管理学决策培训课件

第四章决策第四章决策

我们不是根据事物本来的面目认识它们，而是根据我们自己来认识事物。

－－A.Nin我们不是根据事物本来的面目认识它们，而是根据我们自己来认

本章学习目标概括决策的制定步骤描述理性决策者比较完全理性与有限理性决策制定方法解释直觉在决策制定中所扮演的角色区别两种类型的决策问题以及用于解决这些问题的两种类型区分三种不同的决策条件比较群体决策的优劣势学会不同的决策方法本章学习目标概括决策的制定步骤描述理性决策者比较完全理问题的提出问题的提出

一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！

请问：你若是那位老农，你会怎么做？问题的提出一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集本章主要内容决策特性与过程1作为决策者的管理者2决策方法3本章主要内容决策特性与过程1作为决策者的管理者2决策方法3决策特性与过程

决策特性与过程

西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。古代有“献妙策者，赏银千两”的说法。《孙子兵法》：用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则战之，少则逃亡，不敌则避之。知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。关于决策的一些重要论述西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的，管理就是决决策就是选择吗？决策就是选择吗？组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。决策主体决策目的决策形式决策核心1、决策的定义决策期限选择调整的对象组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关决策的特征2目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的特征2目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策是出主意？还是拿主意？决策是出主意？还是拿主意？

3、决策过程识别决策问题为决策标准分配权重开发备择方案分析备择方案选择备择方案实施方案确认决策标准7654321Formoracle8评估方案3、决策识别决策问题为决策标准开发备择方案分析备择方案现状与希望状态之间差异决策过程－识别决策问题看差异大小是否在可容忍范围内确定真正的问题看问题的原因是否在管理者可控范围内判断谁是解决此问题的最佳人选无差异:无问题有差异:有问题1、是否存在问题2、是否需要解决是：继续观察否：需要解决3问题到底是什么问题的表象真正的问题4问题是否能解决否：无法解决是：可以解决5、谁应对此负责可由下属解决必须由你解决现状与希望状态之间差异决策过程－识别决策问题看差异大小是否在作为决策者的管理者

作为决策者的决策制定方式理性的有限理性直觉决策制定过程

问题和决策类型结构良好－程序化结构不良－非程序化

决策制定条件确定性风险性不确定性

决策者风格命令型分析型概念型行为型

决策主体个人决策群体决策

决策选择最佳方案--最大化--满意实施评估管理决策制定因素决策制定方式决策制定问题和决策类型决策制

问题是清楚的和不模糊的偏好是清晰的1、决策制定方式：理性、有限理性和直觉理性假设要达到的是单一的、清楚定义的目标所有的方案和结果是已知的偏好是不变和稳定的不存在时间和成本约束最终选择将使回报最大化问题是清楚的和不模糊的偏好是清晰的1、决策制定方式：理

有限理性－决策者理性受到各种约束条件的限制需要解决的问题经常是异常复杂的、难于理解的复杂性没有足够的时间和金钱收集足够的信息时间金钱的限制管理者有不同的经历、都有各自的个人局限性和偏见不同的感知能力、价值观、技能、习惯等有限理性－决策者理性受到各种约束条件的限制需要解决的问

管理者对各种备选方案及其结果所拥有的信息是不完全的、不连续的有些数据资料被认为是更重要的，因此某些事实可能被忽视多个存在冲突的目标不完全信息信息超载不同的优先级别互相矛盾的目标有限理性信息太多使个人无法处理管理者对各种备选方案及其结果所有些数据资料被认为是更重

直觉基于经验的决策－管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策管理者根据过去的经验制定决策－管理者根据道德价值观或文化制定决策－管理者根据感觉或情绪制定决策－管理者根据技能、知识和训练制定决策31542直觉类型基于价值观或道德的决策潜意识的心理过程基于认知的决策影响发动的决策直觉基于经验的决策－管理者运用潜意识的管理者根据过去的不确定性水平很高时几乎没有先例存在时难以科学地预测变量时“事实”有限时事实难以明确指明前进方向时分析性资料用途不大时几个可行方案的评价都不错时时间有限，但有压力做出正确决策时直觉决策的运用不确定性水平很高时几乎没有先例存在时难以科学地预测变量时“事2、问题和决策类型结构良好的问题和程序化决策上述情况下管理者的决策被称为程序化的决策。通常依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策有些问题是一目了然的，决策者的目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集。2、问题和决策类型结构良好的问题和程序化决策上述情况下管理者2、问题和决策类型结构不良的问题和非程序化决策非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法现裁现做，根据问题定制解决方案。新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的。当问题的结构不健全时，管理者必须依靠非程序化的决策方法以及开发专门的解决方案。2、问题和决策类型结构不良的问题和非程序化决策非程序化决策是问题类型、决策类型和组织层次程序化决策组织层次问题类型、决策类型和组织层次程序化决策组织层次

3.决策制定条件管理者确切知道自然状态的发生且每一种方案的结果是已知的，管理者可以制定出精确的决策确定性决策者不能确定哪种自然状态会发生，但能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。风险性决策者不能肯定结果，也不能对概率作出合理的估计。不确定性3.决策制定条件管理者确切知道自然状态的发生且确定性决

决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是

决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一决策结果发生命令型高模糊承受力理性直觉4、决策风格低模糊承受力分析型概念型行为型命令型高模糊承受力理性直觉4、决策风格低模糊承受力分析型概念5、决策主体个体决策群体决策5、决策主体个体决策群体决策1、耗费时间（时效性差）2、少数人统治3、屈从于压力，影响决策的质量4、责任不清群体决策的利弊1、提供更完整的信息2、产生更多的方案3、增加对决策方案的可接受性4、提高合法性利弊1、耗费时间（时效性差）群体决策的利弊1、提供更完整的信息利决策的效果与效率群体决策界定标准个体决策准确性√速度√创造性√方案接受性√效率√决策的效果与效率群体决策界定标准个体决策准确性√决策方法

决策方法

决策方法定性决策方法（主观决策）用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已经掌握的情况和资料，提出决策目标和实现目标的方法，并作出评价和选择。定量决策方法用数学模型进行决策的方法量－本－利分析法决策树法不确定型决策方法决策方法定性决策方法（主观决策）定量决策方法头脑风暴电子会议名义小组技术群体成员都面对一个问题。每个成员是独立地写出解决这一问题的想法，都写好后每个成员在群体里阐述自己的想法，直到所有想法都公开后再进行讨论。决策小组成员使用彼此有联系的电脑进行相互沟通一种激发想法产生的过程，在此鼓励各种方案而拒绝批评意见

提高群体决策水平的技术

头脑电子会议名义小组技术群体成员都面对一个问题。每个成员是独确定型决策—量本利分析法基本假设（1）只研究单一产品；（2）产品销售量等于产量；（3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；（4）产品的售价不变。固定成本是指在一定产量范围内，不随产量变动而变动的成本之和，是即使产量为零也要照常支出的总费用。如厂房、机器设备的租金、折旧费、水电费等。但是，从每单位产品的分摊额来看，则产量增加，单位成本降低；产量减少，单位成本增加。变动成本是随着产量的变动而变动的成本，包括原材料成本，劳动力成本等。产量增加，单位变动成本不变，总变动成本增加。确定型决策—量本利分析法基本假设固定成本是指在一定产量范围内基本公式利润=销售收入-成本利润=R-C=Q×P-（F+Q×V）当利润为0时，（Q×P-Q×V）-F=0有Q=F/（P-V）也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0，不盈不亏，刚好保本。生产产品的保本点产量Qo=F/（P-V）基本公式利润=销售收入-成本利润=R-C=Q×P-（F+36盈亏平衡分析$90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000（收入/成本)100 200 300 400 500 600产量平衡点总收入总成本LossArea利润区变动成本固定成本36盈亏平衡分析$90,000（收入/成本)100 200（1）判断企业经营状况若Q大于Qo，则企业处在盈利区若Q小于Qo，则企业处在亏损区（2）判断企业经营安全状况企业经营安全率=（Q-Qo）/Q*100%安全率（%）30以上25—3015—2510—1510安全状况安全较安全不太好要警惕危险企业经营安全状况对应表应用（1）判断企业经营状况若Q大于Qo，则企业处在盈利区（2）（3）确定实现目标利润的产量Q=（F+Z）/（P-V）Z：目标利润应用（3）确定实现目标利润的产量Q=（F+Z）/（P-V）课堂练习

例4-1

某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？求保本产量？目标利润为30000元时的产量？课堂练习例4-1某企业生产某产品的总固定成本为60000课堂练习例4-2某民办高校每年固定办学费用为900万元,每生每年的变动费用为0.7万元,每生每年学费是1万元。则该校保本的在读学生数应是多少？若该校要获得年利润900万元，则该校的在读学生数又是多少？课堂练习例4-2某民办高校每年固定办学费用为900万元,每例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：单位：万元状态销路好销路差方案P1=0.7P2=0.3

建大厂250-20建小厂5010风险型决策例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和减去支出解：根据期望值法，得

E建大厂=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（万元）

E建小厂=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（万元）因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂期望值法根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现决策树法1、决策树的构成要素决策点用表示，有几次决策，就有几个决策点方案枝用表示，从决策点引出的分枝，并与状态结点相连，每一个分枝代表一个方案。状态结点用表示，处于方案枝的末端，每一方案都有可能面临几种自然状态，由此结点引出各种状态。概率枝从状态结点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态。每一种自然状态的概率可以估算，并在概率枝上标出。决策树法1、决策树的构成要素决策点用表示，有几次决策，就有几决策树法决策点方案分枝状态结点概率分枝期望值决策树法决策点方案分枝状态结点概率分枝期望值决策树法2、应用决策树决策的步骤第一步：绘制决策树Ⅰ12大厂小厂销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3250－205010决策树法2、应用决策树决策的步骤Ⅰ12大厂小厂销路好0.7销第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）

E1=[250*0.7+（-20）*0.3]*10=1690（万元）

E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（万元）

E大=E1-500=1190（万元）

E小=E2-120=260（万元）第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）决策树法Ⅰ12大厂小厂销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3250－2050101690380∥第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。因为E大大于E小，所以根据决策树法，决策方案为建大厂。决策树法Ⅰ12大厂小厂销路好0.7销路差0.3销路好0.7销课堂作业题某公司拟对产品进行更新换代，经分析研究，有三个方案可供选择。第一方案：引进一条生产线，上新产品A，需追加投资700万元。未来5年如果销路好，每年可获利460万元；如果销路不好，每年将亏损80万元。根据市场预测，销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。第二方案：改造原来的生产线，上新产品B，需追加投资250万元，未来5年如果销路好，每年可获利200万元；如果销路不好，每年可获利30万元。根据市场预测，销路好的概率为0.8，销路不好的概率为0.2。第三方案：维持老产品的生产。如果销路好，仍可生产5年，每年可获利140万元；如果销路不好，只能维持3年，每年可获利40万元。根据市场预测，销路好的概率为0.6，销路不好的概率为0.4。课堂作业题某公司拟对产品进行更新换代，经分析研究，有三个方案课堂作业题某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案一：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案二：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案三：先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试问哪种方案最好？课堂作业题某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测1.画出该问题的决策树

Ⅰ12大厂小厂销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3100－204030∥3小厂扩建好0.7Ⅱ45954030销路差0.3∥扩建不扩建1.画出该问题的决策树Ⅰ12大厂小厂销路好0.7销路差0.2.算出各种方案的期望收益。方案一（结点①）的期望收益为：[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340(万元)方案二（结点②）的期望收益为：[0.7×40+0.3×30]×10-140=230(万元)至于方案三，由于结点④的期望收益为95×7-200=465万元大于结点⑤的期望收益40×7=280万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。结点③的期望收益为：（0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10）-140=359.5(万元)3.选择方案。计算结果表明，在三种方案中，方案三（先建小厂，3年后销路好时再扩建）最好。

2.算出各种方案的期望收益。例:某储运公司的现行设备更新问题。两种意见：（1）一种是：立即更新设备并扩大生产规模；（2）另一种是：可先更新设备，3年后再根据市场形势考虑扩大生产规模的问题。形成了两个方案：

—是更新设备并扩大生产规模；二是现在先更新设备，3年底再决定是否扩大生产规模。

作业题例:某储运公司的现行设备更新问题。作业题以下有关资料：

(1)现在更新设备并同时扩大生产规模，需投资60万，若只更新设备，投资35万元，3年后扩大生产规模另需投资40万元。

(2)现在更新备并扩大生产规模，在储运业务量大时，前3年年利12万元，后7年利15万元；在储运业务量小时，每年只能获利3万元。若现在只更新设备，在储运业务量大时，每年可获利6万元；在储运业务量小的情况下，每年可获利4．5万元。

(3)根据市场预测，前3年储运业务量大的概率为0.7。如果前3年储运业务量大，则后7年储运业务量大的概率力0.85；若前3年储运业务量小，则后7年储运量大的概率只有0.1。那么，公司领导应采取哪个方案为好呢?决策树应用举例以下有关资料：决策树应用举例解：采用决策树分析法92.4ⅠⅡⅢ12345678解：采用决策树分析法92.4ⅠⅡⅢ12345678结点5（0.85×15+0.15×3）×7=92.4（万元）结点6（0.85×6+0.15×4.5）×7=40.43（万元）结点7（0.10×15+0.90×3）×7=29.49（万元）结点8（0.10×6+0.90×4.5）×7=32.55（万元）决策点Ⅱ:据最大期望值准则,有

MAX︳(92.4-40),40.43︴=52.4(万元)决策点Ⅲ：同理，有

MAX︳(29.49-40),32.55︴=32.55(万元)

例中的有关计算：结点5（0.85×15+0.15×3）×7=92.4（万元）结点3（0.85×15+0.15×3）×7=92.4（万元）结点4(0.10×15+0.90×3）×7=29.49（万元）结点1(0.7×6+0.3×4.5)×3+(0.7×92.4+0.3×29.49)=63.10（万元）结点2(0.7×12+0.3×3)×3+(0.7×92.4+0.3×29.49)=101.4（万元）决策点Ⅰ:据最大期望值准则,有

MAX︳(63.1-35),(101.4-60)︴=41.4(万元)决策点Ⅰ的最大期望值是41.4万元,故选择:

更新设备并同时扩大生产规模

例中的有关计算：结点3（0.85×15+0.15×3）×7=92.4（万元）1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：（1）找出每个方案的最大损益值（2）找出最大损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。单位：万元状态销路好销路一般销路差最大损益值甲方案6040-1060乙方案4030540丙方案25201525不确定型决策1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）不确2、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）（1）找出每个方案的最小损益值（2）找出最小损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。单位：万元状态销路好销路一般销路差最小损益值甲方案6040-10-10乙方案403055丙方案252015152、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）3、折衷原则（1）确定乐观系数为ą

，悲观系数ß，使ą+ß=1（2）找出每个方案的最大损益值及最小损益值（3）计算每个方案的期望值=最大损益值*ą+最小损益值*ß（4）决策。最大期望值所对应的方案为决策方案。令ą=0.3ß=0.7

单位：万元状态好一般差最大损益值最小损益值期望值甲方案6040-1060-1011乙方案4030540515.5丙方案2520152515183、折衷原则方案损益值后悔值状态甲方案乙方案丙方案甲方案乙方案丙方案销路好60402502035销路一般40302001020销路差-1051525100

最大后悔值2520354、最小后悔值法（或大中取小法）（1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值；（2）找出每个方案的最大后悔值；（3）从最大后悔值中找出最小值；（4）决策方案损益值第四章决策第四章决策

我们不是根据事物本来的面目认识它们，而是根据我们自己来认识事物。

－－A.Nin我们不是根据事物本来的面目认识它们，而是根据我们自己来认

本章学习目标概括决策的制定步骤描述理性决策者比较完全理性与有限理性决策制定方法解释直觉在决策制定中所扮演的角色区别两种类型的决策问题以及用于解决这些问题的两种类型区分三种不同的决策条件比较群体决策的优劣势学会不同的决策方法本章学习目标概括决策的制定步骤描述理性决策者比较完全理问题的提出问题的提出

一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！

请问：你若是那位老农，你会怎么做？问题的提出一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集本章主要内容决策特性与过程1作为决策者的管理者2决策方法3本章主要内容决策特性与过程1作为决策者的管理者2决策方法3决策特性与过程

决策特性与过程

西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。古代有“献妙策者，赏银千两”的说法。《孙子兵法》：用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则战之，少则逃亡，不敌则避之。知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。关于决策的一些重要论述西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的，管理就是决决策就是选择吗？决策就是选择吗？组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。决策主体决策目的决策形式决策核心1、决策的定义决策期限选择调整的对象组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关决策的特征2目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的特征2目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策是出主意？还是拿主意？决策是出主意？还是拿主意？

3、决策过程识别决策问题为决策标准分配权重开发备择方案分析备择方案选择备择方案实施方案确认决策标准7654321Formoracle8评估方案3、决策识别决策问题为决策标准开发备择方案分析备择方案现状与希望状态之间差异决策过程－识别决策问题看差异大小是否在可容忍范围内确定真正的问题看问题的原因是否在管理者可控范围内判断谁是解决此问题的最佳人选无差异:无问题有差异:有问题1、是否存在问题2、是否需要解决是：继续观察否：需要解决3问题到底是什么问题的表象真正的问题4问题是否能解决否：无法解决是：可以解决5、谁应对此负责可由下属解决必须由你解决现状与希望状态之间差异决策过程－识别决策问题看差异大小是否在作为决策者的管理者

作为决策者的决策制定方式理性的有限理性直觉决策制定过程

问题和决策类型结构良好－程序化结构不良－非程序化

决策制定条件确定性风险性不确定性

决策者风格命令型分析型概念型行为型

决策主体个人决策群体决策

决策选择最佳方案--最大化--满意实施评估管理决策制定因素决策制定方式决策制定问题和决策类型决策制

问题是清楚的和不模糊的偏好是清晰的1、决策制定方式：理性、有限理性和直觉理性假设要达到的是单一的、清楚定义的目标所有的方案和结果是已知的偏好是不变和稳定的不存在时间和成本约束最终选择将使回报最大化问题是清楚的和不模糊的偏好是清晰的1、决策制定方式：理

有限理性－决策者理性受到各种约束条件的限制需要解决的问题经常是异常复杂的、难于理解的复杂性没有足够的时间和金钱收集足够的信息时间金钱的限制管理者有不同的经历、都有各自的个人局限性和偏见不同的感知能力、价值观、技能、习惯等有限理性－决策者理性受到各种约束条件的限制需要解决的问

管理者对各种备选方案及其结果所拥有的信息是不完全的、不连续的有些数据资料被认为是更重要的，因此某些事实可能被忽视多个存在冲突的目标不完全信息信息超载不同的优先级别互相矛盾的目标有限理性信息太多使个人无法处理管理者对各种备选方案及其结果所有些数据资料被认为是更重

直觉基于经验的决策－管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策管理者根据过去的经验制定决策－管理者根据道德价值观或文化制定决策－管理者根据感觉或情绪制定决策－管理者根据技能、知识和训练制定决策31542直觉类型基于价值观或道德的决策潜意识的心理过程基于认知的决策影响发动的决策直觉基于经验的决策－管理者运用潜意识的管理者根据过去的不确定性水平很高时几乎没有先例存在时难以科学地预测变量时“事实”有限时事实难以明确指明前进方向时分析性资料用途不大时几个可行方案的评价都不错时时间有限，但有压力做出正确决策时直觉决策的运用不确定性水平很高时几乎没有先例存在时难以科学地预测变量时“事2、问题和决策类型结构良好的问题和程序化决策上述情况下管理者的决策被称为程序化的决策。通常依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策有些问题是一目了然的，决策者的目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集。2、问题和决策类型结构良好的问题和程序化决策上述情况下管理者2、问题和决策类型结构不良的问题和非程序化决策非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法现裁现做，根据问题定制解决方案。新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的。当问题的结构不健全时，管理者必须依靠非程序化的决策方法以及开发专门的解决方案。2、问题和决策类型结构不良的问题和非程序化决策非程序化决策是问题类型、决策类型和组织层次程序化决策组织层次问题类型、决策类型和组织层次程序化决策组织层次

3.决策制定条件管理者确切知道自然状态的发生且每一种方案的结果是已知的，管理者可以制定出精确的决策确定性决策者不能确定哪种自然状态会发生，但能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。风险性决策者不能肯定结果，也不能对概率作出合理的估计。不确定性3.决策制定条件管理者确切知道自然状态的发生且确定性决

决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是

决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一决策结果发生命令型高模糊承受力理性直觉4、决策风格低模糊承受力分析型概念型行为型命令型高模糊承受力理性直觉4、决策风格低模糊承受力分析型概念5、决策主体个体决策群体决策5、决策主体个体决策群体决策1、耗费时间（时效性差）2、少数人统治3、屈从于压力，影响决策的质量4、责任不清群体决策的利弊1、提供更完整的信息2、产生更多的方案3、增加对决策方案的可接受性4、提高合法性利弊1、耗费时间（时效性差）群体决策的利弊1、提供更完整的信息利决策的效果与效率群体决策界定标准个体决策准确性√速度√创造性√方案接受性√效率√决策的效果与效率群体决策界定标准个体决策准确性√决策方法

决策方法

决策方法定性决策方法（主观决策）用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已经掌握的情况和资料，提出决策目标和实现目标的方法，并作出评价和选择。定量决策方法用数学模型进行决策的方法量－本－利分析法决策树法不确定型决策方法决策方法定性决策方法（主观决策）定量决策方法头脑风暴电子会议名义小组技术群体成员都面对一个问题。每个成员是独立地写出解决这一问题的想法，都写好后每个成员在群体里阐述自己的想法，直到所有想法都公开后再进行讨论。决策小组成员使用彼此有联系的电脑进行相互沟通一种激发想法产生的过程，在此鼓励各种方案而拒绝批评意见

提高群体决策水平的技术

头脑电子会议名义小组技术群体成员都面对一个问题。每个成员是独确定型决策—量本利分析法基本假设（1）只研究单一产品；（2）产品销售量等于产量；（3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；（4）产品的售价不变。固定成本是指在一定产量范围内，不随产量变动而变动的成本之和，是即使产量为零也要照常支出的总费用。如厂房、机器设备的租金、折旧费、水电费等。但是，从每单位产品的分摊额来看，则产量增加，单位成本降低；产量减少，单位成本增加。变动成本是随着产量的变动而变动的成本，包括原材料成本，劳动力成本等。产量增加，单位变动成本不变，总变动成本增加。确定型决策—量本利分析法基本假设固定成本是指在一定产量范围内基本公式利润=销售收入-成本利润=R-C=Q×P-（F+Q×V）当利润为0时，（Q×P-Q×V）-F=0有Q=F/（P-V）也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0，不盈不亏，刚好保本。生产产品的保本点产量Qo=F/（P-V）基本公式利润=销售收入-成本利润=R-C=Q×P-（F+96盈亏平衡分析$90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000（收入/成本)100 200 300 400 500 600产量平衡点总收入总成本LossArea利润区变动成本固定成本36盈亏平衡分析$90,000（收入/成本)100 200（1）判断企业经营状况若Q大于Qo，则企业处在盈利区若Q小于Qo，则企业处在亏损区（2）判断企业经营安全状况企业经营安全率=（Q-Qo）/Q*100%安全率（%）30以上25—3015—2510—1510安全状况安全较安全不太好要警惕危险企业经营安全状况对应表应用（1）判断企业经营状况若Q大于Qo，则企业处在盈利区（2）（3）确定实现目标利润的产量Q=（F+Z）/（P-V）Z：目标利润应用（3）确定实现目标利润的产量Q=（F+Z）/（P-V）课堂练习

例4-1

某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？求保本产量？目标利润为30000元时的产量？课堂练习例4-1某企业生产某产品的总固定成本为60000课堂练习例4-2某民办高校每年固定办学费用为900万元,每生每年的变动费用为0.7万元,每生每年学费是1万元。则该校保本的在读学生数应是多少？若该校要获得年利润900万元，则该校的在读学生数又是多少？课堂练习例4-2某民办高校每年固定办学费用为900万元,每例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：单位：万元状态销路好销路差方案P1=0.7P2=0.3

建大厂250-20建小厂5010风险型决策例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和减去支出解：根据期望值法，得

E建大厂=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（万元）

E建小厂=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（万元）因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂期望值法根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现决策树法1、决策树的构成要素决策点用表示，有几次决策，就有几个决策点方案枝用表示，从决策点引出的分枝，并与状态结点相连，每一个分枝代表一个方案。状态结点用表示，处于方案枝的末端，每一方案都有可能面临几种自然状态，由此结点引出各种状态。概率枝从状态结点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态。每一种自然状态的概率可以估算，并在概率枝上标出。决策树法1、决策树的构成要素决策点用表示，有几次决策，就有几决策树法决策点方案分枝状态结点概率分枝期望值决策树法决策点方案分枝状态结点概率分枝期望值决策树法2、应用决策树决策的步骤第一步：绘制决策树Ⅰ12大厂小厂销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3250－205010决策树法2、应用决策树决策的步骤Ⅰ12大厂小厂销路好0.7销第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）

E1=[250*0.7+（-20）*0.3]*10=1690（万元）

E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（万元）

E大=E1-500=1190（万元）

E小=E2-120=260（万元）第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）决策树法Ⅰ12大厂小厂销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3250－2050101690380∥第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。因为E大大于E小，所以根据决策树法，决策方案为建大厂。决策树法Ⅰ12大厂小厂销路好0.7销路差0.3销路好0.7销课堂作业题某公司拟对产品进行更新换代，经分析研究，有三个方案可供选择。第一方案：引进一条生产线，上新产品A，需追加投资700万元。未来5年如果销路好，每年可获利460万元；如果销路不好，每年将亏损80万元。根据市场预测，销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。第二方案：改造原来的生产线，上新产品B，需追加投资250万元，未来5年如果销路好，每年可获利200万元；如果销路不好，每年可获利30万元。根据市场预测，销路好的概率为0.8，销路不好的概率为0.2。第三方案：维持老产品的生产。如果销路好，仍可生产5年，每年可获利140万元；如果销路不好，只能维持3年，每年可获利40万元。根据市场预测，销路好的概率为0.6，销路不好的概率为0.4。课堂作业题某公司拟对产品进行更新换代，经分析研究，有三个方案课堂作业题某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案一：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案二：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案三：先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试问哪种方案最好？课堂作业题某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测1.画出该问题的决策树

Ⅰ12大厂小厂销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3100－204030∥3小厂扩建好0.7Ⅱ45954030销路差0.3∥扩建不扩建1.画出该问题的决策树Ⅰ12大厂小厂销路好0.7销路差0.2.算出各种方案的期望收益。方案一（结点①）的期望收益为：[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340(万元)方案二（结点②）的期望收益为：[0.7×40+0.3×30]×10-140=230(万元)至于方案三，由于结点④的期望收益为95×7-200=465万元大于结点⑤的期望收益40×7=280万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。结点③的期望收益为：（0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10）-140=359.5(万元)3.选择方案。计算结果表明，在三种方案中，方案三（先建小厂，3年后销路好时再扩建）最好。

2.算出各种方案的期望收益。例:某储运公司的现行设备更新问题。两种意见：（1）一种是：立即更新设备并扩大生产规模；（2）另一种是：可先更新设备，3年后再根据市场形势考虑扩大生产规模的问题。形成了两个方案：

—是更新设备并扩大生产规模；二是现在先更新设备，3年底再决定是否扩大生产规模。

作业题例:某储运公司的现行设备更新问题。作业题以下有关资料：

(1)现在更新设备并同时扩大生产规模，需投资60万，若只更新设备，投资35万元，3年后扩大生产规模另需投资40万元。

(2)现在更新备并扩大生产规模，在储运业务量大时，前3年年利12万元，后7年利15万元；在储运业务量小时，每年只能获利3万元。若现在只更新设备，在储运业务量大时，每年可获利6万元；在储运业务量小的情况下，每年可获利4．5万元。

(3)根据市场预测，前3年储运业务量大的概率为0.7。如果前3年储运业务量大，则后7年储运业务量大的概率力0.85；若前3年储运业务量小，则后7年储运量大的概率只有0.1。那么，公司领导应采取哪个方案为好呢?决策树应用举例以下有关资料：决策树应用举例解：采用决策树分析法92.4ⅠⅡⅢ12345678解：采用决策树分析法92.4ⅠⅡⅢ12345678结点5（0.85×15+0.15×3）×7=92.4（万元）结点6（0.85×6+0.15×4.5）×7=40.43（万元）结点7（0.10×15+0.90×3）×7=29.49（万元）结点8（0.10×6+0.90×4.5）×7=32.55（万元）决策点Ⅱ:据最大期望值准则,有

MAX︳(92.4-40),40.43︴=52.4(万元)决策点Ⅲ：同理，有

MAX︳(29.49-40),32.55︴=32.55(万元)

例中的有关计算：结点5（0.85×15+0.15×3）×7=92.4（万元）结点3（0.85×15+0.15×3）×7=92.4（万元）结点4(0.10×15+0.90×3）×7=29.49（万元）结点1(0.7×6+0.3×4.5)