某公司绩效管理系统综述

绩效管理系统绩效管理系统流程绩效管理系统与薪酬相结合

绩效管理系统－综述驱动力调动全员积极性,让客户更满意,实现/创造股东价值，提高公司绩效。载体关键绩效指标工作目标设定能力发展计划步骤:制定绩效计划及衡量标准定期进行绩效指导和强化年终评估,考核并确定回报措施21.绩效管理流程3步骤一：绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统4绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。因此，在公司确定企业年度经营业绩计划之后，各部门和工厂领导和员工要一道讨论和确认员工个人绩效计划绩效计划及目标设定－概述设定员工绩效计划及目标确定公司整体企业战略及业绩目标设定部门的绩效计划及目标设定科室绩效计划及目标设定小组绩效计划及目标企业经营业绩计划员工绩效计划5绩效计划及目标设定－概述I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：关键绩效指标工作目标设定能力发展计划6绩效计划及目标设定－I.关键绩效指标关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。平衡考虑四个方面财务目标 指标我们怎样使股东满意？市场/客户客户如何看待我们？目标 指标学习与发展我们如何进步并创造价值？目标 指标内部营运我们应如何自我超越？目标 指标远景战略目标关键绩效指标关键业务活动7绩效计划及目标设定－I.关键绩效指标确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：财务市场/客户内部营运学习与发展公司的战略是否创造出我们和我们的投资者所希望的价值？我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？我们的新价值观是否为市场所认同？公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效？我们的流程及岗位设计是否能使我们的员工保留并争取更多的客户？我们管理营运过程是否有效？我们管理员工是否有效？我们运用科技以及其他手段提高员工的生产力是否做得有效？提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程8FCIL企业整体的平衡记分表F-财务C-市场/客户I-内部营运L-学习与发展科室的平衡记分表F3aC3aI3aL3aF3bC3bI3bL3bF3cC3cI3cL3c绩效计划及目标设定－I.关键绩效指标F1C1I1L1F2C2I2L2F3C3I3L3各部门的平衡记分表9内部营运方面-产品（服务）质量

-产品开发/创新

-事故回应速度-安全与环境影响

-劳动生产率-产品开发周期

-生产周期-生产计划/销售额-预测准确率

财务方面-利润率-收入增长/组成-资产回报率-毛利率-股票市值学习与发展方面-员工满意度-重要员工的保有率-关键技能的发展

-继任计划

-领导能力的发展

客户方面-市场份额-新客户的增加-现有客户的保有率-客户的利润率-客户满意程度-品牌形象/识别-新产品的市场表现相互联系的指标千万不要随意挑选绩效计划及目标设定－I.关键绩效指标举例10绩效计划划及目标标设定－－I.关关键绩效效指标在设计和和选择确确定关键键绩效指指标的时时候，应应注意以以下原则则：可以在三三～七个个的范围围内指标过多多，部门门与个人人的工作作重点将将很难突突出关注于有有能力做做到又必必须做到到的指标是相相互联系系的，而而不是关关注于数数量11绩效计划划及目标标设定－－II.工作目目标设定定工作目标标设定的的含义：：员工在考考核期内内应该完完成的主主要工作作及其效效果对工作职职责范围围内的一一些相对对...长期性、过程性、辅助性、难以量化化的...关关键工作作任务完完成情况况的考核核方法。。12工作目标标设定的的意义：弥补完全全量化的的关键绩绩效指标标所不能能反映的的方面更加全面面反映员员工的工工作表现现使基层人人员对本本岗位工工作重点点有明确确认识工作目标标设定的的原则(SMART)：具体的(Specific):具体的绩效或或成果可衡量的(Measurable):质量、数量、、时间、费用用互相认可的(Agreed-upon):上级和下属均均认可所设定定的目标实际可行的(Realistic):具有挑战性然然而实际可行行与企业成功密密切相关(Tietothebusiness)：：对企业的成功功紧密相关绩效计划及目目标设定－II.工作目目标设定13绩效计划及目目标设定－II.工作目目标设定工作目标设定定的示例：制定继任计划：在2004年底，对50个职位制定继任任计划。引入各种培训课程：在年内至少举举行10种不同类型的培培训课程，并并达到90%的满意度。及时递交审计报告告：在对部门进行行审计后一周内递交审计报告告。特殊工作目标标举例：在7月31日日前运用与个个人电脑兼容容的软件建立立一个全新的的人力资源信信息系统，为为人事决策提提供更好的信信息。在5月30日日前，在已有有的预算内建建立新的成本本核算系统。。在12月31日前，找出出一种使XYZ产品成本降低低至少5%的的方法。在年底前完成成A项目的第一阶阶段。14绩效计划及目目标设定－II.工作目目标设定了解公司战略目标,部门使命

进行岗位分析,了解岗位职责写出主要工作职责描述

分析客户对这些职责的期望对关键结果区域设定衡量标准工作目标设定定的通常步骤骤为：如有特殊项目目,对特殊项项目设定衡量量标准15工作活动内容容岗位职责关键结果区域域评估标准及时时间权重Ø协调预算谈判判程序Ø协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达Ø预算谈判顺利利进行，预算计计划顺利落实Ø预算程序依照照计划推进，取得结果与与预期目标间的差异小于于X%30%Ø跟踪了解各个个区域预算实施情况况Ø汇总、整理预预算实施数据Ø分析预算实施施数据，将原始数据据转化为有用的信息息Ø根据预算实施施的具体情况提出改改进的建议以提高效效益和控制预算实施施Ø跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用Ø提供的信息及及时、完整、准准确、并易于理理解Ø及时：每月/年进行信息汇总处理理，在XX时间内提交信信息及建议报告Ø数据完整准确确：每当有查询时，均能能在X小时内提供详细资资料及解释Ø报表清晰易读读：听取报表接受者反馈馈，满意率应达X%35%Ø为今后制定预预算向领导提供参考考意见Ø及时完成领导导布置的各项临时工工作Ø分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供Ø提出的建议具具有较高的参考考价值Ø提交的预算方方暗有力促进公司整体效效益提高,有可操作性，，建议的被才乃率应高于于X%Ø由建议接纳者者对建议参考价值提供反反馈，满意度应高于X%35%绩效计划及目目标设定－II.工作目目标设定以下以预算经经理为例，进进行工作目标标设定的示例例：16公司决策层决定公司发展展战略决定年度经营营计划审校批准各职职能部门的职职责参与审批工作作目标设定及及衡量标准员工和经理人人确定每个岗位位的主要职责责确定每个岗位位的关键结果果区域进行工作目标标设定公司人事部明确制定职位位说明书收集、汇总工工作目标设定定负责核对工作作目标设定的的正确性绩效计划及目目标设定－II.工作目目标设定在进行工作目目标设定的过过程中，不同同的层面充当当不同的角色色：17关键绩效指标标针对目标岗位位的工作职责责与工作性质质设定由对公司战略略目标分解得得出，基于关关键价值驱动动因素反映关键经营营活动的效果果，而非全部部操作过程由主管经理设设定，并经员员工认同共同点工作目标设定定定量衡量经营营活动量化结结果由客观计算公公式得出侧重考察当期期绩效侧重考察最终终成果侧重考察对经经营成果有直直接控制力的的工作不同点定性衡量主要要工作不易量量化的效果由主管经理评评分得出可以考察长期期性工作可以考察工作作的过程可以考察对经经营成果无直直接控制力的的工作KPI与GS相互结合，实实现主管领导对公公司价值关键键驱动活动的的清晰了解主管领导对经经营中存在问问题的及时发发现各层各类人员员对各职位使使命与工作重重点的明确认认识绩效管理的客客观基础与全全面衡量标准准绩效计划及目目标设定－I和II的对对比根据以上的说说明，在绩效效计划和目标标设定中，应应该充分理解解关键绩效指指标和工作目目标设定的共共同点和不同同点，针对不不同的层面，，运用不同的的方式，制定定不同的绩效效计划：18能力是指根据企业业发展的整体体要求，个人人需要发展的的能力与知识识，而不是个个人需要完成成的任务或职职责。个人需要发展展的能力与知知识可以用个个人的行为表表现具体化，，从而为实现现关键绩效指指标与工作目目标，提供帮帮助。能力可以分为为：专业能力，即完成个人人职责范围内内的工作所需需具备的专业业技能。例如如：对于规划划计划部门，，个人需要具具备战略、市市场以及统计计数字等方面面的知识，在在投资谈判方方面的技巧，，与相关政府府部门建立良良好的关系。。而财务部门门则要求个人人具备财务方方面的知识与与技能等；管理能力，即不同层面面的管理人员员所需具备的的一般能力；；例如：沟通通能力，时间间管理能力，，行业知识等等绩效计划及目目标设定－III.能力力发展计划19在绩效计划时时，制定能力力发展计划可可以帮助企业业：制定员工发展展的整体框架架，加强企业业现有的人力力资源以具体的技能能知识的方式式，将企业对对个人能力的的要求落实到到人，落实到到行动上作为一种工具具，在评估员员工表现与所所需发展的领领域方面，采采用统一的管管理方法将企业发展与与个人发展的的目标、内容容与行动相互互结合同时，制定能能力发展计划划也可以帮助助个人：了解需要发展展什么样的专专业与管理能能力明确在何时、、采取何种行行动来发展这这些能力明确如何判断断个人已具备备这些能力形成持续不断断、协调一致致的个人能力力发展绩效计划及目目标设定－III.能力力发展计划20确定所需发展的能能力制定行动计划划，列明：－如何发展（如：培训/轮岗/参与与相关项目））－何时发展－如何评估是是否实现（如：合格证证书/专业资资格证书/轮轮岗工作表现现评估结果/项目表现评评估结果）跟踪并指导能力发展计划划的实施通过个人与其其直接领导的的讨论，根据据个人关键绩绩效指标与工工作目标的设设置，确定所所需发展的个个人能力通过个人与其其直接领导的的讨论，根据据个人目前水水平及企业具具体情况，制制定出行动计计划，发展个个人能力，完完成关键绩效效指标与工作作目的通过对个人行行为的观察与与对能力发展展计划实施状状况的了解，，领导需要针针对个人能力力发展的状况况进行反馈和和指导。以下是设定能能力发展计划划的一般步骤骤：绩效计划及目目标设定－III.能力力发展计划21以下是就计划划建设部经理理为例的能力力发展计划：工作目标1、投资概算算与效益评估估准确率2、投资方案案设计科学性性3、工作按时时完成要发展的能力力项目概算、效效益评估知识识市场分析能力力预测能力投资方案设设计能力公共关系能能力谈判技巧时间管理能能力关键绩效指指标部门管理费费用实际资本支支出与预算算差异立项审批通通过率项目按时完完成率绩效计划及及目标设定定－III.能力发发展计划22要发展的能力 行动计划 结果1.计算机WORD， 参加公司组织的WORD，EXCEL培训班 在七月通过了初级EXCEL的操作技能 并在年内通过计算机初级水平考试 考试，可考虑在明 年参加并通过中级2.一般财务知识 通过自学及向财务部同事请教，能独立 可基本独立阅读有 阅读财务报表以及部分财务分析报告 关财务报表与报告3.项目管理能力 参加项目管理培训 参加了XX公司举 办的项目管理培训 协同领导XXX项目，在项目进展过程中 根据项目负责人 逐步担负起总体管理职责 的反馈，已具备 项目管理能力， 可以在未来担负 领导项目的职责以下是进行行绩效计划划时，制定定能力发展展计划的示示例：绩效计划及及目标设定定－III.能力发发展计划23绩效计划及及目标设定定－企业经经营业绩计计划就目前的指标体系而言，基本本较完善，，但仍然可可以运用““平衡计分分卡”的方方法予以整整理，简化化指标数量量，一般6个指标以以内即可，，增加重要要指标的权权重，形成成系统的关关键绩效指指标体系此外，建议议针对目前前的指标，，公司和部部门及工厂厂进行充分分沟通，分分别设定相相应的指标目标值值及指标挑挑战值，便于在年年终评估时时反映企业业的绩效，，并激励努努力实现目目标值甚至至挑战值，，避免由于于客观条件件造成即使使绩效靠后后，得不到到奖励，挫挫伤积极性性24员工将企业业与小组的的工作目标标融入绩效效计划之中中企业的业务务计划是自自上而下的的资源需求IndustryIndustryFoodCons.科室的目标标部门的目标标小组与个人人的目标企业战略企业的目标标绩效计划及及目标设定定－员工绩绩效计划25绩效计划及及目标设定定－员工绩绩效计划26步骤二：绩绩效指导和和强化绩效计划及及目标设定绩效指导和和强化绩效评估及及回报员工和经理理相互承担担责任绩效管理系系统27既定绩效目标日常工作经理和员工工共同对绩绩效进行跟跟踪相互提供和和接受反馈馈和指导绩效管理系系统的第二步即绩绩效指导及及强化是指经理与与员工一起起跟踪绩效效完成情况况，并努力力帮助他们们达到或超超越已制定定的绩效计计划完成绩效指导及及强化－概概述28绩效指导及及强化－概概述.绩效指导及及强化的目目的在于将将绩效评估估结果与专专业技能的的培养和人人力资源的的开发有机机结合，激激励符合企企业发展方方向的个人人表现在进行绩效效指导及强强化时，可可以采用以以下两种方方式：I.经常性指导导和反馈，即提供鼓鼓励、方向向、指示来来帮助下属属完成绩效效计划中的的关键绩效效指标或工工作目标II.定期召开绩绩效回顾会会议，即用一正正式会议的的形式回顾顾跟踪员工工绩效计划划完成情况况，期间遇遇到的问题题，以及需需要提高的的能力经常性指导导员工日常工工作定期绩效回回顾会议29经常性指导导的意义在在于：通过过经常不断断的指导能能确保员工工从一开始始就能把工工作做正确确，省却大大量花在等等问题产生生以后再去去解决的时时间。同时时还能确保保员工的工工作结果与与下道工序序客户所期期望的产品品一致经常性指导导可以分为为：鼓励型：对那些具有有较完善的的知识及专专业化技能能的人员给给予一些鼓鼓励或建议议，以促动动更好的效效果。方向引导型型：对那些具有有完成工作作的相关知知识及技能能但偶尔遇遇到特定的的情况不知知所措的员员工给予适适当的点拨拨及大方向向指引。具体指示性性：对于那些对对完成工作作所需的知知识及能力力较缺乏的的员工，常常常需要给给予较具体体指示型的的指导，将将做事的方方式分成一一步一步的的步骤传授授并跟踪完完成情况事先指导开展工作工作回顾进一步改进下一道工序开展工作解决问题下一道工序发现问题绩效指导及及强化－I.经常性性指导30强调目的和和重点询问具体情情况商议期望达达到的结果果讨论可采用用的方法设立一个跟跟踪时间并并表达对员工工获得结果果的信心用一种积极极的方式来来开始指导导利用此机会会更多地收收集到真实实的情况。。在确认事实实的基础上上开始商议议期望达到到的结果是是什么。当有几种方方法时，开开诚布公地地讨论每种种方法的利利弊，尽量量多地采用用下属人员员本人提出出的方案，，确认双方方都理解了了将要采取取的方法及及步骤。在结束讨论论之前指定定一个下次次讨论的时时间。以让让下属人员员感觉到你你始终关注注他/她这这方面的改改进情况。。绩效指导及及强化－I.经常性性指导31绩效指导及及强化－II.中期期回顾经理员工解释讨论的的目的确定绩效评评估的依据据：绩效指指标结果，，客户反馈馈等征求员工的的回应和其其他信息：：自评等。。讨论关键指指标结果和和实际表现现。肯定员工的的成绩（具具体内容，，及其造成成的影响等等）提供有建设设性的反馈馈（具体事事件，他人人的反映、、建议，造造成的影响响和后果等等）根据指标结结果进行打打分讨论个人（（技能和知知识）发展展计划鼓励员工提提出建议回顾总体评评估结果确定下一步步行动总结并表明明提供支持持表明对讨论论的期望确认对评估估依据的理理解：绩效效指标结果果，客户反反馈等提供其他信信息（根据据情况）确定成就与与挑战/工工作难点得到对自身身工作的肯肯定，讨论论事件的细细节得到有建设设性的反馈馈并讨论建建议及可行行方法对评估结果果达成共识识（讨论争争议）回顾个人发发展计划的的完成情况况提出进一步步发展的建建议确认对下一一步行动的的理解总结并了解解经理的支支持中期回顾讨讨论32中期回顾的的意义在于于提供必要要的指导以以确保员工工能达到或或超越既定定的绩效指指标及工作作计划，具具体步骤如如下：启动数据收收集程序数据收集的的角色分配配召开中期回回顾会议收集工作目目标完成效效果评价收集关键绩绩效指标相相关数据人事部门于于每个月或或季度初给给有关职能能部门下达达书面通知知，对数据据收集提出出具体要求求，于每个个月或季度度末将员工工的绩效完完成情况数数据报有关关业务管理理部门审核核，然后由由人事部门门汇总。人事部门门负责组组织数据据收集并并汇总；职能部部门或相相关业务务部门负负责业务务指标的的审计确确认，保保证数据据的真实实可靠，，最后将将审定后后数据报报人事部部门。财务类和和市场、、营运类类关键绩绩效指标标数据，，一般由由本单位位综合职职能部门门和业务务部门负负责提供供。学习习和发展展类关键键绩效指指标数据据，由相相关部门门提供。。整理或收收集一些些下属人人员绩效效完成情情况以及及工作方方式、行行为、能能力方面面的信息息，判断断年终完完成绩效效计划的的可能性性，对下下属人员员的行为为方式及及能力情情况进行行初步评评估。人事部门门组织有有关部门门对绩效效计划完完成情况况进行全全面的综综合分析析，并对对个人的的业绩完完成情况况作出阶阶段性评评估结论论，上下下级人员员间召开开中期回回顾会议议。绩效指导导及强化化－II.中期期回顾33员工 关键绩效指标 计算公式 数据收集人 审批人李XX 部门管理费用 A A:年度累计XX部门管理费用 财务部 财务部主管 王XX 赵XX

实际资本支出 A-B A:XX部门实际资本支出 财务部 财务部主管 与预算差异 孙XX 赵XX B:XX部门预算金额 财务部 财务部主管 钱XX 赵XX

立项审批 A/B*100% A:通过审批的项目个数 李XX 总经理办公室 通过率 自评 马XX B:申报审批的项目总数 李XX 总经理办公室 自评 马XX绩效指导导及强化化－II.中期期回顾以下是关关键绩效效指标数数据收集集的示例例：34中期回顾顾时，还还应该针针对绩效效计划中中设定的的工作目目标，通通过个人人与其直直接领导导的一对对一讨论论，回顾顾个人在在过去一一个阶段段的工作作表现，，并对应应年初所所设定的的目标进进行对照照，形成成评估结结论与进进一步发发展方向向。由于公司司业务发发展计划划的变更更，组织织结构的的调整，，市场外外部环境境的重大大变化，，或遇到到一些不不可抗拒拒因素等等非个人人主观因因素，绩绩效目标标确实难难以完成成，需要要调整的的，受约约人可以以向发约约人提出出书面申申请，由由人事部部门组织织有关职职能部门门重新审审定，并并经高层层管理者者批准后后，进行行适当调调整。未未获批准准的，仍仍以原指指标为准准。绩效指导导及强化化－II.中期期回顾35FAST反馈F =Frequent经常A =Accurate准确S =Specific具体T =Timely及时36步骤三：：绩效评评估及回回报绩效计划划及目标设定定绩效指导导和强化化绩效评估估及回报报员工和经经理相互互承担责责任绩效管理理系统37绩效评估估及回报报－概述述进行年终终评估与与考核将考核结结果与回回报挂钩钩绩效管理理系统的的第三步即即绩效评评估及回回报，该过程程是将实实际绩效效与计划划的绩效效目标进进行对照照评估，，对已完完成的结结果给于于相应的的分数或或给予排排序,根根据分数数或排序序来提供供相应的的薪酬回回报的过过程制定员工工发展目目标人事部门门牵头组组织，各各部门予予以配合合根据事先先确定的的指标及及标准进进行考核核可采用信信息系统统自动生生成的数数据、问问卷调查查、个别别谈话、、征求客客户意见见、调阅阅有关数数据等形形式与薪酬挂挂靠非薪酬回回报跟踪能力力发展行行动计划划落实情情况制定进一一步发展展的方向向38绩效评估估及回报报－绩效效评估准准备回顾绩效效计划与与能力发发展计划划有助于企企业整体体目标的的实现？？制定的目目标是可可以超越越的？工作目标标遵循了了既定原原则？促进管理理层与员员工之间间的沟通通？增进个人人职涯发发展？能作为绩绩效激励励的基础础？检查评估估表格与与流程是是否反应工作作的特点点？可行的？？易于操作作的？是否包含含评分标标准？是否包含含清晰的的操作指指导？是否包含含能力发发展计划划？39绩效评评估及及回报报－绩绩效评评估绩效评评估流程及及方式式：人力资资源部部下发发评估估表格格员工自自评直接上上级评评估人力资资源部部，财财务部部，相相关业业务部部门收收集相相关绩绩效指指标结结果人力资资源部部核定定最后后分数数及绩绩效级级别公司领领导核核准绩绩效评评估结结果绩效评评估的的周期为一年年一次次，每每季度度收集集一次次关键键绩效效指标标，每每半年年收集集一次次工作作目标标实现现结果果。直接上上级的的上级级审阅阅评估估的结结果并并和评评估双双方达达成一一致意意见40阶段第四季季度第三季季度第二季季度第一季季度123456789101112通报关关键绩绩效指指标评评估结结果进行工工作目目标考考评绩效评评估及及回报报－绩绩效评评估根据绩绩效计计划时时对于于不同同的层层面设设定的的关键键绩效效指标标，工工作目目标以以及能能力发发展计计划，，在一一定的的阶段段应该该分别别对于于不同同的指指标进进行评评估：：41绩效评评估及及回报报－绩绩效评评估绩效评评估内容根据绩绩效计计划时时确定定的内内容进进行评评估，，即对对于不不同的的员工工评估估的内内容及及权重重有所所不同同绩效评评估结果及其对对薪资资的影影响：：员工个个人绩绩效结结果，，即根根据员员工关关键绩绩效指指标和和工作作目标标的实实现情情况确确定的的评估估结果果，员员工个个人绩绩效结结果影影响固固定工工资增增长比比例综合绩绩效结结果，，即根根据员员工和和相关关公司司的绩绩效的的实现现情况况的确确定的的综合合评估估结果果，综综合绩绩效结结果影影响奖奖金比比例具体影影响将将在下下一部部分中中详细细阐述述42绩效评评估及及回报报－绩绩效评评估不同绩绩效结结果在在企业业内部部的分布：员工个个人绩绩效结结果建建议采采用正正态分分布的的方法法，即即：优秀－－员工工总数数的10％中等－－员工工总数数的30％％合格－－员工工总数数的50％％不合格格－员员工总总数的的10％综合绩绩效结结果建建议采采用正正态分分布的的方法法，并并用企企业绩绩效排排名法法予以以调整整具体体比例例，正态分分布的的比例例可以以根据据实际际情况况进行行调整整43在年度度考核核结束束后，，应及及时将将结果果反馈馈给员员工，，在其其没有有异议议的情情况下下，再再将评评估结结果按按照事事先设设定的的激励励性薪薪酬体体系与与个人人奖惩惩进行行挂钩钩。对于员员工而而言，，回报报的手手段可可以多多种多多样：：激励性性薪酬酬，例例如绩绩效加加薪，，年终终奖金金职业发发展机机会（（轮岗岗，培培训））其他回回报形形式物质回回报：：职位位的提提升、、特批批假期期、实实物奖奖品、、国内内外的的考察察学习习、旅旅游赠赠券等等精神回回报：：荣誉誉称号号、赋赋于挑挑战性性的职职责、、参与与重要要而有有意义义的工工作、、在设设定目目标和和制定定决策策时的的影响响力等等绩效评评估及及回报报－绩绩效回回报44根据以以上的的流程程安排排，绩绩效管管理的的整体体时间间安排排将如如下图图所示示：绩效管管理系系统－－总结结绩效计计划绩效指指导绩效评评估及及奖励励1112123456789101112123确定部部门绩绩效指指标确定公公司绩绩效指指标设定员员工个个人绩绩效指指标季度绩绩效指指导和和反馈馈季度绩绩效指指导和和反馈馈季度绩绩效指指导和和反馈馈绩效计计划过过程制定预预算过过程准备年年度绩绩效评评估年度绩绩效评评估会会议确定基基本工工资及及奖金金员工自自评批准绩绩效评评估结结果45绩效管管理系系统－－综述述绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统目标设设置应应少而而精检阅目目标设设置的的流程程：保保证个个人、、团队队目标标与企企业整整体目目标的的一致致性运用多多角度度反馈馈评估估将薪酬酬与绩绩效相相连绩效薪薪酬应应促进进业务务管理理信息息的传传递充分利利用认认同员员工表表现的的各种种机会会着眼于于发展展，而而非评评分给予持持续的的反馈馈了解““如何何”进进行评评估，，还有有“为为什么么”进进行评评估462.绩效管管理系系统与与薪酬酬相结结合47薪酬和和绩效效管理理系统统的联联系定义：：将绩效效目标标与相相应的的薪酬酬系统统结合合的过过程支付薪薪酬的的条件件是实实现预预先认认可的的绩效效目标标。这种薪薪酬可可以是是绩效效奖金金或佣佣金，，并且且与个个人、、团队队或公公司绩绩效相相关联联。目的使员工工致力力于企企业的的战略略目标标加强或或改变变企业业文化化与价价值取取向通过公公开奖奖励政政策，，鼓励励员工工积极极进取取认同““功劳劳”而而非““苦劳劳”加强企企业在在招聘聘与保保有人人才的的竞争争力与员工工同享享企业业的成成绩48薪酬和和绩效效管理理系统统的联联系薪资结结构按按照市市场薪薪资状状况及及公司司对于于员工工薪资资的定定位确确定了了员工工的基基本工工资，，但员员工的的薪酬酬水平平和绩绩效管管理系系统密密切相相关：：基本工工资的的增长长比率率通过确确定绩绩效等等级确确定奖奖金比比率49固定工工资增增长－－考虑虑因素素考虑:通货膨膨胀，，总体体增资资目前的的薪资资水平平薪资增增长的的历史史市场上上紧缺缺的技技能绩效薪薪资增增长的的方针针绩效的的提高高一贯表现个人原因50固定工资增增长在薪资架构构调整到目目标市场定定位之后，，固定工资资将根据以以下两个因因素进行年年度调整假设：市场薪资增增长率=8%生活指数增增长率=4%基于绩效的的加薪比率率优秀中等合格与市场差距距30%以上与市场差距距20%以上与市场差距距10%以上与市场差