战略模型与工具课件

战略模型与工具2战略模型综览2战略模型综览33C战略三角模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）公司顾客（Customer）竞争对手（Competition）顾客customer公司自身corporation竞争对手competitor战略模型与工具33C战略三角模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（KenPEST分析是指宏观环境的分析，这四个字母分别代表着不同的环境分析，在分析一个企业集团的背景和状况时，通常是通过这四个因素来进行分析。P：政治(PoliticalSystem)E：经济(Economic)S：社会(Social)T：技术(Technological)

企业P（政治）政治制度、体制、方针政府的稳定性特殊经济政策环保立法、反不正当竞争法等对本国及外国企业的态度……T（技术）国家研发支出行业研发支出专利保护状况新产品新技术商品化互联网的发展……S（社会）民族特征、文化传统宗教信仰、教育水平生产方式、就业预期人口增长率、社会结构风俗习惯……E（经济）GDP、GNP的变化财政政策、货币政策利率、汇率、通货膨胀率失业率可支配收入……战略模型与工具PEST分析是指宏观环境的分析，这四个字母分别代表着不同的环SWOT分析法又称态势分析法，它是一种能够较客观而又准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。这四个字母代表组织内外环境的四种情况：S：优势（Strengths）W：劣势（Weaknesses）O：机会（Opportunities）T：风险（Threats）

把这四个方面的状况结合起来进行分析，便能制定适合组织实际情况的经营战略和策略。

优势Strengths劣势Weakness威胁Weakness机会Weakness内部环境外部环境机会劣势优势威胁扭转性战略WO防御性战略WT增长性战略SO多元化战略ST战略模型与工具SWOT分析法又称态势分析法，它是一种能够较客观而又准确地分BCG矩阵，也称波士顿矩阵，是由波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法。它将组织的每一个战略业务单位标在一个二维的矩阵图中，以显示出哪项业务能提供高额的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源，并区分出四种业务组合：（1）明星型业务——高增长高市场份额（2）问题型业务——高增长低市场份额（3）现金牛业务——低增长高市场份额（4）瘦狗型业务——低增长低市场份额。

明星型业务问题型业务瘦狗型业务现金牛业务相对市场占有率行业增长率高低高低战略模型与工具BCG矩阵，也称波士顿矩阵，是由波士顿咨询集团首创的一种7S模型是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面考虑的各方面情况。七要素包括：结构（structure）制度（system）风格（style）员工（staff）技能（skill）战略（strategy）共同的价值观（sharedvision）

共同价值观SharedValues结构Structure战略Strategy制度Systems技能Skills风格Style人员Staff战略模型与工具7S模型是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了五力分析模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力（BargainingPowerofSuppliers）购买者的议价能力（BargainingPowerofBuyers）新进入者的威胁（ThreatofNewEntrants）替代品的威胁（Substitutes）同业竞争者的竞争程度（Rivalry）同业竞争者的竞争程度购买者的议价能力供应商的议价能力替代品的威胁替代品的威胁战略模型与工具五力分析模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）战略管理层次战略层次竞争战略职能战略企业事业部事业部事业部公司战略生产营销人事财务研发企业业务发展方向获取市场竞争优势操作实施实现战略组织结构战略内容战略模型与工具战略管理层次战略层次竞争战略职能战略企业事业部事业部事业部确定企业愿景、使命及战略目标外部环境分析(机会与威胁)内部环境分析(优势与劣势)战略分析与选择战略实施战略评价与控制战略管理过程模型战略模型与工具确定企业愿景、外部环境分析内部环境分析战略分析与选择战略实施成长行业销售引入成熟衰退行业生命周期图行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。销售额行业生命周期的判断市场发展；增长的可预见性；顾客的稳定性；产品系列的开拓性；技术的作用；定价模式；促销；竞争者的数量；市场份额的分布；竞争的性质；进入与退出；投资需求；财务状况等。战略模型与工具成长行业销售引入成熟衰退行业生命周期图行业生命周期是一个行业战略整合分析目标:确定一个行业内的主要战略层面确定一个行业内有相同或相似战略的公司群行业细分纵向整合宽线窄线整合装配量仅装配专家多面手,全服务制造商例子：电子制造服务方法：确定行业内与其他公司区分的关键维度确定公司由两个关键维度决定的战略空间描绘出有相似战略的公司所组成的集团战略模型与工具战略整合分析目标:行业细分纵向整合宽线窄线整合装配量仅装配专幼稚期成长期高峰期衰退期销售曲线利润曲线各个生命周期特点：幼稚期。行业利润率较低，市场增长率较高，需求增长较快，企业进入壁垒较低。成长期。市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型行业生命周期理论，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。成熟期。市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。衰退期。行业生产能力会出现过剩现象，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率严重下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。行业的生命周期理论是指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。战略模型与工具幼稚期成长期高峰期衰退期销售曲线利润曲线各个生命周期特点：行结构-行为-绩效模型SCP（structure-conduct-performance），提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。SCP框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。外部冲击（Shock）行业结构（Structure）企业行为（Conduct）经营绩效（Performance）外部冲击。指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构。指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。企业行为。指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营绩效。指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。战略模型与工具结构-行为-绩效模型SCP（structure-conduc行业结构变化需求替代品的有效性产品的差异化需求增长率需求的波动性和周期性供给厂商集中度进口产品竞争厂商多样化成本结构产能利用率新技术带来的机会供给曲线进入/退出壁垒产业链供应商侃价能力客户侃价能力市场信息失灵垂直市场失效企业行为变化内部效率成本控制物流ProcessR&D组织有效性市场定价市场容量广告/促销新产品/研发分销渠道产能变化扩张/收缩进入/退出收购/兼并/剥离纵向整合前向/后向整合长期收缩企业绩效变化财务盈利能力价值创造技术进步雇员工作目标SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。战略模型与工具行业结构变化需求企业行为变化内部效率市场产能变化纵向整合企业价值链分析模型迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。企业基础设施（财务、计划）人力资源管理研究与开发采购进料后勤生产发货后勤销售售后边际利润支持性活动基本活动采购。指购买用于企业价值链各种投入的活动。研究与开发。技术诀窍、程序、工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理。包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。企业基础制度。会计制度、行政流程等。进料后勤。与接收、存储和分配相关联的各种活动。生产作业。与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。发货后勤。与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。销售。与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动。服务。与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。价值链分析模型迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业内外战略模型与工具ECIRM战略模型（(Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management），是由和君咨询总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式。一个企业能否成功，取决于：ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质；五个要素之间的适配性；五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。1234资本（C）产业（I）资源（R）管理（M）企业家（E）战略模型与工具ECIRM战略模型（(Entrepreneur18资本

Capital管理

Management企业家Entreprenure产业

Industry资源

Resource大型企业竞争优势演进路线小型企业竞争优势演进路线战略模型与工具18资本管理企业家19波特价值链分析模型招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利一般管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售售后服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理辅助活动基本活动通过价值链分析能够较为准确地了解企业在各运营阶段创造价值的多少和成本的高低、产生这种价值与成本关系的合理性，并确认企业优势与劣势所在。战略模型与工具19波特价值链分析模型招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利一20科利斯模型是指企业的资源、业务和组织机构构成企业战略三角的三条边，它们决定了企业战略优势的稳定与否，是企业战略的基础。科利斯内向性的公司战略三角理论当企业的资源、业务和组织过硬时,当企业的合作与控制强有力时,当企业作为一个整体的力量超过企业构成要素的简单相加时,当企业系统与企业憧憬、追求相一致并被企业的适当目标所激励时,就会产生相对稳定的企业竞争优势。正是通过企业之间的不同战略三角的比较,企业的战略优势才能得到展现。战略模型与工具20科利斯模型是指企业的资源、业务和组织机构构成企业战略三角21利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，以期帮助客户在制定战略时明晰重大利益相关者对战略制定和实施的可能的影响。几类典型的利益相关者所有者和股东；供应商；广告商；雇员；竞争对手；管制者；公益利益群体；银行及其他债权人；购买者和顾客；管理人员；工会；地方和国家政府；媒体；政党、宗教群体及军队；利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。战略模型与工具21利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和221.权力-动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。利益相关者定位图：权利/利益矩阵可预测性权力A问题较少B不可预测但可管理D危险最大C力量强大但可预测高高低低战略模型与工具221.权力-动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导232.权力–利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。权力A最少的努力B提供信息D主要利益相关者C保持满意高高低低利益水平战略模型与工具232.权力–利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和24因果分析是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中。在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清晰的计划。提高产品质量设备资金原料人工更新设备培训员工改进原料增加资金战略模型与工具24因果分析是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或25V矩阵由PatrickU．McNamee设计，主要用财务数据分析，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映客户业绩，从而决定业务组合的方法。该法的基本思路是能使客户盈利能力(RIO)”与加权资本成本(K)之比(V)最大的业务组合是最恰当的业务组合。即实现最大的V＝ROI／K。其中ROI＝(净利润／销售额)X(销售额／资产额)。V矩阵提出了一种理性的量化的分析方法，对于客户考虑产品多元化战略有较大帮助。投资回报率KV=0.9V=1.0V=1.1ROI战略模型与工具需要注意较好和尚可的业务区域，较小的调整可能带来此区域业务性质的变化25V矩阵由PatrickU．McNamee设计，主要用财26GREP模型是进行组织内环境分析的有效工具，是分析企业竞争优势的内生战略分析法，即将企业的战略结构由四个部分组成：治理结构(Governance)，资源(Resource)，企业家(Enterpriser)，产品或服务(Product)。企业战略结构治理结构G资源R企业家E产品或服务P企业的权力结构企业的动力结构企业的股权结构企业的品牌资源企业的资本资源企业的人力资源企业家后备人才储备企业的基本素质企业的市场销售能力企业未来的核心产品企业目前的核心产品资源的种类、数量、质量、稀缺性、流动性上的优势劣势企业现在产品、产品线，研制、试制、在制产品情况，产品处于产品生命周期的哪个阶段何种类型的企业家来经营，现在的企业家是不是合适的人选，应该建立怎样的管理团队组织结构是否恰当配置组织成员的权、责、利战略模型与工具26GREP模型是进行组织内环境分析的有效工具，是分析企业竞设计战略目标的实施方案设定目标发展远景和使命

贯彻和执行战略任务评估和调整必要时变革/改善必要时修订必要时修订必要时变革/改善必要的重复步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5战略规划五步骤模型是指战略管理是一个不断循环，没有终点的过程，而不是一个有起点有终点的事件。主要包含以下五个步骤：战略模型与工具设计战略设定目标发展远景贯彻和执行评估和调整必要时必要时修订28关键内部因素权重评分加权评分优势1．2．……n．弱点1．2．……n．总计1.0内部因素评价矩阵是指对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。注：评分值含义：1=重要弱点2=次要弱点3=次要优势4=重要优势。战略模型与工具28关键内部因素权重评分29外部因素评价矩阵是指通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价注：评分值表示企业对各因素反应的程度。1=反应很差2=反应为平均水平3=反应超过平均水平4=反应很好。关键外部因素权重评分加权评分机会1．2．……n．威胁1．2．……n．总计1.0战略模型与工具29外部因素评价矩阵是指通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济30内部－外部矩阵4.0EFE加权总分3.01.02.04.03.02.01.0IFE加权总分753124968战略模型与工具30内部－外部矩阵4.0EFE加权总分3.01.02.04.31根据IE矩阵设计业务类型123456789内部－外部矩阵也只是利用了部分信息，但在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近战略模型与工具31根据IE矩阵设计业务类型123456789内部－外部矩阵32战略地位与行动评价矩阵654321－1－2－3－4－5－6FSESCAIS0123456－1－2－3－4－5－6保守进取防御竞争向量所在的象限就表明企业应采取的战略横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量注：CA－竞争优势IS－产业优势FS－财务优势ES－环境稳定性战略模型与工具32战略地位与行动评价矩阵654321－1－2－3－4－5－33战略地位与行动评价矩阵的变量组合内部战略处境外部战略处境财务优势（FS）投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势（CA）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率

专有技术知识

对供应商与经销商的控制战略模型与工具33战略地位与行动评价矩阵的变量组合内部战略处境外部战略处境34定量战略计划矩阵备选战略权重战略1战略2战略3ASTASASTASASTAS关键外部因素123┇n关键内部因素123┇n注：AS====吸引力分数1====没有吸引力2====有一些吸引力3=====有相当吸引力4=====很有吸引力TAS=吸引力加权总分。战略模型与工具34定量战略计划矩阵备选战略权重战略1战略2战略3ASTAS35竞争态势矩阵被分析企业竞争企业1竞争企业2关键因素权重评分加权评分评分加权评分评分加权评分市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度总计10注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1====弱2====次弱3====次强4====强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。战略模型与工具35竞争态势矩阵被分析企业竞争企业1竞争企业2关键因素权重评36逻辑树类型建议一建议二建议三描述为什么使用什么时候使用将一种事物细分为有内在逻辑联系的副议题将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础假设一种解决方案，并确认足够必需的及足够的论据来证明或否定这种假设较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系确认对目前要做的决定有关键意义的问题当对事物及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具战略模型与工具36逻辑树类型建议一建议二建议三描述为什么使用什么时候使用将七步成诗法1、界定问题2、分解问题3、优先排序4、议题分析5、关键分析6、综合建议7、交流沟通考虑效果：客户需要知道什么考虑速度：树的哪一部分对于问题来说是最为重要的考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何应用考虑内容：我要证明或否定什么考虑分解和假设：问题的关键因素有哪些问题？战略模型与工具七步成诗法1、界定问题2、分解问题3、优先排序4、议题分析538附加值低价格高低高1低价/低附加值73混合4差别化a、有溢价b、无溢价5集中的差别化682低价格这些战略有可能导致最终失败“战略钟”模型1、战略钟模型假设了不同企业的产品或服务的适用性基本类似2、战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加价值综合在一起考虑，企业实际上沿着8种途径中的一种来完成企业的经营行为。战略模型与工具38附加值低价格高低高17345682这些战略有可能“战略钟39竞争战略三角模型系统一体化战略类型：以系统经济性为竞争优势锁住业务互补方将对手排除在系统之外将领导系统的建立用户一体化战略类型：以用户经济性为竞争优势降低用户的成本或提高用户的价值传统的一般竞争战略类型：以产品经济为竞争优势低成本或差异性战略模型与工具39竞争战略三角模型系统一体化战略类型：用户一体化战略类型：GE矩阵分析法保持优势●快速稳健地投资发展●集中精力保持力量投资建立●向市场领先者挑战●有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展●集中有限力量●努力克服缺点●如无明显增长就放弃选择发展●在最有吸引力部分重点投资●加强竞争力●提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入●保护现有计划●在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收缩●寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整●设法保持现有收入●集中力量于有吸引力的部门●保存防御力量设法保持现有收入●在大部分获利部门保持优势●给产品线升级●尽量降低投资放弃●在赚钱机会最小时出售●降低固定成本同时避免投资高中低市场吸引力业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃战略模型与工具GE矩阵分析法保持优势投资建立有选择发展选择发展选择或设法保平衡记分卡目的量度（KPIs）求存成功繁荣未来流动资金销售增长与应运收入增加市场份额和ROE表现卓越财务角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造创造生产力内部业务角度引进新产品竞争名利目的量度（KPIs）新产品反应性提供优先供应商客户/市场角度顾客伙伴目的量度（KPIs）领先科技学习制造专注产品学习和创新角度引进市场时间我们如何看待顾客？我们如何看待股东？我们是否能不断改进和创造价值？什么是我们必须卓越的？在哪方面优胜增值+创造价值战略模型与工具平衡记分卡目的量度（KPIs）求存成功繁荣未来PIMS（ProfitImpactofMarketStrategy）分析又称战略与绩效分析，也叫PIMS数据库分析方法，其含义为市场战略对利润的影响。PIMS的战略分析框架：市场结构+竞争地位→战略+策略→绩效MarketStructureCompetitivePositionRelativeperceivedqualityRelativemarketshareRelativecapitalintensityRelativecostStrategyandTacticsPerformanceMarketDifferentiationMarketGrowthRatePurchaseQuantityAdaptedfromBuzzel&Gale(1987)战略模型与工具PIMS（ProfitImpactofMarketS和君同行，共奔前程

战略模型与工具战略模型与工具45战略模型综览2战略模型综览463C战略三角模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）公司顾客（Customer）竞争对手（Competition）顾客customer公司自身corporation竞争对手competitor战略模型与工具33C战略三角模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（KenPEST分析是指宏观环境的分析，这四个字母分别代表着不同的环境分析，在分析一个企业集团的背景和状况时，通常是通过这四个因素来进行分析。P：政治(PoliticalSystem)E：经济(Economic)S：社会(Social)T：技术(Technological)

企业P（政治）政治制度、体制、方针政府的稳定性特殊经济政策环保立法、反不正当竞争法等对本国及外国企业的态度……T（技术）国家研发支出行业研发支出专利保护状况新产品新技术商品化互联网的发展……S（社会）民族特征、文化传统宗教信仰、教育水平生产方式、就业预期人口增长率、社会结构风俗习惯……E（经济）GDP、GNP的变化财政政策、货币政策利率、汇率、通货膨胀率失业率可支配收入……战略模型与工具PEST分析是指宏观环境的分析，这四个字母分别代表着不同的环SWOT分析法又称态势分析法，它是一种能够较客观而又准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。这四个字母代表组织内外环境的四种情况：S：优势（Strengths）W：劣势（Weaknesses）O：机会（Opportunities）T：风险（Threats）

把这四个方面的状况结合起来进行分析，便能制定适合组织实际情况的经营战略和策略。

优势Strengths劣势Weakness威胁Weakness机会Weakness内部环境外部环境机会劣势优势威胁扭转性战略WO防御性战略WT增长性战略SO多元化战略ST战略模型与工具SWOT分析法又称态势分析法，它是一种能够较客观而又准确地分BCG矩阵，也称波士顿矩阵，是由波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法。它将组织的每一个战略业务单位标在一个二维的矩阵图中，以显示出哪项业务能提供高额的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源，并区分出四种业务组合：（1）明星型业务——高增长高市场份额（2）问题型业务——高增长低市场份额（3）现金牛业务——低增长高市场份额（4）瘦狗型业务——低增长低市场份额。

明星型业务问题型业务瘦狗型业务现金牛业务相对市场占有率行业增长率高低高低战略模型与工具BCG矩阵，也称波士顿矩阵，是由波士顿咨询集团首创的一种7S模型是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面考虑的各方面情况。七要素包括：结构（structure）制度（system）风格（style）员工（staff）技能（skill）战略（strategy）共同的价值观（sharedvision）

共同价值观SharedValues结构Structure战略Strategy制度Systems技能Skills风格Style人员Staff战略模型与工具7S模型是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了五力分析模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力（BargainingPowerofSuppliers）购买者的议价能力（BargainingPowerofBuyers）新进入者的威胁（ThreatofNewEntrants）替代品的威胁（Substitutes）同业竞争者的竞争程度（Rivalry）同业竞争者的竞争程度购买者的议价能力供应商的议价能力替代品的威胁替代品的威胁战略模型与工具五力分析模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）战略管理层次战略层次竞争战略职能战略企业事业部事业部事业部公司战略生产营销人事财务研发企业业务发展方向获取市场竞争优势操作实施实现战略组织结构战略内容战略模型与工具战略管理层次战略层次竞争战略职能战略企业事业部事业部事业部确定企业愿景、使命及战略目标外部环境分析(机会与威胁)内部环境分析(优势与劣势)战略分析与选择战略实施战略评价与控制战略管理过程模型战略模型与工具确定企业愿景、外部环境分析内部环境分析战略分析与选择战略实施成长行业销售引入成熟衰退行业生命周期图行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。销售额行业生命周期的判断市场发展；增长的可预见性；顾客的稳定性；产品系列的开拓性；技术的作用；定价模式；促销；竞争者的数量；市场份额的分布；竞争的性质；进入与退出；投资需求；财务状况等。战略模型与工具成长行业销售引入成熟衰退行业生命周期图行业生命周期是一个行业战略整合分析目标:确定一个行业内的主要战略层面确定一个行业内有相同或相似战略的公司群行业细分纵向整合宽线窄线整合装配量仅装配专家多面手,全服务制造商例子：电子制造服务方法：确定行业内与其他公司区分的关键维度确定公司由两个关键维度决定的战略空间描绘出有相似战略的公司所组成的集团战略模型与工具战略整合分析目标:行业细分纵向整合宽线窄线整合装配量仅装配专幼稚期成长期高峰期衰退期销售曲线利润曲线各个生命周期特点：幼稚期。行业利润率较低，市场增长率较高，需求增长较快，企业进入壁垒较低。成长期。市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型行业生命周期理论，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。成熟期。市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。衰退期。行业生产能力会出现过剩现象，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率严重下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。行业的生命周期理论是指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。战略模型与工具幼稚期成长期高峰期衰退期销售曲线利润曲线各个生命周期特点：行结构-行为-绩效模型SCP（structure-conduct-performance），提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。SCP框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。外部冲击（Shock）行业结构（Structure）企业行为（Conduct）经营绩效（Performance）外部冲击。指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构。指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。企业行为。指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营绩效。指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。战略模型与工具结构-行为-绩效模型SCP（structure-conduc行业结构变化需求替代品的有效性产品的差异化需求增长率需求的波动性和周期性供给厂商集中度进口产品竞争厂商多样化成本结构产能利用率新技术带来的机会供给曲线进入/退出壁垒产业链供应商侃价能力客户侃价能力市场信息失灵垂直市场失效企业行为变化内部效率成本控制物流ProcessR&D组织有效性市场定价市场容量广告/促销新产品/研发分销渠道产能变化扩张/收缩进入/退出收购/兼并/剥离纵向整合前向/后向整合长期收缩企业绩效变化财务盈利能力价值创造技术进步雇员工作目标SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。战略模型与工具行业结构变化需求企业行为变化内部效率市场产能变化纵向整合企业价值链分析模型迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。企业基础设施（财务、计划）人力资源管理研究与开发采购进料后勤生产发货后勤销售售后边际利润支持性活动基本活动采购。指购买用于企业价值链各种投入的活动。研究与开发。技术诀窍、程序、工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理。包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。企业基础制度。会计制度、行政流程等。进料后勤。与接收、存储和分配相关联的各种活动。生产作业。与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。发货后勤。与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。销售。与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动。服务。与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。价值链分析模型迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业内外战略模型与工具ECIRM战略模型（(Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management），是由和君咨询总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式。一个企业能否成功，取决于：ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质；五个要素之间的适配性；五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。1234资本（C）产业（I）资源（R）管理（M）企业家（E）战略模型与工具ECIRM战略模型（(Entrepreneur61资本

Capital管理

Management企业家Entreprenure产业

Industry资源

Resource大型企业竞争优势演进路线小型企业竞争优势演进路线战略模型与工具18资本管理企业家62波特价值链分析模型招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利一般管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售售后服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理辅助活动基本活动通过价值链分析能够较为准确地了解企业在各运营阶段创造价值的多少和成本的高低、产生这种价值与成本关系的合理性，并确认企业优势与劣势所在。战略模型与工具19波特价值链分析模型招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利一63科利斯模型是指企业的资源、业务和组织机构构成企业战略三角的三条边，它们决定了企业战略优势的稳定与否，是企业战略的基础。科利斯内向性的公司战略三角理论当企业的资源、业务和组织过硬时,当企业的合作与控制强有力时,当企业作为一个整体的力量超过企业构成要素的简单相加时,当企业系统与企业憧憬、追求相一致并被企业的适当目标所激励时,就会产生相对稳定的企业竞争优势。正是通过企业之间的不同战略三角的比较,企业的战略优势才能得到展现。战略模型与工具20科利斯模型是指企业的资源、业务和组织机构构成企业战略三角64利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，以期帮助客户在制定战略时明晰重大利益相关者对战略制定和实施的可能的影响。几类典型的利益相关者所有者和股东；供应商；广告商；雇员；竞争对手；管制者；公益利益群体；银行及其他债权人；购买者和顾客；管理人员；工会；地方和国家政府；媒体；政党、宗教群体及军队；利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。战略模型与工具21利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和651.权力-动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。利益相关者定位图：权利/利益矩阵可预测性权力A问题较少B不可预测但可管理D危险最大C力量强大但可预测高高低低战略模型与工具221.权力-动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导662.权力–利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。权力A最少的努力B提供信息D主要利益相关者C保持满意高高低低利益水平战略模型与工具232.权力–利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和67因果分析是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中。在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清晰的计划。提高产品质量设备资金原料人工更新设备培训员工改进原料增加资金战略模型与工具24因果分析是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或68V矩阵由PatrickU．McNamee设计，主要用财务数据分析，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映客户业绩，从而决定业务组合的方法。该法的基本思路是能使客户盈利能力(RIO)”与加权资本成本(K)之比(V)最大的业务组合是最恰当的业务组合。即实现最大的V＝ROI／K。其中ROI＝(净利润／销售额)X(销售额／资产额)。V矩阵提出了一种理性的量化的分析方法，对于客户考虑产品多元化战略有较大帮助。投资回报率KV=0.9V=1.0V=1.1ROI战略模型与工具需要注意较好和尚可的业务区域，较小的调整可能带来此区域业务性质的变化25V矩阵由PatrickU．McNamee设计，主要用财69GREP模型是进行组织内环境分析的有效工具，是分析企业竞争优势的内生战略分析法，即将企业的战略结构由四个部分组成：治理结构(Governance)，资源(Resource)，企业家(Enterpriser)，产品或服务(Product)。企业战略结构治理结构G资源R企业家E产品或服务P企业的权力结构企业的动力结构企业的股权结构企业的品牌资源企业的资本资源企业的人力资源企业家后备人才储备企业的基本素质企业的市场销售能力企业未来的核心产品企业目前的核心产品资源的种类、数量、质量、稀缺性、流动性上的优势劣势企业现在产品、产品线，研制、试制、在制产品情况，产品处于产品生命周期的哪个阶段何种类型的企业家来经营，现在的企业家是不是合适的人选，应该建立怎样的管理团队组织结构是否恰当配置组织成员的权、责、利战略模型与工具26GREP模型是进行组织内环境分析的有效工具，是分析企业竞设计战略目标的实施方案设定目标发展远景和使命

贯彻和执行战略任务评估和调整必要时变革/改善必要时修订必要时修订必要时变革/改善必要的重复步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5战略规划五步骤模型是指战略管理是一个不断循环，没有终点的过程，而不是一个有起点有终点的事件。主要包含以下五个步骤：战略模型与工具设计战略设定目标发展远景贯彻和执行评估和调整必要时必要时修订71关键内部因素权重评分加权评分优势1．2．……n．弱点1．2．……n．总计1.0内部因素评价矩阵是指对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。注：评分值含义：1=重要弱点2=次要弱点3=次要优势4=重要优势。战略模型与工具28关键内部因素权重评分72外部因素评价矩阵是指通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价注：评分值表示企业对各因素反应的程度。1=反应很差2=反应为平均水平3=反应超过平均水平4=反应很好。关键外部因素权重评分加权评分机会1．2．……n．威胁1．2．……n．总计1.0战略模型与工具29外部因素评价矩阵是指通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济73内部－外部矩阵4.0EFE加权总分3.01.02.04.03.02.01.0IFE加权总分753124968战略模型与工具30内部－外部矩阵4.0EFE加权总分3.01.02.04.74根据IE矩阵设计业务类型123456789内部－外部矩阵也只是利用了部分信息，但在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近战略模型与工具31根据IE矩阵设计业务类型123456789内部－外部矩阵75战略地位与行动评价矩阵654321－1－2－3－4－5－6FSESCAIS0123456－1－2－3－4－5－6保守进取防御竞争向量所在的象限就表明企业应采取的战略横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量注：CA－竞争优势IS－产业优势FS－财务优势ES－环境稳定性战略模型与工具32战略地位与行动评价矩阵654321－1－2－3－4－5－76战略地位与行动评价矩阵的变量组合内部战略处境外部战略处境财务优势（FS）投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势（CA）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率

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对供应商与经销商的控制战略模型与工具33战略地位与行动评价矩阵的变量组合内部战略处境外部战略处境77定量战略计划矩阵备选战略权重战略1战略2战略3ASTASASTASASTAS关键外部因素123┇n关键内部因素123┇n注：AS====吸引力分数1====没有吸引力2====有一些吸引力3=====有相当吸引力4=====很有吸引力TAS=吸引力加权总分。战略模型与工具34定量战略计划矩阵备选战略权重战略1战略2战略3ASTAS78竞争态势矩阵被分析企业竞争企业1竞争企业2