江钻股份内部管理

内部管理诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零一年三月高额垄断利润掩盖了江钻内部的管理问题组织机构问题人力资源问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系单一内部价格转移混乱内控体系问题对上海失控总部职能缺失职能分割职能薄弱考核单一化薪酬不合理虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理模式资料来源：北大纵横调查问卷62%的人认为公司内部主要靠人际关系协调关系62%59%59%的人认为公司员工害怕承担责任46%46%的人认为公司职能管理人员较为工作松散19%19%的人认为公司存在时间观念差的问题纵横调查表明

人浮于事：人员结构中综合事务人员、一般办事人员32%的比例；

机构改制流于形式：98年改制未作根本性变化，机构变动仅增设证券部和投资发展部两部；

横向协调依靠“哥们”关系：部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人关系，否则事倍功半；

职能发挥不到位：职能的应用只停留在浅层管理；主业务流程独立业务单位的管理计划控制体系组织结构治理结构集团管理体制主业务流程独立业务单位的管理计划控制体系组织结构集团管理体制治理结构集团结构设计不明晰，不符合战略的要求总经理上海江钻承德江钻总经办人力资源部财务部投资发展部市场部研究开发部制造部信息资源部综合事务部新材料事业部浙江江钻珠海公司华工科技江钻集团管理现状结构设计不符合战略要求：九个职能部门中的八个为钻头业务服务的部门，只有投资发展部涉及集团管理职能；混合型集团公司，既从事钻头实际业务经营，又实行股权经营，集团管理职能与业务管理职能没有分开；管理体制不能适应未来江钻多元化发展的要求现行体制目标体制以钻头业务为主的单一行业企业多种业务齐头并进的典型无关多元化企业组织结构职能式控股/持有公司公司管理行业的相似性高低公司管理的职能背景有关的经营经验（生产、市场、研究和开发）主要是财务上员工规模小大内部晋升的依赖性大小公司文化强弱多元化战略集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、产权管理、研究咨询四个方面产权管理部门证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作；咨询机构对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门；经营管理部门事业部及超级事业部，独立核算、以经济效益为基本目标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合；职能管理部门对所有子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等，对公司资源进行日常管理，分类负责财务资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源垂直计划；集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计划、调配和优化财务资源人力资源信息资源财务部门实际只负责潜江；对上海外派总会计师，对总部无实际汇报关系；承德封闭运做，人力资源部门实际只负责潜江；公司内部信息资源的阻隔相当严重，壁垒森严；上海与潜江之间市场信息不共享，出现同投一只标的情况；其他公关形象等集团没有统一管理；缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权管理部门上海江钻承德江钻珠海公司浙江江钻经营管理部门、产权管理部门江钻集团集团公司职能部门中缺少分行业归口的资源管理单位，造成责任不清，资源整合使用效率低；对战战略略规规划划部部门门缺缺乏乏应应有有的的重重视视将战战略略规规划划部部门门设设为为二二级级部部门门，，级级别别太太低低，，直直接接带带来来日日常常沟沟通通协协调调工工作作的的困困难难级别别低低人员员少少待遇遇不不高高信息息闭闭塞塞作为为一一家家急急欲欲迅迅速速发发展展并并进进行行多多元元化化实实践践的的上上市市公公司司，，战战略略规规划划制制订订研研究究人人员员仅仅三三四四人人，，显显然然偏偏少少战略略规规划划部部门门作作为为企企业业发发展展极极其其重重要要的的部部门门，，应应该该给给予予优优厚厚的的待待遇遇，，以以解解决决外外部部公公平平问问题题其他他部部门门对对战战略略规规划划部部门门的的信信息息封封锁锁与与壁壁垒垒，，直直接接反反映映出出战战略略规规划划部部门门在在江江钻钻没没有有得得到到应应有有的的重重视视主业业务务流流程程独立立业业务务单单位位的的管管理理计划划控控制制体体系系集团团管管理理体体制制组织织结结构构治理理结结构构江钻钻管管理理幅幅度度过过大大管理理幅幅度度：：一一个个管管理理者者能能够够有有效效地地指指挥挥下下属属的的个个数数；；管理理层层次次：：一一个个组组织织从从最最高高管管理理层层到到最最低低作作业业层层的的层层级级数数一般般管管理理人人员员85人人，，作作业业人人员员256人人的公公司司管管理理层层次次5层层，，管管理理幅幅度度4人人；；管理理幅幅度度与与管管理理层层次次的的影响响因因素素下属属的的素素质质任务务的的复复杂杂性性、、相相似似性性工作作环环境境工作作程程序序或或标标准准…………衡量量标标准准：：能否否进进行行有有效效管管理理！！总经理国际贸易处经理国内贸易处9人16人31人考核人数考核人数管理人数江钻钻的的管管理理幅幅度度人的的精精力力是是有有限限的的，，通通用用管管理理原原则则一一般般认认为为一一位位普普通通管管理理者者的的管管理理幅幅度度不不宜宜超超过过4-6人人，，管管理理幅幅度度过过大大等等于于没没有有管管理理!职能能分分割割，，不不符符合合职职能能专专业业化化分分工工原原则则职能能专专业业化化的的作作用用：明明确确部部门门职职责责，，提提高高管管理理效效率率职能能专专业业化化的的原原则则：根根据据业业务务特特征征，，梳梳理理各各项项职职能能，，在在保保证证协协调调顺顺畅畅的的前前提提下下设设立立专专业业职职能能部部门门保保持持动动态态调调整整，，增增强强部部门门活活力力度的的问问题题：职职能能专专业业化化分分工工过过细细，，使使协协调调成成本本增增大大，，有有时时甚甚至至产产生生内内耗耗；；职职能能专专业业化化分分工工过过粗粗，，会会造造成成职职责责不不清清，，管管理理不不到到位位制造部新材料事业部综合事务部物资处设备处管理处管理处工程处采购职能过于分散，资源不能统一利用证券券处处证券券管管理理资金金调调度度股利利分分配配财务务处处预算算管管理理资金金计计划划价格格管管理理投资资管管理理处处投资资财务务部部投资资发发展展部部财务务管管理理职职能能分分散散化化，，存存在在资资金金协协调调不不畅畅的的风风险险职能能薄薄弱弱：：财财务务人人员员、、人人力力资资源源整整体体从从业业时时间间短短，，专专业业管管理理能能力力不不强强，，对对相相关关业业务务部部门门指指导导能能力力弱弱职称称结结构构从业业年年限限人力力资资源源部部建建立立时时间间比比较较短短,，，对对口口专专业业人人员员少少组织织管管理理处处经经营营管管理理专专业业1人人；；考评评处处经经济济管管理理、、行行政政管管理理个个1人人；；培训训处处行行政政管管理理毕毕业业1人人；；决策策权权过过于于集集中中资料料来来源源：：北北大大纵纵横横访访谈谈问问卷卷61%16%16%7%决策策权权与与决决策策权权的的配配置置决策策权权：：选选择择未未来来某某一一行行动动方方案案的的最最终终决决定定权权，，可可来来自自自自然然人人或或特特定定的的组组织织；；企业中中决策策权的的配置置通常常是由由企业业章程程决定定，通通过企企业的的组织织机构构的运运作来来实现现；决策权权限的的大小小与管管理者者或组组织所所处的的级别别密切切相关关；公司要要根据据业务务特点点，进进行行恰当当的分分权与与授权权，调调动各各级组组织与与各层层人员员的积积极性性江钻超超过70%以上上的员员工对对自己己是否否有权权负责责职责责范围围内的的工作作无确确切把把握；；大多数数主管管认为为在人人员调调配、、考核核/晋晋升、、年终终奖金金分配配方面面未拥拥有应应有的的权力力参谋权权发挥挥不充充分参谋权权的作作用及及配置置原则则直线与与参谋谋：企企业中中的管管理人人员分分为直直线主主管和和参谋谋人员员两类类，参参谋的的作用用是相相对于于直线线管理理人员员而言言；参谋权权：是是参谋谋人员员基于于调查查研究究、业业务专专长或或信息息充分分等方方面，，所拥拥有的的建议议权。。参谋谋人员员通常常是通通过制制定工工作程程序来来行使使职能能权力力；不同层层面配配置不不同参参谋人人员的的参谋谋作用用：发发挥集集体智智慧，，使决决策更更准确确,调动各各方面面的积积极性性、有有利于于决策策的贯贯彻执执行.半数以以上的的员工工认为为在自自己相相关的的工作作中不不能充充分行行使建建议权权；不能充充分行行使建建议权权的员员工认认为没没有效效果或或没有有机会会是主主要原原因；；管理规规范没没有真真正的的建立立大多数数员工工对公公司的的管理理制度度是否否得到到严格格执行行认为为不明明晰或或不能能；资料来来源：：北大大纵横横问卷卷分析析管理规规范：：规定员员工权权利和和义务务规章程序书面的的文件件江钻管管理规规范不不完善善工作说说明书书只是是名义义绩效考考核设设计不不合理理工作程程序不不明晰晰横向协协调,不同同事务务不同同方式式问题协调方方式复杂简单难容易流程界界定对口处处理交由上上级部部门直直至总总经理理协调调委员会会方式式解决决委员会会方式式解决决交由上上级部部门直直至总总经理理协调调对口处处理流程界界定江钻采采用的的协调调方式式现状状协调方方式运运用混混淆横向协协调———流流程中中部门门任务务界定定不清清江钻中中的绝绝大多多数员员工认认为相相关部部门间间的责责任界界定不不是非非常明明确资料来来源：：北大大纵横横问卷卷分析析横向协协调———部部门对对口人人员协协调不不力一般员工三级主管二级主管一级主管一般员工三级主管二级主管一级主管部门部门部门间间对口口人员员协调调不力力导致致江钻钻横向向联系系常处处于倒倒U字字形沟沟通模模式；；被调查查员工工中的的54%会会在协协调相相关部部门事事务时时向自自己的的上级级反映映；横向协协调———部部门间间壁垒垒深，，信息息流通通差资料来来源：：北大大纵横横问卷卷分析析江钻信信息资资源管管理倡倡导模模式“5R”———将将正确确的信信息，，在正正确的的时间间，以以正确确的方方式，，传递递给正正确的的人，，做出出正确确的决决策；；部门间间横向向协调调壁垒垒深研究所所不了了解市市场部部所掌掌握的的市场场最新新动态态；市场不不知研研发部部的研研究方方向和和进程程；只有5%的的员工工认为为可以以非常常顺利利地获获得其其他部部门的的信息息和资资料员工反反映横向协协调———缺缺乏真真正意意义的的副总总经理理总经办办参股控控股公公司人力资资源部部财务部部投资发发展部部市场部部研究开开发部部制造部部信息资资源部部综合事事务部部新材料料事业业部技术委委员会会监事会会董事会会总经理理股东大大会副总经经理副总经经理副总经经理副总经经理副总经经理副总经经理目的是是为了了锻炼炼一级级主管管的综综合能能力，，因为为每个个副总总担任任一个个部长长，不不可能能从全全局角角度考考虑问问题，，违背背初衷衷。横向协协调———委委员会会设置置多，，增加加协调调成本本技术委委员会会生产安安全委委员会会劳动鉴鉴定委委员会会劳动争争议调调整委委员会会专利委委员会会资金预预算委委员会会环保委委员会会信息化化工作作组设备委委员会会委员会会协调调的弱弱点委员会会协调调经济济性不不高；；委员不不擅于于最优优决策策的协协调委员会会协调调有效效性低低总经理理主业务务流程程独立业业务单单位的的管理理组织结结构集团管管理体体制治理结结构计划控控制体体系计划分分为战战略计计划、、经营营计划划、作作业计计划经营计计划战略计计划作业计计划关系企企业全全局的的、为为企业业设立立总体体目标标、确确立企企业地地位的的筹划划定义义从企业业目前前面对对的环环境和和拥有有的资资源出出发，，规定定对战战略计计划的的落实实措施施企业内内部各各部门门为实实现经经营计计划而而规定定的实实施细细节全局性性的，，涉及企企业的内外外部计划期期间长，通通常为5年年以上上通常为为1年年或5年年以下下不超过过1年年侧重关关注本企业业内部经营营企业内内部的各个个作业部门门宏观性性、方向性性明确和和分解解战略略计划划，使使之能能贯彻彻执行行明晰各各职能能、作作业部部门任任务、、职责责涉及范范围计划时时间作用江钻没没有战战略计计划实际操操作的的随意意性江钻项项目的的寻找找、行行业的的介入入等由由投资资发展展部下下属的的投资资处撒撒网选选择；；发展方方向的的不确确定性性江钻至至今尚尚无确确定的的关系系企业业发展展全局局的总总体目目标、、未来来五年年的战战略规规划；；一家没有方方向意识和和连贯一致致经营战略略的公司，，在激烈竞竞争的市场场中，将会会是什么结结局？经营计划必必须明确界界定责任中中心责任中心根据管理权权限承担一一定的经济济责任，并并能反映其其经济责任任履行情况况的企业内内部单位；；责任中心界界定的意义义：为完成成一个或多多个任务存存在；投资中心是指既要发发生成本又又能取得收收入、获得得利润，还还有权进行行投资的责责任中心，，它要对成成本、利润润和投资收收益负责；；利润中心是指公司内内部那些既既要发生成成本、又能能取得收入入、还能根根据收入与与成本计算算利润的责责任中心，，通常采用用利润预算算进行计划划和控制；；费用中心只发生费用用而不取得得收入的责责任中心，，通常指企企业的职能能部门；成本中心只发生与核核算成本而而不取得收收入的责任任中心，通通常指企业业内的生产产制造部门门；江钻公司中中的责任中中心划分上海江钻总经办总经理人力资源部财务部投资发展部市场部研究开发部制造部信息资源部综合事务部新材料事业部参股控股公司承德江钻华工科技浙江江钻珠海公司注：费用中心收入中心成本中心利润中心弊端一：模模糊的定位位、交叉的的任务，使使得从考核核指标的设设计到考核核的实施都都很困难；；弊端二：局局部利润的的最大化并并不能保证证公司整体体利益的最最大化，有有时甚至损损害公司的的利益；江钻股份公公司责任中中心界定不不明晰江钻股份具具备的权责责显现江钻钻不是投资资中心，只只是利润中中心；制造部承担担的生产任任务显示其其为成本中中心，承担的创收任务表表明其为利润中心；市场部的考考核指标揭揭示其兼担担收入中心心和利润中中心的责任任；基于历史成成本数据滚滚动和调整整的预算方方法精度较较差成长期成熟期初创期衰退期市场增长率率资本预算销售预测成本控制现金流量牙轮产品生命周周期现行预算是是依赖历史史成本的调调整由于产品市市场看好，，销量增长长，实际成成本呈下降降趋势，成成本控制压压力不大江钻产品的的毛利率非非常高，内内部挖潜压压力不大预算管理模模式起点计划成本一一经确定就就不再修改改，成本、、费用控制制没有发挥挥应有的作作用作业成本多多年未变责任成本管管理成本控制主主要是低值值易耗品消消耗等的控控制劳动定额材料计划成成本材料消耗标标准制造工艺标标准工时存在多年未未变的现象象成本差异分分析只是简简单的异常常原因分析析，对决策策支持作用用弱费用等责任任指标权限限向上集中中程度高费用等责任任指标的确确定，是一一种增量预预算转移价格制制订不合理理以计划成本本为内部结结算价；计划成本少少变动，不不利于衡量量各单位的的内部盈亏亏，不利于于考核单位位的业绩；；对生产没有有激励作用用；内部结算价价格主业务流程程计划控制体体系组织结构集团管理体体制治理结构独立业务单单位的管理理事业部与子子公司是通通常的两种种独立业务务单位的管管理模式事业部子公司概念形式管理关系法律战略独立法人不一定是独独立的法人人利润中心利润中心/成本中心心/收入中中心事业部与子子公司是互互有交叉两两种不同的的概念，并并不是统一一层面上的的两种类型型新材料事业业部不是真真正的“事事业部”新材料事业业部经营处管理处新材料研究所粉末冶金厂厂金刚石制品品厂责任和义务务必须优先执执行公司下下达的年度度任务；生产产品价价格由公司司事先规定定；销售上内部部价格转移移为主、对对外创收为为辅；对外创收产产品公司限限定最低限限价；没有独立的的人事权没有独立的的财务权采购权不充充分业务协同不不畅，资源源浪费上海与潜江江分别独立立运作以利润指标标考核上海海上海江钻作作为一个具具有业务协协同意义的的单位，不不应作为利利润中心管管理和考核核一致的市场场资源类似的生产产加工管理理模式上海江钻与与潜江江钻钻资源类似似实际操作模模式产生问题对独立业务务单位的管管理通过财财务控制与与人事控制制两种方式式进行集团向子公公司委派董董事，加强强外派董事事管理每3个月一一次简要书书面报告，，每半年一一次书面详详细报告，，每年一次次书面述职职报告；企企业出出现特别重重大问题，，危及到企企业生存发发展和本公公司权益时时，及时向向公司做特特别汇报和和请示；加强对子公公司干部管管理集团董事局局执行委员员会提名子子公司总经经理向子公司派派驻财务总总监审核公司的的重要财务务报表和报报告，参与与拟订公司司的年度决决算方案、、预算方案案，参与拟拟订公司的的利润分配配方案和弥弥补亏损方方案，审核核投资项目目的财务可可行性子公司财务务经理由集集团财务中中心进行业业务指导定期向集团团财务中心心和董事会会财务委员员会提交书书面财务报报告和财务务执行情况况汇报建立报告制制度，对子子公司资产产经营进行行严格控制制提供公司资本增增加/减少少报告；设设立子公司司或向其他他公司投资资报告；新新投资计划划报告；公公司章程变变更报告；；重大合同同签定报告告对各种财务务决策特别别是投资决决策的程序序和权限进进行严格规规定对独立业务务单位的管管理把握战战略计划、、预算、业业绩评估、、激励性奖奖金四个要要素战略计划公司将采取取的行动方方案及这一一方案在接下来来的一些年年度内所需需分配的资源的数数量揭示执行公公司战略时时对未来几年公司能能力的意义义年度业务控控制，预测测收入及支支出，包括各子公公司、各工工厂、各分分公司以及总部证券券投资部为战略计划划做准备，，协调、明明确责任、业绩绩评估的基基础综合财务与与非财务信信息，在战战略计划和年度预算算的基础上上，评价各各子公司及其总经经理的业绩绩在集团范围围内合理分分配资源，，及早发现现经营管理中中存在的问问题，正确确评价管理理人员的业绩绩，作为决决定激励性性奖金的基基础以业绩表现现为基础的的对管理人人员的奖励通过激励性性奖金，使使得管理人人员的行为为符合公司目目标的要求求预算业绩评估激励性奖金金潜江江钻与与新材料事事业部不同同特点,应应采取不同同管理方式式不同类型业务管理模式潜江江钻（战略收益）新材料（战略扩张？）资本开支决策形成回收期分析不正式的折现现金流分析资本开支评价标准强调财务数据，成本效益、现金收益增加更强调非财务数据（市场占有率、研究开发资金的有效利用等）折现率比较高比较低资本投资分析更客观和定量化更主观和定性化业务部门的项目批准限制相对较低相对较高业务部门经理在预算准备上的影响比较低比较高年度预算的修改相对困难相对容易非正式报告和与上级接触的频率政策问题不频繁，经营问题频繁政策问题频繁，经营问题不频繁上级对于相对于预算的实际业绩评价反馈频率频繁政策问题频繁，经营问题不频繁相对于预算的实际业绩的定期评价的“控制限制相对较低（缺乏弹性）相对较高（有弹性）满足预算的重要性相对较高相对较低产出和行为控制产出控制行为控制奖金标准强调财务标准更强调非财务标准奖金决定方法以公式为基础主观性强发放奖金的频率频繁不频繁治理结构独立业务单单位的管理理计划控制体体系组织结构集团管理体体制主业务流程程新产品开发发没有形成成闭环项目立项单元测试试制现场测试中试市场反馈新产品推广广科研人员申申请试制人员市场人员研发人员现场参与人人员批量生产新产品开发发没有市场场导向,立立项由研研发人员完完成，来源源自主，战战略方向性性差产品所资料室总经办总经理研发人员研发部长试制中心科研管理处处财务部意向调查、提课课题制定研究方方案批准项目收集项目实施是否复杂项目申请YN收集备案可行性研究究项目申请项目评审方案修正YN存档汇总讨论讨论审定编制计划批准批准下发文件编计划书下发文件下发文件下发文件项目预研项目立项存在问题市场部缺乏乏参与权，，市场导向向立弱!营销人员整整体技术素素质不高，，不能很好好的适应未未来市场需需求的变化化销售人员学学历概况43.6%27%人营销人员的的技术素质质相对不高高用户全面解解决方案能能力较弱在实际工作作中主要依依靠其他技技术人员的的支持符合市场发发展趋势的的能力尚有有上升的空空间作业计划以以成本代价价换取柔性性生产和客客户定制生产计划采购计划销售计划作业计划采购计划、、生产计划划、销售计计划操作脱脱节，造成成江钻以成成本代价换换取柔性生生产和客户户定制9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。02:11:2802:11:2802:1112/25/20222:11:28AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2202:11:2802:11Dec-2225-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。02:11:2802:11:2802:11Sunday,December25,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2202:11:2802:11:28December25,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。25十十二月20222:11:28上午午02:11:2812月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月222:11上午午12月-2202:11December25,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/252:11:2802:11:2825December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。2:11:28上午午2:11上午午02:11:2812月-229、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。02:11:2802:11:2802:1112/25/