某公司采购管理专题

2010年新流程系列培训

——采购管理专题2010年8月24日

第一部分：招标采购管理流程>>>第二部分：供应商管理流程>>>第三部分：区域战略采购管理流程>>>第四部分：招标计划编制作业指引>>>第五部分：区域采购二级管理作业指引>>>培训内容（共分为五个部分）第一部分：招标采购管理流程第一部分：招标采购管理流程定义：

1、招标：原则上工程类20万元材料设备和其它类单项10万元以上必须通过招标确定单位。2、垄断性工程：行政事业性，且实施单位唯一的工程，确实无法招标的参照公司垄断性工程直接委托权限确定费用。3、集团采购、区域采购：直接委托的形式确定单位和费用。4、城市公司集中采购：审批权限按照单个项目最大标的额为准；合同分开签订

（分项目、分期签订单项合同）第一部分：招标采购管理流程招标：

城市公司：工程类500万/材料设备和其它类100万元以内单项合同；监理类不论金额大小，权限都在城市公司。成本小组：工程类500万/材料设备和其它类100万元以上单项合同；

招标文件中特殊条款（比如总包钢筋调差按5％以上）；50万元以内的招标文件/工程及设计合同奖励条款设定。

审批权限直接委托：

城市公司：工程类20万/材料设备和其它类10万以下单项合同；垄断性50万以下。成本小组：工程类20～100万/材料设备10～50万

垄断性50万以上。第一部分：招标采购管理流程区域分管总权限：

招标：特殊招标方式：非总价包干方式；特殊评标办法：非合理低价中标法；奖励条款：招标文件/工程及设计合同50万元以上的奖励条款设定。直接委托：工程类100万/材料设备和其它类50万元以上（单项合同）

审批权限第一部分：招标采购管理流程工作程序发标/答疑招标计划评标询标开标前准备开标招标文件供方考察供方信息合同签订定标中标通知书第一部分：招标采购管理流程工作程序施工单位进场计划材料设备进场计划招标计划招标总体计划招标单项计划第一部分：招标采购管理流程工作程序供方信息投标单位的引入原则：优先优先考虑“合格合作商库”里面的单位，力求每次引入不少于1家新单位

公司员工推荐新单位实行实名制，且公司员工同一人推荐新单位不能超过2家对于工程采购部主导招标的工程类投标单位，项目部有否决权，但需慎用

第一部分：招标采购管理流程工作程序单位考察参与部门遵循原则：所有考察至少2个部门且3个人以上参与考察

工程类小于100万元，成本部、财务部可不派员参加

材料设备采购类，项目部可不参加

供方考察不涉及外观、效果及品质的，设计部可不参加

公司名称未变，实际施工负责人变更的视为新单位引入，需重新考察新的施工负责人及团队，但对公司可不考察，且财务可不参加。

经办人应提前三天通知相关人员参加单位考察！

第一部分：招招标采购管理理流程工作程序施工单位考察察内容投标单位（公公司）：资质质条件、业绩绩、信誉、技技术资金及工工程实例。拟派项目团队队：项目经理理技术、管理理能力、类似似项目具体考考察情况对我司做法的的响应情况供方考察其他甲方的评评价第一部分：招招标采购管理理流程工作程序材料设备供应应商考察内容容公司：近3年年营业额、注注册资金、财财务资信状况况、营业执照照及法人代表表证规模：单位生生产能力、设设备及厂房规规模、管理规规范程度资质：行业主主管部门颁发发的生产许可可证、产品鉴鉴定证书和有有关检测报告告供方考察业绩：同产品品应用业绩以以及使用项目目具体运行和和评价情况第一部分：招招标采购管理理流程工作程序投标单位数量量要求总包工程：非别墅：合同同价5000万以上，不不少于7家；；合同价5000万以下下，不少于6家。b.别墅：：合同价3000万以上上，不少于5家；合同价价3000万万以下，不少少于4家。分包工程：a.合同价价10～20万元，2至至3家比价。。b.合同价价20～100万元，不不少于3家。。c.合同价价100～500万元，，不少于4家家。d.合同价价500万以以上，不少于于5家。供方考察材料设备：a.合同价价5～10万万元，2至3家比价。b.合同价价10～30万元，不少少于3家。c.合同价价30～100万元，不不少于4家。。d.合同价价100万元元以上，不少少于5家。材料设备：a.合同价价5～10万万元，2至3家比价。b.合同价价10～30万元，不少少于3家。c.合同价价30～100万元，不不少于4家。。d.合同价价100万元元以上，不少少于5家。每增加一个标标段至少相应应增加一家投投标单位。第一部分：招招标采购管理理流程工作程序招标文件项目部：提供供技术要求设计部：图纸纸及技术要求求（样板）招标文件oa会签工程概况、现现场条件、开开竣工日期、、节点工期、、质量目标等等工程概况、施施工图纸、材材料设备型号号、样板、技技术要求等成本部提供工工程量清单第一部分：招招标采购管理理流程工作程序招标文件城市公司多个个项目或同一一项目多期集集中招标采购购，审批权限限单个项目最最大标的额为为准（包括明明确为分期项项目，则以分分期最大标的的额为准），，合同分开签签订。招标文件/工工程及设计包包含50万元元以上奖励条条款设定，应应作为特殊条条款，报区域域分管总审批批。奖励条款款设定在50万元内的，，报区域成本本小组审批。。招标书审批权权限：按定义中内容容第一部分：招招标采购管理理流程工作程序项目部：介绍绍工程概况，，招标范围、、界面划分、、招标工期、、质量标准、、特殊技术要要求，并负责责组织勘察现现场。发标会：注意对所有投投标单位统一一交底发标/答疑设计部：图纸纸情况、样板情况、材材料设备指定定品牌、技术术要求等。财务部：合同同付款条件、、投标保证金金提交数量及及方式。成本部：合同同形式、评标标原则、综合合单价组成、、变更价款的的确定原则、、变更签证的的有效性和按按月审结制度度等。工程采购部：：投标截止日日期、开标时时间、地点、、标书密封要要求等第一部分：招招标采购管理理流程工作程序《招标答疑文文件》经相关关部门人员会会签、城市公公司总经理审审批后发放给给所有投标单单位。答疑：会签同招标书书发标/答疑不涉及重要条条款的可先发发投标单位，，再补会签；；涉及重要条条款的应先会会签（会签程程序与招标书书会签一致）），再发投标标单位注意收集投标标单位的疑问问，且答疑文文件以书面为为准，不得随意口头头向投标单位位答复问题。。第一部分：招招标采购管理理流程工作程序招标限价：见相关指引造价超过200万元的工工程招标，要要求编制招标标限价，招标标限价仅作为为内部评标参参考，可以不对外公公布。开标前准备第一部分：招招标采购管理理流程工作程序开标主持及参参与人员经办部门负责责人主持开标标会议，经办办人、成本部部负责人/财财务部负责人人或其授权代代表参与，重大开标（工工程类100万元以上，，采购类50万元以上））要求至少有有1名城市公公司总助以上上人员参加，，超出城市公司司权限的开标标，还需由区区域成本总监监和财务总监监或其授权代代表参加开标标（经办人需提提前三天邮件件通知区域总总部成本和财财务总监参加加开标）。开标第一部分：招招标采购管理理流程工作程序开标设置投标上限投标人签到主持人介绍保证金到账情况验证投标人身份确认密封情况招标人唱标开标记录开标过程如发发生非常情况况，应立即休休会，由招标标小组讨论裁裁决。重大事事项应按权限限上报第一部分：招招标采购管理理流程工作程序评标异常情况处理理：有效投标不足足三个：公司司宣布本次招招标失败。招标缺乏竞争争：评标过程中，，招标小组认认为本次招标标缺乏竞争性性，可以不推推荐中标候选选人，可建议议公司重新组组织招标。综合评审得分分相同：综合评审得分分相同的情况况下，应当优优先推荐服务务质量好的或或者战略合作作单位的投标标人。第一部分：招招标采购管理理流程工作程序开标后，需要要进一步询标标或谈判的招招标项目，招招标小组确定定谈判入围单单位。询标或谈判人人员组成：成成本部、经办办部门、项目目部共同参与与，不允许发生仅仅1人与对方方谈判的情况况。询标第一部分：招招标采购管理理流程工作程序推荐的候选中中标人不能中中标时，须报报区域成本小小组会审批确确定新的中标标人及中标金金额。监理招标、评评标完成后，，需以上会的的方式将定标标结果向区域域成本小组备备案。定标第一部分：招招标采购管理理流程工作程序中标通知书由城市公司总总经理签发合同签订中标通知书中标通知书由城市公司总总经理签发根据招标文件件签订的合同同由城市公司总总经理审批确确定第一部分：招招标采购管理理流程九、直接委托托（立项与费费用核定）1、工程类20万元以下下/材料采购购类10万元元以下的直接接委托立项及及费用核定，，由项目部提提出，成本部部审核后，报报城市公司总总经理审批。。2、工程类20万元～100万元/材料采购类类10万元～～50万元的的直接委托立立项，由申购购部门提出并并说明直接委委托的理由和和费用情况报报工程采购部部，工程采购部发起立项审批批流程，经成成本部、城市市公司总经理理、区域成本本总监、财务务总监审核后后，报成本小小组立项审批批。直接采购立项项经审批后，，工程采购部部发起非招标标造价审核流流程，报成本本部审核（申申购部门提供供技术等相关关支持），经经城市公司会会签，报区域域成本总监审审核后，由区区域成本小组组审批。工程程类100万万元以上/材材料采购类50万元以上上的直接委托托立项，由申申购部门提出出直接委托的的理由和价格格情况报工程程采购部会签签，经城市公公司总经理会会签，区域成成本总监、财财务总监审核核后，报区域分管总总审批直接采购立项项经审批后，，工程采购部部发起非招标标造价审核流流程，报成本本部审核，经经城市公司会会签、区域成成本总监审核核后上成本小小组会审议，，报区域分管管总审批第三部分：招招标采购管理理流程3、垄断性工工程50万元元以上的费用用核定由城市市公司总经理理、区域成本本总监审核后后，报区域成成本小组审批批；垄断性工工程50万元元以下的费用用核定由城市市公司总经理理审批。第二部分：供供应商管理流流程第二部分：供供应商管理流流程一、供应商引引入1、供应商引引入阶段的资资格审查分两两个级别：（1）一般招招标项目的供供应商（含定定点采购供应应商）（初审审）由工程采购部部负责资料初初审，工程采采购部负责人人决定是否符符合条件进行行考察。（2）区域采采购项目的供供应商（初审审+预审）由区域成本部部负责资料初初审，成本小小组预审并决决定是否符合合条件及是否否需要进行实实地考察。2、资格审查查初审内容（（工程采购部部负责查验原原件，留存复复印件）：（1）供应商商填写《供应应商资格审查查表》，盖章章确定后提交交工程采购部部。（2）和招标标业务相关的的近两年业绩绩资料。（3）如属代代理企业，提提供有效期内内的代理证书书或授权书。。第二部分：供应商商管理流程3、资格审查查预审内容（（区域采购项项目，由区域域成本部发起起，成本小组组负责）（1）供应商商集团总部管管理高层的合合作意愿。（2）区域采采购供货的资资金实力：企企业近三年主主要财务指标标等。（3）区域采采购供货的履履约能力：企企业生产技术术及产能、设设备状况；与与区域采购招招标范围相匹匹配的工程管管理、技术支支持、维保人人员的状况；；行业主管部部门颁发证件件（生产许可可证、产品鉴鉴定证明、检检测报告等等等）；与区域域采购招标范范围相匹配的的近三年工程程实例等。第二部分：供应商商管理流程二、供应商考考察1、一般项目目供应商考察察：由工程采采购部组织相关部门门参与2、区域采购购项目的考察察：由成本小组牵头头，运营小组组、策划设计计小组、营销销客服小组、、财务总监五五个部门组成，人员一一般不少于5人。3、考察小组组对供应商公公司所在地和和生产加工厂厂所进行实地地考察，对其其主营产品的的考察内容：：（1）核对营营业执照、准准用证/产品品许可证、技技术鉴定文件件、资质等级级证明等资料料原件，对有有政府部门限限制的产品检检查其相关证证件。所有资资料及证件均均须复印留存存。（2）企业的的生产能力、、销售情况及及年营业额。。（3）人力资资源状况。（4）认证及及获奖情况。。第二部分：供应商商管理流程（5）生产设设备的先进程程度、运转情情况及整个生生产车间的生生产状况。（6）对产品各主要要生产环节采采取的控制手手段。（7）产品的的主要原材料料产地及质量量。（8）生产车车间、原材料料库房、成品品库房的现场场管理情况。。（9）主要客客户情况。（10）全国国供货运输能能力情况。5、一般招标标项目，要结结合该项目具具体采购要求求和产品特点点做专项考察察；区域采购购项目，应重重点考察供应应商的区域采采购履约能力力，对其近两两年的工程案案例应做实地地考察。6、供应商考考察合格审批批权限监理、工程类类500万元元以内、材料料采购类100万元以内内报城市公司司总经理审批批总包工程、工工程类500万元以上、、材料设备类类100万元元以上区域成本小组组审批第二部分：供应商商管理流程区域采购项目目的供应商考考察合格后，，确定不少于于三家的合格格供应商名单单及相关资料料提交区域分管总审审批。7、考察合格格的供应商有效期为两年年。（1）在合格格供应商名录录内但近两年年内没有发生合约关系系的供应商，应应进行考察。。（2）经公司司各级管理机机构（区域成成本小组、各各管理委员会会）做出停标处罚的供应商或经经年度考核评评审定级确定定为不合格的的供应商，在在其停标期满满（或评审后后6个月期满满）后方可再再组织初审并并必须进行实实地考察。第二部分：供应商商管理流程三、供应商考考核和评审定定级1、供应商考考核工作分一般招标项目目供应商考核核和区域采购供应应商考核（1）一般招招标项目供应应商考核按单单项目合同进进行，合同约约定的供货任任务结束即进进行供应商考考核和评审工工作；集团、、区域采购供供应商考核按按集团、区域域采购年度协协议有效期进进行，单项目目合同执行时时进行过程履履约的考核评评审工作，年年度协议有效效期结束后进进行综合考核核和评审定级级工作。（2）一般招招标项目供应应商（含定点点采购供应商商）考核和评评审定级工作作如一个供应商商有多个项目目合作时，只只要其中有一一个项目的考考核得分在60分下，该该供应商即为为不合格供应应商。10万元以下下的零星采购购供应商不进进行考核。2、集团、区区域采购项目目供应商考核核和评审定级级工作（1）单个项项目合同在采采购供货结束束后一个月内内，由申购部部门（即合同同执行部）负责填写《XX集团/区区域采购XX合同供应商商履约评价表表》，经申购购部门负责人人签字确认后后交工程采购购部汇总收集集。第二部分：供应商商管理流程（2）区域成成本部负责将将区域采购供供应商年度协协议有效期内内所有单项目目《XX集团团/区域采购购XX合同供供应商履约评评价表》汇总总，在有效期期满前一个月月形成书面《《XX集团/区域采购项项目XX年协协议期内考核核评价报告》》。（3）区域采采购项目供应应商分A级级优秀供应商商、B级良好好供应商、C级考察合格格供应商和D级不合格供供应商四级（4）C级观观察供应商：：协议期内考考核平均得分分60分（含含）至80分分间。可参加低于50万元的小额招投标标项目；可参加公司举举办的有针对对性的供应商商辅导培训活活动。工程采购部负负责对C级供供应商提出工工作待改进项项，限定观察察期要求其改改善。（5）D级不不合格供应商商：协议期内内考核平均得得分60分以以下，或因违违返合同内容容或其他不良良行为经公司司各级管理机机构做出处罚罚决定的供应应商，即确定定为不合格供供应商。（6）经评审审确定为不合合格的供应商商，评审结果果公示后6个月之内不能再获邀参参加公司组织织的各类招标标活动。第三部分：区区域战略采购购管理流程因属于区域总总部经办，本本次不再介绍绍第四部分：招招标计划编制制作业指引第四部分：招招标计划编制制作业指引一、招标计划划编制1、项目招标标计划分类分为工程项目目招标总体计计划和工程项项目分项招标标计划招标总体计划划编制时间在在成本目标确确定后2周内完成，总包招标计划划须在招标起起始日3个月月前编制完成成各专业分包招招标计划在招招标起始日2个月前编制制完成。2、招标计划划的内容(1)包括项项目名称、工工程名称、工工程范围、成成本目标、招招标方式、里里程碑时间等等内容。(2)招标方方式需要说明明：项目是自自行招标或招招标代理招标标；是内招内内定、内招外外定或外招外外定；项目的的评标定标方方法；项目拟拟邀投标人建建议；项目评评标小组组成成建议。(3)项目的的里程碑时间间包括招标启动、、发标、开开标、定标标、合同签签订时点。第四部分：招标标计划编制制作业指引引二、招标计计划的讨论论与会签1、计划的的讨论（1）计划划的编制满满足2个要要求满足公司下下发的生产产经营计划划的要求满足如清单单标底编制制等各项具具体操作时时间的要求求（2）计划划的编写项目部编写写工程和甲甲供材料设设备进场计计划提交工工程采购部部工程采购部部拟定招标计计划计划编制要要组织成本本、设计、、项目部、、财务等部部门进行讨讨论2、计划的的会签招标计划需需要经设计计、成本、、项目部等等部门会签签。第四部分：招标标计划编制制作业指引引三、招标计计划的审核核、审批与与备案1、招标计计划由城市市公司总经经理审批2、遇到特特殊的招、、评标方式式（非总价价包干方式式）需报区区域成本小小组审批3、工程采采购部负责责根据会签签意见修订订完成最终终的招标计计划。第五部分：：区域采购购二级管理理作业指引引第二部分：：区域采购购二级管理理作业指引引一、区域采采购二级管管理工作坚坚持六个原原则1、言行一致原原则在公司内部部真正实现现公正、公公开、透明明。2、优选竞争原原则每类产品有有2—3个供应商可优优选和替换换。3、对等原则区域采购供供应商能够够覆盖本区区域所有城城市项目的的公司。保密原则各项目部/城市公司司不负有价价格审核和和价格谈判判职责。5、尊重现实原原则因地制宜开开展城市公公司集中采采购项目。。6、信息反馈原原则对市场价格格的变化、、供应商的的服务质量量、区域采采购执行情情况及时进进行信息反反馈。第二部分：：区域采购