长虹战略分析课件

长虹电器企业战略分析长虹电器主要内容彩电行业分析1内部资源与能力调研2多元化发展3国际化经营战略4竞争战略结语562主要内容彩电行业分析1内部资源与能力调研2多元化发展3国际化2009年是中国彩电行业的转型与升级年，彩电呈现了向互联网电视发展的趋势。行业发展方向从传统、以实体电视硬件的制造销售为核心，转向将实体电视硬件的制造销售与以互联网为依托的内容和服务创新并举。2009年长虹电视销量、销售额双居家电下乡第一2009年长虹彩电的销售量、销售额分别以23.13％、22.67％的市场份额双双夺冠，稳居行业第一，再次成为最大赢家。同时，国产五大彩电品牌以86.63％的份额成就了农村市场的绝对优势。32009年是中国彩电行业的转型与升级年，彩电呈现了向互联网电单击此处添加标题单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容文字内容单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容文字内容单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容文字内容4单击此处添加标题单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济做出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。5彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最1.彩电行业分析——行业竞争分析——PEST分析T(技术)拉动内需--国家的扶持政策：家电下乡以旧换新节能产品惠民工程4万亿投资拉动我国经济复苏GDP持续高速增长中国-新兴市场国家更多外商来中国投资发达国家经济复苏居民收入增加，消费信心增强社会环境变化城镇化建设加快大众消费理念和消费模式的变化节能、3D、互联网电视、4C对核心技术的要求CRTLCDLEDPDP产品升级换代快E(经济)S(社会)P(政治)61.彩电行业分析——行业竞争分析——PEST分析T(技术)拉2009年12月全国家电市场分区域部分家电产品品牌零售量占有率统计1.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构71.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构72009年12月全国家电市场分区域部分家电产品品牌零售量占有率统计1.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构81.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构81.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构据国家统计局中国行业企业信息发布中心发布的数据显示，2009年长虹彩电国内销量份额达到16.89%，创维14.35%，康佳13.65%，海信12.82%，TCL12.29%，至此，长虹彩电已经连续20年保持国内销量第一的地位。（总和：70%）家电下乡销售量中，创维、长虹、海信、TCL、海尔、康佳六大品牌占比达96%。家电行业渐呈体系竞争格局，整合预期强烈。目前国内家电企业已经逐渐融合成为几大产业集团，美的系（美的、小天鹅）、海信系（海信、科龙）、长虹系（四川长虹、美菱、华意压缩）、海尔、格力等几大家电产业体系。91.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构据国家统市场结构：由以上数据我们得出，自96年长虹发起第一轮“价格战”开始到现在，我国彩电业已基本上形成了寡头垄断的市场格局。在国内市场中，只有长虹、康佳、TCL、创维、海信等屈指可数的几个厂家控制了这一行业的供给，垄断了彩电行业的市场，具有典型的寡头垄断的性质。这几家企业已成为市场的领导者，每次“价格战”是由它们发起，其他企业只能是追随者。进入彩电业的障碍颇高。一方面是规模经济；另一方面，在国内彩电市场发展已然成熟，各巨头在为市场份额争得焦头烂额的情况下，也充分认识到相互间极大的依存性，不会轻易让别的竞争者进入。1.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构10市场结构：1.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结进入威胁规模经济大规模进入-冒着现有企业强烈反击的风险；小规模进入-高成本1.彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析原有品牌的优势资本需求现有企业在顾客服务、促销、知名度、信誉、顾客忠诚度等方面已形成了一定的优势产品科技含量扩大，投入研发的资金增多，需要大量的资本11进入威胁规模经济大规模进入-冒着现有企业强烈反击的风险；1.替代品威胁替代品计算机、MP4等可视化产品1.彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析与替代品间的关系很微妙12替代品威胁替代品计算机、MP4等1.彩电行业分析——行业竞争买方议价能力供求关系影响供给大于需求，则议价能力大1.彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析产品差异性顾客信息差异性小，则议价能力大铺天盖地的促销广告，买方充分了解市场价格集中度未达国外水平家电厂商的四种主要分销渠道：自营、连锁、百货、超市。13买方议价能力供求关系影响供给大于需求，1.彩电行业分析——行供方议价能力集中度提高加强了龙头企业在产业链中的地位，相对弱化了上游供应商的议价能力1.彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析供给关系影响供给小于需求，则供方议价能力强14供方议价能力集中度提高加强了龙头企业在产业链中的地位，相对弱现有竞争对已进入成熟期，增长缓慢竞争方式多样1.彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析低端产品：价格战高端产品：市场份额未定，竞争同样激烈日韩品牌激化竞争退出壁垒高家电厂商的四种主要分销渠道：自营、连锁、百货、超市。15现有竞争对已进入成熟期，增长缓慢1.彩电行业分析——行业竞争有效的进入壁垒多年恶性竞争使行业出现分化，价值链管理能力成为竞争的核心。在规模经济下，领导企业在全行业范围内重新配置资源，整合并购二线品牌成为潮流；大规模的固定资产投资、品牌效应以及产品环保等技术标准的提高，促进了行业进入门槛的形成；家电企业在上游需要应对原材料和劳动力成本的变化，并建立产业集群，对资源的控制力要求加大，在全国范围内战略布局，需要地方政府的支持，而只有大企业才能做到；家电企业在下游需要抗衡家电连锁零售商的垄断；家电技术更新相对平缓，且替代产品威胁较小，有利于产能的积聚。16有效的进入壁垒16在金融危机中，我国的彩电行业能够顶住压力，实现复苏，有以下四点原因：1.坚持差异化发展策略在产品功能设计、售后服务方式、重点渠道布局和企业价值理念方面进行了持续的改进和创新，有效地带动了国产品牌彩电的不断发展。2.北京奥运会的拉动3.全球经济不景气导致的上游供求形势变化使国内企业获益笔记本和数码类产品的市场萎缩10%，而2007-2008年间上游面板厂商在4-8代线上的产能却增加了45%，同时，欧美和日韩等发达国家的平板电视市场在2008年也出现了增速下滑，中国彩电市场在各企业的地位空前提高。4.彩电行业结构的调整和需求的增加，使液晶首次成为行业利润的重要来源1.彩电行业分析——中国彩电行业展望17在金融危机中，我国的彩电行业能够顶住压力，实现复苏，有以下四1.彩电行业分析——中国彩电行业展望CRTPDP彩电发展历程LCDLED181.彩电行业分析——中国彩电行业展望CRTPDP彩电发展历程2009全年国内彩电零售量达到3450万台，同比减少3%，其中传统的CRT彩电大幅萎缩，LCD电视销量增长超100%，PDP电视微增4.27%。在3450万台彩电的总销量中，CRT电视、LCD电视、PDP电视的销量分别为920万台、2359万台和171万台，零售占比分别为27%、68%、5%。而在2008年，CRT电视、LCD电视、PDP电视的销量还分别为2224万台、1175万台和164万台，占彩电总体销量的比例为62%、33%、5%。总体来说，液晶电视是彩电行业发展的主流趋势。长虹着力发展的等离子电视由于不能得到消费者的再度接受，前景并不明朗。1.彩电行业分析——中国彩电行业展望192009全年国内彩电零售量达到3450万台，同比减少3%，其彩电行业一是我国市场化较为成熟的行业，国家的非市场调控政策对行业拉动作用仍然很大。今年，国家提高了对家电业的扶持力度，未来几年内彩电行业发展前景很好。同时，由于国外经济复苏，彩电行业对外出口也会逐渐恢复到金融危机之前的高水平。我国彩电制造企业亟需掌握核心技术，这样才能具备真正与日韩品牌竞争的实力。在产品方面，节能环保电视、3G电视、互联网电视等是未来的发展趋势。1.彩电行业分析——中国彩电行业展望20彩电行业一是我国市场化较为成熟的行业，国家的非市场调控政策对2.资源与能力调研——资源分析——技术信息资源（1）技术2009年，发明专利申请量年均增长30％以上，专利技术实施率达到98％以上“发明专利拥有量前50名企业”中排名第10位，在中国家电企业中排名第一212.资源与能力调研——资源分析——技术信息资源（1）技术212.资源与能力调研——资源分析——技术信息资源（1）技术建立了以国家技术中心为第一层次，以各分公司研究所为第二层次，生产部门技科为第三层次的科技创新体系在集成电路设计、嵌入式软件设计等技术领域已实现突破进行技术合作，建立了联合实验室达3600余人的专业技术人才队伍以新兴技术带动传统产业222.资源与能力调研——资源分析——技术信息资源（1）技术222.资源与能力调研——资源分析——技术信息资源（2）信息长虹与清华大学、北京大学、电子科大、西安交大、浙江大学、中科院等科研院所建立了战略合作关系，与微软、英特尔、AMD、中国电信、盛大、攀钢等企业建立了战略合作伙伴关系。232.资源与能力调研——资源分析——技术信息资源（2）信息232.资源与能力调研——资源分析——人力资源员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人才一万五千余人每年开展专业领域培训近300项,为子公司输送专业技术研发人才5000余人；技能岗位培训2800余项,为国内外生产一线输送高技能员工2万余人外部：大力引进高端核心人才内部：推进两个计划：员工利润分享计划；员工内部创业计划242.资源与能力调研——资源分析——人力资源员工七万余人，其中2.资源与能力调研——能力分析——生产能力虹欧等离子面板生产线正式宣布全面量产,这意味着长虹等离子的产能从原来的108万片提高到216万片进入全面量产阶段。并且到2012年有望达到600万片。将进入全球等离子前三甲，届时，将超过LG仅次于松下和三星。252.资源与能力调研——能力分析——生产能力虹欧等离子面板生产2.资源与能力调研——能力分析——市场营销1.市场广度市场：植根中国，融入全球产品：互动、3D以及LED、超薄PDP等新技术、长虹网乐LED电视262.资源与能力调研——能力分析——市场营销1.市场广度262.资源与能力调研——能力分析——市场营销2.分销渠道长虹佳华成为长虹集团的全资子公司，也是长虹自由品牌产品分销的重要渠道。2009-2010'中国IT渠道成功公司’调查评选活动——“最佳业绩突破奖”海量分销领域，建立了覆盖全国的渠道体系，拥有上千家核心代理商增值分销领域，形成服务于合作伙伴的增值业务网络272.资源与能力调研——能力分析——市场营销2.分销渠道272.资源与能力调研——核心竞争能力分析(1)信息化——为企业创造了巨大的价值 长虹把家电行业面临的现状概括为三大挑战，即“高科技行业与低附加值、规模化产业与精细化管理、品牌知名度与美誉度”，其中信息化建设是解决“规模化产业与精细化管理”矛盾的重要手段。目前信息化已经覆盖公司80%以上的核心业务流程内部：形成了以ERP、PDM为核心的完整制造业信息系统框架，实现了对公司经营管理过程的“全覆盖”。外部：将信息化触角延伸到整条产业链。与海关、银行、第三方物流服务商实现了信息系统的协同和集成。282.资源与能力调研——核心竞争能力分析(1)信息化——为企业2.资源与能力调研——核心竞争能力分析（2）核心技术竞争能力产业“三大核心技术能力”：即以虹微公司为主体的IC芯片设计能力；以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件设计能力和以长虹创新设计中心为主体的工业设计能力。在平板电视领域，长虹斥巨资进军PDP项目。战略性地进入压缩机、数字电视等领域。积极参与了一些标准的制定工作292.资源与能力调研——核心竞争能力分析（2）核心技术竞争能力2.资源与能力调研——核心竞争能力分析（3）创新管理能力从原来的垂直型的管理模式转向现在的扁平化的管理模式。以产品线为主线，按照“业务集中，精简高效”的原则，大力推进组织结构优化和经营机制转化，再造企业内部业务流程，实现由生产型向经营型的运营模式转变，使各产业公司真正成为专业、快速适应市场的战略单元，以此来全面提升长虹的企业竞争力。将旗下产业分成多媒体产业、白电、海外事业、零部件产业、IT产业、服务业、房地产业、新能源产业和新业务等九大战略业务单元，并让各个战略业务单元实现完全的自主经营，战略业务单元成为独立的利润中心，形成了清晰的总体经营与业务目标。扁平化管理模式释放了长虹发展的新动能，这主要体现在以下三个方面：一是整个产业或业务的发展既符合长虹的企业整体发展目标，又释放了企业内部各个组织单元的经营自主性和积极性；二是由于各个战略单元的经营与业务目标更加清晰、更加贴近市场，企业的执行力也随之提高；三是由于企业的执行力提高，也相应地提升了企业的管理效率。302.资源与能力调研——核心竞争能力分析（3）创新管理能力302.资源与能力调研——核心竞争能力分析（4）品牌价值（2008年，长虹品牌价值655.89亿元） 重塑品牌形象，提升品牌美誉度，提高品牌的溢价能力，一直是它的核心和主轴线。“快乐创造C生活”聪明(Clever)、舒适(Comfort)、酷(Cool)312.资源与能力调研——核心竞争能力分析（4）品牌价值（2002.资源与能力调研——SWOT分析T(威胁)1.作为大型国有控股公司有一定政策优势2.产品质量好，品牌知名度高3.创新自主研发能力强：平板彩电、数字化彩电技术改造，移动产品、3G产品研发等1.美国APEX公司拖欠巨额债务，难以收回2.存货积压严重1.“家电下乡”等政策提供市场机遇2．人民生活水平的提高,消费模式发生变化3．产业升级-平板时代，带来巨大的市场空间1.行业竞争日趋激烈2.等离子电视难以得到消费者认同3.家电业面临产品更新快，价格走低的趋势4.技术壁垒W(劣势)O(机遇)S(优势)322.资源与能力调研——SWOT分析T(威胁)1.作为大型国有3.多元化发展——多元化架构目前，电视机仍为长虹的第一大产业支柱，销售额约占总收入的40%，在电视机业务中，长虹投入大量资金在彩电的等离子屏项目中，其第一期工程投入就达到60亿，预计共三期工程，总投资超过20亿美元，将形成年产600万片以上PDP模组能力。长虹的第二大产业支柱为冰箱和空调，约占其总收入的20%，具体举措是出资1.45亿元收购合肥美菱，建立美菱产业园，负责美菱冰箱等产品的生产与研发。另外，IT产品、中间产品、通讯产品也在长虹产品中占有一席之地，其占比分别为15%、10%和6%，由于这类产品市场竞争比较激烈，所以长虹的竞争优势并不明显。333.多元化发展——多元化架构目前，电视机仍为长虹的第一大产业3.多元化发展——多元化架构343.多元化发展——多元化架构343.多元化发展——多元化分析行业选择：长虹选择空调、VCD、电池等家用电器行业作为多元化经营的新行业，充分地重视了彩电业与这些行业之间的技术、市场相关性，而相关性是多元化经营成功的关键因素。美中不足的是这些新行业的新引力并不是很大的，其市场竞争成都亦非常激烈。时机选择：多元化经营是企业成长的重要方式，那么选择什么时候开始多元化经营便成为一个重要问题。长虹多元化时机的选择是恰当的。主要理由是：1.彩电市场处于饱和状态；2.长虹多年来保持行业领先地位；3.长虹是全世界第三大彩电生产基地；4.长虹的市场占有率较高，达到国内市场30%。353.多元化发展——多元化分析行业选择：353.多元化发展——多元化分析产品选择：就长虹的手机业务而言，几年前，长虹对“光能手机”夸大宣传，负面新闻不断，在手机中的品牌认知度颇低。而目前长虹的手机在国产品牌的市场份额不会在前五名，其自称排名前三，不太可能。在国内市场，最多也就卖到150万部，即便长虹手机盈利不错，但它的市场份额不高。363.多元化发展——多元化分析产品选择：363.多元化发展——多元化分析产品选择：空美菱冰箱情况好一些。近几年，冰箱在中国市场的销售情况不错，在农村市场启动较快，所以还是赚钱的项目，但是如何获得消费者在品质上的认同，做到像海尔冰箱那样的品牌价值，仍有很长的路要走。长虹的空调已经做了很多年，但一直没能进入100亿元的产销量级，就说明消费者认同度有待提高。373.多元化发展——多元化分析产品选择：373.多元化发展——多元化分析“3C”家电概念作为长虹战略转型的一个重要举措，更多只是表现在一个概念创意上。一个产品创意并不等价于市场畅销产品。赵勇曾多次表示：“我们进入了一个3C融合时代，传统的家电产业正在与信息产业融合”，并表示长虹要成为“中国3C融合终端解决方案的提供商和内容服务商。”这就是长虹所谓的“3C转型”，也是长虹转型的一个重要方面。383.多元化发展——多元化分析“3C”家电概念作为长虹战略转型3C，指的是计算机产品(Computer)、通讯产品(Communication)和消费类电子产品(Consumer

Electrics)）的融合，即电视除了原有功能外，还要承担通讯功能，作为可视电话的一部分，同时也是电脑的显示器，“彩电将成为未来家庭显示中心”。

3.多元化发展——多元化分析393C，指的是计算机产品(Computer)、通讯产品(Com3.多元化发展——多元化分析从2006年开始，长虹确实推出了一些3C产品，并在市场上做了推广，如长虹的“视际通”3C电视，集合了通信、电脑功用及TV观看三大功能。行业专家罗清启表示：“现在全球的家电发展方向是信息化，不同的电器设备之间互联、互通，这是一个方向，长虹这个产品还是蛮有创意的。”尽管3C听起来很美，概念曾被企业一度热炒，长虹也在市场上进行了推广，但市场的接受度似乎低于厂家的宣传热度，目前3C家电在全球更多还停留在概念阶段，缺乏现实应用。403.多元化发展——多元化分析从2006年开始，长虹确实推出了3.多元化发展——多元化分析等离子面板逆势而行。目前，市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋势，但长虹还是毅然投巨资发展等离子屏。

2008年，全球液晶电视的销量是8000多万台，等离子的销量只有1000多万台。在中国市场上，液晶的销量是1300多万台，等离子只卖了100多万台。这就意味着未来产品发展趋势将以液晶为主流，等离子是非主流产品。而且，消费者已经建立了“液晶为主，等离子为辅”的平板电视产品印象，想改变消费者的印象是非常困难的。目前在中国，做液晶的比较多，但这并不是液晶技术上的胜利，而是经济上的胜利。液晶可以做切片，比如说手机屏、电脑屏，量大了成本就会降下来。液晶、等离子、OLED（有机发光显示器）三大显示技术都有各自的技术缺陷，若今后等离子能把成本做得很低，还是有机会成功，长虹豪赌成功与否，只能由时间来检验。413.多元化发展——多元化分析等离子面板逆势而行。目前，市场上4.竞争战略——差异化战略——企业品牌差别化加强品牌建设和投入,强化品牌经营意识。(1)加强品牌推广力度，提高用户体验。(2)聚焦自主品牌销售。424.竞争战略——差异化战略——企业品牌差别化加强品牌建设和投4.竞争战略——差异化战略——产品差异化1、投产等离子打造差异化优势2、技术创新“发明专利拥有量前50名企业”中排名第10位，在中国家电企业中排名第一。每年投入研发经费的比例均超过销售收入的5%434.竞争战略——差异化战略——产品差异化1、投产等离子打造4.竞争战略——集中战略——强化核心竞争力（1）推行“龙腾”战役,强化主业。（2）完善激励机制,释放经营活力和人才潜力。444.竞争战略——集中战略——强化核心竞争力（1）推行“龙腾”4.竞争战略——集中战略——横向合并 1997年5月，吉林长虹正式成立； 1997年7月12日，长虹全面收购五洲电源厂； 1997年9月4日，江苏长虹正式成立； 2002年1月16日，广东长虹正式成立。①快速进入新的市场领域；②迅速扩大市场份额；③扩大企业规模，获得规模经济和范围经济；④减少竞争对手，降低竞争成本。2001年11月18日，长虹以6930万元的低价全盘收购广东中山三荣空调器有限公司。2005年11月15日，合肥市政府与四川长虹、美菱集团签署了战略合作协议。战略重组美菱电器。2005年，长虹与彩虹集团(国内最大的彩管企业)合资成立“四川世纪双虹显示器件有限公司”，筹建PDP项目。2006年12月，世纪双虹以1亿美元从MP手中间接收购了欧丽安75%的股权。454.竞争战略——集中战略——横向合并 1997年5月，吉林长5.国际化经营——国际化经营的动因

长虹于1998年开始进军海外市场，到2005年，长虹先后20多个国家和地区开设商务中心，在印尼、澳大利亚和捷克建立了大型工业园。其跨国经营的动因在于：1、实力膨胀的自然选择2、应对国内外日益激烈的竞争和国际环境的变化的必然选择465.国际化经营——国际化经营的动因465.国际化经营——长虹进入国际市场的方式长虹选择了出口的方式开始最初的扩张战略,在美国市场便是和APEX公司签订代理协议，主要采取0EM（贴牌）形式来实现，主要是为了熟悉市场。具体讲，长虹选择了国家集中化战略。这种战略是企业为了利用不同国家的不同特点，将其经营范围活动集中于特定的国家市场。475.国际化经营——长虹进入国际市场的方式长虹选择了出口的方式5.国际化经营——规避反倾销战略1、国际化模式——贴牌和合营2、市场进入策略——不同的模式进入不同的市场3、产品策略——多元化经营4．技术创新策略——紧随市场而不是创造市场5、价格策略——从国内到海外市场都低价485.国际化经营——规避反倾销战略1、国际化模式——贴牌和合营5.国际化经营——长虹、海尔国际化战略对比1、国际化战略的选择：

海尔：“在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”的策略，先进入欧美等在国际经济舞台上份额极重的发达国家，取得名牌地位，再以高屋建瓴之势进入发达国家，并把使用海尔品牌作为出口的所有首要前提条件。长虹：长虹先后在美国，澳大利亚，印度，印度尼西亚，越南等建立了稳定的销售渠道。另外一方面，长虹产品的出口门类也得到了极大的丰富，除传统的彩电系列产品外，“精显王”背投彩电，数字卫星接收机，空调，视听，一次/二次电池等也相继走出国门，行输出和高频头等一系列关键电子元器件纷纷销往土耳其、韩国、和日本，成为三星、现代、东芝等跨国公司的供应商，此外，成套技术的输出和生产线输出也有了明显的增加，逐步成为劳动散件出口业务的主导。495.国际化经营——长虹、海尔国际化战略对比1、国际化战略的选5.国际化经营——长虹、海尔国际化战略对比2、国际化经营的特点505.国际化经营——长虹、海尔国际化战略对比2、国际化经营的特5.国际化经营——长虹、海尔国际化战略对比2、国际化经营的特点515.国际化经营——长虹、海尔国际化战略对比2、国际化经营的特5.国际化经营——长虹、海尔国际化战略对比2、国际化经营的特点525.国际化经营——长虹、海尔国际化战略对比2、国际化经营的特5.国际化经营——长虹国际化战略评价535.国际化经营——长虹国际化战略评价535.国际化经营——长虹国际化战略评价1、缺乏长远的战略规划首先，在品牌推广方面策略，选择OEM方式而不是推广自有品牌，对于已经成为中国著名品牌的长虹来说不仅是短视行为，更是错误的行为。其次，在走出去时没有作好防范国际市场风险的准备，结果被APEX公司骗得一无所有。三是“走出去”没有一个设计好的本土化战略，在具体如何走出去的策略和途径方面也没有通盘考虑，显得十分仓促，总想一步跨出去就实现国际化。545.国际化经营——长虹国际化战略评价1、缺乏长远的战略规划5.国际化经营——长虹国际化战略评价2、出口信用风险管理不当

长虹为了实现其海外战略，提高销售额打开美国市场，选择了与APEX合作，结果是“只卖货不收钱”。长虹回收应收账款的失败，重要原因是长虹过度依赖APEX这一渠道。3、技术没有同步

进入21世纪后，长虹以数量领先而不是以品牌领先，梦想成为世界彩电大王，不仅使长虹失去彩电产品结构由模拟电视向数字化电视转变的良机进而让自主创新活动偏离国际彩电发展的主流，更是得不偿失。

555.国际化经营——长虹国际化战略评价2、出口信用风险管理不当5.国际化经营——长虹国际化战略评价4、价格战不能长期使用

在当前国际保护主义日益严重的时代，对行业领导者来说，价格战只能伤到自己。长虹过分追求市场分额的营销战略，在本质上是竞争者导向战略，使企业表现出过多的反应模式，导致企业不能执行顾客导向战略，而是根据其竞争者行为来确定自己的行动。5、品牌国际化程度低长虹不使用自己的品牌，而是使用APEX品牌进入美国市场，是长虹战略的最大失误。依靠价格战和OEM的方法进入国际市场，不能提升长虹的国际影响力，无法树立长虹的国际品牌形象。565.国际化经营——长虹国际化战略评价4、价格战不能长期使用5.国际化经营——长虹国际化战略评价总结：

在国际化的战略中，长虹仅仅将自己产品的竞争优势集中在低成本上是不够的和相当危险的。在和美国等这些资本密集型，技术密集型，产品知名度极高的企业竞争中，单一的竞争优势太单薄了，是经不起长时间的考验。应该更多地将其竞争优势分布于产品的科技含量，资本的高密集度，和品牌的高知名度上，多点齐发，才能多处获益。“做国际市场，没有自己的牌子，没有自己的网略，出口量即使再辉煌，也只是虚拟的国际化。一旦那条出海的唯一通道被切断，整个国际市场就会迅速崩溃”。575.国际化经营——长虹国际化战略评价总结：57单击此处添加标题此处添加内容此处添加内容此处添加内容此处添加内容双击添加标题文字58单击此处添加标题此处添加内容此处添加内容此处添加内容此处添加单击添加您的公司信息（联系方式及落款）谢谢观赏谢谢观赏59单击添加您的公司信息谢谢观赏谢谢观赏59长虹电器企业战略分析长虹电器主要内容彩电行业分析1内部资源与能力调研2多元化发展3国际化经营战略4竞争战略结语5661主要内容彩电行业分析1内部资源与能力调研2多元化发展3国际化2009年是中国彩电行业的转型与升级年，彩电呈现了向互联网电视发展的趋势。行业发展方向从传统、以实体电视硬件的制造销售为核心，转向将实体电视硬件的制造销售与以互联网为依托的内容和服务创新并举。2009年长虹电视销量、销售额双居家电下乡第一2009年长虹彩电的销售量、销售额分别以23.13％、22.67％的市场份额双双夺冠，稳居行业第一，再次成为最大赢家。同时，国产五大彩电品牌以86.63％的份额成就了农村市场的绝对优势。622009年是中国彩电行业的转型与升级年，彩电呈现了向互联网电单击此处添加标题单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容文字内容单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容文字内容单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容文字内容63单击此处添加标题单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济做出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。64彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最1.彩电行业分析——行业竞争分析——PEST分析T(技术)拉动内需--国家的扶持政策：家电下乡以旧换新节能产品惠民工程4万亿投资拉动我国经济复苏GDP持续高速增长中国-新兴市场国家更多外商来中国投资发达国家经济复苏居民收入增加，消费信心增强社会环境变化城镇化建设加快大众消费理念和消费模式的变化节能、3D、互联网电视、4C对核心技术的要求CRTLCDLEDPDP产品升级换代快E(经济)S(社会)P(政治)651.彩电行业分析——行业竞争分析——PEST分析T(技术)拉2009年12月全国家电市场分区域部分家电产品品牌零售量占有率统计1.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构661.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构72009年12月全国家电市场分区域部分家电产品品牌零售量占有率统计1.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构671.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构81.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构据国家统计局中国行业企业信息发布中心发布的数据显示，2009年长虹彩电国内销量份额达到16.89%，创维14.35%，康佳13.65%，海信12.82%，TCL12.29%，至此，长虹彩电已经连续20年保持国内销量第一的地位。（总和：70%）家电下乡销售量中，创维、长虹、海信、TCL、海尔、康佳六大品牌占比达96%。家电行业渐呈体系竞争格局，整合预期强烈。目前国内家电企业已经逐渐融合成为几大产业集团，美的系（美的、小天鹅）、海信系（海信、科龙）、长虹系（四川长虹、美菱、华意压缩）、海尔、格力等几大家电产业体系。681.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构据国家统市场结构：由以上数据我们得出，自96年长虹发起第一轮“价格战”开始到现在，我国彩电业已基本上形成了寡头垄断的市场格局。在国内市场中，只有长虹、康佳、TCL、创维、海信等屈指可数的几个厂家控制了这一行业的供给，垄断了彩电行业的市场，具有典型的寡头垄断的性质。这几家企业已成为市场的领导者，每次“价格战”是由它们发起，其他企业只能是追随者。进入彩电业的障碍颇高。一方面是规模经济；另一方面，在国内彩电市场发展已然成熟，各巨头在为市场份额争得焦头烂额的情况下，也充分认识到相互间极大的依存性，不会轻易让别的竞争者进入。1.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结构69市场结构：1.彩电行业分析——行业竞争分析——集中度与市场结进入威胁规模经济大规模进入-冒着现有企业强烈反击的风险；小规模进入-高成本1.彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析原有品牌的优势资本需求现有企业在顾客服务、促销、知名度、信誉、顾客忠诚度等方面已形成了一定的优势产品科技含量扩大，投入研发的资金增多，需要大量的资本70进入威胁规模经济大规模进入-冒着现有企业强烈反击的风险；1.替代品威胁替代品计算机、MP4等可视化产品1.彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析与替代品间的关系很微妙71替代品威胁替代品计算机、MP4等1.彩电行业分析——行业竞争买方议价能力供求关系影响供给大于需求，则议价能力大1.彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析产品差异性顾客信息差异性小，则议价能力大铺天盖地的促销广告，买方充分了解市场价格集中度未达国外水平家电厂商的四种主要分销渠道：自营、连锁、百货、超市。72买方议价能力供求关系影响供给大于需求，1.彩电行业分析——行供方议价能力集中度提高加强了龙头企业在产业链中的地位，相对弱化了上游供应商的议价能力1.彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析供给关系影响供给小于需求，则供方议价能力强73供方议价能力集中度提高加强了龙头企业在产业链中的地位，相对弱现有竞争对已进入成熟期，增长缓慢竞争方式多样1.彩电行业分析——行业竞争分析——基本竞争力量分析低端产品：价格战高端产品：市场份额未定，竞争同样激烈日韩品牌激化竞争退出壁垒高家电厂商的四种主要分销渠道：自营、连锁、百货、超市。74现有竞争对已进入成熟期，增长缓慢1.彩电行业分析——行业竞争有效的进入壁垒多年恶性竞争使行业出现分化，价值链管理能力成为竞争的核心。在规模经济下，领导企业在全行业范围内重新配置资源，整合并购二线品牌成为潮流；大规模的固定资产投资、品牌效应以及产品环保等技术标准的提高，促进了行业进入门槛的形成；家电企业在上游需要应对原材料和劳动力成本的变化，并建立产业集群，对资源的控制力要求加大，在全国范围内战略布局，需要地方政府的支持，而只有大企业才能做到；家电企业在下游需要抗衡家电连锁零售商的垄断；家电技术更新相对平缓，且替代产品威胁较小，有利于产能的积聚。75有效的进入壁垒16在金融危机中，我国的彩电行业能够顶住压力，实现复苏，有以下四点原因：1.坚持差异化发展策略在产品功能设计、售后服务方式、重点渠道布局和企业价值理念方面进行了持续的改进和创新，有效地带动了国产品牌彩电的不断发展。2.北京奥运会的拉动3.全球经济不景气导致的上游供求形势变化使国内企业获益笔记本和数码类产品的市场萎缩10%，而2007-2008年间上游面板厂商在4-8代线上的产能却增加了45%，同时，欧美和日韩等发达国家的平板电视市场在2008年也出现了增速下滑，中国彩电市场在各企业的地位空前提高。4.彩电行业结构的调整和需求的增加，使液晶首次成为行业利润的重要来源1.彩电行业分析——中国彩电行业展望76在金融危机中，我国的彩电行业能够顶住压力，实现复苏，有以下四1.彩电行业分析——中国彩电行业展望CRTPDP彩电发展历程LCDLED771.彩电行业分析——中国彩电行业展望CRTPDP彩电发展历程2009全年国内彩电零售量达到3450万台，同比减少3%，其中传统的CRT彩电大幅萎缩，LCD电视销量增长超100%，PDP电视微增4.27%。在3450万台彩电的总销量中，CRT电视、LCD电视、PDP电视的销量分别为920万台、2359万台和171万台，零售占比分别为27%、68%、5%。而在2008年，CRT电视、LCD电视、PDP电视的销量还分别为2224万台、1175万台和164万台，占彩电总体销量的比例为62%、33%、5%。总体来说，液晶电视是彩电行业发展的主流趋势。长虹着力发展的等离子电视由于不能得到消费者的再度接受，前景并不明朗。1.彩电行业分析——中国彩电行业展望782009全年国内彩电零售量达到3450万台，同比减少3%，其彩电行业一是我国市场化较为成熟的行业，国家的非市场调控政策对行业拉动作用仍然很大。今年，国家提高了对家电业的扶持力度，未来几年内彩电行业发展前景很好。同时，由于国外经济复苏，彩电行业对外出口也会逐渐恢复到金融危机之前的高水平。我国彩电制造企业亟需掌握核心技术，这样才能具备真正与日韩品牌竞争的实力。在产品方面，节能环保电视、3G电视、互联网电视等是未来的发展趋势。1.彩电行业分析——中国彩电行业展望79彩电行业一是我国市场化较为成熟的行业，国家的非市场调控政策对2.资源与能力调研——资源分析——技术信息资源（1）技术2009年，发明专利申请量年均增长30％以上，专利技术实施率达到98％以上“发明专利拥有量前50名企业”中排名第10位，在中国家电企业中排名第一802.资源与能力调研——资源分析——技术信息资源（1）技术212.资源与能力调研——资源分析——技术信息资源（1）技术建立了以国家技术中心为第一层次，以各分公司研究所为第二层次，生产部门技科为第三层次的科技创新体系在集成电路设计、嵌入式软件设计等技术领域已实现突破进行技术合作，建立了联合实验室达3600余人的专业技术人才队伍以新兴技术带动传统产业812.资源与能力调研——资源分析——技术信息资源（1）技术222.资源与能力调研——资源分析——技术信息资源（2）信息长虹与清华大学、北京大学、电子科大、西安交大、浙江大学、中科院等科研院所建立了战略合作关系，与微软、英特尔、AMD、中国电信、盛大、攀钢等企业建立了战略合作伙伴关系。822.资源与能力调研——资源分析——技术信息资源（2）信息232.资源与能力调研——资源分析——人力资源员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人才一万五千余人每年开展专业领域培训近300项,为子公司输送专业技术研发人才5000余人；技能岗位培训2800余项,为国内外生产一线输送高技能员工2万余人外部：大力引进高端核心人才内部：推进两个计划：员工利润分享计划；员工内部创业计划832.资源与能力调研——资源分析——人力资源员工七万余人，其中2.资源与能力调研——能力分析——生产能力虹欧等离子面板生产线正式宣布全面量产,这意味着长虹等离子的产能从原来的108万片提高到216万片进入全面量产阶段。并且到2012年有望达到600万片。将进入全球等离子前三甲，届时，将超过LG仅次于松下和三星。842.资源与能力调研——能力分析——生产能力虹欧等离子面板生产2.资源与能力调研——能力分析——市场营销1.市场广度市场：植根中国，融入全球产品：互动、3D以及LED、超薄PDP等新技术、长虹网乐LED电视852.资源与能力调研——能力分析——市场营销1.市场广度262.资源与能力调研——能力分析——市场营销2.分销渠道长虹佳华成为长虹集团的全资子公司，也是长虹自由品牌产品分销的重要渠道。2009-2010'中国IT渠道成功公司’调查评选活动——“最佳业绩突破奖”海量分销领域，建立了覆盖全国的渠道体系，拥有上千家核心代理商增值分销领域，形成服务于合作伙伴的增值业务网络862.资源与能力调研——能力分析——市场营销2.分销渠道272.资源与能力调研——核心竞争能力分析(1)信息化——为企业创造了巨大的价值 长虹把家电行业面临的现状概括为三大挑战，即“高科技行业与低附加值、规模化产业与精细化管理、品牌知名度与美誉度”，其中信息化建设是解决“规模化产业与精细化管理”矛盾的重要手段。目前信息化已经覆盖公司80%以上的核心业务流程内部：形成了以ERP、PDM为核心的完整制造业信息系统框架，实现了对公司经营管理过程的“全覆盖”。外部：将信息化触角延伸到整条产业链。与海关、银行、第三方物流服务商实现了信息系统的协同和集成。872.资源与能力调研——核心竞争能力分析(1)信息化——为企业2.资源与能力调研——核心竞争能力分析（2）核心技术竞争能力产业“三大核心技术能力”：即以虹微公司为主体的IC芯片设计能力；以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件设计能力和以长虹创新设计中心为主体的工业设计能力。在平板电视领域，长虹斥巨资进军PDP项目。战略性地进入压缩机、数字电视等领域。积极参与了一些标准的制定工作882.资源与能力调研——核心竞争能力分析（2）核心技术竞争能力2.资源与能力调研——核心竞争能力分析（3）创新管理能力从原来的垂直型的管理模式转向现在的扁平化的管理模式。以产品线为主线，按照“业务集中，精简高效”的原则，大力推进组织结构优化和经营机制转化，再造企业内部业务流程，实现由生产型向经营型的运营模式转变，使各产业公司真正成为专业、快速适应市场的战略单元，以此来全面提升长虹的企业竞争力。将旗下产业分成多媒体产业、白电、海外事业、零部件产业、IT产业、服务业、房地产业、新能源产业和新业务等九大战略业务单元，并让各个战略业务单元实现完全的自主经营，战略业务单元成为独立的利润中心，形成了清晰的总体经营与业务目标。扁平化管理模式释放了长虹发展的新动能，这主要体现在以下三个方面：一是整个产业或业务的发展既符合长虹的企业整体发展目标，又释放了企业内部各个组织单元的经营自主性和积极性；二是由于各个战略单元的经营与业务目标更加清晰、更加贴近市场，企业的执行力也随之提高；三是由于企业的执行力提高，也相应地提升了企业的管理效率。892.资源与能力调研——核心竞争能力分析（3）创新管理能力302.资源与能力调研——核心竞争能力分析（4）品牌价值（2008年，长虹品牌价值655.89亿元） 重塑品牌形象，提升品牌美誉度，提高品牌的溢价能力，一直是它的核心和主轴线。“快乐创造C生活”聪明(Clever)、舒适(Comfort)、酷(Cool)902.资源与能力调研——核心竞争能力分析（4）品牌价值（2002.资源与能力调研——SWOT分析T(威胁)1.作为大型国有控股公司有一定政策优势2.产品质量好，品牌知名度高3.创新自主研发能力强：平板彩电、数字化彩电技术改造，移动产品、3G产品研发等1.美国APEX公司拖欠巨额债务，难以收回2.存货积压严重1.“家电下乡”等政策提供市场机遇2．人民生活水平的提高,消费模式发生变化3．产业升级-平板时代，带来巨大的市场空间1.行业竞争日趋激烈2.等离子电视难以得到消费者认同3.家电业面临产品更新快，价格走低的趋势4.技术壁垒W(劣势)O(机遇)S(优势)912.资源与能力调研——SWOT分析T(威胁)1.作为大型国有3.多元化发展——多元化架构目前，电视机仍为长虹的第一大产业支柱，销售额约占总收入的40%，在电视机业务中，长虹投入大量资金在彩电的等离子屏项目中，其第一期工程投入就达到60亿，预计共三期工程，总投资超过20亿美元，将形成年产600万片以上PDP模组能力。长虹的第二大产业支柱为冰箱和空调，约占其总收入的20%，具体举措是出资1.45亿元收购合肥美菱，建立美菱产业园，负责美菱冰箱等产品的生产与研发。另外，IT产品、中间产品、通讯产品也在长虹产品中占有一席之地，其占比分别为15%、10%和6%，由于这类产品市场竞争比较激烈，所以长虹的竞争优势并不明显。923.多元化发展——多元化架构目前，电视机仍为长虹的第一大产业3.多元化发展——多元化架构933.多元化发展——多元化架构343.多元化发展——多元化分析行业选择：长虹选择空调、VCD、电池等家用电器行业作为多元化经营的新行业，充分地重视了彩电业与这些行业之间的技术、市场相关性，而相关性是多元化经营成功的关键因素。美中不足的是这些新行业的新引力并不是很大的，其市场竞争成都亦非常激烈。时机选择：多元化经营是企业成长的重要方式，那么选择什么时候开始多元化经营便成为一个重要问题。长虹多元化时机的选择是恰当的。主要理由是：1.彩电市场处于饱和状态；2.长虹多年来保持行业领先地位；3.长虹是全世界第三大彩电生产基地；4.长虹的市场占有率较高，达到国内市场30%。943.多元化发展——多元化分析行业选择：353.多元化发展——多元化分析产品选择：就长虹的手机业务而言，几年前，长虹对“光能手机”夸大宣传，负面新闻不断，在手机中的品牌认知度颇低。而目前长虹的手机在国产品牌的市场份额不会在前五名，其自称排名前三，不太可能。在国内市场，最多也就卖到150万部，即便长虹手机盈利不错，但它的市场份额不高。953.多元化发展——多元化分析产品选择：363.多元化发展——多元化分析产品选择：空美菱冰箱情况好一些。近几年，冰箱在中国市场的销售情况不错，在农村市场启动较快，所以还是赚钱的项目，但是如何获得消费者在品质上的认同，做到像海尔冰箱那样的品牌价值，仍有很长的路要走。长虹的空调已经做了很多年，但一直没能进入100亿元的产销量级，就说明消费者认同度有待提高。963.多元化发展——多元化分析产品选择：373.多元化发展——多元化分析“3C”家电概念作为长虹战略转型的一个重要举措，更多只是表现在一个概念创意上。一个产品创意并不等价于市场畅销产品。赵勇曾多次表示：“我们进入了一个3C融合时代，传统的家电产业正在与信息产业融合”，并表示长虹要成为“中国3C融合终端解决方案的提供商和内容服务商。”这就是长虹所谓的“3C转型”，也是长虹转型的一个重要方面。973.多元化发展——多元化分析“3C”家电概念作为长虹战略转型3C，指的是计算机产品(Computer)、通讯产品(Communication)和消费类电子产品(Consumer

Electrics)）的融合，即电视除了原有功能外，还要承担通讯功能，作为可视电话的一部分，同时也是电脑的显示器，“彩电将成为未来家庭显示中心”。

3.多元化发展——多元化分析983C，指的是计算机产品(Computer)、通讯产品(Com3.多元化发展——多元化分析从2006年开始，长虹确实推出了一些3C产品，并在市场上做了推广，如长虹的“视际通”3C电视，集合了通信、电脑功用及TV观看三大功能。行业专家罗清启表示：“现在全球的家电发展方向是信息化，不同的电器设备之间互联、互通，这是一个方向，长虹这个产品还是蛮有创意的。”尽管3C听起来很美，概念曾被企业一度热炒，长虹也在市场上进行了推广，但市场的接受度似乎低于厂家的宣传热度，目前3C家电在全球更多还停留在概念阶段，缺乏现实应用。993.多元化发展——多元化分析从2006年开始，长虹确实推出了3.多元化发展——多元化分析等离子面板逆势而行。目前，市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋势，但长虹还是毅然投巨资发展等离子屏。

2008年，全球液晶电视的销量是8000多万台，等离子的销量只有1000多万台。在中国市场上，液晶的销量是1300多万台，等离子只卖了100多万台。这就意味着未来产品发展趋势将以液晶为主流，等离子是非主流产品。而且，消费者已经建立了“液晶为主，等离子为辅”的平板电视产品印象，想改变消费者的印象是非常困难的。目前在中国，做液晶的比较多，但这并不是液晶技术上的胜利，而是经济上的胜利。液晶可以做切片，比如说手机屏、电脑屏，量大了成本就会降下来。液晶、等离子、OLED（有机发光显示器）三大显示技术都有各自的技术缺陷，若今后等离子能把成本做得很低，还是有机会成功，长虹豪赌成功与否，只能由时间来检验。1003.多元化发展——多元化分析等离子面板逆势而行。目前，市场上4.竞争战略——差异化战略——企业品牌差别化加强品牌建设和投入,强化品牌经营意识。(1)加强品牌推广力度，提高用户体验。(2)聚焦自主品牌销售。1014.竞争战略——差异化战略——企业品牌差别化加强品牌建设和投4.竞争战略——差异化战略——产品差异化1、投产等离子打造差异化优势2、技术创新“发明专利拥有量前50名企业”中排名第10位，在中国家电企业中排名第一。每年投入研发经费的比例均超过销售收入的5%1024.竞争战略——差异化战略——产品差异化1、投产等离子打造4.竞争战略——集中战略——强化核心竞争力（1）推行“龙腾”战役,强化主业。（2）完善激励机制,释放经营活力和人才潜力。1034.竞争战略——集中战略——强化核心竞争力（1）推行“龙腾”4.竞争战略——集中战略——横向合并 1997年5月，吉林长虹正式成立； 1997年7月12日，长虹全面收购五洲电源厂； 1997年9月4日，江苏长虹正式成立； 2002年1月16日，广东长虹正式成立。①快速进入新的市场领域；②迅速扩大市场份额；③扩大企业规模，获得规模经济和范围经济；④减少竞争对手，降低竞争成本。2001年11月18日，长虹以6930万元的低价全盘收购广东中山三荣空调器有限公司。2005年11月15日，合肥市政府与四川长虹、美菱集团签署了战略合作协议。战略重组美菱电器。2005年，长虹与彩虹集团(国内最大的彩管企业)合资成立“四川世纪双虹显示器件有限公司”，筹建PDP项目。2006年12月，世纪双虹以1亿美元从MP手中间接收购了欧丽安75%的股权。1044.竞争战略——集中战略——横向合并 1997年5月，吉林长5.国际化经营——国际化经营的动因

长虹于1998年开始进军海外市场，到2005年，长虹先后20多个国家和地区开设商务中心，在印尼、