流程设计与流程再造

流程设计与再造管理的三次革命：第一次革命是泰靳所提出的科学管理；第二次革命是60年代日本推行的全面质量管理，即TQC；第三次革命是流程再造，即BPR。流程再造（BPR）产生背景

流程再造背景世界最新的管理理论普遍认为，流程再造适用于三类企业：第一类是问题丛生，已经面临危机的企业；第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业；第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。来自客户的挑战：（贵、差、慢、服务）来自竞争的挑战：企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。来自变化的挑战：世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。当前企业面临的“三C”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C，所以我们叫做“三C”挑战）什么是流程流程是：客户创造价值的一系列行为的组合；流程是：输入而产生输出的一系列行为、任务和决策；流程是：任何机构的心脏，他为客户创造和传递价值，并体现出创造和传递的实际过程；流程是：实现结果的通道。分粥的故事：七人分粥，如何才能吃好？指定一个人分粥？每人一天轮流分粥？找一个德高望重的人来分？成立分粥委员会、监督委员会，形成监督和制约？选任一人分粥，分粥的人最后拿粥。1.流程的定义:流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。

2.流程的要件:输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值

什么是流程输入资源输出结果我满意，因为流程为我创造了价值随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。。。。。。创业期成长期成熟期衰退期收入高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。开始建立标准的流程和内部控制机制。摩擦有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。扯皮、内耗有成熟和规范流程和政策。矛盾为什么会出现这样的现象？企业的困惑企业发展时间越长，规模越大，部门建设就越健全；部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾就会越大。（矛盾、摩擦、扯皮、内耗）关键词：用流程接通部门！流程的权威大于权力！在全球，麦麦当劳每三三天开一家家店；在中国，肯肯德基每两两天开一家家店；流程的意义义铁打的营盘盘流水的兵兵流程的意义义以职能管理理为中心———以流程程管理为中中心的根本本转变。流程的意义义华为的成功功之道“为客户创创造价值，，永远是华华为第一位位的”,而而我们的流流程就是为为了又快又又好地为客客户服务（（创造价值值）。为什么强调调以流程管管理为中心心呢？现在在流程上运运作的干部部，他们还还习惯于事事事都请示示上级。这这是错的，，已经有规规定，或者者成为惯例例的东西，，不必请示示，应快速速让它通过过去。执行行流程的人人，是对事事情负责，，这就是对事负责制制。事事请示示，就是对人负责制制。我们要简简化不必要要确认的东东西，减少少管理中不不必要、不不重要的环环节，否则则公司怎么么能高效运运行呢？秘秘书有权对对例行的管管理工作进进行处理，，经理主要要对例外事事件，以及及判别不清清的重要例例行事件作作出处理。。例行越多多，经理就就越少，成成本就越低低。自检职能式管理理和流程式式管理有什什么区别？？请请你在认认为正确的的选项后““□”内划划“√”。组织结构是是否否正确（1）职能能式组织结结构层次比比较多？？□比比较少少？□（2）管理理幅度比比较宽？？□比比较窄窄？□（3）流程程式组织结结构层次比比较多？？□比比较少少？□（4）管理理幅度比比较宽？？□比比较窄窄？□关注焦点职能式管理理关注的是是：流程式管理理关注的是是：业务机制是是否正确职能式管理理形成局局部优优化？□全全部部优化？□□流程式管理理形成局局部优优化？□全全部部优化？□□流程的意义义1.给给高层减压压通过适当分分权、预算算管理、任任务分级处处理等手段段来减少审审批环节，，让制度和和流程来保保证公司业业务的有效效运作，使使“人治””转向“法法治”。流程的意义义2.流程程使工作中中的角色更更加清晰及及职责更加加明确，打打破部门行行政区划、、共同服务务于既定的的工作程序序。使流流程程中中没没有有空空白白地地带带或或重重叠叠区区域域，，真真正正做做到到职职责责明明晰晰，，分分工工明明确确，，消消除除部部门门之之间间的的扯扯皮皮现现象象。。流程程的的意意义义3.赢赢得得主主管管们们的的支支持持流程程管管理理的的结结果果可可能能会会使使一一些些主主管管觉觉得得失失去去了了权权力力，，这这正正是是流流程程效效率率提提高高的的表表现现。。当当然然，，在在这这种种情情况况下下，，主主管管们们可可以以更更多多地地，，承承担担组组织织及及流流程程建建设设和和人人力力资资源源管管理理的的工工作作，，推推动动组组织织能能力力的的提提升升。。流程程的的意意义义4.从从对对人人负负责责转转变变为为对对事事负负责责流程程管管理理不不仅仅要要求求主主管管的的工工作作重重心心发发生生转转移移，，也也要要求求员员工工的的思思想想从从传传统统的的对对上上司司负负责责，，转转变变到到对对流流程程和和结结果果负负责责，，满满足足““客客户户””需需求求的的观观念念上上来来。。流程程的的意意义义5.提提升升员员工工主主动动性性再优优秀秀的的流流程程也也需需要要人人来来操操作作，，充充分分发发挥挥个个人人的的能能动动性性无无论论何何时时都都是是至至关关重重要要的的。。流程程的的意意义义流程程管管理理在在企企业业管管理理中中的的重重要要位位置置如果果把把企企业业比比作作一一棵棵树树：：它有有四四个个部部分分：：树树根根，，树树干干，，树树冠冠，，果果实实。。果实实－－－－财财务务结结果果，，业业务务结结果果树冠冠－－－－客客户户满满意意度度树干干－－－－流流程程树根根－－－－组组织织的的学学习习能能力力，，应应变变能能力力流程程优优化化与与再再造造的的目目的的小企业里的灵活和激情1、、解解决决企企业业““两两低低一一高高””现现象象大企企业业里里的的官官僚僚和和呆呆板板案例例1假如如做做一一个个手手术术需需要要四四个个小小时时，，流流程程再再造造专专家家通通过过调调查查发发现现，，其其中中一一个个小小时时用用于于病病人人的的麻麻醉醉，，相相当当于于在在手手术术室室白白白白浪浪费费了了一一个个小小时时的的时时间间。。由由于于手手术术室室有有很很多多非非常常昂昂贵贵的的设设备备，，一一个个小小时时的的折折旧旧费费可可能能就就是是几几百百美美元元；；而而且且麻麻醉醉期期间间并并不不需需要要无无菌菌，，完完全全可可以以在在手手术术室室旁旁边边设设一一个个麻麻醉醉室室，，这这样样一一来来，，手手术术室室占占用用的的时时间间从从四四个个小小时时缩缩短短为为三三个个小小时时。。原原来来每每天天可可以以做做四四个个手手术术占占用用十十六六个个小小时时，，现现在在可可以以完完成成五五个个手手术术。。假假如如一一次次手手术术收收费费5，，000元元，，那那么么现现在在一一天天就就可可以以多多收收入入5000元元。。2、目目的：：降低低企业业内部部的运运营成成本案例2福特公公司很很多配配件是是由一一些小小公司司制造造的，，所以以公司司就设设立了了一个个拥有有500名名员工工的货货款支支付处处。后后来福福特公公司发发现，，日本本马自自达汽汽车制制造公公司的的一个个分公公司也也有这这样一一个货货款支支付处处，但但只有有5名名工作作人员员，福福特公公司非非常奇奇怪，，派人人去考考察。。经过过调研研，发发现是是由于于马自自达的的信息息管理理自动动化程程度很很高的的原因因。于于是福福特公公司强强化了了自动动化管管理，，把员员工人人数从从500人人缩减减到125人，，节省省了一一大笔笔资金金。2、目目的：：降低低企业业内部部的运运营成成本3、降降低企企业中中层的的沟通通成本本！流程优优化与与再造造的目目的流程再再造的的前提提和条条件组织上上具备备一定定条件件才能能进行行流程程再造造。组组织条条件是是指组组织结结构的的设计计要以以顾客客为中中心、、以流流程为为导向向，建建立面面向流流程的的组织织结构构、人人员结结构和和岗位位结构构。企业从从领导导到员员工，，形成成非常常稳定定的管管理团团队，，团队队的信信仰是是以员员工为为本，，而不不是以以钱为为本或或以物物为本本。1、以以价值值为导导向：：流程再再造的的最终终目的的是提提高经经济运运行效效率。。流程再再造的的基本本原则则内部价价值链链：外部价价值链链：零售商商分销商商制造商商供应商商库存生产制制造销售售后服服务采购买地物业管理策划规划设计施工销售规划部设计部工程部销售部物业部售后服务部组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础2、以以客户户为中中心（（外、、内））。顾客的的青睐睐是企企业的的财富富。只只有最最大限限度地地满足足顾客客，才才能赢赢得市市场。。3、以以团队队为本本。流程再再造过过程不不是某某个人人的个个人行行为，，而是是整个个团队队共同同努力力进行行整合合的结结果，，所以以要坚坚持以以团队队为本本管理理。流程再再造的的基本本原则则流程设设计的的层级级结构构1、核心业业务流流程—对公司司的战战略意意图起起决定定性作用的的流程程；2、主营业业务流流程—对公司司主要要运营营系统统起主主导作用的的流程程；3、日常业业务流流程—公司运运营系系统中中的所所有具具体的工作作流程程。核心业业务流流程识识别3级流流程清清单（（示例例）一级流程二级流程三级流程营销管理流程营销计划制定流程市场研究流程广告效果评估流程产品定价流程市场开发流程新市场开发流程经销商管理流程市场推广流程展会推广流程…………采购管理流程供应商认证流程供应商管理流程采购计划制定流程采购作业流程原料/非原料采购流程流程规规划图图(示示例））流程的的分类类决策流流程：：A、股股东、、董事事、监监事会会等组组建流流程；；B、公公司战战略、、重大大问题题及投投资流流程；；业务流流程：：A、企企业内内部业业务流流程（（职能能部门门）；；B、企企业外外部业业务流流程（（上游游下游游）；；管理流流程：：A、集集团对对各级级分子子公司司的管管控流流程；；B、资资源配配置流流程（（人财财物、、信息息）。。COPQ冰冰山理理论（客户户投诉诉、退退货））隐藏的的低质质量成成本损损耗低质量量成本本损耗耗COPQ客户忠忠诚度度下降降过度的的维修修费用用过度库库存返工索赔明显的的损失失产能损损失降等级级传统看看法重新认认证的的成本本失去交交易的的机会会检验诉讼费费用延迟交交货赶工成成本过长的的生产产周期期流程优优化示示例（（新产产品研研发））营业额额—成成本=利润润两种流流程设设计理理念（推式式）（（拉拉式））（一））“推推式””流程程设计计理念念与原原则问题：：哪个环环节最最无奈奈、薄薄弱？？以以什什么为为中心心？市市场？？客户户？其其中中某个个环节节出问问题了了？（（绩效效）企业、、团队、个人人（二））“拉拉式””流程程设计计理念念与原原则标致———本本田（（雅格格）员工激激励机机制的的重建建优化薪薪酬与与福利利。增加员员工的的工资资、生生活福福利、、保险险，发发放奖奖金，，奖励励住房房、生生活用用品。。创造学学习与与晋升升机会会。培训不不仅能能提高高员工工的技技术业业务水水平，，更能能激发发员工工学习习与进进步的的欲望望。提提供合合理的的晋升升机会会是公公司管管理层层最重重要的的工作作之一一，让让有能能力的的人在在合适适的岗岗位发发挥最最大的的作用用是提提高工工作效效率的的关键键。有效的的激励励系统统是充充分调调动员员工的的潜能能、实实现自自我激激励，，从而而鼓舞舞员工工士气气达到到实现现企业业战略略目标标的重重要保保证。。有效效的激激励制制度在在于调调动员员工内内在的的动力力因素素，即即自我我激励励因素素。组织发发展的的阶段段性危危机在企业业的发发展过过程中中，总总存在在着一一些危危机。。进行行流程程再造造就是是要为为企业业的员员工建建立一一种危危机感感，使使他们们感觉觉到有有很大大有压压力，，必须须不断断进行行管理理变革革，才才能不不被别别的企企业击击垮。。意义建立危危机感感是流流程再再造的的前提提条件件。让员工工感觉觉到，，我有有危险险，我我所在在的企企业有有危险险。员员工就就有责责任感感，主主动要要求不不断进进行变变革，，帮助助企业业渡过过难关关，这这样的的企业业将来来一定定会成成为好好企业业。假如员员工没没有危危机感感，企企业是是很危危险的的。有有的员员工对对企业业不关关心，，老板板发钱钱就干干，不不发钱钱就走走。如如果70%的员员工有有这种种思想想，那那这个个企业业想要要建设设好是是很困困难的的。建立危危机感感1流程图图的绘绘制方方法横坐标标表示部部门和和岗位位的名名称，，从左左上角角开始始，级级别从从高向向低逐逐步下下降。。部门门或者者岗位位的名名称也也要编编码，，一般般用英英文字字母表表示，，比如如总裁裁用A，部部门总总监用用B，，生产产管理理部门门用C，物物流中中心用用D，，营销销公司司用E，工工厂或或者子子公司司用F等等等。纵坐标标是时间间顺序序，即即先做做何事事，后后做何何事，，按照照时间间顺序序编为为1、、2、、3、、4、、5、、6、、7、、8、、9、、10。流程图图的编编号公司代代号———××（表表示第第×个个层次次）———×××××（表表示第第×个个层层次的的第×××××张图图）。。编号为为管理理信息息化提提供依依据。。在ERP等等系统统里，，编号号代表表节点点。节点一一定要要有编编号，，而且且这个个编号号是唯唯一的的。流程图图下面面要注注明公公司名名称、、编制制单位位、编编制人人和密密级。。标明流流程图图的页页数。。注明流流程的的主管管部门门。进口、、出口口与交交叉通常矩矩形和和菱形形都要要求有有进口口和出出口，，如果果只有有进口口没有有出口口，或或者只只有出出口没没有进进口，，都说说明流流程图图有问问题。。一些工工作做做完以以后，，并不不一定定和其其他人人有关关系，，就要要用一一条曲曲线表表示结结束。。例如如某计计划总总裁批批准后后，交交档案案室存存档，，就要要用虚虚线和和表示示结束束的椭椭圆形形连接接。两条线线交叉叉时用用拐弯弯的箭箭头，，表示示两条条线并并未相相交，，不存存在节节点。。流程图图不要要太复复杂，，一般般只用用三种种图形形：■第一种种图形形椭圆，，只表表示开开始和和结束束两个个节点点。■■第二种种图形形矩形，，表示示任务务。■■第三种种图形形菱形，，表示示判定定。例例如审审批这这种环环节都都用菱菱形。。图示方方法绘制流流程图图的原原则完整性性。描述流流程时时要表表达完完整，，对各各个环环节不不要遗遗漏和和重复复。简明性性———傻瓜瓜式。。图文表表达要要简洁洁明了了，如如果原原有的的流程程看起起来不不简洁洁，或或者不不清楚楚，在在描述述的时时候要要注意意把这这几个个流程程矩形形方块块用红红笔圈圈一下下，提提示那那将是是改造造的对对象。。便于检检查人人检查查。便于计计算机机操作作。重点点是流流程图图、节节点的的编号号和管管理标标准的的制作作等第一步步：：明确确企业业发展展战略略方向向和目目标；；第二步步：识识别影影响战战略的的核心心业务务流程程；第三步步：展展示所所有核核心业业务流流程的的现状状；第四步步：分分析所所有核核心业业务流流程的的问题题；第五步步：制制定优优化核核心业业务流流程的的问题题。关键词词：持续的的优化化与整整改！！绘制流流程图图的步步骤———绘绘制流流程的的流程程例如年年度生生产计计划表表有三三个程程序，，第一一个是是生产产管理理部编编制的的公司司生产产计划划，第第二个个是报报运营营总监监审查查的程程序，，第三三个是是报公公司总总经理理审批批的程程序。。管理表表单就就是对对各种种管理理工作作规定定的规规范化化表格格。设设计表表格时时要考考虑与与管理理信息息化系系统相相关联联，要要有节节点号号。管理标标准是是一种种表格格，与与流程程图相相匹配配，是是对流流程图图的解解释。。第一栏栏是任任务名名称。。第二栏栏是跟跟流程程图对对应的的节点点。流程图图中不不明白白的地地方，，依据据节点点查管管理标标准。。第三栏栏是任任务程程序和和重点点，也也是最最核心心的一一栏。。管理标标准和和管理理表单单部门名称公司流程名称公司主导业务流程层次1概要主导业务管理营销部生产技术部质量保证车间物资供应部财务部生产主管成品库ABCDEFG123456789公司名称密级共页第页编制单位签发人

签发日期开始市场开发安排生产计划并向车间下达任务单合同评审与客户签订合同合同评审按任务单安排各工作组的工作生产过程中的检验印刷和后加工

向车间发放材料与客户结款

向客户交货成品入库

完工检验

办理结款

结束绘制流流程图图案例图3－－1公公司司主导导业务务流程程示意意图编号：：HL－L－002流程绘绘制应应注意意的要要点总总结需要按实际际情况况绘制制流程程需要在整个个组织织内思思考流流程需要与流程程牵涉涉的人人员交交流需要在开始始前确确认流流程的的起点点和结结束需要要先识识别流流程的的大类类需要要先识识别流流程大大的阶阶段不能按照自自己的的想象象绘制制流程程不能把流程程图局局限在在自己己的部部门不能闭门造造车，，在真真空中中工作作不能在确认认流程程范围围前绘绘制流流程不能混淆流流程的的类别别不能一开始始陷入入太深深的细细节流程管管理要要经过过四个个阶段段：员工支支持阶阶段消极抵抵触阶阶段抱怨和和磨合合阶段段形成团团队阶阶段流程管管理三三要素素：僵化固化优化如何何管管理理流流程程取得流流程管管理的的成功功需要要关注注四个个方面面：－－推、、拉、、引、、跟1）高高层的的推动动-““推””流程管管理，，贯穿穿于几几乎所所有的的部门门，同同样涉涉及到到相关部部门的的相互互配合合以及及权责责的再再分配配，因此此在此此过程程中必必然会会遇到一一些阻阻力，高层层的重重视就就变得得非常常重要要。高层要要施加加压力力，确确保所所有员员工对对流程程管理理的重重视。。高层要要参与关关键流流程的的制定定，决决定流流程的的关键键权责责体系系，任命流流程负负责人人，并且且自身身按照照流程程的要要求执执行。万科科的大大多数数流程程，是是总经经理办办公室室组织织进行行的。。流程管管理取取得成成功的的4大大要素素2）““拉””－－通过过培训训和网网络，，“拉拉”着着员工工形成成重视视流程程管理理的习习惯要持续续地进进行培培训，，培训训包括括两类类，一一类是是流程程管理理技能能方面面的培培训，，一类类是流流程设设计完完成后后流程程文件件的培培训。。前者者是保保证流流程设设计的的有效效性，，后者者是保保证设设计的的流程程能够够得到