管理学之决策概述课件

第三章决策

第一节决策的基本原理第二节集体决策第三节决策的基本技术

第三章决策1

第一节决策的基本原理

一、决策的含义与特征决策：是按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行为方案进行比较选择并执行选择结果的管理活动。特征：目的性、选择性、风险性、探索性、普遍性

第一节决策的基本原理一、决策的含义与特征2

决策在管理中的地位管理者工作的实质就是决策决策，尤其是战略决策，其影响力是深远的、强大的决策在管理中的地位3二、决策的类型

1、按决策的性质，可将决策分为程序化决策、非程序化决策2、按决策的重要性，可将决策分为战略决策、战术决策、业务决策3、按决策信息的确定性程度，可将决策分为确定型决策、非确定型决策、风险型决策、博弈型决策4、按决策的序贯性，可将决策分为静态决策、动态决策二、决策的类型1、按决策的性质，可将决策分为程4

5、按决策的层次，可将决策分为高层决策、中层决策、基层决策6、按决策的竞争性目的，可以分为竞争性决策、非竞争性决策7、按时间允许准备的充分程度，可以分为时间敏感决策、知识敏感决策5、按决策的层次，可将决策分为高层决策、5三、决策的原则

1.满意原则理性假设、有限理性、直觉2.整体优化原则3.可行性原则4.应变原则5.集体决策原则6.定性分析与定量分析相结合的原则三、决策的原则1.满意原则6问题是清楚的目标是明确的、单一的方案是无遗漏的、所有结果是已知的信息是完整、准确、及时的能力是高超的、经验是全面的方法是完美的偏好是清晰的、稳定的不存在时间和成本约束理性假设问题是清楚的理性假设7四、决策的程序拟定可行方案分析论证选择方案识别问题确定目标实施跟踪评价修改目标修改目标补充、修改方案补充、修改方案四、决策的程序拟定可分析论证识别问题实施修改目标修改目标补充8步骤1.识别问题、确定目标外部内部现实期望问题目标条件识别问题步骤1.识别问题、确定目标外部内部现实期望问题目标识别问题9步骤1.识别问题、确定目标确定目标多目标的处理基本思路是简化或综合多目标为单一目标对立的：舍弃一个主从的：保留主要，转化次要并列的：综合作用不大的：合并步骤1.识别问题、确定目标确定目标10步骤2.拟定可行方案

拟定方案的过程大胆探索精心设计步骤2.拟定可行方案拟定方案的过程11拟定方案的要求整体详尽、相互排斥步骤2.拟定可行方案拟定方案的要求步骤2.拟定可行方案12步骤3.分析论证、选择方案

角度政法、经济、技术、社会人文、资源自然、生态环境方法定性方法、定量方法步骤3.分析论证、选择方案角度13步骤4.实施跟踪监控执行情况评价评估执行效果调整采取应对措施步骤4.实施跟踪14

五、影响决策的因素

1、环境2、信息3、过去的决策4、组织文化5、决策者的风险态度

五、影响决策的因素1、环境15第二节集体决策

一、集体决策及其优缺点

集体决策又称群众决策是指由多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对决策的后果负责的决策方式。

第二节集体决策16集体决策的优点：

1、能较好地保证决策结果的合理性和正确性2、具有较好的执行性3、更富于创造性集体决策的缺点：1、决策的时间较长2、决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面集体决策的优点：17

二、集体决策的方法

1、德尔菲法2、名义集体决策法3、头脑风暴法4、电子会议法

二、集体决策的方法1、德尔菲法18第三节决策的基本技术

一、风险型决策

风险型决策的主要特征：各备选方案均具有几种自然状态及不同结果，各种状态及结果的客观概率可知。

第三节决策的基本技术19

风险型决策方法的基本步骤：（1）预计在未来实施过程中可能出现的各种自然状态(即情况)；（2）根据决策目的提出各种决策方案；（3）计算每个方案的损益期望值；（4）进行比较，作出决策。

风险型决策方法的基本步骤：20风险型决策的方法期望值平均数：算术平均数、加权平均数期望值法：决策表法、决策树法（单级决策、多级决策）决策树法单级决策步骤：作图、计算期望值、剪枝多级决策风险型决策的方法期望值21

期望值的计算公式如下：

某一方案期望值＝∑（某一自然状态下损益值×相应的概率）

期望值的计算公式如下：22(一)决策表法

决策表法是利用决策矩阵表（又称期望值表），计算各方案的损益期望值进行比较的一种方法。

例1：设某企业进行生产能力决策。根据市场预测，市场需求有高、中、低三种自然状态，概率分别为0.3、0.5、0.2；产品的年销售量相应分别为10万件、8万件、5万件。与之相对应，企业的生产能力可有10万件、8万件、5万件三种方案。生产能力设计方案不同，单位产品的成本也不同，分别为6、7、8元。产品单价预计为10元。请用决策表法作出决策。(一)决策表法23解：生产能力决策矩阵表生产能力方案需求及销售状况损益期望值高：10中：8低：50.30.50.2A:10万件100－60=4080－60=2050－60=-1020B:8万件80－56=2480－56=2450－56=-618C:5万件50－40=1050－40=1050－40=1010单位：（万件/年）解：生产能力决策矩阵表需求及销售状况高：10中：8低：24A方案的损益期望值＝40×0.3＋20×0.5－10×0.2=20(万元)B方案的损益期望值＝24×0.3＋24×0.5－6×0.2=18(万元)C方案的损益期望值＝10×0.3＋10×0.5＋10×0.2=10(万元)

∵A方案的期望值最大

∴选择A方案，即生产能力为10万件这一方案。A方案的损益期望值＝40×0.3＋20×0.5－10×0.25（二）决策树法

决策树法的步骤一般是：

1、绘制决策图；2、计算期望值；3、比较不同方案的期望值，选出合理决策方案。（二）决策树法26

决策树的图形通常如下图所示：决策点概率枝方案枝自然状态点条件损益值决策树的图形通常如下图所示：决策点概率枝方案枝自27

例2：2方案A方案B方案C0.30.50.20.30.50.20.30.50.240万元20万元-10万元24万元24万元-6万元10万元10万元10万元兹以上例用决策树法进行决策，如下图所示134120万元１８万元10万元

例2：2方案A方案B方案C0.30.50.20.30.5028例3－－单级决策某企业拟开发一种新产品，该新产品的寿命周期为5年，其它有关资料如下表所示。试用决策树法帮该企业选择方案。备选方案固定资产投资

自然状态及概率、寿命周期内的总收益销路好概率0.4销路一般概率0.5销路差概率0.1新建15483210扩建8322412改建

2

222016例3－－单级决策某企业拟开发一种新产品，该新产品的寿命周29销路好0.41234销路好0.4销路好0.4销路一般0.5销路一般0.5销路一般0.5销路差0.1销路差0.1销路差0.1新建15扩建8改建221.218.418例3解483210322412222016销路好0.41234销路好0.4销路好0.4销路一般30例3解：新建期望值＝（48×0.4＋32×0.5＋10×0.1）－15＝21.2扩建期望值＝（32×0.4＋24×0.5＋12×0.1）－8＝18改建期望值＝（22×0.4＋20×0.5＋16×0.1）－2＝18.4

∴应选择新建方案例3解：新建期望值＝（48×0.4＋32×0.5＋31例4－－多级决策

某公司为生产某新产品，提出了两个方案：甲方案是投资200万元建大厂，使用期为10年；乙方案分两步走，先投资100万元建小厂，若前2年销路好再投资110万元扩建，扩建后有效期8年，每年所得收益与建大厂相同。两方案所面临的自然状态、发生概率及条件收益如下表所示。试用决策树法帮该公司选择方案。

自然状态概率建大厂建小厂销路好0.670万/年32万/年销路差0.4—15万/年10万/年例4－－多级决策某公司为生产某新产品，提出了两个32127.44差0.4185.617816063728年2年不扩建扩建110小厂100大厂200差0.4差0.4差0.4好0.6好0.6好0.6好0.614570－1570－153210例4解：127.44差0.4185.617816063728年2年33例4解：点2的期望值＝［70×0.6＋（－15）×0.4］×10—200＝160点4的期望值＝［70×0.6＋（－15×0.4）］×8－110＝178点5的期望值＝（32×0.6）＋10×0.4）×8＝185.6点3的期望值＝（178×0.6＋185.6×0.4）＋（32×0.6＋10×0.4）×2－100＝127.44∴应该选用甲方案建大厂

例4解：点2的期望值＝［70×0.6＋（－15）×0.4］34临界概率――敏感性分析

临界概率是使两个方案期望值相等的概率。以例4说明如下：设销路好的概率为P，则销路不好的概率为（1－P）。则例4中的临界概率为：

［178×P＋185.6×（1－P）］＋［32×P＋10×（1－P）］×2－100＝［70×P＋（－15）×0.4］×10—200整理后得：365.6＝663.6P

P＝0.55此即：当销路好的概率大于0.55时，应该选用甲方案建大厂；当销路好的概率小于0.55时，应该选用乙方案先建小厂。

临界概率――敏感性分析临界概率是使两个方案期望35二、非确定型决策非确定型决策通常采用的方法主要有：小中取大：悲观、谨慎大中取大：乐观、冒险务实标准：既不乐观，也不悲观推理标准：假定发生概率相等最小遗憾：机会损失最小二、非确定型决策非确定型决策通常采用的方法主要有：36例5：某企业准备扩大生产，提出A、B、C三个方案。各方案的有效期均为5年。请作出决策。有效期内其条件损益值如下表所示：

扩大生产方案高需求（万元）中需求（万元）低需求（万元）A、新建一个车间3010-5B、扩建一个车间20124C、改造一个车间1043

例5：某企业准备扩大生产，提出A、B、C三个方案。各方案的有37

（一）坏中求好标准按坏中求好标准,应选择扩建一个车间。（二）好中求好标准按好中求好标准,应选择新建一个车间。

（一）坏中求好标准38

务实期望值=〔该方案最大效益值×乐观系数〕＋〔该方案最小效益值×﹙1－乐观系数﹚〕设乐观系数为0.6，根据例5的数据进行计算：

方案A的务实期望值＝﹙３０×0.6﹚＋﹙－５﹚×﹙１－0.6﹚＝１６（万元）

方案B的务实期望值＝﹙２０×0.6﹚＋４×﹙１－0.6﹚＝１３.６（万元）

方案C的务实期望值＝﹙１０×0.6﹚＋３×﹙１－0.6﹚＝７.２（万元）按务实标准，应选择新建一个车间。

（三）务实标准

务实期望值=〔该方案最大效益值×乐观系数〕＋〔该方案最39（四）推理标准方案A的期望值＝﹙30+10－5﹚／3＝11.67（万元）方案B的期望值＝﹙20+12+4﹚／3＝13.6（万元）方案C的期望值＝﹙10+4+3﹚/３＝5.67（万元）按推理标准，应选择扩建一个车间。（四）推理标准40

应用最小后悔值标准选择方案的步骤为：１、计算各方案在各自然状态下的后悔值

后悔值＝该自然状态下最优方案的效益值—该自然状态下各方案的效益值２、找出各方案最大的后悔值３、从各方案最大的后悔值中选择最小者作为最佳方案。

（五）最小后悔值标准

应用最小后悔值标准选择方案的步骤为：

（五）最小后悔值标41方案高需求中需求低需求最大后悔值新建效益值３０１０－５９后悔值３０－３０＝０１２－１０＝２４－（－５）＝９扩建效益值２０１２４１０后悔值３０－２０＝１０１２－１２＝０４－４＝０改造效益值１０４３２０后悔值３０－１０＝２０１２－４＝８４－３＝１最大后悔值效益值３０１０－５后悔值３０－３０＝０１２－１０＝42

按最小后悔值标准，应选择新建一个车间。按最小后悔值标准，应选择新建一个车间。43方案高需求中需求低需求新建3010－5扩建20124改造10

4

3

方案高需求中需求低需求新建30

30－30=01012－10=2－54－（－5）=9扩建2030－20=101212－12=04

4－4=0改造10

30－10=20

4

12－4=8

3

4－3=1

悲观乐观务实

推理方案高需求中需求低需求新建3010－5扩建20124改造144总结:影响决策过程的因素决策制定过程决策制定方式理性有限理性直觉问题和决策类型结构良好－－程序化结构不良－－非程序化决策制定条件确定型风险型非确定型决策者风格命令型分析型概念型行为型择优实施评估总结:影响决策过程的因素决策制定过程决策制定方式问题和决策类45总结:影响决策过程的因素

分析型概念型命令型行为型高模糊承受能力低理性

思维方式

直觉决策风格总结:影响决策过程的因素分析型概念型命令型行为型高理性46第三章决策

第一节决策的基本原理第二节集体决策第三节决策的基本技术

第三章决策47

第一节决策的基本原理

一、决策的含义与特征决策：是按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行为方案进行比较选择并执行选择结果的管理活动。特征：目的性、选择性、风险性、探索性、普遍性

第一节决策的基本原理一、决策的含义与特征48

决策在管理中的地位管理者工作的实质就是决策决策，尤其是战略决策，其影响力是深远的、强大的决策在管理中的地位49二、决策的类型

1、按决策的性质，可将决策分为程序化决策、非程序化决策2、按决策的重要性，可将决策分为战略决策、战术决策、业务决策3、按决策信息的确定性程度，可将决策分为确定型决策、非确定型决策、风险型决策、博弈型决策4、按决策的序贯性，可将决策分为静态决策、动态决策二、决策的类型1、按决策的性质，可将决策分为程50

5、按决策的层次，可将决策分为高层决策、中层决策、基层决策6、按决策的竞争性目的，可以分为竞争性决策、非竞争性决策7、按时间允许准备的充分程度，可以分为时间敏感决策、知识敏感决策5、按决策的层次，可将决策分为高层决策、51三、决策的原则

1.满意原则理性假设、有限理性、直觉2.整体优化原则3.可行性原则4.应变原则5.集体决策原则6.定性分析与定量分析相结合的原则三、决策的原则1.满意原则52问题是清楚的目标是明确的、单一的方案是无遗漏的、所有结果是已知的信息是完整、准确、及时的能力是高超的、经验是全面的方法是完美的偏好是清晰的、稳定的不存在时间和成本约束理性假设问题是清楚的理性假设53四、决策的程序拟定可行方案分析论证选择方案识别问题确定目标实施跟踪评价修改目标修改目标补充、修改方案补充、修改方案四、决策的程序拟定可分析论证识别问题实施修改目标修改目标补充54步骤1.识别问题、确定目标外部内部现实期望问题目标条件识别问题步骤1.识别问题、确定目标外部内部现实期望问题目标识别问题55步骤1.识别问题、确定目标确定目标多目标的处理基本思路是简化或综合多目标为单一目标对立的：舍弃一个主从的：保留主要，转化次要并列的：综合作用不大的：合并步骤1.识别问题、确定目标确定目标56步骤2.拟定可行方案

拟定方案的过程大胆探索精心设计步骤2.拟定可行方案拟定方案的过程57拟定方案的要求整体详尽、相互排斥步骤2.拟定可行方案拟定方案的要求步骤2.拟定可行方案58步骤3.分析论证、选择方案

角度政法、经济、技术、社会人文、资源自然、生态环境方法定性方法、定量方法步骤3.分析论证、选择方案角度59步骤4.实施跟踪监控执行情况评价评估执行效果调整采取应对措施步骤4.实施跟踪60

五、影响决策的因素

1、环境2、信息3、过去的决策4、组织文化5、决策者的风险态度

五、影响决策的因素1、环境61第二节集体决策

一、集体决策及其优缺点

集体决策又称群众决策是指由多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对决策的后果负责的决策方式。

第二节集体决策62集体决策的优点：

1、能较好地保证决策结果的合理性和正确性2、具有较好的执行性3、更富于创造性集体决策的缺点：1、决策的时间较长2、决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面集体决策的优点：63

二、集体决策的方法

1、德尔菲法2、名义集体决策法3、头脑风暴法4、电子会议法

二、集体决策的方法1、德尔菲法64第三节决策的基本技术

一、风险型决策

风险型决策的主要特征：各备选方案均具有几种自然状态及不同结果，各种状态及结果的客观概率可知。

第三节决策的基本技术65

风险型决策方法的基本步骤：（1）预计在未来实施过程中可能出现的各种自然状态(即情况)；（2）根据决策目的提出各种决策方案；（3）计算每个方案的损益期望值；（4）进行比较，作出决策。

风险型决策方法的基本步骤：66风险型决策的方法期望值平均数：算术平均数、加权平均数期望值法：决策表法、决策树法（单级决策、多级决策）决策树法单级决策步骤：作图、计算期望值、剪枝多级决策风险型决策的方法期望值67

期望值的计算公式如下：

某一方案期望值＝∑（某一自然状态下损益值×相应的概率）

期望值的计算公式如下：68(一)决策表法

决策表法是利用决策矩阵表（又称期望值表），计算各方案的损益期望值进行比较的一种方法。

例1：设某企业进行生产能力决策。根据市场预测，市场需求有高、中、低三种自然状态，概率分别为0.3、0.5、0.2；产品的年销售量相应分别为10万件、8万件、5万件。与之相对应，企业的生产能力可有10万件、8万件、5万件三种方案。生产能力设计方案不同，单位产品的成本也不同，分别为6、7、8元。产品单价预计为10元。请用决策表法作出决策。(一)决策表法69解：生产能力决策矩阵表生产能力方案需求及销售状况损益期望值高：10中：8低：50.30.50.2A:10万件100－60=4080－60=2050－60=-1020B:8万件80－56=2480－56=2450－56=-618C:5万件50－40=1050－40=1050－40=1010单位：（万件/年）解：生产能力决策矩阵表需求及销售状况高：10中：8低：70A方案的损益期望值＝40×0.3＋20×0.5－10×0.2=20(万元)B方案的损益期望值＝24×0.3＋24×0.5－6×0.2=18(万元)C方案的损益期望值＝10×0.3＋10×0.5＋10×0.2=10(万元)

∵A方案的期望值最大

∴选择A方案，即生产能力为10万件这一方案。A方案的损益期望值＝40×0.3＋20×0.5－10×0.71（二）决策树法

决策树法的步骤一般是：

1、绘制决策图；2、计算期望值；3、比较不同方案的期望值，选出合理决策方案。（二）决策树法72

决策树的图形通常如下图所示：决策点概率枝方案枝自然状态点条件损益值决策树的图形通常如下图所示：决策点概率枝方案枝自73

例2：2方案A方案B方案C0.30.50.20.30.50.20.30.50.240万元20万元-10万元24万元24万元-6万元10万元10万元10万元兹以上例用决策树法进行决策，如下图所示134120万元１８万元10万元

例2：2方案A方案B方案C0.30.50.20.30.5074例3－－单级决策某企业拟开发一种新产品，该新产品的寿命周期为5年，其它有关资料如下表所示。试用决策树法帮该企业选择方案。备选方案固定资产投资

自然状态及概率、寿命周期内的总收益销路好概率0.4销路一般概率0.5销路差概率0.1新建15483210扩建8322412改建

2

222016例3－－单级决策某企业拟开发一种新产品，该新产品的寿命周75销路好0.41234销路好0.4销路好0.4销路一般0.5销路一般0.5销路一般0.5销路差0.1销路差0.1销路差0.1新建15扩建8改建221.218.418例3解483210322412222016销路好0.41234销路好0.4销路好0.4销路一般76例3解：新建期望值＝（48×0.4＋32×0.5＋10×0.1）－15＝21.2扩建期望值＝（32×0.4＋24×0.5＋12×0.1）－8＝18改建期望值＝（22×0.4＋20×0.5＋16×0.1）－2＝18.4

∴应选择新建方案例3解：新建期望值＝（48×0.4＋32×0.5＋77例4－－多级决策

某公司为生产某新产品，提出了两个方案：甲方案是投资200万元建大厂，使用期为10年；乙方案分两步走，先投资100万元建小厂，若前2年销路好再投资110万元扩建，扩建后有效期8年，每年所得收益与建大厂相同。两方案所面临的自然状态、发生概率及条件收益如下表所示。试用决策树法帮该公司选择方案。

自然状态概率建大厂建小厂销路好0.670万/年32万/年销路差0.4—15万/年10万/年例4－－多级决策某公司为生产某新产品，提出了两个78127.44差0.4185.617816063728年2年不扩建扩建110小厂100大厂200差0.4差0.4差0.4好0.6好0.6好0.6好0.614570－1570－153210例4解：127.44差0.4185.617816063728年2年79例4解：点2的期望值＝［70×0.6＋（－15）×0.4］×10—200＝160点4的期望值＝［70×0.6＋（－15×0.4）］×8－110＝178点5的期望值＝（32×0.6）＋10×0.4）×8＝185.6点3的期望值＝（178×0.6＋185.6×0.4）＋（32×0.6＋10×0.4）×2－100＝127.44∴应该选用甲方案建大厂

例4解：点2的期望值＝［70×0.6＋（－15）×0.4］80临界概率――敏感性分析

临界概率是使两个方案期望值相等的概率。以例4说明如下：设销路好的概率为P，则销路不好的概率为（1－P）。则例4中的临界概率为：

［178×P＋185.6×（1－P）］＋［32×P＋10×（1－P）］×2－100＝［70×P＋（－15）×0.4］×10—200整理后得：365.6＝663.6P

P＝0.55此即：当销路好的概率大于0.55时，应该选用甲方案建大厂；当销路好的概率小于0.55时，应该选用乙方案先建小厂。

临界概率――敏感性分析临界概率是使两个方案期望81二、非确定型决策非确定型决策通常采用的方法主要有：小中取大：悲观、谨慎大中取大：乐观、冒险务实标准：既不乐观，也不悲观推理标准：假定发生概率相等最小遗憾：机会损失最小二、非确定型决策非确定型决策通常采用的方法主要有：82例5：某企业准备扩大生产，提出A、B、C三个方案。各方案的有效期均为5年。请作出决策。有效期内其条件损益值如下表所示：

扩大生产方案高需求（万元）中需求（万元）低需求（万元）A、新建一个车间3010-5B、扩建一个车间20124C、改造一个车间1043

例5：某企业准备扩大生产，提出A、B、C三个方案。各方案的有83

（一）坏中求好标准按坏中求好标准,应选择扩建一个车间。（二）好中求好标准按好中求好标准,应选择新建一个车间。

（一）坏中求好标准84

务实期望值=〔该方案最大效益值×乐观系数〕＋〔该方案最