战略管理 黄旭 第3章

第3章外部环境分析——机会、挑战与产业竞争本章学习目标通过本章的学习，你应该能够:了解外部环境分析的目的及分析思路.领会宏观及行业环境分析的主要内容.定义并描述企业宏观环境和行业环境的各项因素.

鉴别五种竞争力量，明确其对企业盈利潜力的影响.

理解关键成功因素对企业竞争行为的影响.

掌握外部环境分析的基本方法.

熟练掌握EFE矩阵分析法和CPM矩阵分析法.2战略管理：思维与要径*影响企业的内外因素：内部环境（可控）：资源、能力外部环境（不可控）宏观环境产业环境优势劣势机会威胁3战略管理：思维与要径*社会文化因素环境的分类供应商产业环境资源能力文化企业顾客用户政府机构合作者竞争者政治法律因素全球化因素科技因素经济因素4战略管理：思维与要径*3.1宏观环境分析定义由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合。分析目的判明关键环境力量及其对企业的影响预测发展趋势判明企业目前及将要面临的机会和威胁5战略管理：思维与要径*3.1宏观环境分析政治法律因素：政治结构国家政策、方针政治形势各项法律法规经济因素：经济增长率可支配收入支出模式利率和汇率通货膨胀和通货紧缩分析工具——PESTG:宏观环境分析主要从政治法律（political），经济（economic），社会文化（social）,科技（technological）,全球化（globalization）五个方面进行分析。6战略管理：思维与要径*社会文化因素：人口因素受教育水平生活观念风俗习惯文化传统科技因素：新技术的发明/发展科技成果转化速度信息与自动化技术的发展国家及企业研发资源的投入比例全球化因素：经济全球化科技的应用智力资产文化价值观竞争面貌的改变3.1宏观环境分析7战略管理：思维与要径*3.2产业与竞争环境分析1.产业环境分析的目的确认企业机会和威胁发现优势和劣势审定企业宗旨8战略管理：思维与要径*3.2

产业与竞争环境分析2.产业与竞争环境分析的内容产业主要特征分析五种竞争力量分析竞争对手分析产业驱动力分析市场结构分析战略群组分析关键成功因素分析产业价值链分析产业吸引力分析9战略管理：思维与要径*3.2.1产业主要特征分析市场规模市场竞争的范围市场结构产业在寿命周期中所处的阶段前向整合及后向整合的普遍程度产业的竞争态势产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道，广告与营销效应规模经济或学习效应或经验曲线能力利用率资源要求与进入/退出难度产业盈利性的高低10战略管理：思维与要径*3.2.2五种竞争力量分析潜在进入者供应商购买者现有企业间的竞争替代品11战略管理：思维与要径*潜在进入者的威胁进入壁垒：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势对现有企业的报复的预期现有企业间的竞争产业增长速度固定成本和存货存本产品差异性转换成本推出壁垒3.2.2五种竞争力量分析12战略管理：思维与要径*购买者的威胁买方购买量占很大比例产品差异化程度低买方利润低买方转换成本低买方有能力实现后向一体化买方掌握足够的信息供应商的威胁供方出于该产业的垄断地位产品差异化程度高买方的转移成本高买方并非供方的主要客户缺乏有效的替代品供方易于实现前向一体化3.2.2五种竞争力量分析13战略管理：思维与要径*替代品的威胁是否具有价格上的优势是否在产品质量、性能、售后服务等方面优于现有产品转换成本的高低第六种力量：互补者互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。它是影响井镇结构的重要因素。3.2.2五种竞争力量分析14战略管理：思维与要径*五力分析战略意义：最理想的情形——产业结构“有吸引力”最无情的情形——产业结构“没有吸引力”3.2.2五种竞争力量分析15战略管理：思维与要径*3.2.3竞争对手分析判明谁是产业内的竞争对手是否具有价格上的优势在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司竟如本产业可产生明显协同效应的公司其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司可能前向整合或后向整合的客户或供应商16战略管理：思维与要径*竞争对手分析的内容对手进攻与反击行动概略现行战略(竞争方式)未来目标(动力)假设(认知模式)资源与能力(优势与弱点)3.2.3竞争对手分析17战略管理：思维与要径*分析竞争对手的行动攻击行动:对现有位置是否满意可能采取的行动行动的实力和严重性防御能力:反应程度(软弱或激烈)报复效果预测主要竞争者及其下一步的行动3.2.3竞争对手分析18战略管理：思维与要径*3.2.4产业驱动力分析定义指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素识别各种驱动力分析这些驱动力给产业带来的影响19战略管理：思维与要径*常见的产业驱动力产业长期增长率的变化科技创新政府宏观调控政策的制定及法律法规的出台购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移产业全球化社会关注点和生活方式的变化成本和效率的变化3.2.4产业驱动力分析20战略管理：思维与要径*3.2.5市场结构分析1.市场划分的标准市场上厂商的数目厂商所生产产品的差异化程度单个厂商对市场价格的控制程度厂商进入或退出一个产业的难易程度21战略管理：思维与要径*3.2.5市场结构分析2.市场类型及其特征完全竞争市场：买方和卖方多、没有进入壁垒、产品没有差别、不存在垄断垄断竞争市场：产品具有差异、企业数量众多、生产规模较小寡头垄断市场：少数几家厂商控制整个市场的产品的销售完全垄断市场：整个产业中只有唯一的厂商控制3.不同市场结构中的企业对策22战略管理：思维与要径*3.2.6战略群组分析定义战略群组是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。用途分析各竞争企业在产业中所处的位置意义是产业与个别企业之间的一个连接点帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向有助于了解战略群组间的竞争情况有利于企业更好地观察整个产业的态势23战略管理：思维与要径*3.2.7关键成功因素(KSFS)分析定义影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果必须具备的条件满足顾客的需求保持企业的持续竞争优势24战略管理：思维与要径*关键问题顾客选择不同品牌产品的基础是什么？产业中的企业需要拥有什么样的资源和能力才能获得成功？企业怎样才能保持持续的竞争优势？3.2.7关键成功因素(KSFS)分析25战略管理：思维与要径*常见的KSFS类型与技术相关的与制造相关的与分销相关的与营销相关的与技能相关的与组织相关的与财务相关的其他类型3.2.7关键成功因素(KSFS)分析26战略管理：思维与要径*3.2.8产业价值链分析定义产业价值链是由企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。活动成本分析目的：帮助企业了解自己在产业中所处的相对成本地位，从而通过有效的途径增强自身的成本竞争力基本过程：将企业的价值创造进行划分，确定企业各项活动的相对于最低成本水平的地位，消除劣势产业利润结构分析从企业产品或服务的终端顾客的角度出发，对产业链上下游展开分析27战略管理：思维与要径*3.2.9产业吸引力分析定义指产业因其具有良好的经济性等原因，而对企业产生参与其中竞争的吸引能力。如果一个产业的利润率高于平均水平——产业具有吸引力如果一个产业的利润率低于平均水平——产业没有吸引力28战略管理：思维与要径*3.3

外部环境分析的方法1.外部环境分析的步骤搜索：找出环境变化和趋势的早期信号检测：持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义预测：根据所跟踪的变化和趋势，预测结果评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理29战略管理：思维与要径*3.3

外部环境分析的方法2.环境预测的技术和方法定性技术：销售人员估计、管理人员评价、德尔菲法、情景法、头脑风暴法、关键时间分析定量技术：回归分析、趋势为推法、动态模型30战略管理：思维与要径*3.3

外部环境分析的方法3.外部因素评价矩阵（EFE）作用帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息建立步骤列出外部要素:10-20个给每一因素确定一权重:0.0≤X≤1.0，∑X=1评分:1-4分加权评分:权重*评分企业总分:将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数31战略管理：思维与要径*结果分析无论因素有多少，总加权分数在１.0－4.0之间4.0——反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反映1.0——反映企业的战略不能利用外部机会或规避威胁2.5——表明企业处于平均水平3.外部因素评价矩阵（EFE）32战略管理：思维与要径*关键外部因素权重评分加权分数机会1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低0.08

4

0.322、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加0.15

3

0.453、数字家电技术的发展0.10

2

0.204、家电业的规模效应明显0.10

3

0.305、家电业企业走向差异化道路0.124

0.486、消费者的喜好偏向多元化0.05

2

0.10威胁

1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争0.09

4

0.362、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战0.05

1

0.053、消费者的议价能力不断加强0.06

2

0.124、消费者的品牌忠诚度在下降0.103

0.305、国内家电业的整体技术较弱0.10

3

0.30总计1.00

2.98举例33战略管理：思维与要径*1.3

外部环境分析的方法（4）4.竞争态势矩阵（CPM）作用确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，主要竞争者的特定优势和劣势建立步骤识别外部环境中的关键战略因素：5~15个赋予每个因素一定的权重：0.0≤X≤1.0，∑X=1评分：1-4分加权评分:权重*评分34战略管理：思维与要径*举例被分析公司竞争者1竞争者2关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额0.20

30.6

20.4

20.4价格竞争力0.20

10.2

40.8

10.2财务状况0.40

20.8

1