江苏省分行人力资源管理改革项目介绍

——人力资源管理改革项目介绍建立市场化的人力资源管理体制淮安2004-11-6人类第一次登月1969年7月20日“我的一小步是人类的一大步”

——阿姆斯特朗今日介绍之目的希望通过今天的介绍，使大家：对我行人力资源管理改革有全面了解对改革的关键和重点问题有总体把握对如何认识对待参与改革有思想准备人力资源改革——

广大员工关心的话题改革之后什么样怎样实施改革起点目标怎样正确认识改革需要哪些准备为什么要进行改革一、改革进展情况：全行改革进程8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3—6月

2003年2004年2005年成立改革项目组项目设计咨询公司商谈总行咨询项目全面推进分行调研，总分行培训、宣讲总行项目成果全面实施成立改革规划组人力资源管理改革方案起草制定人力资源管理改革方案意见征集修改定稿上报批准样板分行咨询项目全面推进各行做好准备工作分行项目成果全面实施江苏分行项目进展9月23日9月30日

项目启动会项目沟通会（1150人参加）

人力资源诊断与策略建议翰威特行业信息库总行与省分行战略文件高层管理访谈（7位行领导）中层管理访谈或座谈（省行部门、二级行、二级行科室、支行负责人：82人）敬业度调研（7场，466人）书面信息收集10月20日至11月3日职责梳理访谈江苏分行项目计划安排二、改革总体构想改革背景简介改革指导思想改革总体目标改革主要任务（一）改革背景简介为什么要改？C=(abd)>X变革公式，其中：

C：变革a:对现状的不满程度b:变革成功的概率d：现实的起步措施X：变革所花的代价市场环境：“超级竞争”时代的到来当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务——建立核心能力，形成竞争优势组织的核心能力-企业自主拥有的-能为客户创造独特价值的-竞争对手在短时间内难以模仿的银行经营成成果衡量标标准的转向向资产收益率率与资本回回报率传统利息收收入与中间间业务收入入的平衡风险控制效效能单位客户生生命周期利利润率产品利润率率以客户为中中心以市场为导导向强化公司治治理追求求卓卓越越的的效效益益创建建国国际际一一流流的的大大银银行行使命命和和愿愿景景坚实的财务

基础强大的营销和销售能力不间断的新增长点良好的人力资源管理有效的风险管理高效的运行与客户服务世界一流的商业银行需领先的六个方面我们们的的使使命命和和愿愿景景：：商业业的的基基本本原原则则：：创创造造顾顾客客价价值值，，持持续续降降低低成成本本，，以以及及注注重重执执行行。。--AzimPremji中国国银银行行中中期期战战略略定定位位（（2008年年重重点点和和目目标标））建立立中中国国领领先先的的高高档档银银行行在富富裕裕和和小小康康零零售售客客户户细细分分市市场场排排名名第第一一：：>20%份份额额在大大型型企企业业客客户户细细分分市市场场名名列列前前三三，，并并对对未未来来增增长长设设定定宏宏大大志志向向：~13%份份额额在所所有有发发达达省省份份里里达达到到前前两两名名或或前前三三名名：：10-20%份份额额为重重要要细细分分市市场场提提供供最最具具有有创创新新性性和和量量身身定定制制的的客客户户服服务务模模式式：：90%客客户户满满意意度度整体体盈盈利利率率和和增增长长前前景景领领先先于于中中国国其其他他重重要要银银行行：：>1%资资产产回回报报率率，，1.5倍倍增增长长资料料来来源源：：《《中中行行战战略略：：未未来来五五年年的的主主战战场场》》波波士士顿顿顾顾问问集集团团分分析析报报告告业务务发发展展目目标标：：跑跑赢赢大大势势，，领领先先同同业业做大大做做强强人人民民币币存存贷贷款款业业务务，，有有效效提提高高市市场场份份额额。。继续续巩巩固固和和拓拓展展外外汇汇存存贷贷款款业业务务，，保保持持主主渠渠道道地地位位。。加快快发发展展中中间间业业务务，，保保持持巩巩固固国国际际结结算算、、外外汇汇资资金金等等业业务务的的领领先先地地位位，，大大力力发发展展理理财财、、代代理理保保险险、、基基金金等等其其他他中中间间业业务务。。管理理目目标标人民民币币余余额额贷贷存存比比：：全全辖辖每每年年保保持持在在83%左左右右。。资产产利利润润率率（（营营业业利利润润口口径径））：：每每年年增增长长0.05%，，2007年年达达到到1.9%。。成本本收收入入比比：：确确保保控控制制在在银银监监会会及及总总行行要要求求的的范范围围内内。。不良良贷贷款款拨拨备备覆覆盖盖率率：：2004年年末末不不良良贷贷款款拨拨备备覆覆盖盖率率达达到到72.08%，，符符合合银银监监会会的的要要求求。。营业业利利润润：：在在今今后后3年年授授信信资资产产总总额额年年均均增增长长约约20%的的基基础础上上，，如如不不遇遇到到重重大大市市场场及及政政策策影影响响，，营营业业利利润润每每年年增增长长25%左左右右。。资料料来来源源：：《《中中国国银银行行江江苏苏省省分分行行2005年年-2007年年发发展展规规划划》》（（征征求求意意见见稿稿））江苏苏省省分分行行经经营营目目标标（（2004-2007年年））江苏苏省省分分行行工工作作重重点点（（2004-2007年年））客户户战战略略：：以以高高端端客客户户为为主主要要客客户户群群体体重点点争争揽揽大大公公司司（（包包括括行行政政事事业业单单位位））客客户户积极极拓拓展展效效益益信信誉誉良良好好的的中中小小企企业业客客户户将金金融融机机构构客客户户作作为为新新的的增增长长点点在全全面面开开拓拓大大众众零零售售客客户户市市场场的的同同时时，，注注重重发发展展中中高高端端零零售售客客户户业务务战战略略稳健健地地发发展展公公司司业业务务贯彻彻实实施施大大零零售售策策略略拓展展金金融融机机构构业业务务加快快发发展展中中间间市市场场地域域战战略略做大大苏苏南南、、苏苏中中地地区区业业务务市市场场份份额额，，保保持持和和稳稳定定苏苏北北市市场场资料料来来源源：：《《中中国国银银行行江江苏苏省省分分行行2005年年-2007年年发发展展规规划划》》（（征征求求意意见见稿稿））江苏苏省省分分行行优优势势的的理理解解外汇汇业业务务品牌牌客户户基基础础分行行区区域域战战略略清清晰晰，，资资源源分分配配突突出出重重点点。。由于于中中国国银银行行具具有有悠悠久久的的历历史史，，良良好好的的声声誉誉，，因因此此具具有有优优秀秀的的市市场场品品牌牌形形象象。。操操作作层层面面服服务务态态度度较较好好。。人才才基基础础战略略明明晰晰分行行拥拥有有一一批批稳稳定定的的客客户户，，客客户户的的基基础础也也较较好好。。员工工整整体体素素质质相相对对较较高高，，沉沉淀淀了了一一批批外外汇汇业业务务的的专专业业人人才才，，分分行行拥拥有有高高素素质质、、国国际际化化人人才才培培养养渠渠道道。。业务务品品种种齐齐全全，，尤尤其其在在国国际际结结算算及及外外汇汇业业务务处处于于江江苏苏省省同同业业领领先先地地位位，，国国际际结结算算业业务务市市场场占占有有率率约约45%；；零零售售业业务务在在总总行行综综合合测测评评得得分分也也比比较较高高。。对江江苏苏省省分分行行劣劣势势的的理理解解产品品管管理理人民民币币业业务务缺缺乏乏具具有有领领先先优优势势的的产产品品；；缺缺少少对对产产品品的的深深度度开开发发和和系系统统的的营营销销；；产产品品经经理理队队伍伍尚尚未未建建立立。。流程程业务务流流程程不不能能满满足足以以市市场场为为导导向向的的经经营营需需要要；；管管理理流流程程需需要要进进一一步步整整合合；；绩绩效效管管理理系系统统不不利利于于条条线线之之间间的的团团队队协协作作。。风险险管管理理缺乏乏全全面面的的风风险险管管理理体体系系；；授授信信风风险险控控制制的的专专业业化化水水平平有有待待提提高高；；授授信信效效率率和和授授信信流流程程无无法法满满足足客客户户对对融融资资的的要要求求；；缺缺乏乏适适用用的的客客户户审审核核标标准准和和评评级级体体系系；；重重贷贷轻轻管管；；缺缺乏乏对对授授信信流流程程中中每每个个环环节节明明确确的的责责任任认认定定。。信息息技技术术平平台台缺乏乏统统一一的的信信息息平平台台；；在在数数据据集集中中、、产产品品开开发发和和管管理理信信息息系系统统等等方方面面缺缺少少有有效效的的技技术术支支持持。。政策策倾倾斜斜总行行的的重重点点地地区区分分行行之之一一，，管管理理政政策策和和资资源源有有所所倾倾斜斜。区域域经经济济发发展展区域域经经济济发发展展迅迅速速，，外外向向型型经经济济与与城城市市化化进进程程比比较较快快；；三三资资企企业业和和民民营营经经济济发发展展迅迅猛猛，，外外商商投投资资量量已已经经超超过过广广东东；；区区域域文文化化的的吸吸引引力力。。对江江苏苏省省分分行行机机遇遇的的理理解解股份制改造在江苏省，特特别是苏南地地区，拥有高高质量的核心心客户群体。。引入战略投资资者，公司治治理机制将逐逐步规范；股股改过程中资资产质量得到到改善；股份份制改造后用用人机制及外外部政策将更更加灵活。目标客户数量量对江苏省分行行威胁的理解解产品同质化外资银行客户需求变化化各银行的产品品无明显差异异，新开发的的产品被模仿仿速度越来越越快。客户需求转向向选择产品服服务、渠道和和价格等。对外资银行将将全面开放市市场；外资银银行的产品、、网络、管理理优势、经营营的灵活性，，以及对人才才的争夺将对对中行的发展展造成威胁。。国家对宏观经经济的调控力力度和方式将将增加业务发发展的不确定定性；利率和和汇率机制的的改革将对银银行管理提出出更高的要求求。宏观经济中国银行的客客户价值定位位分析产品领先型最最佳技术术/性能客户密切型最最佳全面方方案运作高效型最最佳全面成成本Treacey&Wiersema,1993以客户为核心，，银行生存竞竞争要求关注注三个方面的的价值定位；；要领先市场必必须精于一个个方面，这个个选择将主导导组织管理与与设计；而其余的两个个方面成为推推动未来成功功的要素。中国银行定位位中国银行的价价值定位是在在做好三个方方面工作的同同时,凸显显客户密切方方面的优异,即在理解解客户需求,提供全面的的服务方案,保持客户忠忠诚度方面领领先于同业,同时,在在运营效率率和产品创新新方面达到优优秀的水平,以推动客户户价值和服务务的实现。客户价值定位位对企业管理理的要求对业务的要求求对能力的要求求关键流程环节节：明确客户户需求并提供供相应服务信息技术：提提供客户信息息、定价能力力、提供客户户化服务知识管理和共共享：客户端端人员可与客客户共享知识识管理风格：迅迅速回应客户户、由外至内内、由下至上上创造价值方式式：视客户为为独特客户，，提供卓越、、全面解决方方案、发展长长期关系银行能力组织的形状通通常是扁平的的将相应的权力力授权给最接接近客户的层层级根据客户的需需求确定职权权与资源分配配与客户的互动动决定组织情情况人员基本胜任任能力发展客户关系系客户需求分析析快速形成针对对性的解决方方案客户沟通迅速了解银行行运作和组织织对人力资源系系统的要求组织结构注重价值观的的一致人员配置向客客户关系管理理流程相关角角色倾斜以内部培养客客户人才为主主，引进银行行急需的高端端人才人员配置雇佣关系着眼眼于长期，以以建立长期客客户关系（团队和个人人）薪酬应该该根据客户的的不同而不同同薪酬福利绩效管理衡量客户服务务成本和客户户保留成本侧重衡量客户户保留率及每每个客户创造造的价值全面满足高价价值客户的需需求平衡产生长远远关系的行为为与结果：信信息科技、特特殊项目完成成情况培训发展注重客户和服服务意识的培培养通过轮岗培养养能够提供综综合理财服务务的人才与客户建立深深层关系根据客户不同同需求设计产产品与服务帮助客户经营营企业信息整合、分分享系统整合来源：翰威特特最佳实践经经验总结客户需求分析析客户对银行存存在如下需求求：效率价格一站式服务差异化服务渠道多元化针对这些客户户需求，银行行需要在以下下三个方面考考虑其影响：：对经营的要求求对能力的要求求对人力资源系系统的要求效率对经营、、能力和人力力资源的要求求对经营的要求求对能力的要求求重新梳理授信信流程解决资源问题题对宏观经济和和行业运行进进行前瞻性分分析银行能力进行流程梳理理，明确界定定权限范围授信系统是否否垂直化管理理授权的程度扁平化建立行业分析析的专门团队队人员能力前瞻性行业分分析高效的信息平平台授信系统对市市场的快速应应答授信系统的专专业性对人力资源系系统的要求组织结构建立宏观经济济学家的角色色建立行业分析析专家的角色色建立专业风险险官的角色对信息科技人人员实行轮岗岗制度，培养养具备IT和和业务知识的的复合型人员员引进具备IT和业务知识识的复合型人人员建立授信人员员的职位描述述建立授信人员员的能力模型型和评估工具具，培养相关关人员的评估估能力人员配置薪酬水平应该该具备吸引关关键人员的市市场竞争力应该对培养具具备IT和业业务知识的复复合型人员进进行激励薪酬福利绩效管理绩效管理系统统对风险评审审质量的支持持对运作效率设设置绩效指标标培训发展注重培养具备备IT和业务务知识的复合合型人员建立导师机制制授信效率信息系统的整整合数据系统的整整合运作效率风险评估和发发现能力行业分析行业信息的应应用制定解决方案案的能力信息管理和规规划IT系统需求求分析，IT系统整合价格对经营、、能力和人力力资源的要求求对经营的要求求对能力的要求求建立科学的定定价机制提供差异化服服务/产品，，以带动综合合效益建立客户管理理信息系统（（CRM）银行能力建立产品管理理团队选拔和培养产产品经理人员能力定价机制产品的深度开开发和推广产品向客户营营销以客户为导向向的信息数据据系统对人力资源系系统的要求组织结构培养和引进产产品管理人员员建立重点客户户经理机制人员配置绩效管理绩效管理系统统支持对客户户经理和产品品经理的绩效效衡量培训发展注重培养产品品经理培养客户关系系和定价人员员客户收益率分分析能力定价能力产品研发产品营销和推推广一站式服务对对经营、能力力和人力资源源的要求对经营的要求求对能力的要求求一个客户界面面，以客户为为导向产品齐全，便便于配售总、分、支行行联动不同地域系统统的联网通过财务顾问问/理财经理理为客户提供供综合理财服服务银行能力建立金融超市市建立综合客户户经理制度人员能力整合营销总、分、支行行联动客户需求的识识别产品/服务整整合财务顾问/理理财对人力资源系系统的要求组织结构引进和培养理理财经理人员配置绩效管理绩效管理系统统对交叉销售售的支持绩效管理系统统对总、分、、支行联动成成果的反映培训发展培训理财人员员对理财经理候候选人进行轮轮岗建立在职教育育体系建立理财经理理和具备财务务顾问能力的的客户经理的的能力模型建立导师制交叉销售能力力客户需求分析析能力产品/服务整整合能力理财能力差异化服务对对经营、能力力和人力资源源的要求对经营的要求求对能力的要求求网点建设对差差异化服务的的支持对高端客户的的定义和识别别系统服务高端客户户的客户经理理：重点客户户经理，理财财经理银行能力（多渠道）提提供差异化服服务高端客户定义义和识别能力力对人力资源系系统的要求根据差异化服服务的要求配配置人员，例例如，对现有有的人员的能能力进行评估估，并根据其其特点配置到到相应岗位引进和和培养养理财财经理理人员配配置渠道多多元化化对经经营、、能力力和人人力资资源的的要求求对经营营的要要求对能力力的要要求多种服服务渠渠道网点合合理分分布银行能能力人员能能力网点合合理分分布多渠道道服务务对人力力资源源系统统的要要求人员调调整退退出机机制人员配配置绩效管管理对网点点的绩绩效考考核反反映网网点绩绩效和和网点点设置置的合合理性性培训发发展退出人人员的的换岗岗培训训网点经经济价价值的的测算算，网网点设设置管管理渠道开开发渠道管管理江苏省省分行行面临临的关关键人人才挑挑战及及其影影响在关键键人才才管理理方面面所面面临的的挑战战：关键人人才日日渐成成为竞竞争对对手的的目标标人才投投入的的风险险增高高关键人人才管管理难难度提提高营运规规模的的不断断扩大大导致致关键键人才才缺口口加大大可能产产生的的影响响：服务品品质下下降营运成成本增增高市场反反应速速度缓缓慢产品竞竞争力力被弱弱化银行效效益下下滑凝聚力力受到到挑战战新的竞竞争形形势对对江苏苏分行行员工工行为为能力力的要要求高层领领导者者经营决决策全局观观念管理变变革驾驭与与执行行能力力沟通影影响力力结果导导向中层管管理者者策划能能力执行力力团队合合作市场敏敏感性性人员管管理支持和和推进进变革革全体员员工学习创创新；；正直直诚信信；客客户导导向；；协作作共享享；务务实奋奋进一般来来说，，企业业对人人员的的能力力要求求分为为行为为能力力要求求和专专业能能力要要求。。企业业可以以通过过沟通通这两两种能能力要要求以以实现现不同同的管管理目目的。。通过沟沟通行行为能能力要要求来来强化化企业业推崇崇的价价值理理念，，将价价值理理念渗渗透入入企业业中各各个层层级的的人员员从而而形成成独特特的企企业文文化来来支持持企业业的长长久发发展。。通过沟沟通专专业能能力要要求，，强化化和发发展那那些对对提升升企业业关键键能力力有益益的专专业能能力。。＊对对分行行员工工专业业技术术能力力的定定义将将在职职位分分析过过程中中结合合各业业务条条线明明确。。我行人人力资资源管管理中中存在在的主主要问问题组织结构与职位设置人员招聘与配置绩效管理薪酬管理培训开发工作文化部门间职责不清岗位设置过细业务权限设置影响效率纵向汇报和管理流程过长单一行政通道缺少专业职位设置因人设岗现象网点分布不合理网点定位不明同城支行管理方式需改进应实行事业部制南北市县行组织结构应有区分招聘渠道窄选拔缺乏公平机制和科学标准人员退出难人员编制无标准部门增加人员困难两种用工方式间矛盾业务发展部门人手不足管理者无选人用人权缺少专业化人才优秀人才流失轮岗、交流难地区及部门人员结构比例失衡没有按科学发展观和战略设置考核指标考核指标过多、细分行考核分组不合理后线部门和岗位指标难量化部分行为指标不应考核考核与薪酬/费用挂钩机制需完善没有形成绩效管理体系拉开岗位差距的方法过于简单部门分类及系数设置不当固定部分占比少中高层总体水平低于市场季度奖标准不明，向下分解难薪酬与职级挂钩，激励性不足员工没有全面薪酬概念培训投入多效果少未按层次和重点设置培训内容硬性培训指标规定不合理应急性培训多职业生涯设计方法过于简单培训量大，有时走不开管理者培训缺少完整性内部推诿扯皮缺少协作文化临时交办工作多员工积极主动性不足加班文化对文化的提法和理解不统一人力资资源策策略：：如何通通过敬敬业的的员工工支持企企业关关键能能力企业对员工工的要要求绩效管管理培训发发展组织结结构人员配配置薪酬激激励员工对对企业业的需需求员工敬敬业度度情况况VS.敬业满满意满意我对这里的喜欢程度如何？承诺我希望留任的意愿程度如何？敬业为改善公司经营结果，我希望并采取了哪些实际行动？说、留留、努努力敬业度度：是是一个个员工工对于于企业业在情情感上上和智智慧上上的投投入或或承诺诺的程程度。。以下三种关键键行为为可以以证明明员工工具备备强烈烈的敬敬业度度：向同事事和那那些可可能加加入公公司的的其他他员工工，更更为重重要的的是向向客客户(当前前的和和未来来的)持续续的讲讲述企企业的的积极极的一一面一种强烈烈的要要成为为公司司一员员的愿愿望愿意付出额外的的努力力来帮帮助企企业经经营的的成功功说留努力敬业度度模式式敬业度度模式式：六六个维维度、、十五五种驱驱动因因素管理机机制机遇•发展机机遇•得到的的认可可工作与与生活活质量量•工作生生活平平衡•工作环环境•工作规规程•人力资资源人文环环境•银行高高层•部门经经理•直接主主管•同事关关系员工敬敬业工作•内在激激励•工作任任务•资源待遇•薪酬福利•江苏省省分行行整体敬业度度分值值整体敬业度度分值值为28.54%敬业度度分值值由以以下问问题的的回答答分值值而决决定:“说”“留”“努力”江苏分分行敬业度度各驱驱动因因素分分值敬业度六维维度内内的各各驱动动因素素分值值：针对各各驱动动因素素的选选择为为“同同意(5)”或或“非非常同同意(6)”的的员工工数占占总调调研员员工数数的百百分比比江苏分分行与其它它雇主主的比比较分分析翰威特特每两两年进进行一一次最最佳雇雇主调调研，，当选选的最最佳雇雇主和和其他他雇主主主要要为业业绩优优秀的的外资资企业业江苏分分行不同员员工类类别的的敬业业度管理层层级服务年年限员工敬业业度按管管理层级级的高低低，呈现现出逐级级下降的的趋势。。员工敬业业度按服服务年限限的长短短，呈现现出由低低到高的的趋势。。敬业度调调研结果果总体评评价消极的方方面在薪酬福福利制度度和绩效效管理制制度上存存在不合合理之处处，降低低了部分分员工的的工作积积极性。。上下级之之间的交交流沟通通有待加加强，领领导要多多倾听基基层员工工的想法法与建议议。部分业务务流程缺缺乏科学学性，不不利于员员工充分分发挥其其工作效效率。员工没有有清晰与与完善的的职业生生涯规划划。积极的方方面员工对中中国银行行江苏省省分行的的品牌有有强烈的的认同感感，一定定程度上上提高了了员工的的工作积积极性。。员工表示示不会轻轻易离开开江苏省省分行，，有利于于组建一一支稳健健的队伍伍。江苏省分分行的工工作氛围围和工作作环境良良好，有有利于员员工安心心踏实的的工作，，提高工工作效率率。江苏省分分行高层层领导的的意识超超前，业业务发展展态势良良好，具具有广阔阔的发展展前景。。人力资源源管理改改革的指导思想想坚持以人人为本促进绩效效进步重在转变变观念、、转换机机制统筹安排排、稳妥妥推进是改革的的出发点点。树立立人力资资源是第第一资源源、人人人都可以以成才、、人人都都可以作作贡献的的观念。。把品德德、知识识、能力力和业绩绩作为衡衡量人才才的主要要标准，，不唯学学历、不不唯职称称、不唯唯资历、、不唯身身份。是改革的的根本目目的。要要实现人人力资源源管理与与业务发发展的良良性互动动，股东东利益、、银行利利益与员员工利益益的有机机统一。。增强我我行核心心竞争力力，提高高经营效效益，促促进各项项事业的的全面、、协调、、健康、、可持续续发展。。是改革的的重点和和难点。。建立与与现代银银行制度度相适应应的人力力资源管管理机制制。员工工要转变变思想观观念，认认真履行行职责，，不断提提高工作作技能，，增强对对银行的的忠诚度度与贡献献度。是改革的的基本策策略。与与其它方方面的改改革通盘盘考虑，，协调推推进。坚坚持渐进进、持续续、积极极、稳妥妥的方针针，一切切从实际际出发，，把改革革力度、、发展速速度与员员工承受受程度统统一起来来。按照现代代银行制制度的要要求，结结合中国国银行的的实际，，建立职职位能上上能下、、人员能能进能出出、收入入能高能能低、培培育与使使用相结结合的市市场化人人力资源源管理体体制和有有效的激激励约束束机制。。（转机制制）搭建员工工成就事事业的发发展平台台，营造造员工心心情舒畅畅的工作作氛围，，提供员员工贡献献对等的的价值回回报，培培养员工工对银行行的忠诚诚度和责责任感，，引导员员工树立立正确的的世界观观、人生生观、价价值观，，倡导诚诚实守信信、团结结协作、、拼搏奉奉献和艰艰苦创业业精神。。（塑文化化）建设一支支政治过过硬、品品德良好好、业务务精通、、作风清清正、爱爱岗敬业业、遵纪纪守法的的员工队队伍。（建队伍伍）实现股东东、银行行价值最最大化和和员工个个人价值值最大化化的有机机统一。。（创绩效效）人力资源源管理改改革的总总体目标标人力资源源管理改改革的主主要任务务建立清晰晰的职位位体系与与全员岗岗位聘任任制，全全面建设设三支队伍伍建立合同同管理用用工机制制与通畅畅有序的的人员退退出机制制建立市场场化薪酬酬体系与与有效的的激励约约束机制制建立以价价值创造造为导向向的绩效效管理体体系完善人力力资源开开发机制制，加快快人才培培养建立专业业化的人人力资源源管理运运营体系系人力资源源管理改改革的主主要任务务（1））建立清晰晰的职位位体系与与全员岗岗位聘任任制，全全面建设三支支队伍。。废除“官官本位””，改变变单一的的行政职职级体系系，建设设经营管理、专专业技术术、技能能操作三三支队伍伍。（职位管管理）实行全员员岗位聘聘任制，，强化聘聘约、聘聘期管理理和任职职资格管理理（分级级聘任、、分级管管理）。。以公开竞竞聘为主主，把公公开竞聘聘、双向向选择、、市场招招聘等多种方方式结合合起来。。经营管理理类职位位总行管理理层总行部部门门一级分分行行行长、副副行长、、纪委书书记、工工会主任任（兼））、行长长助理COOCFOCROCTOCLC（董董事会决决定）总经理、、总监、、副总经经理、助助理总经经理行长、副副行长、、纪委书书记（兼兼总稽核核）、行行长助理理高级经理理（内设设团队主主管）专业技术术类职位位资深级高级产品品中级初级信息科技技法律合规规运营营人力资源源规划研究究行政文秘秘交易易其它它风险管理理财会会稽核监察察客户关系系技能操作作类职位位六级级五级级四级级一级级柜员员技术员文员员三级级二级级其它它人力资源源管理改改革的主主要任务务（2））建立合同同管理用用工机制制与通畅畅有序的的人员退退出机制制。建立以合合同管理理为基础础的市场场化用工工机制。。股改中依依法合规规调整与与变更劳劳动合同同。减少总量量，优化化结构，，疏通人人员退出出通道。。人力资源源管理改改革的主主要任务务（3））建立市场场化薪酬酬体系与与有效的的激励约约束机制制坚持效率率优先、、兼顾公公平的原原则和市市场化的的分配导导向。完善薪酬酬总额管管理办法法：多挣挣多化多多贡献。。以岗定薪薪，按绩绩取酬，，建立以以岗位绩绩效工资资制为主主体的员工工薪酬体体系。（薪酬管管理）坚持短期期激励与与长期激激励相结结合、精精神奖励励与物质质奖励相结结合、有有效激励励与严格格约束相相结合，，将薪酬酬与责任、、业绩、、风险直直接挂钩钩。人力资源源管理改改革的主主要任务务（4））建立以价价值创造造为导向向的绩效效管理体体系加强绩效效过程管管理。（绩效管管理）科学设定定绩效目目标经常进行行绩效沟沟通合理实施施绩效考考核公正运用用考核结结果积极培育育良好的的绩效管管理文化化。人力资源源管理改改革的主主要任务务（5））完善人力力资源开开发机制制，加快快人才培培养坚持全员员培训，，提高员员工职业业发展能能力。大力培养养高层次次人才与与核心人人才。加大年轻轻人才的的培养开开发力度度。完善考核核评价，，提高培培训专业业能力。。人力资源源管理改改革的主主要任务务（6））建立专业业化的人人力资源源管理运运营体系系强化人力力资源战战略管理理功能。。提高人力力资源部部门的专专业化水水平。明确业务务部门的的人力资资源管理理职责。。人力资源源管理模模式的变变迁立足雇佣佣关系管管理，以行政计计划方式式管控应用行为为科学知知识进行行招聘、、评估、、确定待待遇、培培训从商务角角度考虑虑待遇和和福利的的确定、、招聘、、编制规规划组织的有有效性和和商务计计划提供战略略支持及及辅助战战略的制制定和实实施协助文化化的建立立、定义义和实施施企业价价值提高员工工参与和和集成支支持性的的各子系系统后勤勤行政控制制专家家战略性业务伙伴伴福利人事人事管理人力资源源管理战略性人人力资源管理理高级初级很久以前前较早以前前不久前现在和将将来福利等后后勤事务务性工作作人力资源源战略管管理体系系董事会总行管理理层分行管理理层提名与薪薪酬委员会人力资源源部人力资源源部人力资源源战略管管理功能能专业化决决策备选选方案和和信息支支持人力资源源管理与与服务需要了解解公司的的人力资资源管理理理念是是什么并并积极与与员工沟沟通对人力资资源管理理整体有有效性的的影响度度掌握人员员资源管管理的的技术与与艺术积极参与与

人力力资源管管理实践践--管管理您您的重要要资源：：

人！！直线经理理在人力力资源管管理中的的角色与与作用改革难点点、对策策改革的难难点对组织者者和管理理者提出出的要求求改革的难难点（1）不同人有有不同想想法让暴风雨雨来得更更猛烈些些吧要改革就就要彻底底，不要要流于形形式咨询公司司的方案案应注重重科学性性，不能能妥协让让步要大规模模裁减冗冗员要大幅度度提高工工资要大面积积公开竞竞聘要维持稳稳定改革是个个漫长的的过程，，先翻牌牌子再说说要考虑国国情行情情，重视视可操作作性要维护员员工的既既得利益益要照顾老老员工要尊重历历史改革难点点（2））变革本身身的复杂杂性：三三副透镜镜看组织织作为战略略设计的的组织组织是机机器：计计划指导导行为作为政治治系统的的组织组织是竞竞技：权权力操纵纵行为作为文化化环境的的组织组织是制制度：习习惯决定定行为麦肯锡““兵败””实达案案例改革难点点（3））业务流程程和管理理流程整整合总行部门门调整与与流程整整合扁平化管管理和前前中后台台分离的的原则支行后线线业务操操作处理理集中化化，上收收支行及及支行以以下机构构的人财财物和主主要业务务管理职职能强化分行行本部管管理控制制职能城区支行行、县支支行、分分理处、、储蓄所所改革成成为远程程终端和和营销窗窗口，突突出营销销和服务务积极稳妥妥、有计计划、有有步骤地地推进在座各位位的双重重角色变革的接接受者改革的推推动者对组织者者和管理理者提出出的要求求必须坚持持的原则则总行改革革方案与与分行实实际相结结合翰威特咨咨询理念念与分行行实际相相结合改革的长长远目标标与近期期任务相相结合正确理解解、有力力执行积极宣传传沟通带头参与与改革：：变革的的核心要要素：自自我的转转变、领领导者的的示范性性、主管管的带动动性转变观念念，正确确对待改改革粗放式经经营集约式经经营粗放式经经营粗放式经营市场化管理行政化管理粗放式经营强化责任追求权力粗放式经营全面协作相互推诿粗放式经营培养激励人管人粗放式经营绩本位官本位粗放式经营我要干、学要我干、学粗放式经营专业化服务权力部门经营模式式管理方式管理行为工作文化管理者角色员工价值导向员工行为态度人力资源部门接受新的开始末尾新的承诺1234567新的身份试验震惊抵触愤怒

(沮丧)唯有“变”才是永恒不变的！认清形势势，以积积极的心心态迎接接改革谁动了我我的奶酪酪？为什么会会有变革革阻力？？因循守旧旧——习习惯稳定定，不习习惯变化化经济利益益——预预期受损损不公平感感——不不患寡而而患不均均惧怕风险险——对对未来的的不安重蹈覆辙辙——过过去类似似变革的的不彻底底和不成成功（内部阻阻力）社会、经经济、文文化等外外部环境境怎样化解解阻力，，加速变变革？充分沟通通改革咨询询项目介介绍主要任务务实施步骤骤三大平台台的建立立如何改？？改成什么么样？人力资源源管理改改革主要要任务建立清晰晰的职位体系系与全员岗岗位聘任任制，全全面建设设三支队伍伍。建立合同同管理用用工机制制与通畅畅有序的的人员退退出机制制。建立市场场化薪酬体系系与有效的的激励约约束机制制建立以价价值创造造为导向向的绩效管理理体系完善人力力资源开开发机制制，加快快人才培培养建立专业业化的人人力资源源管理运运营体系系人力资源源管理改改革与咨咨询项目目的关系系人力资源源管理改革革总行及样样板行咨询项目目三大平台台、四个个机制职位管理理、绩效效管理、、薪酬管管理战略机制管理平台人力资源管理战略用工机制用用人机机制分配机制培培训训开发机制制人力资源管管理改革咨咨询理念人力资源策策略人力资源管理机制绩效管理学习与发展人员配置组织结构薪酬激励商业经营策策略与关键竞争能能力预期的商业业经营目标中国银行对员工的要要求员工对中国国银行的需需求企业文化员工敬业客户满意人员创造经经营价值人力资源管管理咨询项项目的主要要任务职位管理体系按需设岗绩效管理体体系绩效挂钩薪酬管理体系以岗定薪人力资源专专业化队伍伍建设实施步骤阶段二E：：针对分行行进行职位位评估阶段二C：：为分行明明确部门层层面的KPA和KPI阶段四：结结合总行的的咨询成果果设计分行行的绩效管管理流程并并进行培训训阶段一A和和B：确证证分行的经经营发展目目标与策略略以及人力力资源体系系诊断与规规划阶段三：结结合总行的的咨询成果果设计分行行的固定薪薪酬和短期期激励计划划阶段二A：：试点分行行最高2层层组织架构构中关键角角色的定位位以及与总总行相关业业务/职能能的匹配后续服务阶段二B和和D：针对对分行最高高2层进行行跨部门和和部门内部部的职责梳梳理和相应应职位的工工作分析与与职位描述述建立职位管管理体系职位管理体系按需设岗绩效管理体系绩效挂钩薪酬管理体系以岗定薪一切将从““职位”开开始回顾——过去分行在在人力资源源改革方面面工作做了了很多尝试试，积累了了宝贵经验验。疑问——职位分析太太烦琐、用用处不大；；三定工作作早做了，，但收效甚甚微。反思——跳过职位管管理的环节节，改革的的系统性、、科学性不不强。人力力资源改革革不是一蹴蹴而就，需需要按照科科学的步骤骤实施。结论——先打基础，，后建高楼楼。我们这次项项目，重点点要搭建现现代人力资资源管理的的基础平台台：职位管管理，以及及在此基础础上的绩效效管理和薪薪酬管理。。因人设岗按“需”设岗战略的需要要市场的需要要客户的需要要业务流程的的需要业务规模的的需要成本与效益益的需要员工成长和和发展的需需要组织结构永永远要适应应市场的变变化和激烈烈的竞争因事设岗以人为本和和按需设岗岗的统一按需设岗，，按岗聘任任，形成清清晰的现代代金融企业业职位体系系，以及全全面、科学学的人才评评价体系，，为员工提提供多元化化的职业发发展空间。。职位管理体体系的主要要环节职位分析职位评估人岗匹配我们需要多多少职位？？每个职位的的名称是什什么？每个职位的的工作内容容是什么？？每个职位有有什么具体体要求？不同职位之之间的价值值差别如何何？不同职位的的绩效考核核标准差别别如何？不同职位的的薪酬差别别如何？什么员工适适合这个职职位？人多还是职职位多？该职位序列列的晋升空空间如何？？职位分析的的8-5-7-5原原则8：部门组组织设计的的原则5：部门内内职责梳理理和原则7：部门内内职位设置置改进的原原则5：部门内内职位优化化的基本思思路组织设计与与梳理的关关键原则(8条)1、关注组组织结构如如何支持中中国银行的的经营战略略和关键业业务以客户为中中心卓越运营，，提高效益挖掘提高效率的的潜力，促进组织织内合作区域及部门门间的联动2、工作任任务和责任的有有效区分将将促进重点集中、专业化和结果导向向的管理3、有效的公司治理和风险险管理组织设计与与梳理的关关键原则(续)4、促进组织活活动按照以以下因素进进行有效协协调业务运营模模式核心价值链以及其中的的核心业务流流程/功能5、合理的、可可控的管理理范围，清晰的汇报报关系在适宜的层层级有效地地监管、控控制和审核核组织活动动6、有效的决策流程及及沟通渠道道(向下、向向上和交叉叉)7、有效地地组织全面面资源，包包括对人力资源源的优化8、组织目标的的统一性(协助跨业业务和部门门的合作)明确部门宗宗旨分析部门关关键职责分析现有部门组织结结构分析部门现有工作流程程分析部门应有的关键能力部门的使命命和目的部门为实现现中国银行战战略目标和和构建中中国银行关关键能力应应作出哪些些贡献？部门的关键键角色和职职责是什么么？部门的关键键绩效领域域是什么？？其关键绩效效衡量指标标是什么？？有哪些关键键活动？有哪些关键键关系？有哪些关键键产出？为实现部门门的关键职职责，需要要什么样的的关键岗位位？关键岗位的的职责和胜胜任能力是是什么？管理跨度？？決策层級？支持流程？？职责分析的的维度职责梳理的的关键原则则(5条条)1、考虑产产出或目的的对最后产出出或目的相相同的工作作任务归类类，形成归归类的关键键职责2、考虑客客户需求以客户为导导向(包括括外部客户户和内部客客户)，对对归类后的的关键职责责倾听和分分析客户需需求，根据据客户需求求分析是否否部门还遗遗漏了哪些些应该履行行而目前并并未履行的的职责,有利于快速速反应客户户及市场的的需求(比竞争对对手更快更更好地了解解消费者需需求，迅速速开发产品品并快速进进行市场推推广)3、考虑银银行核心流流程,竞竞争优势的的保持从银行整体体的核心流流程分析是是否有大的的职责遗漏漏分析中国银银行核心竞竞争力在职职责上的落落实职责梳理的的关键原则则(续)4、考虑达达成目标的的效率有效利用资资源，分析部门门间职责是是否有重复复中国银行内内部信息通通畅5、考虑部部门间接口口对部门关键键职责所涉涉及的范围围和内容与与该流程中中其他部门门所承担的的职责如何接口职位设置改进原原则(7条)1、职位设设置应涵盖盖所有必须须的职责与与流程2、职责划划分应尽可可能地界定定清晰3、权限应应与职责相相适应4、管理者与员员工对职位位的职责及及权限有良良好沟通，，达到双方方清晰明确确——每个员工和和经理都必必须充分了了解他/她她要对什么么负责。尽尽管当今在在复杂的组组织结构中中矩阵式汇汇报关系很很普遍，但但一个员工工只应有一一个他/她她最终负责责的主管5、控制管理跨跨度，缩减减管理层级级——通常，下属属数目在五至八名左右的控控制跨度被被认为是适适宜的，因因为这样才才能充分利利用经理人人员的计划划，组织，，指导和控控制等多项项技能6、密切相相关的职能能应尽可能能的整合和和统一7、要重视视关键职位位的重要作作用职位设置改改进的基本本思路1.职位位设置从满满足部门的的关键职责责出发2.突出出各职位的的主要职责责3.建立立分工层级级，责、权、绩绩、利相配配4.将各各级副职的的职责进一一步做实5.为员员工建立多渠道道的职业发发展机会职位管理改改革流程与与成果部门职责梳理3D：关键职责核心能力关键绩效指指标部门职位设置方案银行业职位分类和和层级研究撰写职位说明书基准职位评估职位设置方方案职位管理办办法人岗匹配及相应调整部门在组织织结构中的的关系链条条部门D部门A部门B部门C部门E职位1职位2职位3职位4职位5汇报关系协调关系管理范围决策链条翰威特职位位分析3D模型人岗匹配经验Do业绩Deliver行为特征Display匹配度匹配度匹配度(展现)(实施)(实现)该职位应有有的工作结果能力，个性性特点及资格职位角色的的责任和活动动行为决策能力工作贡献技能知识关键活动沟通结果定义现行职职位活动任职成功要要素分析人事相宜职位说明书书基本要素素做职责与活动动3-D需要做什么么—工作所包含含的活动和和决策展示行为与专业类

胜任能力需要展示什么—取得成功所需的关键行为方式提交关键职责/衡量指标标需要提交什什么—可衡量的产产出/期望望取得的成成果职位说明书书包括的内内容职位基本信息主要目的与与职能用1-2句句话总结该该职位存在的的目的和价价值职位履行的的日常工作职责6-8条关关键职责汇报关系关键绩效指指标罗列职位输输出(产出)的的衡量标准职位说明书书包括的内内容（续））对外及对内内联系明确职位的的内、外部部供应商客户户，以及相应的输入入和输出(产出)任职资格经验、学历历等关键专业能力要求职位名称的的改变，三三支队伍总经理副总经理助理总经理理正副处长正副科长科员传统的行政政称谓经营管理类专业技术类（13类/4个层级）技能操作类（6个层级）总经理、总监、副总经理、助理总经理（需要时）、主管客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其它柜员、文员、技术员等公司业务部部关键职位位设置（举举例）总经理主管（按行业分分类1-5）主管（尽职调查查）主管（系统管理理）主管（授信信管理）(按本部和和全辖分两两类)副总经理客户关系管管理总监授信管理总总监高级行政经理高级客户经经理(团队负责责人)客户经理客户经理助助理高级产品经理产品经理助理行政经理文员产品总监主管（按产品分分2类）高级风险经经理（尽职调查查）风险经理（尽职调查查）助理风险经经理（尽职调查查）业务经理助理业务经理档案管理员员统计分析员员高级业务经经理（业务规划划）高级业务经经理（海内外分分行管理）业务经理（业务信息息系统管理））秘书建立薪酬管管理体系职位管理体系按需设岗绩效管理体系绩效挂钩薪酬管理体系以岗定薪员工最关心心的——薪薪酬改革薪酬改革最最为敏感，，因此是改改革成功与与否的关键键。薪酬改革不不是水涨船船高，而是是高低错落落。没有科学的的职位管理理和绩效管管理，薪酬酬改革难以以成功。薪酬不是激激励员工的的唯一途径径！现状与方向向薪酬分配现现状薪酬结构不不合理，低低工资、高高奖金、多多福利与行政职务务紧密挂钩钩未体现市场场竞争性工资条名目目众多改革方向以岗定薪，，按绩取酬酬内部公平性性与外部竞竞争性紧密密结合固定薪酬与与浮动薪酬酬合理搭配配合并、简化化收入项目目主要目标以岗位价值值和实际贡贡献为导向向,以岗定定薪，按绩绩取酬，建建立以岗位位绩效工资资制为主体体的、市场场化的薪酬酬分配体系系；注重长长期激励，，优化福利利体系，充充分发挥薪薪酬福利的的激励与保保障作用。。薪酬原则需需考虑的问问题全面薪酬的的定义：薪酬基本本组成薪酬如何支支持企业经经营和文化化建设,即即薪酬体体系的目的的每一组成部部分的作用用及所传递递的信息价值取向(如：内内部/外部部、个人/团队)中国银行统统一的薪酬酬政策，或或是针对不不同职能、、级别而有有所不同薪酬组合、、水平、比比较群体不同层级、、职责的固固定与浮动动比例不同同特殊的奖励励政策：对关键员员工、突出出贡献者具有竞争力力的薪酬目目标水准竞争性市场场定位：全全面现金收收入与外部部市场匹配配吸引和留用用适合的和和合格的员员工在合理的成成本范围内内，有效地地吸引和留留住公司的的关键人才才为关键职位位和关键贡贡献人提供供更具吸引引力的薪酬酬待遇多种方式来来吸引、激激励、留住住优秀人才才以内部公平平性为主，，同时考虑虑外部市场场竞争性以市场为导导向，反映映外部市场场的薪酬水水平、结构构和操作方方案倡导高绩效效文化，将将薪酬与业业绩相联系系与公司、部部门和个人人的绩效相相联系鼓励团队协协作，共同同分享公司司的成功多元化、灵灵活的薪酬酬管理制度度(包容性性、适应性性)支持中国银银行的可持持续发展开放和透明明的沟通，，对管理人人员进行必必要的薪酬酬管理培训训简单易行，，易于管理理薪酬管理指指导原则薪酬组合：思考考框架浮动比例=

高浮动薪酬长期目标的实现

高浮动薪酬短期目标的实现

低浮动薪酬短期目标的实现

低浮动薪酬长期目标的实现浮动薪酬固定薪酬时间＝长期激励短期激励*浮动薪酬=年度短短期激励+长期期激励市场（Market）市场上值多多少，拿多多少钱业绩（Performance）干多少活，，拿多少钱钱职位（JOB）在什么位置置，拿什么么钱确定薪酬的的三个主要要依据薪酬内部公平性性外部竞争性性如何以岗定定薪——职职位评估为什么做评评估？体现职位之之间不同的的价值为薪酬设计计奠定基础础：以岗定定薪如何评估？？要素评分法法市场定位法法谁来评估？？外部评估专专家——基基准职位内部专家———人力资资源部直接主管中国银行将将把两种方方法结合起起来最终由职位位评估委员员会确认主要方法－－职位评估估（六要素素）知识技能衡量职位对任职者在专业知识水平、工作经验、技术方法掌握程度方面的要求沟通衡量职位对任职者在书面及口头表达、内外联系、人际合作与协调等方面的水平和层次要求资源调配与监管衡量职位的管理控制权限、工作的独立性、实施或接受监督与指导的范围等工作条件与压力衡量职位的工作条件艰苦程度、付出体力和脑力劳动的强度、所承受的精神压力程度等解决问题与制定决策衡量职位所承担职责任务的复杂程度，以及在任务完成中进行决策判断的层次和难