薪酬管理-战略与薪酬管理课件

第二讲战略与薪酬管理第二讲战略与薪酬管理1本讲主要内容公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系企业战略对薪酬管理的影响和决定战略薪酬体系的构建本讲主要内容公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的2第一节企业战略与薪酬管理一、战略研究的基本问题二、战略薪酬管理的提出及含义三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系四、企业战略对薪酬管理的影响和决定第一节企业战略与薪酬管理一、战略研究的基本问题3一、战略研究的基本问题1、行业的选择—波特五力模型2、产品和业务的选择—波士顿矩阵3、竞争定位—竞争对手分析和内部资源分析4、竞争方式的选择—关键竞争要素分析5、经营管理方式的选择—价值链分析法/资源学派的思考方法一、战略研究的基本问题1、行业的选择—波特五力模型4二、战略薪酬管理的提出及含义战略薪酬管理的提出传统的薪酬管理过于关注细节问题，使得薪酬管理活动流于技术层面，最终把对技术本身的检验和评价（公平、合理地分配薪酬）当成了薪酬管理的目的。知识经济时代，竞争的加剧，员工工作性质和工作动机的日益复杂化，薪酬管理已作为一种辅助战略实施的重要手段，被逐步纳入企业战略框架二、战略薪酬管理的提出及含义战略薪酬管理的提出5相关研究方向组织战略与薪酬战略的一致性研究（薪酬战略与企业战略的匹配）薪酬管理体系设计随经营战略的变化而变化的权变性研究相关研究方向组织战略与薪酬战略的一致性研究（薪酬战略与企业战6战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理职能的一整套崭新理念，是关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的一系列战略性薪酬决策。主要需要回答以下几个方面的问题：薪酬管理的目标是什么？如何实现薪酬的内部一致性、外部竞争性？如何认可员工的贡献？如何管理薪酬系统？如何提高薪酬成本的有效性？（如何做战略性薪酬决策）战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理实际上是一7一个好的薪酬管理体系对企业战略实施的影响通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效地控制劳动成本，保持成本竞争优势通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力优势通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势一个好的薪酬管理体系对企业战略实施的影响通过设计高效的薪酬管8三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系企业组织中战略的层次公司战略：包括产业选择及在产业内的扩张方案的选择业务战略：包括产品选择及在产品领域内的竞争方式选择，eg.波士顿产品矩阵/波特的三种基本竞争战略功能战略：部门（职能）的战略方向选择和战略设计三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系企业9薪酬战略与薪酬管理薪酬战略的核心是通过一系列报酬策略选择来帮助组织赢得并保持竞争优势。属于战略层面的内容，涉及的薪酬要素选择较宏观。eg.薪酬水平定位、基本工资支付基础、奖金支付基础等薪酬管理是薪酬战略落实到战术层面的具体管理实践，包括薪酬制度层面和技术层面的内容，涉及的薪酬要素选择更为具体化和可操作化。eg.薪酬结构、薪酬调查、职位评价和薪等薪级设计等薪酬战略与薪酬管理薪酬战略的核心是通过一系列报酬策略选择来帮10企业战略HR战略薪酬战略福利奖金薪酬水平薪酬结构促进组织成长促进员工发展提升竞争能力实现战略目标政治和法律环境技术环境社会与行业环境经济环境战略层面制度层面技术层面职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期权期股设计内部公平性外部竞争力员工能力和贡献薪酬管理体系设计的具体内容薪酬管理体系设计的整体指导思想薪酬管理体系设计的具体技术方法企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系企业战略HR战略薪酬战略福利奖金薪酬水平薪酬结构促进组织成长11四、企业战略对薪酬管理的影响和决定1、设计薪酬战略和管理制度时，要关注的六个基本问题：薪酬支付基础职位/能力/技能/绩效薪酬支付对象哪些类型的人支付薪酬支付规模向多少人支付薪酬支付水平领先/滞后/跟随薪酬支付结构等级、极差、标准薪酬支付方式长期/短期四、企业战略对薪酬管理的影响和决定1、设计薪酬战略和管理制度122、企业战略对薪酬管理的影响：战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬的支付对象和支付规模战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略对报酬支付水平进行定位不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差异战略会影响组织薪酬结构的设计战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是薪酬战略激励的重点战略确定企业薪酬激励的方向和重点2、企业战略对薪酬管理的影响：13第二节战略导向的薪酬管理体系的构建一、wen's战略薪酬矩阵（企业战略维度—薪酬管理维度）基本思想：组织战略要素薪酬战略要素行业选择产品选择定位竞争方式选择企业发展阶段工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础第二节战略导向的薪酬管理体系的构建一、wen's战略薪酬矩14wen's战略薪酬矩阵薪酬管理维度企业战略维度工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础行业选择A11A12A13A14行业发展阶段B11B12B13B14产品选择C12定位D12竞争方式定位E11E12E13E14wen's战略薪酬矩阵薪酬管理工资支付基15二、美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略—薪酬模型基本逻辑思路：核心能力——是一系列技能（指人所具有的）和技术（社会或组织所拥有的、已物化或资本了的，如信息技术等）的集合，它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益理解企业战略区分人力资源的类型确定不同类型人才的管理特征确定薪酬战略二、美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略—薪酬模型基本逻辑思路：理16核心能力的特征1重视用户价值

核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值.那些能够使企业为用户提供根本性好处的技能,才能称得上是核心能力2独特性

一项能力要成为核心能力,从竞争的角度看,还必须是独树一帜的.如果企业核心专长很容易被竞争对手所模仿,或通过努力可以很快建立,它就很难给企业提供持久的竞争优势.这种独特性往往依赖于企业的专有技术,自身的学习积累例如,本田公司在发动机方面的技能称为核心能力,因为此能力可以为用户提供很有价值的好处:节省油,易发动,易加速,噪音低及振动小.而本田处理与经销商关系的能力就不是核心能力,因为很少有用户是因为本田经销人员的能力,而在众多的品牌中选择本田汽车.因此,用户是决定某项能力是否是核心能力的最终裁判.英特尔公司的计算机微处理器技术.核心能力的特征1重视用户价值

核心能力必须特别有助于实现用173延展性

即核心能力应为企业打开多种产品市场提供支持,对企业的一系列产品或服务的竞争力都有促进作用:它犹如一个“技能源”通过其发散作用,将能量不断扩展到最终产品上,从而为消费者源源不断地提供创新产品4价值的可变性(核心能力的暂时性)

一定时期内的核心能力在一段时间以后可能就成了一般能力。这种变化在其他行业也到处可见.经过一段较长时间,当年的核心能力会变成后来的基本能力.质量好,上市快,服务满意,这些曾经是公司优异水平的体现,现在在许多行业已成了普遍存在的优势.

佳能公司利用其在光学镜片,成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,使其成功进入复印机,激光打印机,照相机,成像扫描仪,传真机等20多个市场领域.例如,在70年代和80年代,以每辆车的次品率为指标来衡量汽车质量,无疑是日本汽车公司的核心能力.但到了90年代中期,以每辆车的次品率为标准的质量已成为各个汽车制造厂的必备基本条件.3延展性

即核心能力应为企业打开多种产品市场提供支持,对企18偷不去。比如软件，能轻易被人盗版的软件不属于核心竞争之列。买不来。企业的核心资源在市场上买不来。而所有在市场上买得到的东西不是核心竞争力。拆不开。企业的资源、管理、人才等等要素，如同一双鞋，是属于互补性资源，分不开的是核心竞争力，能分开就不值钱。带不走。企业某些个人的技能本身并不构成企业的核心竞争力。应该提高的是企业整体的持久竞争力，而非个人的身价。一般情况下,核心能力是企业内部不同能力集成,很少有企业的单一能力,能够成为该企业的核心竞争力,它是企业跨部门人员不断学习,获得知识,共享知识与运用知识而形成的整合知识和技能.因此,要仿制经过整合的核心竞争力要比模仿单项能力困难得多,因为核心竞争力的整合机制与相关环境条件是难以模仿与复制的,从而,核心竞争力是无法购买和交易的.薪酬管理-战略与薪酬管理课件19评价组织人力资本的两个标准：价值和稀缺性唯一性普遍性高价值低价值独特人才核心人才辅助性人才通用人才企业人力资本体系结构与核心能力直接相关，价值很高，公司所需的、市场上不易获得、不易通过简单学习和工作积累而获得的特殊的知识和技能与核心能力直接相关，价值较高，较容易从市场上招聘和获取、不具独特性战略价值较低，与核心能力间接相关，拥有非常特殊的、不易习得的知识和技能战略价值较低，通常只具备一般的只适合技能，较容易从市场获取评价组织人力资本的两个标准：价值和稀缺性唯一性普遍性高价值低20人才类型工作类型雇佣关系核心人才知识工作以组织为核心通用人才传统工作以职位为核心独特人才合作伙伴协作关系辅助性人才合同工作劳动契约关系人力资本类型人力资源管理体系薪酬战略核心人才基于承诺外部公平（高工资）为知识、经验、资历付酬股权和额外福利通用人才基于生产率注重外部公平（市场工资率）为绩效付酬独特人才基于合作关系根据合同付酬、为知识付酬辅助性人才基于命令和服从按小时或临时签订的合同付酬人才类型工作类型雇佣关系核心人才知识工作以组织为核心通用人才21三、Gomez-Mejia和Wellbourne等人的战略薪酬模式（组织战略-薪酬战略）将薪酬战略分为机械的薪酬战略和有机的薪酬战略两种模式将公司的战略要素界定为“多元化的程度”、“业务关联形式”和“企业的发展阶段”三、Gomez-Mejia和Wellbourne等人的战略薪22模式A：机械的薪酬战略模式B：有机的薪酬战略报酬支付基础评价单位工作技能加薪标准强调资历强调业绩时间导向短期导向长期导向风险承担风险规避风险偏好业绩水平的测量个人业绩个人和团队业绩公平性（关注重点）内部公平性〉外部公平性（强调内部一致性）外部公平性〉内部公平性（市场驱动）报酬分配强调等级强调平等控制类型行为监测指标结果导向指标设计问题基本工资支付水平支付水平领先于市场支付水平落后于市场福利水平支付水平领先于市场支付水平落后于市场报酬包中激励报酬的比重固定报酬〉激励报酬激励报酬〉固定报酬整体薪酬大量的短期支付，少量的延期支付的未来收入大量延期支付的未来收入，少量的短期支付强化的周期少量的不经常发放的奖金经常发放的多种形式的奖金奖励重点非货币报酬货币报酬管理框架决策制定集权化分权化保密程度保密政策公开沟通管理结构没有员工参与员工参与薪酬政策的特性官僚化的政策灵活机动的政策高层决定程度高低模式A：机械的薪酬战略模式B：有机的薪酬战略报酬支付基础评价23与不同公司战略类型相联系的薪酬战略模式公司战略薪酬战略模式多元化的程度单一产品有机的薪酬战略主导产品混合的薪酬战略相关产品机械的薪酬战略不相关产品有机的薪酬战略业务关联形式垂直一体化机械的薪酬战略多业务有机的薪酬战略集团企业有机的薪酬战略企业的发展阶段新兴成长的企业有机的薪酬战略稳定发展的企业机械的薪酬战略与不同公司战略类型相联系的薪酬战略模式公司战略薪酬战略模式多24四、Gerge等人的整体薪酬战略设计（组织战略-人力资源管理战略-薪酬战略）薪酬战略与企业战略联系的越紧密或彼此越适应，企业的效率就越高成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围环境中的各方面压力，其最终目标是使企业赢得并保持竞争优势。战略性薪酬管理与企业竞争力关系图不同企业战略对应不同的薪酬方案如下图薪酬战略形成的步骤四、Gerge等人的整体薪酬战略设计（组织战略-人力资源管25企业目标/战略规划愿景/价值观经营单位（业务部门）战略人力资源战略社会环境竞争环境法律环境薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系员工态度和行为竞争优势我们应当到哪些领域去在这些领域中如何才能获胜人力资源如何帮助我们获胜薪酬制度如何帮助我们获胜Back基于战略的薪酬体系设计企业目标/战略规划经营单位人力资源战略社会环境薪酬战略薪酬管26调整薪酬制度以适应商业战略创新者：提高产品的复杂性，缩短产品生命周期产品的领导地位转向大众化生产和创新周期灵敏、有冒险

精神、富创新

意识的人奖励对产品创新和生产过程的改革薪酬以市场为基础灵活的工作描述成本控制者：注重效率操作精确寻求节省成本的方法少用人，多办事重视竞争对手的劳动成本提高可变工资重视生产力重视系统控制和工作分工关注顾客：提高顾客期望密切与顾客的关系售后服务对市场反应迅速取悦顾客，超过顾客期望以顾客满意为基础的激励工资以与顾客的交往为依据评价工作和技能经营战略商业反馈人力资源方面的配合薪酬制度Back调整薪酬制度以适应商业战略创新者：产品的领导地位灵敏、有冒险27步骤一：评价薪酬的含义社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工/工会的需要；其他人力资源制度步骤三、实施薪酬战略通过设计薪酬制度来将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策薪酬目标；外部竞争性；内部一致性；对员工贡献的认可；薪酬管理步骤四、再评价薪酬系统的匹配性随外部环境变化重新调适；随组织战略改变重新调适战略性薪酬体系设计的步骤步骤一：评价薪酬的含义步骤三、实施薪酬战略步骤二：制定与战略28第二步战略性薪酬决策（1+4）薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束与法规约束？内部一致性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现？外部竞争力：我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行相抗衡？员工的奉献：员工加薪的根据是什么？薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上向所有的员工公开和透明化？第二步战略性薪酬决策（1+4）薪酬目标：薪酬应该怎样支持29例：星巴克公司的薪酬制度薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，以此来取得企业的发展。内部一致性：忽视差别，把员工当做“合作伙伴”，采用平等薪酬。外部竞争力：在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪酬稍高一点。员工的奉献：给所有的员工，包括兼职人员提供医疗保险和股票期权。薪酬管理：作为星巴克公司这个大家庭中的一员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而且确实参加了薪酬决策。例：星巴克公司的薪酬制度薪酬目标：让所有的员工体验他们的价30例：微软的薪酬战略支持经营目标支持招聘、激励和维系优秀人才支持微软核心价值观目标内部一致性外部竞争力员工贡献薪酬管理微软价值观的组成部分支持微软的绩效推动计划以经营/技术为基础的组织结构设计整体薪酬领先基本工资滞后政策奖金和股票期权领先奖金和期权以个人绩效为主公开、透明的交流集权管理管理软件支持例：微软的薪酬战略支持经营目标目标内部外部员31五、LanceA.Berger的战略薪酬整合模型薪酬策略与公司转型和公司战略是密切相关的，具有不同特征、处于不同发展阶段的企业应实施不同的薪酬策略战略薪酬整合模型基本内容：

1、增长型企业，关注市场份额的增长，组织的职能设置比较简单，因此多采用灵活的薪酬等级设计，重视高水平的激励，保持市场竞争力，而且激励报酬更重视长期导向，以鼓励员工将自身利益和组织长远利益密切挂钩，鼓励创业和成长2、盈利型企业，关注组织的正常运营，确保持续改进，通常采用多种激励手段并存的混合支付方式，实施稳健的长期激励计划，总薪酬水平保持适度的市场竞争力3、成熟型企业，关注组织的财务指标，组织的职能设置日益集权化，在报酬设计方面更注意控制成本，薪酬水平的定位通常低于或跟随市场的平均工资水平，以短期目标的实现为激励重点，减少长期激励。五、LanceA.Berger的战略薪酬整合模型薪酬策32以产业的增长速度和人才的可获得性作为两个基本维度的薪酬战略矩阵高度个性化具有适度弹性的薪酬包有选择的个性化高度标准化的薪酬包低中高人才可获得性高中低产业增长以产业的增长速度和人才的可获得性作为两个基本维度的薪酬战略矩33六、EdilbertoF.Montemayor有关支撑企业战略的薪酬策略选择研究企业的经营战略有三类：成本领先型、创新型、差异型薪酬战略配合这些战略需要达到的目标有：

（一）主要目标：劳动成本目标；吸引和留住竞争性人才的目标；激励目标（二）辅助目标：工资水平；激励工资的比重；业绩平均水平；薪酬决策的员工参与度等在这种目标设置下，薪酬策略通过调整辅助目标来实现主要目标六、EdilbertoF.Montemayor有关支撑企34企业经营战略和薪酬策略的相互关系薪酬策略经营战略成本领先型差异型创新型薪酬体系制度规范经验薪酬目标控制成本激励吸引/留人薪酬水平低于市场与市场持平高于市场薪酬组合刺激性低高绩效加薪有限使用广泛使用薪酬管理与控制封闭开放企业经营战略和薪酬策略的相互关系经营战略成本领先型35第二讲战略与薪酬管理第二讲战略与薪酬管理36本讲主要内容公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系企业战略对薪酬管理的影响和决定战略薪酬体系的构建本讲主要内容公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的37第一节企业战略与薪酬管理一、战略研究的基本问题二、战略薪酬管理的提出及含义三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系四、企业战略对薪酬管理的影响和决定第一节企业战略与薪酬管理一、战略研究的基本问题38一、战略研究的基本问题1、行业的选择—波特五力模型2、产品和业务的选择—波士顿矩阵3、竞争定位—竞争对手分析和内部资源分析4、竞争方式的选择—关键竞争要素分析5、经营管理方式的选择—价值链分析法/资源学派的思考方法一、战略研究的基本问题1、行业的选择—波特五力模型39二、战略薪酬管理的提出及含义战略薪酬管理的提出传统的薪酬管理过于关注细节问题，使得薪酬管理活动流于技术层面，最终把对技术本身的检验和评价（公平、合理地分配薪酬）当成了薪酬管理的目的。知识经济时代，竞争的加剧，员工工作性质和工作动机的日益复杂化，薪酬管理已作为一种辅助战略实施的重要手段，被逐步纳入企业战略框架二、战略薪酬管理的提出及含义战略薪酬管理的提出40相关研究方向组织战略与薪酬战略的一致性研究（薪酬战略与企业战略的匹配）薪酬管理体系设计随经营战略的变化而变化的权变性研究相关研究方向组织战略与薪酬战略的一致性研究（薪酬战略与企业战41战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理职能的一整套崭新理念，是关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的一系列战略性薪酬决策。主要需要回答以下几个方面的问题：薪酬管理的目标是什么？如何实现薪酬的内部一致性、外部竞争性？如何认可员工的贡献？如何管理薪酬系统？如何提高薪酬成本的有效性？（如何做战略性薪酬决策）战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理实际上是一42一个好的薪酬管理体系对企业战略实施的影响通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效地控制劳动成本，保持成本竞争优势通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力优势通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势一个好的薪酬管理体系对企业战略实施的影响通过设计高效的薪酬管43三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系企业组织中战略的层次公司战略：包括产业选择及在产业内的扩张方案的选择业务战略：包括产品选择及在产品领域内的竞争方式选择，eg.波士顿产品矩阵/波特的三种基本竞争战略功能战略：部门（职能）的战略方向选择和战略设计三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系企业44薪酬战略与薪酬管理薪酬战略的核心是通过一系列报酬策略选择来帮助组织赢得并保持竞争优势。属于战略层面的内容，涉及的薪酬要素选择较宏观。eg.薪酬水平定位、基本工资支付基础、奖金支付基础等薪酬管理是薪酬战略落实到战术层面的具体管理实践，包括薪酬制度层面和技术层面的内容，涉及的薪酬要素选择更为具体化和可操作化。eg.薪酬结构、薪酬调查、职位评价和薪等薪级设计等薪酬战略与薪酬管理薪酬战略的核心是通过一系列报酬策略选择来帮45企业战略HR战略薪酬战略福利奖金薪酬水平薪酬结构促进组织成长促进员工发展提升竞争能力实现战略目标政治和法律环境技术环境社会与行业环境经济环境战略层面制度层面技术层面职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期权期股设计内部公平性外部竞争力员工能力和贡献薪酬管理体系设计的具体内容薪酬管理体系设计的整体指导思想薪酬管理体系设计的具体技术方法企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系企业战略HR战略薪酬战略福利奖金薪酬水平薪酬结构促进组织成长46四、企业战略对薪酬管理的影响和决定1、设计薪酬战略和管理制度时，要关注的六个基本问题：薪酬支付基础职位/能力/技能/绩效薪酬支付对象哪些类型的人支付薪酬支付规模向多少人支付薪酬支付水平领先/滞后/跟随薪酬支付结构等级、极差、标准薪酬支付方式长期/短期四、企业战略对薪酬管理的影响和决定1、设计薪酬战略和管理制度472、企业战略对薪酬管理的影响：战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬的支付对象和支付规模战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略对报酬支付水平进行定位不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差异战略会影响组织薪酬结构的设计战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是薪酬战略激励的重点战略确定企业薪酬激励的方向和重点2、企业战略对薪酬管理的影响：48第二节战略导向的薪酬管理体系的构建一、wen's战略薪酬矩阵（企业战略维度—薪酬管理维度）基本思想：组织战略要素薪酬战略要素行业选择产品选择定位竞争方式选择企业发展阶段工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础第二节战略导向的薪酬管理体系的构建一、wen's战略薪酬矩49wen's战略薪酬矩阵薪酬管理维度企业战略维度工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础行业选择A11A12A13A14行业发展阶段B11B12B13B14产品选择C12定位D12竞争方式定位E11E12E13E14wen's战略薪酬矩阵薪酬管理工资支付基50二、美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略—薪酬模型基本逻辑思路：核心能力——是一系列技能（指人所具有的）和技术（社会或组织所拥有的、已物化或资本了的，如信息技术等）的集合，它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益理解企业战略区分人力资源的类型确定不同类型人才的管理特征确定薪酬战略二、美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略—薪酬模型基本逻辑思路：理51核心能力的特征1重视用户价值

核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值.那些能够使企业为用户提供根本性好处的技能,才能称得上是核心能力2独特性

一项能力要成为核心能力,从竞争的角度看,还必须是独树一帜的.如果企业核心专长很容易被竞争对手所模仿,或通过努力可以很快建立,它就很难给企业提供持久的竞争优势.这种独特性往往依赖于企业的专有技术,自身的学习积累例如,本田公司在发动机方面的技能称为核心能力,因为此能力可以为用户提供很有价值的好处:节省油,易发动,易加速,噪音低及振动小.而本田处理与经销商关系的能力就不是核心能力,因为很少有用户是因为本田经销人员的能力,而在众多的品牌中选择本田汽车.因此,用户是决定某项能力是否是核心能力的最终裁判.英特尔公司的计算机微处理器技术.核心能力的特征1重视用户价值

核心能力必须特别有助于实现用523延展性

即核心能力应为企业打开多种产品市场提供支持,对企业的一系列产品或服务的竞争力都有促进作用:它犹如一个“技能源”通过其发散作用,将能量不断扩展到最终产品上,从而为消费者源源不断地提供创新产品4价值的可变性(核心能力的暂时性)

一定时期内的核心能力在一段时间以后可能就成了一般能力。这种变化在其他行业也到处可见.经过一段较长时间,当年的核心能力会变成后来的基本能力.质量好,上市快,服务满意,这些曾经是公司优异水平的体现,现在在许多行业已成了普遍存在的优势.

佳能公司利用其在光学镜片,成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,使其成功进入复印机,激光打印机,照相机,成像扫描仪,传真机等20多个市场领域.例如,在70年代和80年代,以每辆车的次品率为指标来衡量汽车质量,无疑是日本汽车公司的核心能力.但到了90年代中期,以每辆车的次品率为标准的质量已成为各个汽车制造厂的必备基本条件.3延展性

即核心能力应为企业打开多种产品市场提供支持,对企53偷不去。比如软件，能轻易被人盗版的软件不属于核心竞争之列。买不来。企业的核心资源在市场上买不来。而所有在市场上买得到的东西不是核心竞争力。拆不开。企业的资源、管理、人才等等要素，如同一双鞋，是属于互补性资源，分不开的是核心竞争力，能分开就不值钱。带不走。企业某些个人的技能本身并不构成企业的核心竞争力。应该提高的是企业整体的持久竞争力，而非个人的身价。一般情况下,核心能力是企业内部不同能力集成,很少有企业的单一能力,能够成为该企业的核心竞争力,它是企业跨部门人员不断学习,获得知识,共享知识与运用知识而形成的整合知识和技能.因此,要仿制经过整合的核心竞争力要比模仿单项能力困难得多,因为核心竞争力的整合机制与相关环境条件是难以模仿与复制的,从而,核心竞争力是无法购买和交易的.薪酬管理-战略与薪酬管理课件54评价组织人力资本的两个标准：价值和稀缺性唯一性普遍性高价值低价值独特人才核心人才辅助性人才通用人才企业人力资本体系结构与核心能力直接相关，价值很高，公司所需的、市场上不易获得、不易通过简单学习和工作积累而获得的特殊的知识和技能与核心能力直接相关，价值较高，较容易从市场上招聘和获取、不具独特性战略价值较低，与核心能力间接相关，拥有非常特殊的、不易习得的知识和技能战略价值较低，通常只具备一般的只适合技能，较容易从市场获取评价组织人力资本的两个标准：价值和稀缺性唯一性普遍性高价值低55人才类型工作类型雇佣关系核心人才知识工作以组织为核心通用人才传统工作以职位为核心独特人才合作伙伴协作关系辅助性人才合同工作劳动契约关系人力资本类型人力资源管理体系薪酬战略核心人才基于承诺外部公平（高工资）为知识、经验、资历付酬股权和额外福利通用人才基于生产率注重外部公平（市场工资率）为绩效付酬独特人才基于合作关系根据合同付酬、为知识付酬辅助性人才基于命令和服从按小时或临时签订的合同付酬人才类型工作类型雇佣关系核心人才知识工作以组织为核心通用人才56三、Gomez-Mejia和Wellbourne等人的战略薪酬模式（组织战略-薪酬战略）将薪酬战略分为机械的薪酬战略和有机的薪酬战略两种模式将公司的战略要素界定为“多元化的程度”、“业务关联形式”和“企业的发展阶段”三、Gomez-Mejia和Wellbourne等人的战略薪57模式A：机械的薪酬战略模式B：有机的薪酬战略报酬支付基础评价单位工作技能加薪标准强调资历强调业绩时间导向短期导向长期导向风险承担风险规避风险偏好业绩水平的测量个人业绩个人和团队业绩公平性（关注重点）内部公平性〉外部公平性（强调内部一致性）外部公平性〉内部公平性（市场驱动）报酬分配强调等级强调平等控制类型行为监测指标结果导向指标设计问题基本工资支付水平支付水平领先于市场支付水平落后于市场福利水平支付水平领先于市场支付水平落后于市场报酬包中激励报酬的比重固定报酬〉激励报酬激励报酬〉固定报酬整体薪酬大量的短期支付，少量的延期支付的未来收入大量延期支付的未来收入，少量的短期支付强化的周期少量的不经常发放的奖金经常发放的多种形式的奖金奖励重点非货币报酬货币报酬管理框架决策制定集权化分权化保密程度保密政策公开沟通管理结构没有员工参与员工参与薪酬政策的特性官僚化的政策灵活机动的政策高层决定程度高低模式A：机械的薪酬战略模式B：有机的薪酬战略报酬支付基础评价58与不同公司战略类型相联系的薪酬战略模式公司战略薪酬战略模式多元化的程度单一产品有机的薪酬战略主导产品混合的薪酬战略相关产品机械的薪酬战略不相关产品有机的薪酬战略业务关联形式垂直一体化机械的薪酬战略多业务有机的薪酬战略集团企业有机的薪酬战略企业的发展阶段新兴成长的企业有机的薪酬战略稳定发展的企业机械的薪酬战略与不同公司战略类型相联系的薪酬战略模式公司战略薪酬战略模式多59四、Gerge等人的整体薪酬战略设计（组织战略-人力资源管理战略-薪酬战略）薪酬战略与企业战略联系的越紧密或彼此越适应，企业的效率就越高成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围环境中的各方面压力，其最终目标是使企业赢得并保持竞争优势。战略性薪酬管理与企业竞争力关系图不同企业战略对应不同的薪酬方案如下图薪酬战略形成的步骤四、Gerge等人的整体薪酬战略设计（组织战略-人力资源管60企业目标/战略规划愿景/价值观经营单位（业务部门）战略人力资源战略社会环境竞争环境法律环境薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系员工态度和行为竞争优势我们应当到哪些领域去在这些领域中如何才能获胜人力资源如何帮助我们获胜薪酬制度如何帮助我们获胜Back基于战略的薪酬体系设计企业目标/战略规划经营单位人力资源战略社会环境薪酬战略薪酬管61调整薪酬制度以适应商业战略创新者：提高产品的复杂性，缩短产品生命周期产品的领导地位转向大众化生产和创新周期灵敏、有冒险

精神、富创新

意识的人奖励对产品创新和生产过程的改革薪酬以市场为基础灵活的工作描述成本控制者：注重效率操作精确寻求节省成本的方法少用人，多办事重视竞争对手的劳动成本提高可变工资重视生产力重视系统控制和工作分工关注顾客：提高顾客期望密切与顾客的关系售后服务对市场反应迅速取悦顾客，超过顾客期望以顾客满意为基础的激励工资以与顾客的交往为依据评价工作和技能经营战略商业反馈人力资源方面的配合薪酬制度Back调整薪酬制度以适应商业战略创新者：产品的领导地位灵敏、有冒险62步骤一：评价薪酬的含义社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工/工会的需要；其他人力资源制度步骤三、实施薪酬战略通过设计薪酬制度来将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策薪酬目标；外部竞争性；内部一致性；对员工贡献的认可；薪酬管理步骤四、再评价薪酬系统的匹配性随外部环境变化重新调适；随组织战略改变重新调适战略性薪酬体系设计的步骤步骤一：评价薪酬的含义步骤三、实施薪酬战略步骤二：制定与战略63第二步战略性薪酬决策（1+4）薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束与法规约束？内部一致性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现？外部竞争力：我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行相抗衡？员工的奉献：员工加薪的根据是什么？薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上向所有的员工公开和透明化？第二步战略性薪酬决策（1+4）薪酬目标：薪酬应该怎样支持64例：星巴克公司的薪酬制度薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，以此来取得企业的发展。内部一致性