方争执不下，然后折中，水果店老板给你苹果，而你多给水果店老板两块钱，最后大家不欢而散。PM是何其艰难！预则立不预则废雪梨=苹果+2快钱-西瓜合同价格固定就66预则立不预则废无间道，三年又三年兄弟的利益关于重要项目的讨论DM说，这个项目是公司的重点项目，在xxx方面都xxxx；PM说，老大说这是个重要项目，非常重要；兄弟说，哦，重要项目，没看出来PM说，他丫的能力又不行，分配简单一点的工作又不干兄弟说，我一直都在努力，都26岁了，女朋友家里说结婚要有房子才行，但一直在做这些事情，没提高，房子…唉如果不顾及兄弟的利益，不考虑个人参与项目的动机，就无法形成有战斗力团队，也不可能取得期望的结果兄弟也是何其艰难！预则立不预则废无间道，三年又三年关于重要项目的讨论PM说，他67预则立不预则废大侠，你自己拼搏去吧“无奈的”项目计划PM说，项目延迟了两周，最近都在加班赶上进度兄弟说，没有啊，PM给我们的工作计划最多延迟了一两天原来，项目确实延迟了2周，开发人员手上的工作计划是项目经理被迫修改的当前工作计划，且又延迟了一两天。这绝对不是沟通问题！光一个人“预”是不够的预则立不预则废大侠，你自己拼搏去吧PM说，项目延迟了两周，最68预则立不预则废请大家一起谈谈项目目标管理客户目标、合同标的项目组、团队目标部门、公司目标预则立不预则废请大家一起谈谈项目目标管理69预则立不预则废思考题项目例会绝对不是沟通问题公司外部例会怎么开，说什么公司内部例会怎么开，说什么关于吃饭的问题何时候请兄弟吃饭，说什么何时请客户吃饭，说什么项目目标整合者观念问题对共同目标实现的尊重预则立不预则废思考题项目目标整合者观念问题对共同目标实现的尊70预则立不预则废以“立废论”看项目风险管理有前辈说，项目管理其实就是风险管理风险就是妨碍项目目标实现的可能性第一步是项目目标的确立和维持，否则就无所谓风险风险不是问题，问题是已经发生的，风险是尚未发生的处理问题需要的是“善后”，对待风险需要的是“预防”风险的这种特性就决定了“预则立，不预则废”风险管理一直都是进行时，直到目标实现之前项目目标在里程碑到达时有微妙变化（阶段目标实现者退出导致失衡）各方参与者利益随项目目标一同微妙变化未预计到事情在过程中不断发生预则立不预则废以“立废论”看项目风险管理71预则立不预则废请大家谈谈项目风险管理在确立项目目标之后，能立即识别所有风险吗？通过软工过程定义，结合项目目标和环境能有效预测关键还是项目目标以及“环境”是否有足够细致的信息在过程中发现和规避风险对严重妨碍目标实现的风险必须立即解决：物料管理系统案例大部分风险是项目过程中发生和处理掉的软工阶段划分是风险管理的有力工具：上线前那点事突发事件是不可预测的，可预测就不叫突发事件：客户组织机构调整预则立不预则废请大家谈谈项目风险管理72预则立不预则废风险管理识别风险过程定义的重要作用，预定义风险在过程中逐步识别风险防范风险、采取行动行动只能在过程中执行随着项目推进，情况在发生变化风险管理的预知循环ObjectiveCycleObjectiveNowPreparationsObjectiveNextPreparations预则立不预则废风险管理ObjectiveCycleObje73ObjectiveCycleObjectiveNowPreparationsObjectiveNextPreparations总体目标需求说明概详设计开发实现系统测试系统发布运行调整验收维护ObjectiveCycleObjectiveNowPr74Break5minutesBreak5minutes75团队的力量项目团队管理团队的力量项目团队管理76团队的力量PM和团队确立项目目标构建团队、统一目标为共同目标而奋斗团队的力量PM和团队确立项目目标构建团队、统一目标为共同目标77团队的力量PM和团队PM的任务书威龙猛将在接受任务后想什么动机：渴望成功，与职业生涯规划契合基点：使命感与成就感现实：任务主线一定是主角完成准备：确立任务目标，明确团队要求关键点：意识：作为PM你认同项目是你自己的项目吗？技巧：就当项目是你一个人做到目前：目标还只是PM一个人的目标团队的力量PM和团队威龙猛将在接受任务后想什么动机：渴望成功78团队的力量团队浑沌阶段：不是团队，是乌合之众乌合：由于某种“不结实的因素”肆意拼凑在一起的之众：多而不成团，越多越坏事不结实的因素：微弱的利益共同现象比如：公司、部门指令，项目奖金特征是没有共同目标，或者不认同请记住：任何一个新建项目组都是乌合之众公司同事绝对不会直接自动构成你的团队NoCommongoals团队的力量团队浑沌阶段：不是团队，是乌合之众NoCommo79团队的力量误区团队建设是内功，在表象上是看不到的，成就总结时也常忽略它乌合之众的雇佣兵靠脆弱的连接在战斗中以惨烈的方式磨合仅在很多巧合情形下，碰巧完成任务，剩下了主角和少数残余团队的力量误区乌合之众的雇佣兵靠脆弱的连接在战斗中以惨烈的方80团队的力量误区团队建设是内功，在表象上是看不到的，成就总结时也常忽略它团队仅在战斗过程体现其能力，静态观察很难发现优秀的原因PM在年终酒会上关于团队的总结陈词：他们是一个非常优秀的团队，没有他们的团队合作和拼搏精神……大家很少提起雇佣军到团队的转变过程！？团队的力量误区81团队的力量团队的初级阶段：共同目标的炼成先共同，后分解共同PM的目标客户的目标、公司的目标团队所有人的目标分解大目标是通过小目标逐步实现来完成的，目标是通过过程实现的过程是包括团队成员的所有干系人参与完成的在过程中识别小目标团队的力量团队的初级阶段：共同目标的炼成82团队的力量团队的初级阶段：共同目标的炼成项目目标：务必于12月31日前完成系统，使xxx业务顺利投产PM项目目标+完成年内第二个xx行业项目+工作量不超标客户业务部门配合xx公司，务必使xxx业务顺利投产+完成年内业绩客户IT部门保证项目在成本预算内完成+

业务部门满意+SOA平台接入公司、部门完成年内xx行业第4个项目，判断解决方案可行性销售经理毛利保持在xx%范围以上，保证今年提成水平需求分析人员尝试“用例分析”方式完成需求，掌握xx行业特征系统设计人员完成第一次独立承担设计任务，在SOA结构中实现系统开发人员独立完成xx模块功能，掌握BizTalk开发技能，年底评软工优秀测试人员通过该项目再熟练性能测试基本技巧多想想大家为什么跟你一起干团队的力量团队的初级阶段：共同目标的炼成项目目标：务必于1283团队的力量团队的初级阶段：共同目标的炼成了解和掌握团队兄弟之前的项目经历和当前情况从上一任PM、部门经理获取员工信息平等与兄弟交流，了解他对项目的看法和最近工作感受项目启动会议介绍背景、设计并宣传项目中存在的工作机会阐述项目目标和整体工作计划、阶段重点、风险和问题明确岗位职责、信息沟通方式、项目技术和管理基本要求项目例会真诚对待兄弟，把当前遇到的困难知会“自己人”，请大家一起想办法定期发布项目最新动态，让参与者“耳聪目明”，无“暗室恐惧”善后发现的问题，多点帮助，少些指责，说明情况，预防风险里程碑到达，及时调整阶段目标重点关注目的实现者的“退出倾向”，目的无望者的“消极倾向”是给与肯定、释放压力、请吃饭的时候了团队的力量团队的初级阶段：共同目标的炼成84团队的力量在统一目标的过程中发生了奇异的变化一些不可理喻的事情突然很好理解了大胆使用新技术，甚至形而上学，为用技术而用技术低声下气“求”着xxx部门把自己项目作为xxx试点连续多次跑客户业务部门请客吃饭，当面顶撞客户IT领导请兄弟唱K，费用超标，PM自己掏腰包一些以前习以为常的事情却“不可理喻”了从来不开或很少开项目例会，用发邮件的形式布置工作任务视同事为工具，给测试部不合理的工期，祈使句、疑问句多过肯定句为赶进度从来不观察兄弟们的气色（上一个项目已连续加班2月）团队的力量在统一目标的过程中发生了奇异的变化85团队的力量兄弟的心声PM需要知道的成员心声在团队中有荣誉感、归属感如果项目里的事情PM都跟我们说，很多问题的解决都有我的贡献，成就是大家的，那就是荣誉感和归属感做对事有人夸，做错事有人指正项目组坚持在做Review，点评和讨论是一天中最有搜获的时候有想法时有渠道可以沟通并能得到适当反馈其实对项目有一些想法，没人问过我，我也没说过想学习时有条件、有氛围如果不能清闲，那总要学到点什么吧晋升机制清淅可达性强，管理公平公正公开在这个项目中有多个模块PM让我做了，今年职级申请很有把握了累了，有人关心一下如果我知道为什么要加班，还要加到什么时候，其实挺一挺也就过去了………….团队的力量兄弟的心声PM需要知道的成员心声在团队中有荣誉感、86团队的力量不断自省PM需要经常问自己的几个问题兄弟做的东西我都看过吗？反馈？累的半死，他只叫人整合在一起就收工上一次是什么时候跟他交流？那兄弟最近眼神不对，见面也不打招呼，任务老是拖沓，蔑视规范和工作计划、轻视领导和同事，这是离职的前兆，关注值不值得让兄弟去拼这个时间点？不要做自杀式的习惯性加班，鼓动兄弟的每一次拼搏都要物有所值这个新情况还有哪个兄弟不知道？不要让兄弟“暗室恐惧”工作计划调整了，进行解释了吗？为什么调，对谁有影响，是否需要说服团队的力量不断自省PM需要经常问自己的几个问题兄弟做的东西我87团队的力量团队的中级阶段：团队的共振PM多次的他利行为不断促使团队自我激励成员开始出现共振，为实现共同目标而努力表现：刚说完下阶段目标，兄弟就有建议提出来团队的高级阶段：团队的互补从自利、互利到他利，兄弟的成长需要时间和耐心当千万级甚至上亿的项目落到PM头上，没有高级阶段的团队做不到的团队的力量团队的中级阶段：团队的共振88团队的力量案例分析–广州移动知识专家系统：团队的力量项目情况规模：500人日左右周期：1个自然月，26工作（从需求分析到系统上线）成员：PM1，程序经理1，客串3，开发人员3成功经验：团队目标明确，在全项目组范围高度一致阶段设置合理，需求、设计占比较大团队集中开发，沟通效率高团队成员分工恰当，工作检查频繁有效团队的力量案例分析–广州移动知识专家系统：团队的力量89总结总结90管理学策划组织领导控制项目目标的确立与传导项目团队项目过程的管理项目指导冲突干预目标调整质量进度成本等目标的控制预到了，管好了，就是风格预则立管理学策划组织领导控制项目目标的确立与传导项目团队项目过程的91全文总结做项目要有节奏，做一个有风格的项目经理做人做事，其实都离不开“预则立，不预则废”赤条条的来，赤