滚动式目标管理与效绩考核

目标管理与绩效考核滚动式讲师：李庆远1滚动式目标管理与绩效考核一、目标管理MBOManagementByObjectives

目标的分解总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标2滚动式目标管理与绩效考核问题一：为什么需要绩效管理？3滚动式目标管理与绩效考核掌握绩效属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”研究资料显示人们会工作得较有效，当：

他们事先知道要从事什么工作

他们知道工作标准的要求是什么他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现4滚动式目标管理与绩效考核掌握绩效的目的

1、说明预期的绩效2、增加生产力3、衡量工作绩效4、比较工作绩效5、人事计划6、员工发展7、晋升决定8、功绩调薪5滚动式目标管理与绩效考核绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大绩效管理前应取集信息并对员工进行培训6滚动式目标管理与绩效考核打保龄球的乐趣在于：

1、目标明显2、有挑战性并可达成的3、立即有回馈7目标管理的重要性1、目标的好处：●目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。●只要目标正确，终有一天你必会成功。●没目标就没有着力点，到头来一事无成。2、目标可激发潜力（日本实验）班次人数第一次指示第二次指示第二次成绩超过第一次成绩10%者对第二次成绩满意者第一班60人尽可能的往上跳在第一次记号上加一高度作为目标25人24人第二班60人尽可能的往上跳与第一次相同10人3人滚动式目标管理与绩效考核8目标管理的优点1、预测公司成长及早厘定因应措施；2、确定组织努力目标，提高工作效率；3、降低生产成本，增加生产力；4、目标管理是计划与执行的有效工具；5、目标管理使组织所扮演的角色更明确；6、激发员工潜能，提高员工士气；目标管理三个主要成果●业绩的提高；●个人能力的提高；●向心力的提高。滚动式目标管理与绩效考核9目标管理的优点7、促进沟通，全员参与，增进团结；8、消除各部门的本位主义；9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率；11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行；12、目标管理使管理评估具体可行；13、有助于经营者评核自己或下属的绩效；14、目标管理提供企业控制之道。滚动式目标管理与绩效考核10目标标管管理理与与““P-D-S””循循环环1、、Plan（（计计划划））阶阶段段：：最好好当当事事人人设设定定目目标标，，并并检检讨讨达达成成目目标标之之手手段段与与方方法法，，与与上上司司商商讨讨确确定定。。2、Do（（执行行）阶阶段：：当事人人自主主其做做法而而付诸诸行动动，经经常自自我检检讨工工作进进度，，依情情况采采取补补救措措施。。上司司扮演演提供供资源源支持持、授授权、、辅导导、帮帮助的的角色色。3、See（考考核））阶段段：当事人人应先先客观观对实实施成成果进进行自自我评评估，，各级级主管管对其其工作作成果果或绩绩效进进行考考评。。滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核11滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核问题二二：目标管管理与与绩效效考核核应该该由谁谁推动动和执执行？？12目标管管理的的规划划与推推动●最高管管理阶阶层的的支持持和参参与（否则则实施施必然然不成成功））①最高高管理理阶层层的主主动引引进②主管管建议议最高高阶层层的加加以引引进，，明确确回答答经营营者关关心事事项（（实效效、费费用……）●规划期期①给员员工““洗脑脑”课程一一《职职业人人正确确的观观念和和心态态》②制定定岗位位职责责、工工作说说明书书课程二二《工工作分分析》》③制定定滚动动式目目标管管理与与绩效效考核核制度度及对对应的的薪酬酬制度度课程三三《滚滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核制制度》》滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核13滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核●执行期期①成立立执行行部门门，HR或或项目目小组组②先试试行，，经不不断改改进修修正后后正式式执行行③在执执行过过程中中，持持续改改善●推行方方式①委托托顾问问师全全程指指导②委托托顾问问师进进行教教育训训练、、自行行推行行③全部部自行行推行行14滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核问题三三：目目标管管理中中目标标制定定的难难点和和困惑惑有哪哪些？？二、目目标的的制定定和绩绩效沟沟通与与面谈谈提问、、课堂堂讨论论、个个人发发言15难点一一：目目标的的制定定●数量目目标（直线线部门门常用用）：：①销售售量或或销售售额；；②生生产量量；③③利润润或利利润率率；④市场场占有有率；；⑤良良品率率；⑥⑥投资资报酬酬率；；⑦存货货周转转率；；⑧资资产周周转率率；⑨⑨应收收帐款款周转转率。。●手段目目标或或进度度目标标（幕僚僚部门门常用用）：：①×年年×月月底前前做成成草案案；②解解决△△△等等问问题点点，以以具体体的方方式纳纳入考考核制制度之之中；；③要要为大大多数数人员员所赞赞同，，实施施后即即调查查意见见。滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核16设定定目目标标的的程程序序由上而而下由下而而上“由上上而下下”分分派目目标“由下下而上上”达达成目目标低阶主管目标目标三角形高阶主管目标中阶主管目标公司总目标滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核17理想想的的目目标标该目标标是员员工主主动意意愿达达成的的（不不应强强制命命令，，完全全由上上级指指定））“目标标”应应是只只要努努力，，就可可以达达成（（激发发潜力力，树树立信信心））目标过过低=无目目标，，毫无无意义义目标过过高：：达不不到，，打击击信心心和积积极性性目标的的设定定，应应与执执行人人员职职责相相关目标要要设法法具体体化、、数量量化滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核18把目标标种类类浓缩缩在与与5项项之内内（二八八原则则的运运用））所定的的目标标要与与上级级目标标有关关各部门门的目目标相相互配配合，，彼此此平衡衡有符合合企业业体的的目标标体系系依重点点顺序序，将将目标标加以以排列列并给给出权权重目标项项目尽尽量具具体化化，达达成基基准尽尽量数数量化化Ex：：目标标：改改善作作业程程序基基准：：良品品率提提高7%滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核19设定定目目标标的的步步骤骤上级目目标与与方针针，应应明示示部属属部属可可质疑疑目标标，彼彼此充充分讨讨论部属设设定本本身的的目标标上级与与部属属讨论论所订订定目目标目标体体系之之整理理，将将目标标书面面化并并确认认签名名滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核20滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核贵司在在进行行目标标管理理与绩绩效考考核时，，是否否有上上下级级之间间的沟沟通与与面谈？沟沟通与与面谈谈的难难点和和困惑惑有哪哪些？？问题四四：21难点二二：绩绩效沟沟通与与面谈谈绩效面面谈⊙回馈馈与肯肯定⊙⊙改进进与发发展⊙沟通通与鼓鼓励⊙⊙公正正与客客观绩效面面谈的的目的的⊙了解解工作作得失失⊙⊙提提供沟沟通机机会⊙共同同研讨讨目标标⊙⊙提提供帮帮助建建议滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核22滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核绩效面面谈的的准备备﹡避免免干扰扰﹡﹡准备备充分分时间间﹡选择择恰当当时间间﹡﹡选择择适当当地点点绩效面面谈的的技巧巧﹡倾听听﹡﹡提提问﹡﹡同同理心心﹡双向向沟通通﹡﹡信信赖﹡﹡问问题解解决导导向﹡优缺缺点并并重﹡﹡善善用自自我评评估23滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核洞察部部属的的自我我防卫卫先处理理彼此此的情情绪给部属属来客客“三三明治治”负面面回回馈馈的的技技巧巧24滚动式式目标标管理理与绩绩效考考核目标管管理与与绩效效考核核执行行和追追踪的的难点点和困困惑有有哪些些？问题五五：25目标管管理的的执行行与追追踪部属本本身要要如何何执行行目标标①要了了解整整体目目标，，上级级目标标、个个人目目标②自我我管理理③③自自由裁裁量④权限限委让让⑤⑤自自我启启发的的作用用主管如如何协协助部部属执执行目目标①适当当的授授权②②提高高部属属的工工作意意愿③给予予部属属支援援与协协调④④适适时适适地的的交换换意见见⑤适当当的控控制滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核26滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核追踪踪的的目目的的①发发现现目目标标执执行行过过程程之之偏偏差差，，以以做做适适时时、、及及时时的的修修正正；；②②以以考考核核的的手手段段来来激激发发员员工工的的责责任任意意识识；；③③可可提提供供上上司司与与部部属属间间定定期期的的正正式式联联系系机机会会。。追踪踪的的原原则则①确确保保目目标标原原则则；；②②效效率率原原则则；；③③责责任任原原则则；；④④标标准准原原则则；；⑤⑤关关键键因因素素原原则则；；⑥⑥例例外外原原则则；；⑦⑦行行动动原原则则。。追踪踪的的重重点点①目目标标之之设设定定；；②②授授权权制制度度之之建建立立；；③③报报告告系系统统的的建建立立；；④④目目标标绩绩效效评评分分基基准准之之确确立立；；⑤⑤目目标标管管理理成成绩绩与与考考绩绩、、奖奖惩惩之之连连接接。。27滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核持续续沟沟通通在在于于其其它它于于困困难难发生生之之前前识识别别和和指指出出困困难难沟通通的的目目标标是是发发现现和和解解决决问问题题，，而而不不是是责责备备数据据收收集集，，观观察察和和做做文文档档使使得得绩绩效效建建立立在在事事实实上上而而不不是是感感情情上上28滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核一个个人人无无法法解解决决绩绩效效问问题题，，要要与与员员工工充充分分合合作作训练练过过程程利利益益合合作作，，不不应应对对抗抗绩效效管管理理是是向向员员工工授授权权的的一一个个重重要要组组成成部部分分再忙忙也也要要注注意意绩绩效效管管理理，，否否则则你你会会更更忙忙29目标标的的修修正正原原因因基于于外外界界情情势势变变化化而而修修正正目目标标由于于企企业业内内部部因因素素而而修修正正目目标标遭遇遇突突发发事事件件，，目标标达达成成受受到到阻阻碍碍时时滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核30滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核四、、绩绩效效评评估估问题题六六：：贵司司由由谁谁来来进进行行绩效效评评估估？？评估估哪哪些些内内容容？？31滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核谁来来评评估估绩绩效效①执执行行者者本本人人②目目标标执执行行者者之之上上司司③主主办办评评价价部部门门（（稽稽核核、、管管理理部部门门、、总总经经理理幕幕僚僚等等））评估估什什么么①达达成成结结果果的的评评价价（（绩绩效效高高低低？？成成果果满满意意否否？？偏偏差差程程度度多多少少？？②达达成成过过程程的的评评价价（（达达成成目目标标活活动动是是否否顺顺利利进进行行？？是是否否按按进进度度行行之之？？当当环环境境变变动动时时如如何何处处理理？？…………））32评估估方方法法依照照““达达成成率率高高低低””加加以以评评估估依照照““困困难难度度、、努努力力度度、、达达成成度度””加加以以评评估估绩绩效效依““计计划划阶阶段段、、执执行行阶阶段段、、成成果果阶阶段段””加加以以评评估估绩绩效效滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核33滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核根据据评评估估向向度度之之评评价价标标准准，，阶阶段段进进行行评评量量，，用用以以决决定定员员工工绩绩效效表表现现应应得得的的分分数数与与等等级级1、、评评估估过过程程要要完完全全依依据据评评估估标标准准量量，，使使个个人人主主观观对对考考核核结结果果的影影响响减减至至最最低低2、、评评估估过过程程一一则则要要站站在在组组织织的的立立场场，，以以公公平平、、客客观观的的态态度度将将员工工实实际际绩绩效效表表现现反反应应出出来来；；二二则则在在评评估估过过程程中中亦亦应应考考量量部属属的的发发展展，，确确实实地地将将员员工工的的发发展展潜潜力力显显现现在在评评估估结结果果中中3、、将将绩绩效效评评估估当当作作管管理理职职务务之之一一，，并并对对自自己己的的评评估估结结果果负负责责34滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核调整整汇集集直直属属主主管管所所评评定定之之第第一一次次绩绩效效评评估估结结果果与与上上一一级级与与（（或或））上上二二级级主主管管所所评评定定之之绩绩效效评评估估结结果果，，并并参参照照相相关关员员工工的的绩绩效效评评估估成成绩绩，，将将员员工工的的考考核核成成绩绩做做一一适适度度调调整整。。1、充份份了解部部门（中中心）人人员表现现发展现现况2、运用用综合判判断力35滚动式目目标管理理与绩效效考核结果的回回馈与追追踪把最后的的评价结结果回馈馈给员工工本人，，同时要要给予指指导帮助助，使能能在今后后日常业业务上活活用您的的意见1、以长长期性展展望来指指导部属属，并表表现出为为部属创造良好好的成长长环境2、以关关爱与能能力的提提升协助助来进行行回馈工工作36滚动式目目标管理理与绩效效考核问题七：：绩效评估估，常见的偏偏误有哪哪些？37滚动式目目标管理理与绩效效考核宽松偏误误评估者在在评量过过程中犯犯下宽大大为怀的的错误称称之为““宽松偏偏误”。。宽松的的评估者者所给的的分数，，往往高高于员工工的真实实能力水水准。1、以具具体事实实为根据据2、彻底底与评估估标准做做对照，，执行所所谓的““绝对评评价”3、评估估者在进进行评量量时，要要不断地地留意有有无陷入入宽大化的的隐阱之之中。38滚动式目目标管理理与绩效效考核严苛偏误误与“宽松松偏误””相反，，评估在在评量过过程中过过于严厉厉则称之之为“严严苛偏误误”严厉厉的评估估者所给给的评估估成绩，，往往会会低于员员工真实实的能力力水准。。1、以具具体事实实为根据据。2、彻底底与评估估标准做做对照，，执行所所谓的““绝对评评价”3、评估估者在进进行评量量时，要要不断地地留意有有无陷入入严苛化的隐隐阱之中中39滚动式目目标管理理与绩效效考核趋中偏误误所谓的““超中偏偏误”意意指考核核者不特特意给予予员工极极端的分分数，因因此，在在这些评评估者的的眼中，，每个人人都是表表现平平平。尤其其是在评评估者对对所欲评评量的工工作表现现向度不不是很熟熟悉时，，就更容容易发生生这种错错误。1、日常常工作期期间要密密切地与与部属接接触、观观察并做做记录2、要彻彻底与评评估标准准做对比比3、要认认真地执执行对部部属的指指导、培培养工作作40滚动式目目标管理理与绩效效考核月晕偏误误“部份性的的印象影影响全体体”正是是“月晕晕偏误者者在评量量决策时时最佳的的写照，，所谓的的”月晕晕偏误““是评估估者仅以以员工表表现中某某一向度度就形成成”整体体正向或或负向态态度）扩扩展到对对这名员员工的所所有评估估上，即即犯“月月晕错误误”的评评估者无无法区分分员工工工作表现现中的各各个向度度1、设定定各种不不同的着着眼点，，实施从从各种角角度进行行所谓““分析评评定”2、要彻彻底与评评估标准准做对比比3、日常常工作期期间要密密切地与与部属接接触、观观察并做做记录4、评估者在在进行评量时时，要不断地地留意有无陷陷入“月晕偏偏误”的陷阱之中41滚动式目标管管理与绩效考考核逻辑偏误所谓的“逻辑辑性偏误”是是指当评估者者顺着评定向向度逐一进行行评量到某项项评定因素正正要评估时，，突然想起前前面也有类似似的向度，认认为这一个向向度若与该相相似的向度有有太大的差异异就没有道理理，所以便对对两项评定向向度做成类似似的评量，在在这种情况下下，考核向度度的解释变成成了问题，而而真正要紧的的被评估者却却被丢在一边边1、要彻底与与评估标准做做对比，不要要用“自以为为是”的头脑脑来分析。2、彻底相信信“事实资料料”。3、了解人的的行为有时不不能以道理来来说明。相反反地，有时作作看矛盾的行动，却却是事实。42滚动式目标管管理与绩效考考核对比偏误一些评估者往往往会以自己己的能力或行行为做标准来来评价部属，，在这种情况况之下，会产产生富于积极极性的主管会会认为所有的的部属都是消消极的；而专专业知识丰富富的主管会认认为部属对于于专业都没有有什么概念，，但这种评估估标准，对部部属而言却不不甚公平。1、了解自己己与部属是不不同的个人2、要正确地地表示对每一一个部属所期期待的水准3、不要过度度自信，应积积极培养有弹弹性的心态43滚动式目标管管理与绩效考考核近时偏误通常，评估的的对象期间平平均大概是六六个月，但是是拿来作为评评价参考的情情报大多数是是接近评估时时的一些讯息息。如果在这这个时候，部部属则有一项项很特殊表现现的话，主管管就很容易将将这个讯息给给予较重比例例的评价，这这样的偏误，，就称之为““近时偏误””1、彻底地针针对被评估者者全期表现做做全盘性的评评量2、平常若有有观察到评估估者的特殊表表现，切记要要以书面记录录下来3、进行评估估时，要重新新依每个评估估向度逐一检检视44经营导向的绩绩效管理绩效管理的三三个侧重点业业务流流程优化与绩绩效管理45绩效管理反映映的管理思想想战略决定组织织，组织决定定人事——PeterFDrucker搭班子、定战战略、带队伍伍——柳传志企业是为企业业目标而存在在的——何文磊46企业文化建设设绩效管理在企企业经营中的的定位激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设各级干部战略规划与目目标实现各项战略略目标层层计划优化的组织结构和岗位设置制度规范

体系业务模式与业务流程检查推进47绩效管理在人人力资源管理理中的定位薪酬管理工作目标确定定年度计划绩效管理胜任力评估人力资源战略略工作分析组织与流程设设计人力资源发展展企业发展战略略人员甄选岗位评估48绩效管理的三三个侧重点绩效管理控制导向发展导向经营导向49侧重点比较控制导向发展导向经营导向关注核心人人组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高50控制导向的绩绩效管理——简单排序序完全由直接上上级凭个人判判断作出排序序张三李四王五赵六麻子适用于小公司司，与人治管管理相匹配效率高、效益益差51同简单比较法法把人当作参照照标准，要求求工作的同质质性高可作为其他绩绩效考核方法法的补充张三李四王五赵六麻子张三－000李四1－00王五11－0赵六麻子111－控制导向的绩绩效管理——对偶比较较52发展导向的绩绩效管理——目标管理绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用———通过沟通改进进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——任务确认权重确认指标&标准确确认53发展导向的绩绩效管理——360度度评估参与评价者———上级、同同事、下属、、客户……是全面的评价价，信息更真真实、完整不同的评价者者应当评价不不同的方面关注改进而不不是奖惩操作复杂，成成本高可结合其他考考核方法54经营导向的绩绩效管理——KPI要求清晰的岗岗位职责与工工作流程首先必须明确确工作产出适用于工作内内容相对单纯纯的岗位可结合其他考考核方法职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发55销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入401销售收入30销售费用率301预算费用执行率15应收帐款及周期201应收账款额及周期20业务报表及时准确率101市场占有率10销售产品损耗3经销商／消费者满意度5新品销售额3渠道效率10大卖场销售额*3经销商库存月销量比例6销售收入：以回款为标准销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）新品：投放市场半年内的产品经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理56部门绩效计分分卡样例874536分数备注969896949290888684825采购费用预算执行率部门：生产管理部考核期：2001.9管理者签字：****复核者签字：*****得分：5.05908085909510010511011512010生产产品周期(h)97610080915103530权重829491888582797673次品率(%)9.97891010.51111.512生产产品损耗(t)719590858075706560计划准确率（％）94.5859095100105110115120生产成本(十万）实际87654321指标目标最差优秀57量化考核和目目标考核的误误区绩效考核多大大程度上能支支撑公司的的战略？是否存在个体体绩效与部门门绩效的脱节节，继而产生生短期绩效同同长期发展战战略之间的脱脱节？现象：从个体到部门门，从部门到到整体的绩效效都具佳，但但企业却面临临危机：企业业的战略未能能得到有效的的实施，企业业可持续发展展能力受到限限制绩效与战略的的脱节经营导向的绩绩效管理———平衡计分卡卡58平衡计分卡的的核心思想——通过财务、客户、内部经营过程程、学习与成长四方面指标之之间相互驱动动的因果关系系，展现组织织的战略轨迹迹，实现绩效效考核-绩效效改进以及战战略实施-战战略修正的目目标。客户群企业生命的源泉——核心价值业务经营导向的绩绩效管理———平衡计分卡卡59财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？经营导向的绩绩效管理———平衡计分卡卡60市场价值投入资本市场价值投入资本$1355亿亿$1879亿亿$1345亿亿$104亿通用汽车可口可乐1996年数数据经营导向的绩绩效管理——EVA61经济增加值同同时衡量了盈盈利和增长………经济增加值=税后净净营业利润-投资资资本×加加权平均资本本成本也可表达为:经济增加值=(投资资资本回报率-加权平平均资本成本本)x投投资资本经济增加值强强调了全部资资本的成本经营导向的绩绩效管理——EVA62价值驱动因素素—“价价值树分析””原材料人工成本其他厂房/设备其他存货应收款应付款商誉其他无形资产产收入税金营业费用资本成本投入资本资本成本税后净营业利利润经济增加值图例:高度影响中度影响低度影响数量销售成本销售/管理费费用债务成本权益成本固定资本营运资本其他价格经营导向的绩绩效管理——EVA63案例——优化业务务流程导致绩绩效管理理变革64纯净水配送流流程——优化之前前订水电话客户接线员调度员送水员调度单订水信息送水付款需求征询业务员订水信息客户开发65关键绩效指标标定义——流程优化化之前职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.调度员车辆效率送水及时性3.送水员车辆效率送水及时性客户满意度4.业务员新客户开发客户满意度回款66存在的问题企业绩效车辆利用效率率低送水差错率高高送水及时性差差客户满意度低低员工绩效职位承担了不不合适的绩效效指标同一绩效指标标由不同职位位负责，出现现问题时，相相互之间扯皮皮推诿绩效考核的结结果存在很大大的争议67纯净水配送流流程——优化之后后自动拨号客户接线员送水员送水付款业务员客户开发CRM中央数数据库信息录入信息录入送水信息68关键绩效指标标定义——流程优化化之后职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率送水及时性客户满意度回款3.业务员新客户开发69达成的效果企业绩效车辆效率显著著提高送水差错率减减少送水及时性问问题得到很好好的缓解客户满意度提提高工作效率提高高3倍员工绩效绩效指标明确确，由恰当的的职位承担避免了绩效考考核的结果的的争议70结论论企业中信息技技术的应用必必须以业务流流程的优化为为前提优化的业务流流程必须有相相应的管理手手段保障绩效管理必须须着眼于业务务能力的提升升在业务模式成成为竞争关键键的今天，绩绩效管理作为为企业战略指指挥棒的作用用必须进一步步加强71实际案案例例某企业《滚动式目标标管理与绩效效考核制度》》72滚动式目标管管理与绩效考考核作业流程程绩效考核目标制定调整

上司主持绩效面谈完成绩效考核表填写并双方签名认可填写发回填入实绩自评（提交述职报告）修正后上司商谈目标设定，拟定正向考核项目或加权考核项目COPY留存原稿留存

目标修正商谈员工目标管理与绩效考核表依考核结果计发当月绩效考核工资行政人事部汇总审议上二级领导意见COPY留存总经理办公会议考评决议人事行政部整理公布提交财务部每月3日每月1日每月1日每月2日每月2日每月30日每月3-28日每月29-30日73员工滚动式目目标管理与绩绩效考核制度度第一条目的围绕公司年度度经营目标的的达成，实行行部门及岗位位目标管理，，合理评量人人员绩效，为为各类人员薪薪酬发放提供供依据，并推推动工作不断断改进，完成成公司经营目目标。第二条范围全公司文员级级（含）以上上各级人员（（不含拿提成成的业务人员员）。第三条权责行政人事部滚动式目标管管理与绩效考考核74第四条内容1、定义：目标管理与与绩效考核核是该岗位位日常各项项管理工作作及当月工工作计划为为考核内容容，以其上上司安排的的阶段性、、重点工作作及日常工工作完成程程度为考核核依据，通通过绩效面面谈的形式式达成客观观真实评量量该岗位月月度工作目目标完成情情况、改进进工作、合合理核发薪薪酬，并借借此鼓励工工作意愿，，促进管理理互动、提提升效率之之目的的绩绩效评估制制度。2、种类划分分：员工目标管管理与绩效效考核分为为三个系列列：A类：有下属属的管理人人员B类：无下属属的管理人人员C类：试用期期人员75督导人工作项目工作进度内容日期31282931264597812101115131418161721192024222327252630执行人日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二审定：制表：日期：__________二00二年____月工工作计划滚动式目标标管理与绩绩效考核76员工月度重重点、阶段段性工作考考核对照表表_____________年_______月月说明：1.考核标准准细则须对对每条考核核内容的对对应各考核核等级的评评分标准进进行准确的的定义或描描述。2.此表每每月底按指指定格式填填写、确认认和审批；；并作为附附件，随同同当月考核核表一并呈呈报。考核标准细则权重工作序号考核内容B2（70-74）D（59以下）B1（75-79）A2（80-84）A1（85-89）X（90-100）C（60-69）核准：________________________直直接上级级：__________________________被被考核核者：_______________________滚动式目标标管理与绩绩效考核77二00二年年____月管理人人员滚动式式目标管理理与绩效考考核表（A类）工号姓名职位部门本月重点、阶段性工作（正向考核部分）考核项目项目序号权重%自评直接上司考核内容隔级上司合计扣分直接上司隔级上司自评日常及基础工作（负向考核部分）属下督导部门日常工作管理公司制度及作业程序的执行团队精神-1没有协助、督导属下及时完成工作计划；未耐心、细致对属下教育训练。-5未履行督导下属基本义务，部门员工纪律涣散，办公秩序混乱，员工流失严重对公司造成严重危害。-5无视公司制度及作业流程，藐视管理，我行我素，对公司造成极坏影响。-1具个人主义色彩，在与部门或个人协调工作时缺乏素养及诚意，月度工作出现小争执一次。-1此项工作整体尚未达标，部门月度工作计划未及时完成，部门日常工作中月度出现5次以上差错，但事后得到控制，未造成任何损失。-5此项工作出现失控状态，员工纪律涣散，团队观念淡薄，出现旷工、泄密等严重违纪现象，致使公司利益遭受重大损失。-5无团队精神、态度跋扈、盛气凌人，在公共场所吵架，对公司造成极坏影响。-1本人基本执行公司制度及作业程序，但不能以身作则，不能成为公司或部门执行制度及程序之表率。-2属下部门或个人重点及阶段性工作未达到B1以上标准，其它日常工作失误5-10次，但未对公司造成影响。-2月度在协调工作中累计出现较大争执达二次以上，并对工作完成造成轻微影响。-2属下完成工作质量远未达标，员工素质及工作表现月度内未有提升且出错率累计达7次以上。--2未能按要求遵守公司制度，对本人要求不够严格，出现迟到或怠工现象，未造成影响。-3此项工作管理不善，整体工作目标未能及时按质达成，部门失误较多，对公司或部门造成轻微影响。--3个人主观性极强，团队意识差，不能主动、友好协调工作，甚至拖延，致使工作未能完成。--3因不能适时指导帮助下属，导致其不能完成工作任务，工作绩效低下，对部门整体绩效造成影响。-3偶有违反程序或公司制度，且未有明显转变，对部门或公司造成不良影响。-4部门日常工作缺乏科学的督导与管理，导致部门管理混乱，部门及员工持续出现较多大小失误，工作效率低下，并对公司或其它部门造成较大影响。-4推卸职责，不尊重对方或变相抗拒致使工作耽搁，对工作造成重大影响。-4由于缺乏系统计划性辅导、培育属下工作心态、能力、素养没有提升，使部门及员工建设无成效。--4经教育不改，仍持续存在违反程序之现象，影响公司政策的推进与执行。考核意见考核结果本月上月考核等级考核得分考核等级隔级上司：考核得分被考核人：主管副总：总经理：直接上司：说明：1.本月考核核得分=正正向得分+负向扣分分。2.本月考考核等级说说明：X级级（特优））：90-100分分；A1级级（优秀））：85-89分；；A2级（（良好）：：84-80分；B1级（合合格）：79-75分；B2级（尚能能达标）：：74-70分；C级级（未能达达标）：69-60分；D级级（极差））：59分分以下。3.各部门门须将部门门全体人员员的“本月月重点、阶阶段性工作作汇总表””作为附件件，随同本本考核表一一同报送审审核、批准准。4.此表适适用于有下下属的管理理人员。78说明：1.本月考核核得分=（（正向考核核得分×正正向考核得得分）+加加权考核得得分×（1-正向考考核权重））。2.本月考考核等级说说明：X级级（特优））：90-100分分；A1级级（优秀））：85-89分；；A2级（（良好）：：84-80分；B1级（合合格）：79-75分；B2级（尚能能达标）：：74-70分；C级级（未能达达标）：69-60分；D级级（极差））：59分分以下。3.各部门门须将部门门全体人员员的“本月月重点、阶阶段性工作作汇总表””作为附件件，随同本本考核表一一同报送审审核、批准准。4.此表适适用于无下下属的管理理人员。二00二年年____月管理人人员滚动式式目标管理理与绩效考考核表（B类）工号60%职位部门本月重点、阶段性工作（正向考核部分）考核项目项目序号权重%自评直接上司考核内容隔级上司合计扣分日常及基础工作（加权考核部分）团队精神部门日常工作管理公司制度及作业程序的执行敬业精神优秀的纪律观念，严谨自律，为公司遵守制度及作业程序的楷模。直接上司合计自评考核意见隔级上司：考核结果本月上月考核等级考核得分考核等级考核得分被考核人：主管副总：总经理：直接上司：姓名10%10%20%权重A1A2B1B2CDX具特优素养及工作能力，月度日常各项工作完成质量远超标准，对部门工作有促进作用，成效显著。严格遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，敬业忠诚、敢于指出违纪现象。特优的团队素养及工作协调能力，具良好的人缘及口碑。优秀的服务观念及素养，服务质量高，为公司服务工作表率。较好遵守公司各项制度及秩序，但未能影响他人共同遵守。对待服务工作及时周到，并跟踪完成，口碑较好。优秀的协作精神及沟通能力，较好地处理各项协作工作，从未与同事发生争执。具优秀的素养及能力结构，较好、提前完成月度日常工作，质量优良，为同仁之表率。在上司督导下，能遵守纪律，但偶有犯错二次以下，如一般日常工作但未造成影响。较好处理此项工作，能协助有关部门及个人完成该项工作，质量达标。良好的协作精神及沟通能力，能及时主动协作，部门及员工反应良好。具良好的工作能力及态度，能独立完成本职工作，质量较好。偶有对服务性质工作不满，但对工作未造成负面影响。月度服务精神表现一般，在上司督导下能完成此项工作，质量达标。在上司及相关人员的督促下，逐步形成团队观念，但在实际工作中偶有失误二次以下，尚未造成影响。符合职位要求，在上司督导下，勉强完成月度工作任务，质量达标。个人自律一般，勉强遵守各项纪律，月度犯错在3-5次，但影响较小。需经上司及同事的提醒，但仍有多次犯错现象，对公司及部门工作造成较大影响。未能自觉、较好地进行团队协作，并有消极情绪，对部门形象造成较小负面影响。在上司的多次督导及协助下，勉强完成月度工作任务，但质量勉强达标。无团队观念，待人态度跋扈，待工作漠不关心，偶有公共场所吵架等极不文明的严重违纪现象。服务态度傲慢或延误或推卸，对公司或部门工作造成较坏影响。团队观念及协作意识较差，个人主义色彩严重，待人虚假，不乐于助人，影响较坏。无正当、充分理由说明不能完成月度日常工作任务，工作效果差。工作能力、工作态度远未符合岗位标准，无法完成本岗工作，无工作成果。自身素养差，月度出现一次重大违纪事件，如泄密、经济问题等。无服务观念，有抵触或抗拒行为，对公司形象及部门工作开展造成严重影响。100%隔级上司79试用期员工工考核表（（C类）说明：1.本月考核核得分=（（正向考核核得分×正正向考核得得分）+加加权考核得得分×（1-正向考考核权重））。2.本月考考核等级说说明：X级级（特优））：90-100分分；A1级级（优秀））：85-89分；；A2级（（良好）：：84-80分；B1级（合合格）：79-75分；B2级（尚能能达标）：：74-70分；C级级（未能达达标）：69-60分；D级级（极差））：59分分以下。说说明：考核核结果为A2以上者者可专政；；B1者继继续试用；；B2者可可继续试用用或辞退；；C者以下辞辞退。3.考核者者如有必要要可提交书书面评语。。第次考核60%职位部门本月重点、阶段性工作（正向考核部分）考核项目项目序号权重%自评直接上司考核内容隔级上司合计扣分日常及基础工作（加权考核部分）团队精神部门日常工作管理公司制度及作业程序的执行敬业精神特优的团队素养及工作协调能力，具优良的人缘及口碑。直接上司隔级上司合计考核意见隔级上司：考核结果本月上月考核等级考核得分考核等级考核得分被考核人：主管副总：总经理：直接上司：姓名10%10%20%权重A1A2B1B2CDX全面、优秀的环境及岗位工作适应能力，并能远超标准完成工作。优秀的协作精神及沟通能力，较好地处理各项协作工作，从未与同事发生争执。能自觉、全面、迅速理解掌握并严格遵守制度及作业程序，具优秀的纪律素养，严谨自律。具优秀的职业人敬业素养，忠诚耿直，对公司工作极端负责，可放心交代工作，并超标准完成，良好的协作精神及沟通能力，能及时主动协作，部门及员工反应良好。良好的敬业精神，对公司的工作高度负责，并能较好影响同事的敬业忠诚度。能较好地全面学习、理解掌握并自觉遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，悟性高。能较好融入整个公司，对本职工作有良好的工作背景及经验，能完全达到岗位工作要求，出色完成工作。在上司及相关人员的督导下，逐步形成团队观念，但在实际工作中偶有失误二次以下，尚未造成影响。敬业、工作责任心一般，在上司督导下能按时按质完成工作。较好学习并遵守公司各项制度及秩序，尤其在与本人工作岗位相关的制度、程序的学习与运用上体现出较高纪律蓄养。能主动融入团队，环境适应力强，基本达到任职岗位要求，质量达标。经上司的督导、训练、敬业及责任心尚可，但主动性不够，影响部门整体形象。敬业、工作责任心一般，在上司督导下能按时按质完成工作。在上司督促下，能学习、遵守纪律，但偶有犯错两次以下，如一般日常工作，但未造成影响。基本适应工作环境的压力，在上司的指导下能按时按质完成工作，质量达标。未能自觉、较好地进行团队协作，并有消极情绪，对部门形象造成较小负面影响。团队观念及协作意识较差，个人主义色彩严重，待人虚假，不乐于助人，影响较坏。个人自律一般，勉强遵守各项纪律，学习观念淡薄，月度犯错在3-5次，但影响较微。对上司的工作环境及本岗工作不能及时适应，通过上司及同事的帮助下尚可完成工作。自身素养差，无视公司制度与程序，月度出现一次重大违纪事件，如泄密、经济问题等。经上司多次督导、敬业精神及责任心仍不够强，对工作完全漠不关心，对部门建设造成消极影响。对公司制度程序知之甚少，需经上司及同事的提醒，但仍有多次犯错现象，对公司及部门工作造成较大影响。经指导、帮助及培训，适应力仍较差，不能按时完成工作。极差，无培养前途。无团队观念，待人态度跋扈，待工作漠不关心，且有公共场所吵架等严重违纪现象。敬业精神及责任心极差，与公司试用员工要求相差甚远。工号100%自评80员工滚动式式目标管理理与绩效考考核制度A、B类员工“本本月重点、、阶段性工工作”的考考核内容及及权重由上上司于每月月25日以书面形形式确定并并与员工在在每月30日前考核面面谈后，就就考核内容容及考核标标准明细进进行讨论、、确认并填填入“员工工月度重点点、阶段性性工作考核核对照表””，双方签签名后报人人力资源部部核准。参参加当月考考核的试用用期员工的的“本月重重点、阶段段性重点工工作”于入入职一周内内，由员工工直接上司司与员工本本人通过面面谈讨论确确认和报批批。对于一一些由公司司下达经营营目标分解解出的指令令性目标和和考核标准准，不作讨讨论而必须须在重点工工作中无条条件执行。。滚动式目标标管理与绩绩效考核81员工滚动式式目标管理理与绩效考考核制度每月30日被考核人人首先完成成考核自评评，将员工工月度重点点、阶段性性工作考核核对照表，，当月“述职报告””（经理级级以上人员员），连同同考核表一一并提交直直接上司处处，双方进进行本月绩绩效面谈，，面谈主要要内容为：：听取被考考核者述职职，考核上上月各项工工作完成情情况，并确确定下月考考核的重点点、阶段性性工作内容容及详细标标准、权重重比例等。。滚动式目标标管理与绩绩效考核82员工滚动式式目标管理理与绩效考考核制度考核应公平平、公正、、全面、客客观评价被被考核者的的全月的整整体工作表表现，考核核应在和谐谐的环境中中进行绩效效面谈。考核双方对对考核结果果达成一致致后须履行行签字确认认手续。如因客观原原因（主要要指不可抗抗力因素））工作计划划中部分内内容未能完完成，在考考核结果上上作适度考考虑。滚动式目标标管理与绩绩效考核83员工滚动式式目标管理理与绩效考考核制度级别分值区域定义X（特优）90-100分该项工作的完成对整体工作的推进有突出的贡献，并表现出较高价值的工作成果，这些成果经论证后对公司发展有显著的积极作用。A1（优秀）89-85分该项工作提前且超标准按预期目标完成，对整体工作有显著推动作用。A2（良好）84-80分该项工作能按预期目标按质按量完成，且对整体工作有推动作用。B1（合格）79-75分该项工作能按预期目标按质按量完成。B2（勉强达标）74-70分该项工作的完成状况与预期目标有很小距离，对整体工作不会造成影响。C（未能达标）69-60分该项工作未能按质按量完成，对整体工作有影响，或有遗留下来的问题。D（极差）59分以下该项工作完成状况离预期目标相差甚远，严重影响整体工作运行。滚动式目标标管理与绩绩效考核84员工滚动式式目标管理理与绩效考考核制度争议裁决1、考核结结果出现以以下三种情情况之一者者：考核者者和被考核核者双方对对考核结果果不能达成成一致时、、二级考核核者不认同同考核结果果、其他员员工不认同同考核结果果，由管理理小组分别别与考核双双方面谈、、协调，并并整理成书书面材料，，报总经理理做最终裁裁决。2、考核结结果误差的的处理：若若最终裁决决考核结果果与所争议议考核结果果误差3分（含3分），则考考核者和被被考核者的的考核结果果相应减1分，误差4分者减2分，以此类类推。滚动式目标标管理与绩绩效考核85员工滚动式式目标管理理与绩效考考核制度考核成绩连连续3个月为A2或连续2个月月为为A1以上上时时，，该该员员工工薪薪酬酬晋晋升升一一级级；；考考核核成成绩绩连连续续3个月月为为B2或连连续续2个月月为为C以上上时时，，该该员员工工薪薪酬酬降降低低一一级级，，管管理理干干部部留留职职察察看看处处分分；；考考核核成成绩绩连连续续3个月月为为C以下下的的，，或或1个月月为为D时，，作作辞辞退退或或降降职职处处理理。。滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核86员工工滚滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核制制度度级数分值区域工资系数X级90-100分1.6A1级85-89分1.4A2级80-84分1.2B1级75-79分1.0B2级70-74分0.9C级60-69分0.8D级59-0分调离岗位或被辞退滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核87试用用员员工工在在试试用用期期月月考考核核成成绩绩与与转转正正与与辞辞退退的的关关系系获1个A2以上获2个B1时获1个B1和B2时获C以下时立刻转正转正继续试用辞退滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核88考核核误误差差的的扣扣分分误差（分）±3±4±5±6±7……本人扣分1分2分3分4分5分……上司扣分2分3分4分5分6分……滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核89一、、考考核核的的目目的的和和作作用用—推推动动工工作作，，提提高高绩绩效效—激激励励员员工工，，提提升升员员工工二、、考考核核的的重重点点和和难难点点—““员员工工月月度度重重点点、、阶阶段段性性工工作作””※内内容容的的确确定定※各各等等考考核核标标准准的的确确定定（（尤尤其其是是合合格格等等级级确确定定））※考考核核权权重重的的分分配配※执执行行及及跟跟进进滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核90滚动动式式目目标标管管理理与与绩绩效效考考核核三、、考考核核面面谈谈—准准备备充充分分—态态度度认认真真、、端端正正、、诚诚恳恳—评分准准确、客客观、公公正—方法得得当—程序规规范、完完整四、绩效效改善——考核之之目的所所在—考核中中发现的的问题要要追踪到到底—员工需需改善之之处要积积极帮助助91五、考核核中的被被考核者者—完成自自评，参参加考核核面谈并并确认结结果。（（30日）—与上司司共同确确认下月月重点、、阶段性性工作作的内容容权重及及标准。。（30日）—对照执执行考核核目标，，提出调调整修订订的意见见和方案案。—完成月月度述职职报告（（主任级级及以上上职位））。（30日）滚动式目目标管理理与绩效效考核92六、考核核中的考考核者—完成本本人作为为被考核核者的各各项任务务。—完成部部属的月月度重点点、阶段段性工作作内容。。（25日）—与所有有下属的的面谈准准备工作作。（30日前）—下属人人员月度度重点、、阶段性性工作考考核内容容权重及及标准的的拟定。。（30日前）—与下属属人员进进行月度度面谈及及考核。。（30日）—与下属属讨论确确认下月月重点、、阶段性性工作的的内容权权重及考考核标准准。（面面谈同时时）—考核信信息资料料的处理理与反馈馈。滚动式目目标管理理与绩效效考核93七、考核核中的部部门经理理—完成作作为一名名考核者者的各项项工作。。—完成对对隔级下下属的各各类考核核及意见见反馈。。—完成分分管部门门的月度度工作计计划的制制定。八、误区区（77分误区））※77分=100分※77分合格与与企业精精神滚动式目目标管理理与绩效效考核941、制定目目标是目目标管理理成功的的第一步步，制定定的目标标难度应应以经努努力才能能达到为为标准。。轻易能能达到或或无法达达到的目目标都是是不适当当的。开开始2—3个月为探探索期，，在制定定目标时时，若无无十足把把握时，，应适当当订高一一些。宜宜高不宜宜低。2、上司在在整个目目标实现现过程须须全程跟跟催，并并提供指指导和帮帮助，使使下属能能最终达达到目标标，并可可以在过过程中对对确实过过高或过过低的目目标作适适当调整整。还可可根据公公司的实实际情况况在过程程中增添添目标或或改变目目标的权权重。滚动式目目标管理理与绩效效考核953、由于在在目标制制定以后后，会有有一些不不可预见见的事件件发生，，在目标标实现过过程中调调整目标标是正常常的。但但目标的的调整是是双向的的，不能能只调低低不调高高，反之之亦然。。只要上上司与下下属在目目标实施