流程设计与优化方法培训IBM

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流程设计与优化培训2目录流程及流程管理流程设计流程优化流程实施推动3什么是流程？吃早餐上班工作（午餐）下班吃晚饭睡觉休闲起床流程名称：一天的生活4流程的分级吃晚饭起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡觉休闲0级流程看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单1级流程洗菜切菜炒菜盛菜2级流程5流程的触发-时间触发与事件触发时间触发，如年度计划，定期考核等流程事件触发，可以是上一活动的完成，或者其他流程输入6流程的角色看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单厨师服务员顾客流程活动的关联-输入与输出下单做菜点菜单菜上菜输入（子）流程输出（子）流程（子）流程8流程的表达-泳道图看菜单点菜上菜吃菜买单下单做菜泳道角色活动9流程是为客户创造价值的活动进程（）（）（）（）（）价值我满意是因为流程为我创造了（）客户输入输出活动相互关系什么是流程？（Process）（Hammer）流程就是一组共同给客户创造的价值的项目关联的活动进程。流程5要素：SIPOC流程形态：工作流；业务及管理流程：如客户投诉处理市场推广策划活动1活动2活动3输入输出客户输出方10流程是企业的工作规范将例行的工作规范化，达成对业务规则的共识，降低沟通协调的难度依靠个人（责任心、经验）->依靠制度和体系例外事件处理->例行化管理11流程构构成企企业的的业务务模式式组织组织结结构目标激励文化战略流程业务流流程管理流流程资源人力资金设施信息产品服务谁是我我们的的客户户？我我们满满足客客户怎怎样的的需求求及期期望？？根据企企业战战略安安排寻寻找能能最好好满足足客户户需求求及期期望的的业务务方式式，从从而构构成企企业的的业务务模式式我们以什么样的业务方式去满足客户的需求及期望12领导层层对流流程管管理的的认识识通过流流程管管理固固化公公司内内部运运作机机制和和经验验，减减少对对员工工个体体的依依赖性性，提提高对对人员员流动动的抗抗风险险能力力通过流流程管管理提提高内内部协协同运运作的的效率率和整整体战战斗力力通过对对各层层级流流程规规划和和描述述，再再针对对具体体管理理问题题，统统一大大家的的思维维，提提升决决策的的有效效性13流程管管理工工作的的出发发点正视流流程，，对如如何更更好地地运作作（规规划、、设计计、优优化、、实施施推动动）流流程进进行研研究认识到到彼此此割裂裂的部部门/职能目目标在在满足足客户户需求求、为为客户户创造造价值值方面面的局局限性性，需需要通通过流流程建建设打打通企企业的的价值值链14流程管管理工工作包包含的的内容容PAIN对策不清楚需要建立哪些流程、不清楚流程的层次关系。不清楚所建立的流程体系如何随业务而调整不清楚新建或重新设计一条流程需要经过哪些阶段，不清楚流程如何设计以满足客户的要求流程效率低、流程运作不规范，如何解决？不清楚流程优化工作如何组织和开展不清楚设计及优化好的流程如何描述最为规范、流程图如何绘制不清楚设计好或优化完成的流程如何实施推行，不清楚流程如何得到持续的监控与优化流程管管理体系机机制流程规规划流程设设计流程优优化流程实实施推推动流程描描述15目录流程及及流程程管理理流程设设计流程优优化流程实实施推推动16流程（（重））设计计需求求产生生的原原因业务模模式和和规则则的改改变公司战战略改改变客户需需求及及期望望变化化管理体体系、、最佳佳实践践的引引入软件包包实施施业务管管理规规范化化当前运运作方方式进进行规规范固化过过程中中的经经验教教训17流程重重设计计的几几种情情况销售&客服流流程：：（））新新增或或变更更研发流流程：：（（））新新增或或变更更内部服服务流流程：：（（））新增增或变变更客户类类型或或销售售渠道道产品线线、产产品类类型服务对对象、、方式式18流程设设计过过程1流程目标确定6流程实施推行3流程主体设计5流程配套设计2流程SIPOC确定4流程描述及规范19流程目标的的确定始于于对客户及及其需求的的识别谁是流程的的客户？客户需要的的产品和服服务是什么么？20流程的客户户接受流程输输出之产品品或服务的的个人和组组织公司外部的的，对流程程输出的产产品和服务务付费的客客户公司内部的的，对流程程输出的产产品和服务务一般不直直接付费的的客户21企业两类流流程不同的的客户定位位管理支撑类类流程HR、财务、行政政业务类流程程市场、研发发、运营（））（））外部顾客或或业务部门门内部各部门门和管理层层获取市场信信息输出企业产产品提供客户服服务取得业务收收入提供对内服服务提供对外信信息内部管控22思考：流程程的客户及及其提供的的产品和服服务谁是这些流流程的客户户，流程提提供怎样的的产品和服服务？项目定位策策划流程材料采购需需求计划流流程客户投诉处处理流程23客户对产品品和服务的的要求费用为取得产品和服务所支付的价格和费用时间产品和服务的交付时间、等待时间质量所提供产品和服务的功能、实效、可用性，有无缺陷、返工或残缺，是否方便、稳定地取得进一步地，，需要从以以下几个方方面思考客客户对产品品和服务的的要求：风险产品和服务交付过程中是否存在不利的因素和影响24饭店服务流流程的客户户及其对服服务的要求求质量饭菜美味可可口、环境境舒适、接接待热情、、服务周到到等费用实惠的价格格时间上菜及时、、等待时间间短流程的客户户：食客（外部部客户）25流程目标的的确定：将将客户要求求转化为关关键业务目目标顾客下单后后5分钟内上第第一道菜坐了半天也也没人理菜单又错了了没有的菜也也不早说等上菜时间间太长CBOVOCCCR及时上菜．．．．．．．VOC:VoiceOfCustomer客户之声CCR:CriticalCustomerRequirement关键客户需需求CBO:CriticalBusinessObjector关键业务目目标26流程设计过过程1流程目标确定6流程实施推行3流程主体设计5流程配套设计2流程SIPOC确定4流程描述及规范27流程SIPOC资源产品服务流程CustomerSupplierInputOutputHighLevelProcess谁提供输入入工具信息资源服务产品内部外部28highlevelprocess确定流程的的边界（起起点、终点点）确定流程中中主要的活活动过程或或阶段流程中主要要的活动过过程或阶段段，以实现现对流程业业务的整体体性把握，，避免一开开始就陷入入具体活动动安排及职职责界定这这样的细节节29饭店服务流流程SIPOC资源产品服务饭店服务流程CustomerSupplierInputOutputHighLevelProcess食客经理点菜单饭菜原料饭菜服务食客30饭店服务流流程－highlevelprocess饭店服务流流程接待点菜传单炒菜传菜结账就餐调查31流程主要活活动过程或或阶段的确确定是流程服务务于客户的的基本过程程体现了公司司的业务策策略及模式式流程的主要要活动过程程或阶段如如何确定？？32流程边界的的确定流程期望满满足的客户户需求及流流程所覆盖盖的业务范范围对本流程及及其上下游游流程的安安排规划哪些方面的的因素会对对流程边界界（起点、、终点）的的确定产生生影响？33思考：招聘聘流程的边边界确定招聘需求提出简历筛选面试offer发出及沟通入职手续办理试用招聘流程结结束了么？？转正评估及及手续办理offer接受哪个步骤是是终点？34流程设计过过程1流程目标确定6流程实施推行3流程主体设计5流程配套设计2流程SIPOC确定4流程描述及规范35流程主体设设计-跨职能流程程设计阶段角色阶段NY对应角色在在对应阶段段所完成的的活动每个流程都都是由不同同的阶段组组成，阶段段可对应到到highlevelprocess中流程的参与与角色明确流程的的阶段、参参与角色及及其对应活活动活动之间的的时间顺序序和逻辑关关系36流程的参与与角色参与角色可可以是外部部的顾客、、供应商、、合作单位位等参与角色尽尽量明确到到岗位，不不建议是部部门，更不不能是个人人炒菜陈师傅厨师食客厨房问：同一岗岗位在一个个流程中可可以承担不不同的角色色么，在不不同流程中中呢？37饭店服务流流程的参与与角色及其其职责楼面服务员员传菜服务员员厨房砧板厨师厨房小工炒菜经理总体管理，，监视厨房房处理速度度及饭菜质质量部长巡台及处理理投诉、下下单领班巡台及处理理投诉、下下单、接待待、传菜楼面传菜部厨房管理部门角色业务职责接待、下单单、传菜传单、传菜菜配菜、分菜菜炒菜传出38流程中的活活动是参与角色色在流程中中所承担的的完整的价价值活动，，而不是一一些活动动动作的分解解活动之间有有时间顺序序：串行（（先后发生生）、并行行（同时进进行）活动之间有有逻辑关系系：“OR”、“AND”、“XOR”炒菜放佐料39饭店服务流流程的活动动安排楼面服务员员传菜服务员员厨房砧板厨师厨房小工接待点菜传单炒菜传菜带位上茶下单上例汤传单配菜分菜炒菜传出传菜传菜经理监视厨房房处理速速度及饭饭菜质量量部长下单下单巡台及处处理投诉诉领班帮忙倒茶茶下单帮忙传菜菜巡台及处处理投诉诉40与客户的的接触点点流程中与与客户的的接触点点必须明明确，同同时尽量量减少与与客户的的多点接接触41流程的关关键活动动：KSF和KCP对流程的的关键成成功因素素KSF和关键控控制点KCP需要重点点考虑和和设计：：KSF－对流程程运作成成功起关关键作用用的设计计、生产产活动（（采用什什么方式式可以更更好完成成？）KCP－对流程程运作过过程中的的风险控控制起关关键作用用的评审审、检查查点费用审批批流程有有哪些关关键控制制点？由由谁来控控制？费用是否否真的发发生、报报销理由由是否真真实—员工主管管费用是否否超出预预算—员工主管管、更高高层领导导报销单据据填写是是否合规规—财务42增值活动动与非增增值活动动增值（VA）：为客客户所需需的产品品和服务务提供了了直接价价值的活活动（如如果他们们知道这这类工作作，愿意意为它付付钱）为服务和和产品增增添了令令人期待待的新功功能和特特征使得产品品和服务务更具竞竞争优势势（价格格降低、、交付更更快、缺缺陷更少少）非增值（（NVA）：在客客户看来来是不增增值的工工作，他他们不愿愿为之付付钱如返工、、延迟、、等待、、停工、、差错业务非增增值（BNVA）：客户户不愿意意付钱的的活动，，但是由由于一些些原因，，这些活活动又是是必要的的如因运输输能力不不够导致致的存储储为消除法法律风险险所做的的审批43如何设计计减少流流程中的的非增值值活动（（一）变行政驱驱动为事事件或时时间驱动动，减少少延迟和和等待客户经理IT托管部经理派任务单动力保障经理动力保障工程师安排工作派任务单执行任务单派任务单任务单IT托管工程师执行任务单任务单目前处理模式交付负责人IT托管工程师下发工作任务单动力保障工程师网络工程师执行工作任务单执行工作任务单执行工作任务单I工作任务单拟制项目进度计划未来处理模式44如何设计计减少流流程中的的非增值值活动（（二）通过充分分授权、、审批规规则透明明化、并并行审批批或会签签、改审审批为知知会或批批注等方方式，减减少或加加快流程程中的审审批活动动45审批方式式区别应应用并行审批批：几个个审批者者针对不不同的方方面同时时进行审审批，他他们审批批的内容容不同，，但提交交他们进进行审批批是同时时的会签：几几个审批批者针对对一个方方面进行行审批，，他们审审批的内内容相同同，提交交他们审审批也是是同时的的，采用用一票通通过或一一票否决决等方式式决定是是否通过过知会：以以邮件方方式等方方式将审审批结果果通知到到需要知知会的人人员批注：可可以在流流程中提提出一些些意见和和想法，，但不影影响流程程的流向向46活动的并并行设计计不影响过过程必要要的逻辑辑顺序和和规律充分细分分活动，，找出活活动之间间的逻辑辑关系将可以并并行交叉叉的部分分尽量并并行交叉叉进行公司领导导研发部市场部提出开发发建议审批组织产品品开发准备销售售策略和和资料公司领导研发部市场部提出开发建议审批产品定位确定准备销售策略和资料产品设计产品制造47流程设计计过程1流程目标标确定6流程实施施推行3流程主体体设计5流程配套设计计2流程SIPOC确定4流程描述述及规范48结构化的的流程文文档49流程图符符号体系系**部门门**岗位位Nandor联接流程程参与流程程的部门门和岗位位流程的阶阶段事件/状态，流流程开始始可选择的的活动，，三位数数顺序表表示活动动序号连接活动动之间的的流转线线连接活动动与信息息之间的的数据线线表单/文档/报表等信信息对某一内内容的批批注决策/判断判断：是是判断：否否与：两个个或多个个都一定定发生关键控制制点流程结束束联接流程程流程中必必须执行行的活动动，三位位数顺序序表示活活动序号号xor异或：一一个或另另一个，，但不是是全部发发生001001循环表示示方法2001YR循环表示示方法1_纵向、横横向R或：一个个或另一一个，或或者两者者都可能能发生50活动的返返回或循循环51流程图实实例52流程设计计过程1流程目标标确定6流程实施施推行3流程主体体设计5流程配套设计计2流程SIPOC确定4流程描述述及规范53流程配套套设计－－IT系统设计计与建设设思考流程程是否应应该引入入电子流流来支撑撑其运作作思考流程程与IT系统如何何配合进进行设计计，如何何利用IT对流程进进行改进进和优化化54何时引入入电子流流？从涉及到到的人员员、流程程执行时时的工作作量等方方面来看看，流程程必须以以电子流流方式运运行（例例：绩效效考核电电子流））能够线下下的流程程经过一一段时间间的稳定定运行，，考虑以以电子流流方式加加快流程程运行的的效率，，同时方方便提取取数据进进行分析析（例：：公文发发布电子子流）华为的流流程建设设经验：：先僵化化，再固固化，后后优化55流程与IT系统的配配合设计计IT设计不应应简单地地复制线线下流程程，需结结合考虑虑如何利利用IT对流程进进行进一一步的优优化供应商采购部仓库应付账款部门采购部供应商仓库应付账款门56流程设计计的关键键成功因因素以客户导导向确定定工作目目标从业务整整体而非非从部门门、岗位位职责出出发考虑虑问题深入细节节的了解解与沟通通通过图表表、数据据等方式式将管理理可视化化57流程设计计过程中中通常采采用的方方法标杆借鉴鉴业务访谈谈Workshop讨论……58目录流程和流流程管理理流程设计计流程优化化流程实施施推动59待优化流流程的来来源客户服务务调查的的结果市场部门门收集的的问题内外部客客户的投投诉绩效目标标的要求求员工的优优化建议议管理层的的决策60绩效低下下的问题题流程对公司/部门绩效效目标影影响大优化准备备度的考考虑优化流程程的选取取重要性流程绩效效首选改善善流程继续发扬扬保持暂不考虑虑61流程优化化的步骤骤确定目标组建团队流程分析优化流程实施选择流程程控制了解流程现状阶段可重重叠，可可以有回回路62确定流程程优化目目标的考考虑因素素客户研究究/调查客户的需需求管理层的的期望项目目标标当前的问问题与管理层层的沟通通流程参与与者的反反馈63流程优化化的目标标确定64流程优化的的目标确定定SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-based哪些是SMART目标？在XX年底，建立立完善的人人才发展体体系和流程程在三个月内内建立客户户服务中心心，将客户户的投诉数数量减少30%改善项目管管理流程，，到今年底底将项目按按期完成率率提高到90%65项目发起人人项目经理PMO规划：业务领域主主管目标确定、、资源支持持进度监控、、结果评审审对改进结果果负责项目计划与与控制，保保证项目进进度促进团队合合作、内外外部沟通协协调流程参与岗岗位代表内外部流程程顾问按职责和项项目计划完完成工作将项目进展展向本部门门相关人沟沟通采购中心：：财务部:运营支持系系统:流程优化项项目团队的的组建举例：采购购流程优化化项目66流程优化项项目宪章我们为什么么要做？与哪些公司司/部门目标相相关?(业务背景和和优化目的)BusinessCaseGoalStatementProjectscope我们的改善善目的和目目标是什么么?(成功的基准准)如何分步开展工工作?何时开始与与结束?(任务)需要哪些成成员?他们的责任范围是是?(谁负责什么？)ProjectplanTeammembers以哪些Process为对象?流程的起点点和终点?(界限)67流程调研收集资料，，了解总体体情况总结调研资资料修正流程图图/了解流程现现状初步绘制流流程图流程访谈与与问卷调查查68了解流程现现状CIOManager

AManagerBManagerCManagerDPC/外围设备HelpDesk应用系统组网络组QualityOA系统数据中心服务管理需求分配用户确认方方案实施初步分析用户确认收到需求69流程调研需求分配用户确认方方案实施初步分析用户确认收到需求流程穿越测测试（processwalkthrough）角色2角色3角色4角色5角色1流程观察70流程访谈信息的类别别用户目前的的使用环境境?过去所遇到到过的问题题?期望的状况况是怎么样样的?改进的建议议访谈中的技技巧提问尽可能能短开放式问题题从简单问题题、事实性性的问题入入手适当的追问问，要求对对方举例简洁复述访访谈人的发发言71问卷调查收集客户的的意见以确确定问题，，了解客户户的期望。。设计调查问问卷抽样统计分析总结结论问卷设计的的方法否决法或真真伪法顺序排列法法多种选择法法程度深浅法法72案例：当当网的服务调查1.您对当当网的页面访问速度感到______2.您对当当网图书搜索工具的便捷性感到______3.您对当当网的图书信息描述感到______4.您对当当网的图书种类和数量感到______5.您对当当网的图书质量感到______6.您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到______7.您对当当网的运费制度感到______8.您对当当网配送的及时性感到______9.您对送达时的商品完好情况感到______10.您对当当网的新书推出速度感到______11.您对当当网客服人员处理提问/退换货等的响应时间感到______12.您认为在网上购书过程中最重要的3个因素是什么？依次排列？______7374问题影响满意度度的因素顾客满意度度流程的输入入和过程中中的影响因因素问题的根源源流程分析的的思路流程的输出出供应商流程输入业务流程流程输出关键客户要要求75流程分析方方法资源成本过高,投入/产出比低成本分析标杆分析过程周期时间过长流程时间分析输出与目标偏差较大,不稳定,出错率高FMEA因果距阵鱼骨图输出输入资源问题方法76订单流程时时间分析77鱼骨图发票付款拖延电脑系统内部邮寄系系统文件财务规定员工Downtime系统负载太太重供应商服务务差人手分类每日一次收收单漏递/错递的邮件件机构构调整整审批批文文件件不不全全人工工归归档档凭证证查查找找困困难难等待待定单单系统统无无法法查查询询集中中的的付款款授授权权工作作效效率率低人手手紧紧张张限制制加班班士气气低低没有有招招聘聘预预算算业务务优优先先级级低低严格格的的审审计计78鱼骨骨图图-展开开过过程程123456确定要研究的问题将问题置于右边的鱼头中并画出“骨干”在图中增加主要的原因种类在图中增加二级原因如果需要的话增加更多的二级原因回顾最后的图表79FMEA失效效模模式式分析析你不不期期望望出出現現的的情况况对客客户户\输出出的的影影响响对原原因因客客观观具具体体的的描描述述PotentialFailureMode&EffectsAnalysis问题题的的负负面面影影响响有有多多大大问题题的的发发生生频频率率是是多多大发现现问问题题的的难难度度有有多多大大80举例例：：IT服务务台台报报障障处处理理流流程程用户户报报故故障障用户户运维维工工程程师师IT服务务台台记录录calllog判断断优优先先级级是否否有有标标准准procedure执行行procedure问题题是是否否解解决决联系系跟跟进进人人跟进进人人处理理关闭闭calllogNYNY81举例例：：FMEA分析析过程步骤可能的失败模式潜在失败的影响可能的失败原因频率严重程度可发现度风险等级记录故障记录不清晰，漏信息support无法及时有效跟进与用户的沟通不足74256判断优先等级，决定处理时限不能根据问题的紧急程度，及时分配人手用户不满意

support资源没有合理使用

制定SLA时没有和用户沟通好886384联系运维人员长时间没响应用户等待通讯工具故障

运维人员工作态度1717执行procedure技术文档不清晰不完整不能解决问题，出现新的问题技术文档的更新管理没有清晰标准47256运维人员处理缺乏标准的处理步骤处理时间不可控技术人员技术水平差对常见故障缺乏分析和经验积累683144故障处理监控对处理过程没有监控故障处理超时没有合适的实时和长期监控工具57517582严重性10超出SLA，影响重要生产系统9超出SLA，影响个别生产系统8超出SLA，影响个别功能、用户7超出SLA机会很高6超出SLA机会一般5超出SLA机会低4轻微影响解决时间3带来小麻烦，用户可以自行解决2对用户影响不明显1用户察觉不到发生频率10每个故障发生一次9每5个故障发生一次8每10个故障发生一次7每15个故障发生一次6每20个故障发生一次5每25个故障发生一次4每30个故障发生一次3每35个故障发生一次2每40个故障发生一次1每45个故障发生一次发现的难易程度10无法发现9非常罕见8罕见，难以发现7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1几乎可以肯定举例例：：FMEA分析析83标杆杆分分析析「标标竿竿管管理理是是一一项项有有系系统统、、持持续续性性的的评评估估过过程程，，透透过过不不断断地地将将组组织织流流程程与与全全球球企企业业领领导导者者相相比比较较，，以以获获得得协协助助改改善善营营运运绩绩效效的的信信息息。。」」-美国国生生产产力力与与质质量量中中心心「以以銅銅為為鏡鏡，，可可以以正正衣衣冠冠；；以以古古為為鏡鏡，，可可以以見見興興替替；；以以人人為為鏡鏡，，可可以以知知得得失失」」。。-唐太太宗宗84标杆杆分分析析CompanyProcessAmericanExpress应收帐款流程AT&T研发流程DowChemical供应商认证流程FloridaPower&Light品质方案FordMotor，CumminsEngine工厂布置Hewlett-Packard研发流程；工程作业L.L.Bean物料管理；配送作业各流流程程领领域域最最佳佳实实践践-世界界级级同行行业业最最佳佳实实践践-世界界级级公司司内内部部最最佳佳实实践践竞争争对对手手的的优优秀秀领领域域XeroxBenchmarking的对象85确定要进行标标杆分析的具具体项目；选择目标。通通常，竞争对对手和行业领领先企业是标标杆分析的首首选对象；收集分析数据据，包括本企企业的情况和和标杆对象。。确定行动计划划。确定缩短短差距的行动动目标和应采采取的行动措措施实施计划并跟跟踪结果。标杆分析86流程优化－消消除流程中非非增值性因素素（一）串行活动改成成并行去除不必要的的活动，减少少流程步骤合并内部的界界面（环节））调整各环节的的地理位置，，或导入IT应用压缩各环节的的时间，规定定时间期限消除和压缩等等待及传递时时间87根据发生错误误的机率来决决定检查、