河南XX食品股份有限公司流程管理

河南思念食品股份有限公司流程管理

北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人从经典案例谈起

-----------------**-------****-------------------------------------------…….………….采购定单货款供应商发票货物入库文件收购货物货款支付处采购部……….。。。。。------------------。。。。。。。采购定单副本

审查14项不同的数据。调查发现，MAZDA只有5人。即使考虑到规模和业务量的差别，差距也是巨大的。

能过电子手段发出定单电子支付中央数据库采购定单副本收货供应商采购部应付账户结果经过再造，定货单和收货信息直接输入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的人员不再接受发票，需要核对的数据减少到3项。过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。本讲座分以下主要内容流程和流程管理流程管理的地位流程管理的基本理论信息技术与流程管理1.流程及流程管理1.1组织结构与流程（1）定义组织结构：指企业内各构成要素以及它们之间的相互联系，描述了公司的框架体系。一个简单的组组织结构图：：直线/职能部门CEO财务部生产工厂生产部营销部设备部工厂一工厂二车间1车间2办公室流程是一系列列活动的组合合，这一组合合接受各种投投入要素，包包括：信息、、资金、人员员、技术、文文档等。最后后通过流程产产生所期望的的结果，包括括产品、服务务或某种决策策结果。一个简单的流流程：工资发发放财务审核制表主管审核高层审核发放对比ISO9001:2000的8项质量管理原原则Customerfocus以顾客为关注注焦点Leadership领导作用Involvementofpeople全员参与Processapproach过程方法Systemapproachtomanagement管理的系统方方法Continualimprovement持续改进Factualapproachtodecisionmaking基于事实的决决策方法Mutuallybeneficialsupplierrelationships与供方互利关关系Process过程/流程“Setofinterrelatedorinteractingactivitieswhichtransformsinputsintooutputs”(ISO9000:2000)““一组将输入转转化为输出的的相互关联或或相互作用的的活动”。Overallaimistoaddvaluebyplanningandcontrollingprocesses为了增值，通通常对过程进进行策划并使使其在受控条条件下运行。。（2）企业的活动动由流程组成成企业活动可以以定义为一系系列相互关联联的“流程””，这些流程程持续地、按按照一定逻辑辑演化着，以以满足一系列列以顾客为导导向组织目标标。Input输入（IncludesResources）(包括资源)PROCESS过程（“Setofinterrelatedorinteractingactivities””）(“一组相互关联联或相互作用用的活动”)Output输出PRODUCT产品（“Resultofaprocess”）(过程的结果)MONITORINGANDMEASUREMENTOPPORTUNITIES监视和测量时时机

（在过过程之前、之之中和之后））ProcessModel过程模式质量管理体系系的持续改进进Customer顾客Requirements要求ManagementResponsibility管理职责ResourceManagement资源管理ProductRealization产品实现Measurement测量analysis分析improvement改进Input输入Output输出Product产品Customer顾客Satisfaction满意4.1质量管理体系过程5.最高管理者过过程制定质量方针针和目标的过过程沟通过程管理评审6.资源管理过程程确定并提供资资源人力资源确定基础设施施确定工作环境境7.产品实现过程程策划，与顾客客有关的过程程，设计和开开发过程，采采购过程，生生产和服务提提供，监视和和测量装置的的控制8.测量、分析和和改进过程证实下述的过过程：·产品的符合性性能·管理体系的符符合性·持续改进（上图）APCDInputCInternalCustomerEXTERNALＣＵＳＴＯＭＥＲEXTERNALＣＵＳＴＯＭＥＲAPCDOutputAInputCPROCESSCInputEPROCESSEOuputEInputDOutputCPROCESSDOuputDInputBPROCESSBOutputBInputFInternalCustomerPROCESSFOutputFInternalCustomerFeedbackEXTERNALＣＵＳＴＯＭＥＲAPCDAPCDAPCDAPCDAPCDAPCDInputA输入APROCESSA（3）流程图理解现有流程程最有效的方方法是将它画画在图上，即即画流程图。。流程图的目目的是通过图图示的方法使使得流程易于于阅读和理解解。绘制流程图，，本身就是学学习的过程。。方法一：简单单的流程图描描述方法ANSI(美国国家标准准学会)符号流决策点任务/活动开始/终止方法二：“国国际化定义””（IDEFO）控制公司政策法律律法等……输出产品信息等……输入物料信息等…机制人员制度等…流程如果需要，从从IDEFO流程图可以导导出关系图，，有些计算机机软件可以自自动地进行这这种转换，辅辅助软件开发发设计工具介绍绍PowerPointORORVisioProfessionalMicrografxFlowCharter1.2流程管理流程管理强调调：公司实际际上如何跨部部门、跨职能能去“做那些些应当去做的的事情”的。。流程管理的焦焦点是说明思思念公司为顾顾客创造价值值时是如何““一起工作””的，而不是是公司是如何何构成的。流程是有生命命的，能看出出企业在呼吸吸。由于传统组织织中的“一项项产品或服务务的提供流程程被不合理地地在企业内部部各部门之间间分割和支解解”，人们开开始重视流程程管理。例如如政府的集中中办公。铁路警察，各各管一段。组织和文化的的演变--大企业里的官官僚和呆板业务流程管理理按变革的程程度可分为三三个层次（1）业务流程建建立和规范：：设计原则要从工作的目目标而非工作作的过程出发发，定义岗位位职责工作目标是可可衡量的只有达到预期期的工作目标标，工作过程程才是有意义义的如果只考虑工工作过程中的的活动，最多多只能简化现现有的过程剔除对内部客客户和外部客客户不增值的的活动使企业对内部部和外部客户户反应速度加加快在工作的过程程当中设置质质量检查机制制质量控制是工工作过程的一一个部分，只只有工作的成成果符合质量量标准，工作作才告完成对于任何工作作，在工作过过程中发现质质量问题比在在工作完成后后的返工成本本要低得多高质量的产品品是做出来的的，而不是检检验出来的使决策点尽可可能靠近需进进行决策的地地点做出在决策点和实实际工作点之之间的时间延延迟会导致工工作进程的停停止，造成成成本增加部门之间的沟沟通、决策和和问题的解决决应在直接参参与作业的层层面进行凡事汇报给部部门领导，由由部门的领导导进行沟通和和解决问题的的方式导致时时间浪费和企企业成本增加加部门领导对具具体问题的了了解比基层人人员少部门领导应该该利用其经验验给出适当的的建议，而不不是替基层人人员做出决定定反复的上下沟沟通可能会带带来信息的失失真尽可能使同一一个人完成一一项完整的工工作（职责完完整性原则））完整的工作增增加员工的工工作积极性和和成就感完整的工作使使得对员工的的绩效评价有有可衡量的依依据由一个人完成成一项完整的的工作减少了了交接和重复复工作在工作过程中中尽量减少交交接的次数工作过程中的的交接对工作作的结果不增增加价值大多数的工作作过程中的问问题是由交接接引起的大多数的工作作交接引起扯扯皮的现象，，导致时间延延迟在工作过程中中建立绩效考考核机制对工作效果的的评价和反馈馈以及必要的的纠正是工作作的一部分，，不是另外的的工作建立工作过程程的内在激励励机制不能单单纯依依赖外外在的的激励励机制制，内内在的的激励励机制制更有有效果果内在的的激励励机制制可以以减少少外在在的对对工作作过程程的监监控尽可能能将组组织的的目标标分解解到基基层将工作作结果果尽可可能量量化，，以增增强员员工的的时间间和成成本观观念对基层层员工工授权权，以以增强强员工工的责责任感感减少工工作过过程中中的非非工作作时间间工作过过程的的等待待时间间是一一种浪浪费识别不不增值值的工工作过过程不增值值的工工作并并非不不重要要的工工作对不增增值的的工作作过程程进行行判断断设计有有效的的手段段，尽尽可能能将企企业的的资源源从不不增值值的工工作中中解放放出来来明确定定义职职责、、相互互关系系和工工作的的协作作关系系（2）流程程优化化理解和和总结结企业业的现现有做做法；；面向客客户需需求，，建立立衡量量流程程改进进标准准体系系；执行改改进流流程；；评估改改进流流程；；改进流流程改改进方方案并并贯彻彻实施施；持续实实施以以上步步骤。。BPI（业务务流程程优化化）的的简化化步骤骤（3）流程程再造造BPR出发点点：顾顾客的的需要要，面面向顾顾客对象：：企业业的流流程，，彻底底打破破传统统分工工理论论主要任任务：：对企企业流流程进进行根根本性性反省省，彻彻底地地再造造，是是一场场管理理革命命目标：：绩效效的巨巨大飞飞跃BPR的理论论基础础英国经经济学学家亚亚当••斯密密提出出劳动动分工工是建建立在在企业业“以以大量量生产产为中中心””的基基础上上的，，精细细的劳劳动分分工可可以提提高工工作的的熟练练程度度（经经验曲曲线））并节节约因因变换换工种种而损损失的的时间间。集中专专家力力量，，取得得分工工效益益易引入入专门门领域域最新新思想想专业化化发展展，易易促进进专门门领域域最佳佳运作作是手工工管理理方式式下对对企业业运转转控制制的必必然选选择“科层层制””管理理曾经经拥有有的优优点以产品品导向向转变变为以以“客客户””导向向市场““竞争争”变变得愈愈来愈愈残酷酷环境、、技术术与市市场““变化化”不不断加加速在Internet技术推推动下下，人人类社社会正正从““工业业经济济”时时代进进入到到“电电子商商务””时代代时代发发展对对科层层制管管理提提出挑挑战面向新新经济济时代代：客客户、、竞争争、变变化供应商商研发采购制造车车间销售分销客户新经济济时代代的特特点：：客户需需求呈呈现个个性化化特征征过剩经经济中中的库库存是是企业业经营营的最最大风风险快速响响应才才能留留住客客户2.流程管管理的的重要要性企业的的绩效效来自自哪里里？安达信信咨询询公司司的业业务整整合模模型（（BusinessIntegrationModel）市场/竞争战略业务战略组织战略信息与技术组织结构职位结构和内容领导风格绩效管理文化数字成像知识系统或专家系统通信与网络交互式视盘客户服务器和图像界面用户关键过程的确定产出结果的确定工作流绩效指标战略人员业务流程技术企业的的金字字塔结结构典型的的旧式式组织织HIERARCHICAL层级式式(SLOW，BUREAUCRATICCOMMUNICATION)（缓慢慢、官官僚式式的沟沟通））NewFocusonProcess现在关关注于于过程程DeptADeptBDeptCDeptD横跨各各部门门的简简洁业业务过过程（INPUT（输入入）FINALDELIVERY最终交交付（（OUTPUT）（（输输出））企业必必须建建立为为客户户创造造价值值的流流程管管理机机制3.流程管管理的的基本本理论论3.1流程三三要素素层次+规模+范围（1））层次次是指指某一一流程程在思思念公公司流流程体体系中中所处处位置置。流程是是分层层的，，从高高层组组织流流程向向下分分解，，具体体化为为下一一层次次的流流程，，后者者还可可以继继续分分解，，直至至到达达具体体的单单项任任务。。synear公公司的的流程程体系系分为为三级级。第一层第二层第三层思念公公司的的流程程战略流流程：：战略略规划划、产产品/服务务开发发/新新流程程的开开发运作流流程：：赢得得顾客客、满满足顾顾客、、顾客客支持持、现现金与与收支支管理理、财财务报报告等等保障流流程：：人力力资源源管理理、管管理会会计、、信息息系统统等战略流流程StrategicProcesses运作流流程OperationalProcesses支持流流程EnablingProcesses宏观流流程划划分核心业业务流流程识别（2））流程程的范范围指指穿越越的经经营部部门或或职能能科室室等组组织单单位的的数量量。窄范围围的流流程可可能只只发生生在一一个经经营部部门或或职能能科室室内，，如物物料出出入库库流程程；宽宽范围围的流流程可可能穿穿越几几个经经营部部门或或职能能科室室，如如生产产任务务申请请和安安排流流程。。（3）流程程的规规模取取决于于它的的业务务内容容。有有的流流程仅仅有几几个非非常简简单的的任务务组成成，有有的则则可能能包括括众多多高度度复杂杂且又又相互互关联联的任任务，，如战战略规规划流流程的的规模模显然然大于于新产产品创创意筛筛选流流程。。3.2流程程分类类（1）波特特的价价值链链模型型早期的的价值值链是是由麦麦卡锡锡公司司提出出的，，后来来由波波特在在80年代代的《《竞争争优势势》中中发挥挥。价值链链分析析的核核心是是将组组织的的所有有资源源、价价值活活动和和组织织的战战略目目标紧紧密连连接起起来，，以价值增增值为为目的的，形成成一个个简明明而清清晰的的管理理框架架。一般价价值链链模型型：主主要活活动和和支持持活动动基本设施人力资源技术发展采购辅助活活动主要活活动利润进料运筹生产作作业出货运筹营销与与销售售服务务企业的的价值值活动动分为为9项项主要活活动是是那些些涉及及产品品实体体的创创造、、分销销、配配送，，以及及售后后的支支援与与服务务性活活动。。辅助助活动动则提提供那那些能能让主主要活活动顺顺利进进行，，如基基础设设施等等活动动。每项活活动都都会牵牵扯到到采购购原料料、人人力资资源和和技术术的组组合。。企业业的基基础设设施包包含一一般管管理、、法律律事务务、会会计等等功能能，支支援整整个价价值链链。根根据行行业不不同，，企业业会提提供各各自需需要的的活动动。如如服务务通常常包括括安装装、维维修、、调整整、升升级和和零件件库存存等活活动。。现代价价值链链：从从客户户开始始销售渠渠道客户偏偏好产品服服务投入，，原材材料资产/核心心能力力价值系系统供应商的价值链企业的价值链销售渠道的价值链客户的价值链上游价值链企业价值链下游价值链（2）核心心业务务流程程（KOTLER）新产品品的实实现过过程存货管管理过过程顾客探探测和和维系系订单———付付款过过程顾客服服务过过程思念公公司核核心业业务流流程：：6个（（2级流流程程））战略略开开发发流流程程：这这个个流流程程中中包包括括了了确确定定思思念念公公司司方方向向的的各各种种决决策策流流程程。。这这一一流流程程的的主主要要目目标标是是按按照照长长期期的的战战略略意意图图来来整整合合思思念念公公司司的的活活动动，，以以便便最最好好地地满满足足顾顾客客的的需需要要。。产品品/业务务开开发发流流程程：这这个个流流程程也也属属于于战战略略范范畴畴，，包包括括确确定定思思念念公公司司产产品品和和业业务务组组合合的的各各种种决决策策流流程程。。顾客客界界面面流流程程：这这一一流流程程位位于于思思念念公公司司的的前前线线，，旨旨在在理理解解、、确确定定并并超超越越顾顾客客的的期期望望。。这这一一目目标标的的实实现现取取决决于于对对于于顾顾客客知知觉觉的的积积极极管管理理以以及及对对顾顾客客满满意意的的高高度度重重视视。。集成成供供应应链链流流程程：这这一一流流程程属属于于战战术术层层次次，，它它通通过过整整合合市市场场信信息息和和运运营营计计划划，，来来实实现现思思念念公公司司资资源源配配置置最最佳佳化化。。它它是是对对源源自自供供应应商商、、流流至至制制造造系系统统和和主主要要分分销销商商的的信信息息流流和和物物流流的的有有机机协协调调，，旨旨在在实实现现系系统统成成本本的的最最小小并并维维持持一一定定的的服服务务水水准准。。订单单实实现现流流程程：：这一一流流程程的的基基本本目目的的在在于于以以最最有有效效的的方方式式精精确确地地实实现现顾顾客客的的要要求求。。基础础设设施施和和能能力力开开发发流流程程：这这一一流流程程力力求求思思念念公公司司的的有有形形资资产产与与其其他他核核心心流流程程的的协协调调开开发发，，旨旨在在为为现现在在及及未未来来的的思思念念公公司司运运营营创创建建一一个个反反应应灵灵敏敏且且是是成成本本效效益益的的平平台台。。3.3流程程评评价价由于于思思念念公公司司是是一一个个市市场场驱驱动动型型企企业业，，设设计计和和评评价价其其业业务务流流程程时时，，需需要要明明确确市市场场和和市市场场上上顾顾客客的的需需求求。。评估估是是基基于于部部分分现现状状、、部部分分未未来来了解解现现状状流流程程设计计未未来来流流程程评估估现现状状评估估时时两两类类流流程程都都考考虑虑流程程中中发发生生的的一一切切可可以以归归为为两两个个范范畴畴：：增值值活活动动+非增增值值活活动动。。流程程评评价价表表流程流程目标目标衡量目标评估需求（L,M,H）当前绩效（L,M,H）绩效差距顾客界面流程增加净收益增加零售商渗透率提高顾客满意水准购买意愿和顾客感觉质量外部HL大瓶颈颈流流程程的的确确定定流程

绩效差距S,M,L

战略重要性1~10经济利益L,M,H

获利时期St,Mt,Lt

变革的风险L,M,H

所需资源L,M,H

瓶颈度L,M,H

(S,M,L)=(小，，中中，，大大)；（（L,M,H）=（低低，，中中，，高高））；；（（St,Mt,Lt）=（短短期期，，中中期期，，长长期期））设计计流流程程时时可可以以使使用用的的一一个个绩绩效效指指标标是是通通流流效效率率（（throughputefficiency）。。通流流效效率率=（工工作作占占时时间间÷系统统总总时时间间））×100%举例例：：有有一一家家保保险险公公司司发发现现，，尽尽管管一一份份保保险险申申请请的的实实际际处处理理时时间间只只需需要要17分钟钟，，但但整整个个程程序序却却需需要要22天。流程评价价需要整整体地观观察公司司3.4流程系统统化改造造：创新新（1）业务流流程设计计的基本本方法：：ESIA清除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化———Automate清除过量生产产，等待待时间，，运输，，加工，，库存，，缺陷/失误，，重复，，重排格格式，检检验，协协调JUSTINTIME，，及时制制简化表格，程程序，沟沟通，技技术，流流，流程程问题，，区域整合工作，团团队，顾顾客，供供应商自动化脏活，难难活，险险活，乏乏味的工工作，数数据采集集，数据据传送，，数据分分析（2）流程再再造的10种工具业务流程程改进（（BPI）概念流程图访谈技巧巧BPI度量方法法（成本本、周期期时间、、效率、、有效性性、适应应性等））非增值活活动消除除方法官僚主义义消除方方法流程与文文牍处理理简化方方法简单的语语言分析析技术流程走通通（walk-through）方法成本与周周期时间间分析技技术企业流程程再造后后的变化化：企业业文化重重塑工作单位位从职能能式结构构转变为为流程式式班组工作内容容从单一一化转变变为多样样化员工从在在被监控控状态工工作转变变到在授授权状态态下工作作员工从上上岗前接接受单一一劳动技技能训练练为主到到以接受受全面教教育为主主工作评价价和奖励励制度从从注重行行动到注注重结果果评选先进进的标准准从注重重工作表表现到注注重能力力员工价值值观从被被动的自自我保护护型转向向自觉的的积极创创造型经理层的的工作从从监督控控制转向向指导组织结构构从层级级式向扁扁平式转转变最高领导导层角色色从记分分员转变变成真正正领导。。BPR对组织机机构的影影响：是流程决决定了组组织，而而不是组组织决定定了流程程组织应明明确流程程责任人人BPR：在业务务流程重重新设计计的基础础上建立面向向“流程程”管理理的“扁扁平化””组织最高管理理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位从科层制制到扁平平化BPR对IT应用的影影响：流程选择择功能，，功能支支撑流程程流程设计计与ERP的关系－－BPR决定要做做什么，，ERP关注如何何实现；；但在进进行流程程设计时时要考虑虑ERP的可实现现性及其其实现方方式4.信息化与与流程管管理流程系统统化改造造的四种种方法之之一（1）在企业业价值链链中信息息技术无无所不在在基本设施人力资源技术发展采购辅助活动动主要活动动利润进料后勤营运出货运筹营销与业务服务自动化仓仓储弹性制造造自动订货货流程电话营销销业务员的的远程联系系设备远程服务务设备维修车辆辆排班与与路线的的电脑化化虚拟价值值链物质价值值链收集、组组织选择合成、分分配虚拟价值值链（2）工作作流技术术工作流自自动化是是一种目目的在于于协调活活动的计计算机系系统，目目前有些些制造企企业的ERP系系统中已已经开始始采用该该技术。。在现有的的流程上上引入工工作流系系统，可可以加速速各个阶阶段的信信息流速速和避免免数据的的重新录录入，从从而获得得一定的的成效。。工作流的的定义工作流管管理联盟盟的定义义：是一一类能够够完全或或者部分分自动执执行的经经营过程程，它根根据一系系列过程程规则、、文档、、信息或或任务能能够在不不同的执执行者之之间进行行传递。。工作流自自动化改改造首先先从考察察公文书书简、业业务报表表和其他他信息在在组织中中的走向向入手。。通过分分析，找找出造成成工作效效率低下下和成本本增高的的流程瓶瓶颈和过过时的处处理程序序。然后，通通过实施施重新设设计的传传送路线线和工作作流系统统，使得得各种信信息能够够即时传传送到正正确的地地方。工作流软软件使得得文件在在公司系系统内传传送自动动化，不不需要人人来确认认信息下下一步应应该传送送给谁，，从而缩缩短了文文件的传传送时间间，并能能避免信信息传送送路线错错误。这这种系统统还能设设计成根根据不同同的文件件内容选选择不同同的传送送路线。。工作流产产品自动动化三个个R（1）路线（route）。路线指指对象流流动的方方向和目目的地。。对象包包括文件件、表格格、数据据、申请请表等。。路线还还包括关关于接受受传送对对象的人人（或流流程）的的考虑。。（2）规则（rule）。工作流流自动化化要包括括规则的的定义。。这些规规则决定定哪些