建筑工程项目成本控制与管理

建筑工程毕业论文第34页摘要随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。通过施工过程中的成本控制与管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。关键词：项目成本控制，成本管理，建筑工程，工程技术，工程安全，目录提要-5-第一章、加强成本控制-6-第二章、工程项目成本管理的控制的过程-7-2.1成本最低化原则 -7-2.2全面成本控制原则 -7-2.3目标管理原则 -8-2.4责、权、利相结合的原则 -8-第三章、工程项目内部成本控制主要内容-8-3.1项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本-8-3.1.1有商务部会同项目经理部共同确定项目成本计划； -8-3.1.2项目经理部编制目标成本； -8-3.1.3项目经理部实施目标成本； -8-3.1.4商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告，监督目标成本的实施情况； -8-3.1.5项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核，具体程序如下： -8-3.2建立严密有效的项目成本内控体系 -9-3.3项目成本控制重在落实 -9-3.3.1掌握工程基本情况 -9-3.3.2分解成本控制指标，高度重视主要成本项目 -9-3.3.3机械使用费的控制 -10-3.3.4控制人工费成本和现场经费 -10-第四章、工程项目内部成本控制的主要措施-10-4.1建立成本责任制，完善成本控制运行机制-10-4.1.1健全成本责任制。-10-4.1.2建立完善项目成本控制制度。 -10-4.1.3提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任，提高全员成本意识的重要手段 -11-4.2实行对企业成本影响因素的全过程控制 -11-4.2.1项目部应对项目目标成本进行分解-11-4.2.2加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理-11-4.2.3加强物资管理，降低材料消耗-11-4.2.4加强设备管理，提高完好率，利用率和装备效益 -11-4.2.5加强质量管理 -11-4.2.6合理设置项目管理机构 -11-4.2.7加强项目成本核算 -11-第五章、项目工程成本在投标报价段的控制与管理-11-5.1项目工程第一阶段是投标报价阶段-11-5.2对投标工程成本进行预测 -12-第六章、中标后开工前的成本控制与管理-12-6.1造价管理人员要编制目标责任成本-12-6.2组织召开施工期间索赔准备工作会议-12-第七章、施工中的成本控制与管理-13-第八章、工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理-14-第九章、如何控制工程项目成本-14-9.1、确立成本控制目标，增强成本控制意识，建立成本控制体系-14-9.2、建立健全成本责任制，形成责、权、利三位一体的运行机制。-14-9.3、完善企业立法，采取各种管理措施，有效实施和控制成本。-15-9.4、抓住每个环节的控制，疏而不漏，全面实现控制目标。-15-9.4.1.优化施工组织设计，提高工效。-15-9.4.2.积极采用先进工艺和技术，降低成本。-15-9.4.3.坚持计划指导生产，强化定额控制。-16-9.4.4.加强人工费管理，做好人工成本的有效控制。-16-9.4.5.加强材料费管理，做好材料成本的有效控制。-16-9.4.6.加强机械费、大临费、管理费管理，做好各项费用成本的有效控制。-16-9.5、加强质安管理，杜绝事故和损失。-17-9.6、关键管理，重点突出。-17-第十章、建筑工程项目施工阶段的成本控制要点-18-10.1、优化施工方案-18-10.2、有效控制人工费-18-10.3、科学控制材料费-18-10.3.1．材料订购方面。-18-10.3.2．材料价格控制包括买价控制、运费控制。-19-10.3.3．材料用量的控制。-19-10.4、合理控制机械费-19-10.5、制定合理工期-20-10.6、优化现场管理-20-10.7、加强质量管理-20-10.8、安全就是效益-20-10.9、严格合同管理-21-10.10、加强签证监督-22-10.11、加强索赔控制-22-第十一章、加强建筑工程项目成本控制的方法-22-11.1、工程项目成本控制的对象和内容-22-11.2、建筑工程项目成本控制存在的问题-23-11.2.1从成本控制意识角度分析-23-11.2.2从成本控制机制角度分析-23-11.2.3从成本控制手段角度分析-24-11.3、建筑工程项目成本控制的方法-23-11.3.1优化项目施工组织设计和资源配置-23-11.3.2分解预算成本，确定目标成本-24-11.3.3加强质量管理，控制工程质量成本-25-11.3.4加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响-25-第十二章、结论-26-第十三章、参考文献-27-提要随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。通过施工过程中的成本控制与管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。第一章、加强成本控制对建筑企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强项目成本控制，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。对于成本，不同学术机构给出了不同的概念。我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本。”美国会计学会(AAA)认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结人手，也是建筑企业发展的客观需要。其次，加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。第二章、工程项目成本管理的控制的过程从理论上来讲，项目成本控制有四个原则：2.1成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。2.2全面成本控制原则全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。2.3目标管理原则在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。2.4责、权、利相结合的原则在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。第三章、工程项目内部成本控制主要内容3.1项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行：3.1.1有商务部会同项目经理部共同确定项目成本计划；3.1.2项目经理部编制目标成本；3.1.3项目经理部实施目标成本；3.1.4商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告，监督目标成本的实施情况；3.1.5项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核，具体程序如下：项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同合同商务部，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。3.2建立严密有效的项目成本内控体系企业内部控制体系，具体应包括3个相对独立的控制层次。第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。第二个层次是在有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。以上3个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查，递进式的监督控制，对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，将具有重要的作用。3.3项目成本控制重在落实项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容：3.3.1掌握工程基本情况决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。3.3.2分解成本控制指标，高度重视主要成本项目在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60％以上，所以，应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先，要从价格上予以控制。3.3.3机械使用费的控制合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维护成本。3.3.4控制人工费成本和现场经费一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。第四章、工程项目内部成本控制的主要措施内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者，项目目标全面实现的第一责任人，因此项目经理当然也是项目成本、控制的第一责任人。成本控制原理告诉我们：实现项目成本控制要从确定目标开始，实现于项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此，也可以说项目核算是项目成本控制的手段，但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况，它是一个控制影响成本诸因素的管理，成本控制不是孤立的职能，不是成本核算责任人的任务，而是全体参与者共同的任务。实现项目成本控制主要应在以下3个方面下功夫：4.1建立成本责任制，完善成本控制运行机制4.1.1健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。4.1.2建立完善项目成本控制制度。在施工生产过程中，为了有效地控制施工费用的支出，防止损失和浪费，对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。4.1.3提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任，提高全员成本意识的重要手段4.2实行对企业成本影响因素的全过程控制4.2.1项目部应对项目目标成本进行分解落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制。4.2.2加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理4.2.3加强物资管理，降低材料消耗4.2.4加强设备管理，提高完好率，利用率和装备效益4.2.5加强质量管理4.2.6合理设置项目管理机构4.2.7加强项目成本核算及时进行成本分析，落实成本改进措施，使各项成本控制在目标成本以内，为企业创造更多的效益。第五章、项目工程成本在投标报价段的控制与管理5.1项目工程第一阶段是投标报价阶段在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现，不是为投标提疑用的，而是为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。5.2对投标工程成本进行预测通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费，在此基础根据技术部门提出的技术措施，如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。第六章、中标后开工前的成本控制与管理6.1造价管理人员要编制目标责任成本目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。现在习惯做法为：（94直接费-差价）*节约折扣+措施费=项目预算成本。为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料，如钢材、水泥、商品砼等，数量价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。施工员工任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费都不能突破该预算成本数。6.2组织召开施工期间索赔准备工作会议目前有一种说法“中标靠低价价，赚钱靠索索赔”，充分反映映索赔在施工工中的重要性性。索赔不是是项目经理、造造价人员等几几个人的工作作，而是所有有项目管理人人员结合经济济、技术，相相互配合、认认真研究，共共同参与的工工作。索赔也也不只是在工工程竣工结算算时才能做的的工作，而是是从工程中标标、签订合同同，直到竣工工结算贯穿施施工全过程的的一项工作。索索赔准备会议议由项目经理理、核算人员员、技术施工工人员参加，收收集招标文件件与实际情况况的差异，找找出施工图纸纸中疏漏、错错误、不明、不不详、不符合合实际、各专专业之间相互互冲突等问题题，这些都是是索赔依据。同同时对本工程程有些子项今今后施工中可可能要亏损的的，如外墙贴贴面砖、地坪坪水磨石等提提出令人信服服的可靠依据据，建议业主主修改做法，或或提出其他可可行意见，以以弥补损失。第七章、施工中的的成本控制与与管理在施工中，项项目造价管理理人员要按月月做好成本原原始资料收集集和整理工作作，正确计算算月度工程成成本，并对实实际成本与预预算成本进行行对比分析，看看两者是否基基本吻合。如如有偏差，特特别是实际成成本大于预算算成本，一定定要引起项目目部的重视，及及时准确查明明原因。人工工费亏了，是是人工多开了了，还是没有有工作面造成成窝工；材料料费亏了，是是材料浪费还还是采购价格格过高等等。对对一些政策性性亏损的子项项，如赶工期期、奖励班组组奖金、多投投入周转材料料等，造价人人员要帮助项项目经理想办办法弥补，是是用盈利的子子项弥补，还还是以签证的的手段来弥补补，一定要及及时填平亏损损部份，纠正正偏差，不能能把潜亏带到到竣工后，以以防止对后续续施工造成不不利影响，导导致成本失控控。在实际成本与预算算成本比较时时，有几个问问题要注意：：实际成本往往往依据财务务一本账，预预算成本是根根据预算人员员按完成的实实际工作量计计算，两者对对比要建立在在同一起跑线线上，预算工工作量算了，财财务要入账，不不要造成财务务成本进了，预预算成本没算算或预算成本本进了而财务务成本没算；；在对比同时时要注意未完完施工项目。何何为未完施工工内容？就是是材料进了，钱钱付了，但此此材料没有产产生工作量，堆堆放在施工现现场备用。在在对比时，实实际成本要扣扣除此材料费费用后再和预预算成本比较较，现场欠人人工费、材料料费、机五、工工程项目竣工工结算阶段的的成本控制与与管理第八章、工程项目目竣工结算阶阶段的成本控控制与管理这个阶段是工程造造价控制的最最后阶段，工工程项目经济济效益的好坏坏与最后阶段段的工程决算算编制完整、正正确与否息息息相关，特别别是完整性。一一般来说，由由中标价加上上各种变更及及签证费用（包包括索赔）形形成最终结算算额。在编制制决算时不能能遗漏每一张张联系单。平平时要把联系系单当成支票票、现金那样样重点保管，有有些分包的决决算应与专业业分包单位核核对后，再纳纳入总包决算算。最终向业业主提供决算算前，项目部部应组织有关关人员进行一一次成本分析析，决算数是是否大于财务务成本，决算算上的材料数数量、价格与与实际耗用量量、采购价是是否基本吻合合。发现问题题较大，要相相互查明原因因，确保取得得足额的结算算收入。第九章、如何控制制工程项目成成本建筑工程成成本是指生产产建筑产品过过程中发生或或实际发生的的工、料、费费投入。在当当今建筑市场场日益开放，企企业自主报价价，中国将加加入WTO，竞争更趋趋激烈的情况况下，如何体体现在质优、快快速、安全、低低耗前提下的的价廉，直接接反映了一个个企业的竞争争优势和综合合实力。因此此，有效控制制和实现成本本目标将显得得更为重要，本本文着力从工工程成本控制制的管理创新新角度阐述操操作方略，以以利提高投标标报价和承建建工程的竞争争实力。9.1、确立成本本控制目标，增增强成本控制制意识，建立立成本控制体体系。根据每个个工程项目招招投标的具体体情况，确立立成本控制目目标，把目标标建立在项目目上，是客观观承认项目成成交条件的个个体差异，使使成本控制目目标更具现实实性和可操作作性，达到企企业能够增效效的目的。为为此，要教育育和强化全员员、全过程、全全方位的成本本控制意识、动动员一切力量量，从各个方方面控制成本本支出，企业业中每个人的的工作都是成成本控制的对对象，直接影影响成本。同同时，企业中中每个人又是是成本控制的的主体，具有有成本控制的的权利和义务务，必须积极极参与，从自自身做起。建建立成本控制制体系，凡工工程中发生的的一切经济行行为和业务都都要纳入成本本控制的轨道道，在工程项项目成本形成成的过程中，对对所要耗用的的工、料、费费按成本目标标进行支出和和有效监控，预预防和纠正随随时产生的偏偏差，坚决把把实际发生的的成本控制在在目标规定的的范围内。9.2、建立健全全成本责任制制，形成责、权权、利三位一一体的运行机机制。建筑工程程成本控制是是企业管理的的重要内容，也也是企业内部部经济责任制制的重要内容容之一，企业业内部经济责责任制的落实实是成本控制制实施的重要要保证，明确确承包人的责责、权、利是是全面落实目目标成本责任任的前提和使使目标成本得得以有效控制制的关键。企企业在与项目目经理签订经经济承包合同同时，务必要要确立目标成成本和责任，落落实责、权、利利。9.3、完善企业业立法，采取取各种管理措措施，有效实实施和控制成成本。围绕建筑筑工程目标成成本的实施和和控制，结合合企业的具体体情况，树立立管理创新的的理念，完善善企业经营、生生产（施工），技技术、质量、安安全、材料、定定额、核算、财财务等各项管管理制度和有有关实施考核核细则。经营营要从投标报报价、中标成成交条件、合合同成交约定定等承接工程程和承建工程程的源头抓起起来把握成本本控制目标；；施工生产要要从计划指导导生产，施工工全过程合理理安排，科学学流水作业，缩缩短施工周期期，强化施工工现场管理，搞搞好文明施工工等一系列举举措来挖潜降降低成本；技技术、质量、安安全管理要从从技术创新，新新技术、新材材料、新工艺艺、新设备使使用和质量一一次成优以及及安全高效等等一系列举措措来提高科技技含量和挖掘掘潜力，确保保成本降低；；材料管理要要从源头抓起起，首先把好好原材料质量量和价格选购购入库，保管管、出库供应应、限额领用用、节约退库库等一系列环环节上制订详详细规章来有有效控制；定定额、核算、财财务管理要严严格按人工、材材料、费用定定额限额耗用用，实行月结结成本，通过过强化管理来来控制成本和和降低成本。各项制度的的创新完善和和实施细则制制订都要具体体化，力求针针对性和可操操作性强。在在此基础上，企企业纵、横向向层层以合同同的形式落实实承包责任制制，使企业制制度控制、程程序控制、定定额控制、合合同控制等落落到实处，最最终有效控制制成本。9.4、抓住每个个环节的控制制，疏而不漏漏，全面实现现控制目标。9.4.1.优优化施工组织织设计，提高高工效。在工程中中标后，根据据工程的性质质、规模和工工艺特点，结结合企业的实实际情况，现现有的施工能能力、技术水水平、工艺装装备、可能规规范内最大更更新提高动能能等，精心修修改和完善标标前施工组织织设计，选用用经济、合理理、较为科学学的施工方案案，尽可能缩缩短工期，减减少成本支出出。9.4.2.积积极采用先进进工艺和技术术，降低成本本。工程项目目部在施工前前务必制订出出切实可行的的技术节约措措施，对在施施工中将采用用的先进工艺艺和技术以及及各种代用品品均做好事前前周密策划，反反复实践验证证，做到心中中有底，一经经确定的施工工工艺和技术术必须坚决贯贯彻执行，不不仅要认真地地进行技术交交底，更要严严格把关检查查，保证安全全可靠地顺利利实施，促使使工程成本降降低。9.4.3.坚坚持计划指导导生产，强化化定额控制。按照科学学合理的施工工方案和计划划，组织施工工和合理安排排，根据具体体施工安排和和定额含量，编编制出劳力、材材料、设备、机机具等使用计计划和资金使使用计划，使使人、财、物物的投入在定定额范围内按按计划满足施施工需要，以以防工程成本本出现人为失失控。9.4.4.加加强人工费管管理，做好人人工成本的有有效控制。操作层配配备要择优筛筛选技术素质质高且工作稳稳定并作风顽顽强敢打硬仗仗的成建制的的劳务队伍和和人员，劳务务价格适中，实实行动态管理理。合理安排排好作业面，鼓鼓励工人用足足工时，多完完成作业任务务，提高定额额水平和全员员劳动生产力力，严格按定定额任务单考考核计量和结结算，实行多多劳多得。施施工中，做好好工种之间、工工序之间的衔衔接。9.4.5.加加强材料费管管理，做好材材料成本的有有效控制。严格把好原原材料计划关关、质量关、定定价关、选购购关、验收入入库关、出库库使用关、限限额领料关、余余料回收关、材材料消耗关、盘盘点核算关，实实行材料耗用用承包和节超超奖罚制。周周材费用按合合理测分比例例承包，实行行租赁制，严严格周材管理理和奖赔。9.4.6.加加强机械费、大大临费、管理理费管理，做做好各项费用用成本的有效效控制。机械费用用按合理测分分比例承包，实实行机械设备备租赁制，严严格设备租赁赁管理和奖赔赔，加大设备备使用率，提提高设备完好好率，注重装装备效率。合理配置置项目管理机机构，通过核核定工资总额额，实行定岗岗定编定员，一一人多岗和一一专多能，力力求精干高效效。优化临设设实施方案，尽尽可能因地制制宜，因陋就就简，节俭办办事。从严控制制非生产性开开支，杜绝浪浪费；按用款款计划精打细细算后用，控控制范围，严严格审批。9.5、加强质安安管理，杜绝绝事故和损失失。认真严格格地按照施工工规范和操作作规程组织施施工，实行自自检、互检、交交接班检的三三检制度，加加强检验和监监督，及时发发现并纠正施施工过程中的的错误，力求求一次成优，防防止因返工和和修补造成的的工料浪费和和损失。认真严格地地按照JGJ59－99标准和安全全生产操作规规程组织施工工，做好劳动动保护和安全全生产的各项项工作，加强强检查和监督督，及时发现现和解决事故故隐患问题，警警钟常鸣，常常抓不懈，防防止事故发生生所造成的一一切损失。9.6、关键管理，重点突突出。每个工程程项目的施工工，都要突出出强化施工现现场管理这个个重点，将文文明施工贯穿穿施工全过程程，加强档案案管理等基础础管理工作，把把每个员工的的工作意志和和行为规范始始终统一和约约束到企业管管理的各项制制度中来，以以优质、快速速、安全、低低耗的产品形形象和成本控控制，力争提提前竣工交验验，并按合同同约定及时竣竣工结算和财财务结帐，做做到工完、场场清、料净，以以确保工程款款资金按时回回笼，防止成成本流失。综上所述述，经过反复复实践，我们们就可以比较较科学地把握握住自主投标标报价的测度度和工程成本本控制目标，逐逐步适应承包包国内外工程程的报价竞争争。第十章、建筑工程程项目施工阶阶段的成本控控制要点项目施工阶段成本本控制是施工工项目全过程程控制的关键键环节，因此此，应认真分分析、对待项项目施工过程程中的技术问问题和经济问问题，运用切切实可行的方方法，最大限限度控制项目目成本，以获获取最大的经经济效益。110.1、优优化施工方案案施工方方案的优化选选择是降低工工程成本的主主要途径。施施工方案是否否先进、合理理不仅2耀关系到施施工质量，也也必然会直接接影响工程项项目的目标成成本和工程项项目的利润。按按照最优方案案施工可以降降低成本、加加快进度、保保证质量和安安全，实现工工程项目投入入少产出最大大、提高经济济效益。在工程实施施过程中，应应组织专家对对投标文件的的施工组织设设计进行审查查，并对施工工过程中的各各个阶段的施施工方案进行行比选，应用用价值工程等等方法对项目目做多方案的的技术经济比比较分析，努努力挖掘节约约工程投资的的潜力，从而而达到控制工工程成本，获获取更高经济济效益的目的的。10.2、有效控制人人工费人人工费约占建建筑产品成本本的10%～12%，并且随劳劳动力市场价价格变化而变变化。对施工工期间所需发发生的人工费费进行控制，首首先要牢固树树立起成本意意识的概念。虽虽然降低施工工成本的重点点不在人而在在于物，但是是如果施工人人员素质低、成成本概念模糊糊或淡薄，必必然会导致行行动的错位、劳劳动生产率低低下，最终会会使效益白白白地流失。其其次，依据施施工组织设计计、施工进度度计划的安排排，月初依据据工序要求合合理做出用工工计划数量，并并将安全生产产、文明施工工及零星用工工按5%～10%的比例一起起包给班组，进进行包干控制制，结合市场场人工单价计计算出本月的的人工费控制制指标。最后后，从用工数数量方面进行行成本控制，在在施工过程中中依据工程分分部分项内容容，对每天用用工数量连续续记录，完成成一个分项工工程后，与清清单报价中的的用工数量进进行对比，找找出存在的问问题，采取相相应的措施，对对控制指标加加以修正。每每月完成几个个工程分项后后都同清单报报价中的用工工数量对比，考考核控制指标标完成情况。通通过这种控制制对比节约了了用工数量，就就意味着降低低了人工费的的支出。100.3、科学控制材材料费材材料费一般占占全部工程项项目成本的65%～75%，直接影响响工程成本和和经济效益。材材料费控制包包括材料订购购、材料价格格和材料用量量控制三个方方面内容。110.3.11．材料订购方方面。应考虑资金金的时间价值值，减少资金金占用，合理理确定进货批批量和批次，尽尽可能降低材材料储备。比比如按照价值值工程理论采采用ABC分析法将公公司的所有材材料成本按金金额从大到小小的顺序排列列起来，分为为ABC三大类，A类进行重点点控制，B类实行一般般控制，而C类只需采取取简单的控制制方法即可。不不同类型材料料采用不同的的采购原则、领领料制度。110.3.22．材料价格控控制包括买价价控制、运费费控制。作为为施工方，为为了控制工程程成本，应主主动走向市场场，了解市场场，了解、比比较多家材料料供应商的产产品质量和价价格，筛选出出几家质优、价价廉的材料、设设备供应商，并并与这些供应应商建立长期期的联系，及及时了解材料料、设备的价价格变化情况况；同时也应应适时掌握周周边商家的材材料、设备价价格情况。从从而能较好的的控制材料、设设备的质量和和价格，降低低工程造价。同同时，要合理理组织运输，尽尽可能就近购购料，选用最最经济的运输输方法，降低低运输成本。10.3.3．材料用量的控制。包括以下几个方面∶坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗，避免“完料不尽，垃圾堆里有黄金”的现象。杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。另外，周转材料用量要根据支模方案、脚手架搭设方案，按照施工进度和进度计划，准确计算所需材料的规格、数量，避免因班组或项目部对周转材料使用规格、数量、时间计算不准，审核不严，造成现场窝工、停工。同时提高周转材料的使用次数，鼓励分包班组合理使用旧方木、旧模板，减少周转材料的丢失及损坏。10.4、合理控制机械费机械使用费约占建筑产品成本的5%～8%，机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时，施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。因此，在施工过程中应做好每天的工作日记，采用了什么机械，用了多长时间，在此期间是否存在维修等。如存在现场停电超过合同规定的时间，最好当天同业主作好现场签证记录，月初依据计划量进行控制，月末应把实际使用台班数同控制台班数进行对比。分析发生的原因，制定出相应对策，以降低各项费用。10.5、制定合理工期制定合理工期是控制施工项目成本的关键。在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。为了使这些因素转化为对进度工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、成本产生影响。因此，在安排工期时，要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。10.6、优化现现场管理对于施工企企业来说，现现场管理是其其生产经营活活动的基础。同同时，它也是是企业整体管管理工作中最最重要的组成成部分。从某某种意义上说说，现场管理理优化水平，代代表了企业的的管理水平，也也是施工企业业生产经营建建设的综合表表现。优化现现场管理必须须遵循经济效效益原则、科科学合理原则则和标准化规规范化原则，采采用“7S”现场管理法法，从根本上上提高施工现现场的生产和和工作效率和和管理效益，从从而建立起一一个科学而规规范的现场作作业秩序，最最终达到控制制成本的目的的。10.77、加强质量量管理项项目成本与其其产品的质量量水平存在着着密切的相互互依存关系。质质量成本包括括控制成本和和故障成本两两个主要方面面。控制成本本属于质量保保证费用，与与质量水平成成正比关系；；故障成本属属于损失性费费用，与质量量水平成反比比关系。应该该以工程承包包合同为标准准，确定适宜宜的质量目标标。质量目标标定得越高，相相应的质量标标准也要高，投投入也要增大大。除树立品品牌、扩大知知名度工程以以外，要仔细细研究承包合合同的质量要要求，恰当把把握准合同要要求的临界点点。10.88、安全就是是效益项项目部要树立立安全就是效效益的观念，积积极预防和避避免可能发生生的安全事故故，对安全事事故的多发区区域时刻监控控，减少或避避免发生安全全事故；要严严格执行奖罚罚制度，使全全体员工树立立起清醒的安安全意识，从从源头上消除除安全事故隐隐患。安全工工作越好，处处理安全事故故支出的费用用就越少，施施工所受的干干扰也就越小小，因而费用用支出也越少少。否则，如如出现重大安安全事故，不不仅会给企业业带来巨大的的损失，也会会影响工人的的施工情绪，导导致劳动生产产率下降，施施工进度势必必受到影响，从从而加大施工工成本，施工工安全直接影影响施工项目目的成本。110.9、严严格合同管理理项目施施工合同管理理的时间范围围应从合同谈谈判开始，至至保修日结束束止，尤其加加强施工过程程中的合同管管理，抓好合合同管理的攻攻与守，攻意意味着在合同同执行期间密密切注意我方方履行合同的的进展效果，以以防止被对方方索赔。在合合同签订后，要要做好合同文文件的管理工工作，合同及及补充合同协协议及经常性性的工地会议议纪要、工作作联系单等作作为合同内容容的一种延伸伸和解释，必必须完整保存存，同时建立立技术档案，对对合同执行情情况进行动态态分析，根据据分析结果采采取积极主动动措施。HYPERLINK"/"110.10、加加强签证监督督现场签签证是工程建建设过程中一一项经常性的的工作，许多多工程由于现现场签证的不不严肃，引起起工程成本失失控，这方面面的教训是非非常多的。据据统计，由于于工程量签证证问题所引起起的工程结算算价的上升幅幅度可达15%～25%，个别的甚甚至更高。严严格现场签证证管理，要求求工程技术人人员与工程经经济人员相互互配合，不仅仅做到“随做随签”，还应该做做到以下几点点：要严格四四方签证制度度，所有的现现场签证必须须经施工单位位项目经理、总总监理工程师师、设计单位位代表、业主主代表四方共共同签字方为为有效。签证证必须达到量量化要求，工工程签证单上上的每一个字字、每一个字字母都必须清清晰，签证内内容必须与实实际相符。要要加强现场工工程管理人员员经济观点及及思想素质教教育，要求他他们不仅要懂懂得设计、施施工技术，还还要具备工程程经济方面的的知识。培养养他们实事求求是的作风，在在抓好工程质质量、工期、安安全监督的同同时，充分重重视节约工程程成本的重要要性。签证的的范围应正确确。现场工程程管理人员必必须认真阅读读招标文件及及投标文件，明明确招投标范范围，切勿盲盲目签证。110.11、加加强索赔控制制加强变变更、索赔的的管理和控制制等工作是施施工管理企业业经济活动的的一个重要组组成部分，也也是控制成本本的重要内容容。通过积极极有效的经营营策略，合理理可行的工程程变更，及时时与设计单位位、监理单位位、建设单位位沟通，取得得甲方的理解解和认可，为为达到工程变变更的目的创创造条件。变变更费用的发发生属清单以以外的费用，预预算人员应及及时地编制变变更和工程签签证后的变动动价款。由于于设计变更引引起新的工程程量清单项目目，其相应综综合单价由承承包人提出，经经发包人确认认后作为结算算的依据；由由于工程量清清单的工程数数量有误或设设计变更引起起工程量增减减，属合同约约定幅度以内内的应执行原原有的综合单单价；属合同同约定幅度以以外的，其增增加（减少）部部分的工程量量的综合单价价由承包人提提出，经发包包人确认后，作作为结算的依依据。在建筑筑市场，施工工企业都离不不开索赔。因因此，在施工工过程中需不不放过每一项项可能索赔的的单项工程，平平时也要注意意做好原始资资料的积累，为为索赔创造条条件。第十一章、加强建建筑工程项目目成本控制的的方法建筑项目成本控制制是指项目在在施工过程中中，对影响建建筑项目成本本的各种因素素加强管理，并并采取各种有有效的措施，将将施工中实际际发生的各种种消耗和支出出严格控制在在成本计划范范围内，随时时揭示并及时时反馈，严格格审查各项费费用是否符合合标准、计算算实际成本和和计划成本之之间的差异并并分析，消除除施工中的损损失浪费现象象，发现和总总结经验。通通过成本控制制，使之最终终实现甚至超超过预期的成成本目标。11.1、工程项目成成本控制的对对象和内容工程项项目成本控制制，分为以成成本形成过程程为对象、以以工程项目的的职能部门和和施工人员为为对象、以分分部分项工程程为对象三个个方面。成本形形成过程为对对象主要包括括：一是把工工程投标关。要要提前测算成成本，坚持低低价标不揽、高高额垫资不揽揽、资金无保保障不揽。二二是抓好施工工准备阶段。要要坚持专家治治理的方针，制制定优秀的施施工组织方案案。要阅读、审审核好标书和和图纸，搞好好一类变更。三三是重点抓好好施工阶段。根根据施工预算算、各种消耗耗定额费用开开支标准和已已确定的成本本计划和成本本控制措施，对对实际发生的的成本费用进进行控制。要要坚持以技术术为先导，合合理安排工序序，保持均衡衡生产。四是是做好竣工交交付使用及保保修期阶段的的成本控制。应应对竣工验收收费用和保修修费用进行分分解，列出支支出、回收计计划，使成本本从始至终得得到控制。以工程程项目的职能能部门和施工工人员对象主主要包括：项项目部各部门门、施工队、班班组作为成本本控制对象，既既要接受项目目经理和上级级相关部门的的指导、监督督、检查和考考评，也应对对自己承担的的责任成本进进行自我控制制。以分部部分项工程为为对象主要包包括：一个区区段、整个工工程的若干个个构造物。工工程项目可分分为许多分部部分项工程，其其项目成本也也分布于每一一个分部分项项工程中，每每一个分部分分项工程成本本控制的好坏坏均会对整个个项目成本产产生影响，为为此，应以分分部分项工程程作为项目成成本控制对象象，根据项目目管理的技术术素质和技术术组织措施，编编制施工预算算，作为对分分部分项工程程成本控制的的依据。11.2、建筑工程项项目成本控制制存在的问题题11.2.11从成本控制制意识角度分分析从意识识角度来看，建建筑工程的一一些项目管理理人员和建筑筑工人缺乏成成本控制的意意识。由于建建筑工程推行行项目法施工工，各工程项项目分散于不不同的施工区区域，企业管管理层属于利利润中心而不不是成本中心心，无法对工工程成本施加加影响。对于于项目而言，由由于深受工期期和超期罚款款等合同条款款的约束，在在保证工程生生产方面易于于达成共识，对对工期成本及及项目盈亏却却无暇顾及。工工期成本是指指为实现工期期目标或合同同工期而采取取相应措施所所发生的一切切费用，工期期目标是工程程项目管理三三大主要目标标之一，建筑筑企业能否实实现合同工期期是取得信誉誉的重要条件件，工程项目目都有其特定定的工期要求求，保证工期期往往会引起起成本的变化化，盲目地赶赶工期要进度度，就会造成成工程成本的的额外增加，效效益向生产低低头的典型表表现。11.2.22从成本控制制机制角度分分析从控制制机制角度来来看，很多建建筑工程的成成本控制缺乏乏责权利统一一的机制。比比如说，很多多建筑企业的的项目经理往往往认为自己己的主要任务务是保质、保保量、按期完完成施工任务务，最关心的的问题是工程程资金能否到到位；而企业业的技术人员员认为自己的的主要任务是是解决施工难难题，搞好工工程质量，确确保顺利移交交；建筑工人人最为关心的的问题是工资资能否保证，奖奖金能发多少少。提起成本本控制，一些些人会自然而而然地认为这这是一个会计计方面的概念念，是财务部部门的事情，与与自己所从事事的工作风马马牛不相及，财财务部门虽然然对成本控制制理解较深，但但其责任似乎乎也只停留在在日常的成本本核算上，况况且自己也仅仅仅是一个项项目部的职能能部门，没有有权利指挥管管理其他各部部门。11.2.3从成成本控制手段段角度分析从控制制的手段来看看，我国经过过几十年的成成本管理与实实践的探索，从从理论上形成成了一套关于于成本预测、决决策、核算、控控制、监督、分分析、考核的的管理法体系系。但是，建建筑企业在运运用这些方法法以进行成本本管理的时候候，还存在着着诸如事前成成本管理与事事中管理的严严重脱节等问问题，建筑企企业缺乏适应应社会主义市市场经济需要要的成本管理理方法。11.3、建筑工程项项目成本控制制的方法11.3.1优化项目施施工组织设计计和资源配置置工程项项目运作的合合理安排、劳劳动的组织、技技术的进步和和资源配置与与工程进度的的加快是项目目最大的节约约，因为企业业的经济活动动体现在施工工生产的全过过程，施工的的合理安排与与否、劳动组组织和技术进进步与否、资资源配置科学学与否决定着着企业的成本本水平。因此此项目必须在在工程上场后后，对标书施施工组织设计计进行优化，或或者根据现场场实际变化情情况，重新编编制实施性的的施工组织设设计，使施工工组织设计更更加科学合理理，完全符合合工程项目的的实际，尽量量避免无效的的工作量和重重复劳动。采采取先进的劳劳动组织形式式，合理配置置劳动力、材材料、设备和和资金等资源源，最大限度度地发挥各种种资源的作用用，提高劳动动效率，降低低劳动消耗。采采取先进的施施工技术，并并在不降低工工程质量的前前提下，改变变一些传统落落后的施工方方法，使用可可替代的工程程材料和机械械设备，以提提高施工效率率，加快工程程进度。1.3.2分解预算成成本，确定目目标成本工程项项目中标后，项项目以审定的的施工图预算算为依据，确确定预算成本本。预算成本本是对施工图图预算所列价价值按成本项项目的核算内内容进行分析析、归类而得得的。其中有有直接成本的的人工费、材材料费、机械械使用费是根根据工程量和和预算单价计计算求得，其其他直接费、项项目间接费、管