某公司的绩效考核管理

修炼KPI——绩效管理蔡巍价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场销售服务利润利润价值创造价值评价价值分配

激励：动力机制价值链

压力：压力传递机制

压力强化点

激励强化点价值链价值链人力资源管理的价值理论您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；工作事件检查法——对事件的评价；行为锚定法——根据工作行为评价；配对排序法——两个两个比较；强行排序法；360度评估法；工作标准考核法——工作标准有无达到；KPI法——关键业绩指标考核；述职报告考核法；指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；

关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受——认识的问题；

文化问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；

怎么操作才好——管理基础问题；

信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；目标与指标什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？目标与指标的关系目标=指标族+时间+程度什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具——衡量——递进程度——形容和限定——指标具有极性；——指标是可以进行分解的；某企业的考核指标；存在两种类型的目标宏观目标；具体目标；目标与与任务务某企业业的考考核案案例；“保证证完成成任务务”还还是““保证证完成成目标标”；；指标的的类型型指标的的类型型财务指指标与与非财财务指指标；超前指指标与与滞后后指标标；定量指指标与与定性性指标标；时点指指标与与时期期指标标；内部指指标与与外部部指标标；总量指指标与与相对对指标标；平均指指标与与标志志变异异指标标；短周期期指标标与长长周期期指标标；结果指指标与与过程程策略略指标标；工作计计划类类指标标；指标的的单位位实物单单位自然计计量单单位、、度量量衡单单位、、标准准实物物单位位、复复合计计量单单位价值单单位———用用价值值来进进行计计算；；无名数数，有有名数数；指标选选择的的纬度度1、效效度：：评价价测量量的准准确程程度，，即所所测量量的结结果能能正确确反映映工作作绩效效的程程度。。2、成成本：：可以以低成成本的的获得得数据据。3、区区分度度：表表现区区别出出员工工间的的差距距。绩效指指标体体系设设计的的原则则与公司司的战战略与与年度度经营营计划划相一一致原原则；；设定绩绩效计计划的的最终终目的的，是是为了了保证证公司司总体体发展展战略略和年年度生生产经经营目目标的的实现现，所所以在在考核核内容容的选选择和和指标标值的的确定定上，，一定定要紧紧紧围围绕公公司的的发展展目标标，自自上而而下逐逐层进进行分分解、、设计计和选选择。。重点突突出原原则；；员工担担负的的工作作职责责越多多，所所对应应的相相应工工作成成果也也较多多。但但是在在设定定关键键绩效效指标标和工工作目目标设设定时时，切切忌面面面俱俱到，，而是是要突突出关关键，，突出出重点点，选选择那那些与与公司司价值值关联联度较较大、、与职职位职职责结结合更更紧密密的绩绩效指指标和和工作作目标标，而而不是是整个个工作作过程程的具具体化化。可行性性原则则；关键绩绩效指指标与与工作作目标标，一一定是是员工工能够够控制制的，，要界界定在在员工工职责责和权权利控控制的的范围围之内内，也也就是是说要要与员员工的的工作作职责责和权权利相相一致致，否否则就就难以以实现现绩效效计划划所要要求的的目标标任务务。同同时，，确定定的目目标要要有挑挑战性性，有有一定定难度度，但但又可可实现现。目目标过过高，，无法法实现现，不不具激激励性性；过过低，，不利利于公公司绩绩效成成长。。另外外，在在整个个绩效效计划划制定定过程程中，，要认认真学学习先先进的的管理理经验验，结结合公公司的的实际际情况况，解解决好好实施施中遇遇到的的障碍碍，使使关键键绩效效指标标与工工作目目标贴贴近实实际，，切实实可行行。绩效效指指标标体体系系设设计计的的原原则则充分分沟沟通通原原则则；；在绩绩效效计计划划的的设设计计过过程程中中，，一一定定积积极极争争取取并并坚坚持持员员工工、、各各级级管管理理者者和和管管理理层层多多方方参参与与。。这这种种参参与与可可以以使使各各方方的的潜潜在在利利益益冲冲突突暴暴露露出出来来，，便便于于通通过过一一些些政政策策性性程程序序来来解解决决这这些些冲冲突突，，从从而而确确保保绩绩效效计计划划制制订订得得更更加加科科学学合合理理。。激励励原原则则与与公公正正原原则则；；要保保持持绩绩效效透透明明性性，，实实施施坦坦率率的的、、公公平平的的、、跨跨越越组组织织等等级级的的绩绩效效审审核核和和沟沟通通，，做做到到系系统统地地、、客客观观地地评评估估绩绩效效。。对对工工作作性性质质和和难难度度基基本本一一致致的的员员工工的的绩绩效效标标准准设设定定，，应应该该保保持持大大体体相相同同，，确确保保考考核核过过程程公公正正，，考考核核结结论论准准确确无无误误，，奖奖惩惩兑兑现现公公平平合合理理。。职位位特特色色原原则则；；与薪薪酬酬系系统统不不同同，，绩绩效效计计划划针针对对每每个个职职位位而而设设定定，，而而薪薪酬酬体体系系的的首首要要设设计计思思想想之之一一便便是是将将不不同同职职位位划划入入有有限限的的职职级级体体系系。。因因此此，，相相似似但但不不同同的的职职位位，，其其特特色色完完全全由由绩绩效效管管理理体体系系来来反反映映。。这这要要求求绩绩效效计计划划内内容容、、形形式式的的选选择择和和目目标标的的设设定定要要充充分分考考虑虑到到不不同同业业务务、、不不同同部部门门中中类类似似职职位位各各自自的的特特色色和和共共性性。。综合合平平衡衡原原则则；；绩效效计计划划需需要要平平衡衡现现实实与与未未来来，，短短期期与与长长期期，，现现实实收收益益与与未未来来收收益益。。责任任会会计计考考核核与与价价值值树树职位位说说明明书书找找指指标标与与责责任任会会计计考考核核我们们公公司司从从每每个个员员工工的的职职位位说说明明书书中中寻寻找找考考核核指指标标，，我我们们用用的的是是KPI法法；责任任会会计计考考核核；价值值树树法法投资资报报酬酬率率==净利润股东权益×净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益×对应应要要素素[资资产产周周转转率率][销销售售利利润润率率][财财务务杠杠杆杆倍倍数数]杜邦邦财财务务模模型型投资资回回报报率率销售售净净利利率率资本本周周转转次次数数毛利利率率费用用率率应收收账账款款天天数数存货货天天数数应付付账账款款天天数数价值值树树示示意意图图它能能告告诉诉我我们们：：仅是是价价值值树树前前端基基本本架架构构投资资回回报报率率销售售净净利利率率资本本周周转转次次数数毛利利率率费用用率率应收收账账款款天天数数存货货天天数数应付付账账款款天天数数－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－价值值树树前前端端：：树树干干价值值树树后后端端：：树树杈杈、、树树根根例什么么是是价价值值树树？？价值值树树以以投投资资资资本本回回报报为为龙龙头头，，按按照照价价值值产产出出因因素素、、岗岗位位责责任任人人员员、、完完成成时时间间要要求求三三个个维维度度逐逐级级分分解解、、定定义义产产出出标标准准，，直直至至价价值值树树的的末末端端，，亦亦即即我我们们认认识识和和把把握握的的““边边际际””；价值值树树不不是是一一般般的的目目标标管管理理，，也也不不是是岗岗位位责责任任制制的的简简单单翻翻版版，，而而是是贯贯穿穿到到底底的的价价值值管管理理，，价价值值创创造造是是它它的的核核心心灵灵魂魂。。价值值树树全全面面覆覆盖盖和和展展示示公公司司价价值值创创造造的的全全部部过过程程，，因因此此，，它它应应是是我我们们业业务务流流程程（（职职责责履履行行））的的价价值值范范畴畴中中的的数数字字化化映映像像，，并并且且应应是是层层级级分分明明、、无无缝缝链链接接，，价值值树树应应该该清清晰晰地地定定义义和和展展示示价价值值创创造造过过程程的的的的关关键键节节点点和和关关键键路路线线，，通通过过对对此此进进行行有有效效的的计计划划和和控控制制，，使使整整个个价价值值树树在在各各个个层层级级、、各各个个维维度度的的达达到到系系统统适适配配。。价值值树树案案例例价值值树树操操作作的的步步骤骤第一一步步：：开开发发业业务务““价价值值树树””“价价值值””树树ROIC第二二步步：：确确定定影影响响大大的的““关关键键业业绩绩指指标标””第三三步步：：将将““关关键键业业绩绩指指标标””分分配配给给有有关关经经理理第四四步步：：确确立立““关关键键业业绩绩指指标标””影响响巨巨大大的的““关关键键业业绩绩指指标标””对效效益益敏敏感感性性高高与国国内内基基准准相相比比有有相相当当大大变变化化的的潜潜在在能能力力落实实到到人人的的““关关键键业业绩绩指指标标””总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标标000102鱼骨图与与头脑风风暴鱼骨图与与头脑风风暴法头脑风暴暴法所谓头脑脑风暴，，就是为为克服群群体压力力，克服服群体抑抑制不同同意见，，鼓励创创造性思思维的工工作方法法。鱼骨图所谓鱼骨骨图，就就是通过过图形的的方式，，分析各各种特定定的问题题或状况况的可能能原因，，把它们们按逻辑辑层次表表示出来来的管理理工具。。在使用用鱼骨图图工具时时，要注注意它的的本质是是一个逻逻辑关系系图，是是一个表表示因果果关系的的图表。。治病的行行动策略略烟酒减肥吃药生活习惯惯治好病定时吃药药早睡晚上不要要吃饱饭后散步步进行户外外运动减少饮酒酒少吃油腻腻食品晚上不喝喝茶减少吸烟烟合理安排排工作治病的鱼鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯惯治好病没有定时时吃药的的次数体重每天按时时12点点之前睡睡觉每天晚上上只吃水水果，不不吃饱的的次数饭后要散散步15分钟每周进行行户外运运动的时时间饮酒的量量吃油腻食食品甜的的食品的的次数晚上喝茶茶的次数数抽烟的根根数白天安排排工作不不合理的的次数肝功能肝功能指指标图二找到KPI的几几种思路路关键结果果领域法法——KRA要做到什什么必须在哪哪些方面面取得成成绩？成果分为为哪几个个方面？？目标由哪哪几个结结果构成成的？站在客观观的角度度，我们们应该做做到什么么？完成成什么？？把成果分分成几个个部分，，这几个个部分完完成了，，就说明明目标达达到了短板什么最需需要就做做什么什么能够够促使我我们成功功？影响成功功的因素素是什么么？我的短板板是什么么？我必须解解决什么么问题，，才能顺顺利实现现成功？？把哪几个个问题解解决了，，我们就就是在一一步步走走向成功功。策略怎么实现现自己的的目标？？实现目标标的策略略是什么么，方针针是什么么？按什么方方法和思思路去工工作？首先要干干什么，，满足什什么要求求，然后后还需要要做什么么？为什么要要这么干干，先订订出方法法和思路路。工作板块块我现在的的工作分分哪几部部分？在我的工工作中，，那些方方面的任任务、行行动是对对成功的的影响最最大的？？按完整的的任务行行动划分分，工作作分为哪哪几个方方面？业务工作作分哪几几个板块块，主要要的是什什么？做好这几几个方面面的事，，我们就就成功了了。任务罗列列型招聘绩效人力资源源平台薪酬打造核心心团队，，建设人人力资源源平台员工手续续办理寻找各部部的考核核指标进行季度度年度绩绩效考核核搭建绩效效平台建立绩效效管理制制度年度薪酬酬调整校园招聘聘培训新员工培培训培训手册册编制结果型质量交货期成本优质、高高效、低低成本与标准成成本的比比交货期质量差错错率工作板块块型培训招聘绩效管理理完成公司司的HR目标绩效管理理满意度度人员招聘聘完成率率培训计划划执行率率平衡计分分卡平衡计分分卡模型型战略目标顾客角度度顾客如何何看待我我们？股东角度度投资者的的看法？？内部角度度我们要在在哪些方方面做得得好？学习创新新我们能否否提升并并创造价价值?新产品客户成功功伙伴关系系目标测评评内部流程程技术开发发质量控制制目标测评评收入增长长成本降低低利润提高高员工技能能和创造性员工满意意度技能培训训目标测评评目标测评评构建循环环BSC的的实质BSC就就是从四四个角度度找指标标？BSC就就是超前前指标与与滞后指指标的组组合？每个部门门都从这这四个角角度找指指标？4月5月6月7月3月2月七月财务务成果的的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图例原位直接接发展产产生支撑、推推动关系系板块内发发展剖面面支撑推动剖面同等时间间剖面切刀，观观察剖面面绩效发展展循环推推动成长长发展与成成长发展成成长长过程程学习发展成长长过程是是一个柱柱体，它它分四块块，每一一块顺序序推动旁旁边那块块的发展展，形成成一个上上升的绩绩效发展展循环。。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客绩效考核核指标设设定（样样稿）———总裁裁办指标维度指标名称目标权重与公司KPI的相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财务各类实际发生费用与预算的差异率20%√√√√财务报表客户内部客户满意度10%√√√√满意度调查表内部流程总裁满意度30%√√√√总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%√√√√绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学习成长员工满意度10%√√√√员工满意度调查表人均培训时间10%√√√部门培训记录表备注：考核指指标时所所用到的的表格由由人力资资源部负负责组织织、与相相关部门门共同设设计。不不同部门门使用的的内（外外）部客客户满意意度调查查表应体体现各自自部门的的服务职职能特点点，分别别进行设设计，一一般设计计10到到15个个问题为为宜。部部门员工工满意度度调查表表可以统统一设计计，主要要反映部部门内员员工在部部门内部部管理及及个人成成长等方方面的满满意度。。重要工工作的计计划与实实施等应应有详细细记录。。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期BSC与与战略发展战略略战略是长长远目标标和达到到长远目目标的规规划。战略要解解决目标标是什么么和在通通往目标标的路上上，是越越过、穿穿过还是是绕过前前进中的的障碍。。战略还要要解决，，在行动动过程中中是如何何安排力力量和节节奏，如如何做每每一个当当前的事事，才是是最有效效率的。。起点终点越过障碍各种可能的障碍行动路径穿过障碍使命、愿景战略目标穿过障碍战略与BSC表表述行动动的方式式不同引进人才才提高收入入占领优质质渠道加强渠道道管理积极参加加展会提高品牌牌知名度度培训和开开发增加利润润学习与创创新角度度内部角度度顾客角度度股东角度度什么是战战略地图图战略－－－目标、、发展路路径、方方式；地图－－－路径座座标战略主题题就是各各个每个个角度内内部详细细的目标标；战略地图图的每个个主题都都是相互互支撑的的；战略地图图的实质质就是一一系列具具有相互互影响的的目标系系！06年度度＃＃客客车战略略地图股东价值值财务顾客内部学习与创创新顾客满意意降低成本本销售增长长调整销售售结构提高劳动动生产效效率加强销售售管理技术优化化加强供应应商管理理准时交货货质量优秀秀执行力培培养提高周转转效率绩效管理理推进某汽车公公司的战战略地图图股东价值值财务顾客内部学习与创创新顾客满意意品牌提升升营销与售售后服务务提升风险控制制运营卓越越人才管理理氛围优化化降低成本本销售增长长新老产品品的改进进管理体系系优化提高资产产周转BSC是是按照什什么计划划来建立立BSC基基于长期期规划与与战略来来建立？？BSC是基基于短期计计划来建立立？行政中心指指标识别表表维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照预算控制顾客内部公共关系建设负面新闻曝光的次数0次正面软文再不同媒体发表的次数全年在主流媒体上不少于100次;申请到的资金额度;500万;是否评到名牌;获得名牌学习与创新队伍建设人均培训时间干部不少于70小时万家乐学院干部合格率干部合格率达90%核心员工流失率;少于2%绩效管理推进各部门考核指标覆盖率每个部门都有可以操作的定量与定性指标BSC的分分解与落实实每个部门都都有BSC吗？如果有，是是什么角度度？如果没有，，如何落实实BSC呢呢？成本意识显性业绩角角度客户角度项目管理角角度研习创新角角度YN化研院院科研项目目战略地图图项目显性业绩项目成果要求项目外成果要求项目滚动发展顾客服务满意绩效记录及考评项目管理难点新点异点管理预研准备信息收集延伸科研工作成本控制图8-2部部门平平衡计分卡卡模型技能提高学习培训业务创新战略与目标标职能角度必须做好哪哪些方面工工作？上级角度设立部门这这阶段主要要做什么？？绩效管理角角度保证和保持持绩效要做做到什么？？学习创新要提升哪些些能力以迎迎接挑战?目标测评第一位的显性绩效目标测评工作标准流程协作难点重点弱弱点目标测评流程优化管理改善工作管理目标测评图8-3岗岗位平平衡计分卡卡模型战略与目标标岗位角度必须做好哪哪些方面工工作？上级角度聘用你主要要是做什么么的？绩效支撑角角度保证和保持持绩效要做做到什么？？在岗发展角角度我要提高哪哪些才能得得心应手?第一位的显性绩效目标测评技能提高学习计划完完成利用资源成成长目标测评素质态度技能应用工作管理目标测评工作水准流程协作执行过程目标测评直接映射、、传递、分分解关系直接关联或或为一部分分相同隐含关联或或一定程度度关联图例注解职位各级组织主主体及管理体制制战略传递目标分解YN化研院院整体绩效效管理体系系角色部门项目科技管理科研成果及及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1指标如何分分解？指标的分解解与落实三只老鼠的的故事；GMP的失失败；到底谁应该该签字？指标分解的的原则下级KPI必须是达达成上级KPI的必必要条件下级KPI必须是达达成上级KPI的充充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPI分解的二种种方法：驱动因素分分解责任人员分分解资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解的两种种方法上下级KPI之间的的关系关系密切型型：一级KPI=二二级KPI+（*））二级KPI+（*）；不太密切型型：一级KPI二级KPI+（*））二级KPI+（*）；逻辑关系型型。可视化可量化可明确衡量量对上级指指标的影响响分解的三种种境界驱动因素目标值上下级指标标的函数关关系指标分解的的注意点———指标的的意义每个指标都都应该是有有意义的，，这个意义义可以体现现为；针对公司的的具体情况况的意义；；目的明确，，本身具有有操作性的的意义；指标分解的的注意点———策略所谓策略要要与公司的的行动计划划相关；行动计划可可能有多种种方案，选选择最适合合的策略，，制订指标标；指标分解的的注意点———责任人人问题每个指标都都应该有其其相应的责责任人，责责任人不明明确，考核核很难进行行，所以，，要尽量落落实到具体体的个人。。及时供货的的分解及时供货采购及时生产及时物流配送及及时采购质量二级因素采购周期生产计划变变更产品质量设备工艺工人运输时间运输安全一级因素责任人资金支付采购经理制造部经理理物流经理指标成套及时率率生产计划达达成率物流配送不不及时到货货的台天次次数责任人指标资金计划合合理A/B级物物料合格率率；供应商绩效效管理平均采购周周期变更及时，，合理质量合格率设备完好率率工艺稳定；；工艺改则达达成率熟练工人在在工人中的的比例；培训时间；；物流配送不不及时的台台天次数物流配送中中因运输问问题损失的的金额数财务采购采购生产计划制造设备部工艺技术部部HR/车间间主任物流物流他们的KPI为什么么有这么大大的区别？？LN财务部经理理的考核指指标WT财务经理的的考核指标标LN市场部经理理的考核指指标WJL市场部经理理的考核指指标指标的定义义富商的儿子子；行业的排行行榜；烦恼的HR经理；政府的考核核指标；麻烦的跑冒冒滴漏率；；他们怎么对对不上？（（套、件））我们要对指指标进行定定义定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。

目标如何制制订？为什么不愿愿意设置更更高的目标标领导定目标标的难堪；；下属实现不不了目标领领导难堪；；新上任的人人定了更高高的目标等等于暗示以以前的领导导无能；害怕被下属属拒绝，无无法拉拢下下属；领导者的信信心问题；；下属定目标标的难堪；；找借口，要要资源；推脱是别的的部门的责责任；人性的角度度非正式组织织的存在；；怕以后会提提出更高的的目标；管理机制的的角度相关的部门门没有相应应的要求；；没有足够的的激励；目标的制订订SMART原则；历史资料积积累；现实情况预预测分析；标竿学习；联合基数确确定法情景剧；目标的设定定讨论小李是A公公司业务经经理，小李李正在为下下属如何分分解指标而而发愁，今今年，上级级领导要求求小李所属属的部门增增长10％％，对于增增长目标，，小李心里里有底，但但是，如何何公平合理理的分配目目标呢？小李的下属属有甲乙丙丙三个人。。这三个人人的虽然都都销售同样样的产品，，但是三个个人所处的的销售区域域各不相同同，每个区区域的竞争争对手情况况也不一样样。并且，，公司今年年着重开发发乙丙所处处的区域，，对乙丙两两区域的资资源支持也也不相同。。另外，甲甲乙丙三人人的工作能能力也不相相同。为这这三个人制制定目标，，需要综合合竞争、资资源、能力力几个方面面，操作不不好，会导导致甲乙丙丙三人之间间的目标不不均衡，进进而影响三三人的工作作积极性。。指标的计分分方式常用的KPI计分方方法比率法；非此即彼法法；说明法；层差法；下面几个指指标的计分分方式有什什么问题指标名称权重加减分的方式一般安全事故发生的次数10％出现一次扣一分打假的次数20％年度内必须完成5次，每少一次扣2分挖潜金额数400万40％每少100万扣10分，每多100万加10分；专卖店的数量:800个+/-780个10％(实际开店数-目标下限）÷（目标上限-目标下限）×10指标的组合合方式指标的组合合方式编号指标名称权重Wi（%）达成情况评价分类及得分（标准）Si加权得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=∑WiSi

评价分类对应的得分区间115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----评价分类

直接领导签名/日期

相关领导签名/日期

隔级领导签名/日期

员工签名/日期

指标之间如如何组合？？怎样评估布布匹的质量量呢？1、布匹的的重量———越轻越好好；2、布匹的的柔韧性———越强越越好；3、布匹的的着色度———泡水指标与指标标组合叠加型的组组合；A+B+C缺一不可的的组合；A*B*C混合型的组组合；(A+B)*C特殊的类型型（A+B)*C-D主基二元类类型（A+B)×C(+-)D（0））权重的确定定方式经验法；权值因子法法；考核的周期期问题考核的周期期问题频率太高的的问题；频率太低的的问题；年度成绩是是季度成绩绩的加总嘛嘛？长周期成绩绩与短周期期成绩的关关系是什么么呢？考核的周期期问题短指标与长长指标；业务类型与与考核周期期；不同的职务务职能类型型；不同的管理理层次；能力如何考考核什么是能力力素质能力素质———所谓能能力就是工工作对从事事工作的人人所提出的的要求；能力素质的的假设良好的业绩绩短期、长期期知识技能价值观思维能力的的含义个人对问题题进行分析析、归纳、、推理和判判断等一系系列认知活活动。它包包括分析推推理和综合合思维两方方面。分析推理就就是在理解解问题时将将其分拆成成更小的部部分，通过过符合逻辑辑的演绎，，排除不相相关的资料料，找出事事物发生的的前因后果果。分析推推理也被称称作演绎推推理、分析析思维、纵纵向思维以以及实践智智力等。综合思维就就是运用已已有的概念念和理论作作归纳性的的推断理。。这种思考考问题的方方式是将分分散的信息息综合在一起，从从中看出它它们之间的的联系，找找到事物背背后隐藏的的问题或存存在的模式式。综合思思维也称作作概念思维维、模式认认知、悟性性、批判性性思维等。。Sample思维能力的的表现0、不能准准确而周密密地考虑事事物发生的的原因，或或者不能根根据已有的的经验或知知识对当前前所面临的的问题作出出正确的判判断。1、将一个个复杂的问问题分解成成不同的部部分，使之之更容易把把握；根据据经验和常常识迅速发发现问题的的实质。2、发现事事件的多种种可能的原原因和行为为的不同后后果，或找找出复杂事事物之间的的联系。3、恰当地地运用已有有的概念、、理论、方方法或技术术等找出最最有效的解解决复杂问问题的方法法。Sample绩效沟通绩效管理出出现问题的的调查绩效管理方方法设计不不合理沟通有问题题管理基础薄薄弱领导不重视视太繁琐，实实现困难绩效沟通的的不力是导导致绩效管管理效果不不好的一个个重要原因因！意志动因条条件能力素质条条件热情耐心条条件评价标准条条件外部资源条条件方法程序条条件让他人做好好工作的六六个条件成事定理（（执行力定定理）的基基本内涵：：任何一项项工作，要要通过他人人做好，都都是有条件件的。什么是绩效效沟通绩效计划绩效实施与管理绩效评估与反馈绩效改进沟通绩效沟通贯贯穿于绩效效管理的各各个环节中中目标各种沟通信信息沟通思想、、情感绩效计划绩效实施与管理绩效评估与反馈绩效改进持续的沟通通贯穿于整整个绩效管管理期间沟通目标、指标标公司高层部门经理员工个人沟通沟通沟通1、绩效计计划沟通绩效计划中中通过沟通通不断达成成共识将目目标和压力力层层分解解2、绩效执执行沟通绩效实施中中的沟通使使得双方获获得有用信信息并促进进绩效更好好的执行3、绩效评评估沟通基于沟通的的绩效评估估和反馈是是绩效得到到改进并不不断提升的的保证“3+1””的绩效沟沟通模式+绩效记录绩效记录控控制绩效管管理全过程程，并保证证绩效评估估的公平公公正性“3+1””的绩效沟沟通模式贯贯穿绩效管管理始终部门经理绩效的计划划阶段绩效效沟通的主主体内容上级应该做的下级应该做的指标明确考核什么指标与下级在该指标中可以控制的因素；明确被考核指标的可控制性；目标明确指标的具体数值；说明指标数值的可达性；资源配置明确给予下级什么样的资源配置；明确需要什么资源才可以到达改目标；相关部门与人员的配合给予帮助下属协调的承诺明确需要别的部门与人员配合的工作；工作计划审视下属为实现目标计划的充分性；编制工作计划，以实现目标；评价方式明确下属达到什么程度可以获得什么样的成绩；明确达到什么程度可以获得什么样的评价；绩效计划阶阶段沟通的的技巧对下级部门门的要求，，同时也要要要求相关关的部门；；要从下属可可以控制的的角度去谈谈；不同的部门门之间互相相提出要求求；指导原则之之一就是对对员工的成成长负责任任大客户主任任上级部门下属直线经理在在绩效执行行中的双重重职责对上的职责责对下的职责责主动与上级级沟通，告告之绩效进进展以及面面临的困难难和障碍主动从上级级处寻求绩绩效反馈……有效激励员员工，激发发员工的积积极性积极与员工工沟通，发发现绩效问问题提供必备资资源，排除除员工遇到到的障碍诊断员工绩绩效问题，，及时给予予辅导……绩效执行中中沟通的目目的2通过绩效沟通通可为管理人人员和员工提提供信息，更更好应对变化化，同时提高高员工的积极极性通过绩效沟通通可及时调整整目标和工作作任务，以保保持工作过程程的动态性和和灵活性1所有工作进展展如何项目目前处于于何种状况有哪些潜在问问题员工情绪和精精神面貌如何何怎样才能有效效帮助员工管理者需获得得的信息员工需获得的的信息工作内容是否否有所变动进度是否需要要调整我所需的资源源能否得以满满足出现问题该如如何解决目前的工作状状况是否得到到赏识绩效沟通的内内容绩效执行过程程中，上级和和下级主要就就以下三方面面内容进行沟沟通：工作现状工作进展情况况怎样哪些方面的工工作做得很好好哪些方面的工工作遇到了困困难或障碍工作纠偏面对目前的困困境，需要对对工作目标和和任务做哪些些调整员工或团队是是否在正确的的达成目标的的轨道上工作作吗如果有偏离目目标的趋势，，应采取什么么纠正措施工作支持经理人员可采采取哪些行动动支持员工是否有外界发发生的变化影影响工作目标标“她这段时间间做得怎么样样？”“她应当在哪哪些方面注意意改善？”“我能为她做做点什么？””绩效辅导阶段段的问题点与与对策情况发生剧烈烈变化怎么办办？绩效执行过程程中沟通的注注意点关注下属计划划是否支撑目目标的实现；；关注外部情况况变化对下属属绩效目标的的实现；关注下属心态态与情绪的变变化；注意激励问题题；绩效沟通的内内在矛盾1、考核者的的二种不同角色的矛盾盾考核者—具批批评性（对员员工过去的表现作出出评估）帮助者—支持持和鼓励（帮帮助员工发展潜能））2、被考核者者的内心矛盾盾希望得到正面面评语—得到到更多奖赏及确定自己的的个人形象改进自己的经经验和发展长长处，但可能能不利于自己的的奖励大客户主任上级部门下属经理绩效评估估中的双重职职责对上的职责对下的职责收集员工的绩绩效信息对下属进行客客观、公正的的绩效考核根据考核结果果与下属进行行反馈面谈……主动和上级沟沟通上一周期期部门绩效执执行情况听取上级部门门对下属绩效效考核的建议议向上级汇报对对下属的绩效效考核的结果果对大客户部绩绩效管理系统统进行评估……给予员工关于于他们工作状状况清楚的信信息通过检查对员员工的工作与与其预设的目目标的比较，，确保订立的的标准是否被被认真执行肯定员工的成成绩寻找员工的绩绩效问题，分分析原因，共共同探求解决决问题的方法法必须明确员工工绩效反馈的的真正目的调研中大客户户主任普遍反反映绩效反馈馈面谈操作困困难：目前只是和绩绩效特差的员员工谈谈话，，了解具体情情况，只能起起到激励作用用，对改善绩绩效效果并不不显著绩效反馈面谈谈没有绩效面面谈表，也没没有记录，都都是非正式的的对以下三种员员工的反馈面面谈比较困难难：工作认真但绩绩效较差的员员工各方面显示绩绩效平平但无