战略三级机构支援方案课件

战略三级机构支援方案集团战略发展中心战略三级机构项目组0战略三级机构支援方案集团战略发展中心0目录战略三级机构的重要意义那些是战略三级机构战略三级机构的分类、经营重点和需求分析总公司的对策和措施战略三级机构资源配置方案案例分析——保定1目录1战略三级机构的重要意义战略三级机构是指：在经济发达地区，保险市场很有潜力，对平安寿险发展具有战略意义的少数三级机构目前，平安寿险三级机构的成长率远高于省会城市和中心城市平安寿险与中国人寿的业务规模差距主要在三级机构。2000年平安寿险FYP69亿元，中国人寿FYP172亿元，其中主要差距在三级机构由于经济发展水平不同，三级机构之间的市场空间也有很大差异2000年，业绩排名前30名的三级机构占132家三级机构业务总量的56%2000年GDP排名前30名的机构GDP总和占被调查112家机构的57%市场空间大的部分三级机构应成为平安的战略三级机构平安对战略三级机构重点投入，将会成为新的业务增长点*部分省份的地区，如河南省开封等地，平安未开设三级机构，保险市场也十分巨大2战略三级机构的重要意义战略三级机构是指：目前，平安寿险三级机目前，寿险系统共有132家三级机构，主要在97、98年批设。99、2000年几乎未批设三级机构，但三级机构一直保持高速增长，为平安寿险作出重大贡献三级机构发展速度远超过省会城市和中心城市FYP增长率人力增长率省会城市中心城市三级机构省会城市中心城市省会城市中心城市三级机构三级机构50%-0.03%49%26%九八年九九年二○○○年省会城市中心城市三级机构省会城市中心城市省会城市中心城市三级机构三级机构20%14%75%20%九八年九九年二○○○年-0.19%2%-19%28%3目前，寿险系统共有132家三级机构，主要在97、98年批设。为进入“500强400优”三级机构的发展是重点

平安人寿在主要中心城市市场占有率已超过中国人寿，但在三级机构市场占有率仅为22%，与中国人寿相差三倍多，平安寿险的发展从保险界看，99年寿险增长%，平安寿险增长%；2000年寿险增长%，平安寿险增长%，平安的市场份额已逐渐逼近中国人寿，余下的差距主要在哪里？平安寿险与中国人寿的业务规模差距主要在三级机构*中心城市选取北京\上海\大连\深圳的数据；三级机构数据来自于112份三级机构问卷,详见附件中心城市市场占有率三级机构市场占有率4为进入“500强400优”平安人寿在主要中心城市市场占有三级机构的重点在战略三级机构2000年度，平安寿险FYP最大的30家三级机构业务占112家三级机构业务量总和的56%。由于经济发展的不平衡（如苏州，2000年GDP超出天津市），三级机构的市场潜力也极不平衡，部分三级机构的市场潜力占三级机构潜力总量的很大比例。2000年度，按保险深度4%计算市场空间的方法，空间最大的30家业务机构占112家三级机构总业务空间的57%。26%的三级机构占有56%的市场5三级机构的重点在战略三级机构2000年度，平安寿险FYP最大目录战略三级机构的重要意义那些是战略三级机构战略三级机构的分类、经营重点和需求分析总公司的对策和措施战略三级机构资源配置方案案例分析——保定6目录6哪些是战略三级机构战略三级机构对平安非常重要，那么评判一个机构是否为战略三级机构的标准是什么？平安寿险中那些机构是战略三级机构判断战略三级机构的标准市场潜力是判断战略三级机构的唯一标准市场潜力的估算方法根据保险密度进行测算，由于三级机构所在地区收入情况无数据，无法采用根据保险深度进行测算：市场空间=GDP*发展中国家保险深度—现有保险全行业收入三十家机构入选战略三级机构保定、邯郸、温州、漳州、潍坊、临沂、盐城、嘉兴、东莞、徐州、唐山、烟台、南通、淄博、台州、大庆、常州、鞍山、泉州、无锡、苏州、绍兴战略三级机构的市场占比确定了他的战略地位战略三级机构占据了近60%的市场7哪些是战略三级机构战略三级机构对平安非常重要，那么评判一个机市场潜力的测算方法保险密度和保险深度是两个衡量保险市场发达程度的指标，运用这两个指标可以测算保险市场的空间保险密度法保险深度法方法描述计算公式说明是否采用保险密度是指保险总收入与当地人口的比例。表示保险市场成熟度的程度。发达国家的保险密度是，2000年我国的保险密度为市场潜力（空间）=人口*（期望保险密度—实际保险密度）=可保人口*（人均年收入*10%—目前寿险行业保费总收入/可保人口）可保人口是指年收入的10%足以支付一件保单（当地的件均保费）的人群总数由于三级机构所在区域年收入分布数据无法得到，此方法暂不可行。保险深度：保费总收入/GDP市场潜力（空间）=GDP*4%*72%—目前寿险行业保费总收入4%是发展中国家的保险密度，发达国家的保险密度已达到7%72%是寿险占保险市场的比例寿险行业保费收入是各寿险公司的保费收入总和通过三级机构问卷调查，了解了各地的GDP、2000年各寿险公司的个险保费收入本方案将采用次方法测算各三级机构所在地的市场潜力8市场潜力的测算方法保险密度和保险深度是两个衡量保险市场发达程三十家机构入选战略三级机构选取苏州、大庆、泉州、唐山等共30家三级机构。共涉及青岛、南京、杭州等8个二级机构*具体的选取过程，见附件1。根据项目小组112份问卷调查（新疆等少数经济欠发达机构未报数据），用保险深度方法测算，全系统市场潜力最大的30家机构入选战略三级机构。9三十家机构入选战略三级机构选取苏州、大庆、泉州、唐山等共30战略三级机构的市场地位 说明GDP是评价一地区的整体经济水平的重要指标战略三级机构2000年GDP全部超过450亿行业规模=平安+中保+太保的首续期个险合计。行业规模代表当地的行业发展水平，从侧面反映出当地的保险意识强弱18家机构2000年寿险全行业收入超3亿元战略三级机构所辖地区人口均超过300万18个机构市区人口超100万市场空间战略三级机构在三级机构中起举足轻重的地位，从GDP、市场空间、保险行业规模、人口等方面分析，都能反映她的重要性。GDP*4%*72%—行业规模，估算未来发展潜力三十家战略三级机构的市场空间均超10亿元反映一地区整体的收入情况。衡量消费潜力的重要指标。人均年收入在5000元以上，部分地区达到8000元战略三级机构占三级机构的比例55%行业规模人均收入ＧＤＰ人口42%50%57%10战略三级机构的市场地位 说明GDP是评价一地区的整体经济水平目录战略三级机构的重要意义那些是战略三级机构战略三级机构的分类、经营重点和需求分析总公司的对策和措施战略三级机构资源配置方案案例分析——保定11目录11战略三级机构的分类战略三级机构的市场空间都非常大，虽然开设时间相近，由于外部环境和自身经营的不同，发展规模也各不相同。根据2000年的FYP，战略三级机构很明显的自然分为三类起步阶段发展阶段成熟阶段特点：2000年FYP不足2000万元。业务规模小，虽经多年经营，但一直未能迅速发展，业务规模与市场潜力极不相称建议：需总公司重点关注，建议派支援小组。并针对其制约瓶颈给予专项政策特点：2000年FYP超过2500万，不到5500万业务都已发展到一定规模。今年FYP标保预计在6000万至1亿元建议：只要资源到位，发展速度将会惊人政策上四级机构的合法性严重制约了其发展特点：2000年FYP超过6500万元是经营比较成熟的三级机构。今年的FYP标保会超过1亿元建议：赋予此类机构一定的经营自主权更有利于发展12战略三级机构的分类战略三级机构的市场空间都非常大，虽然开设时起步阶段战略三级机构的特点、经营重点和需求分析人力在600人以下，2000年FYP在2000万元以下的战略三级机构尚处于起步阶段现状特点经营重点需求分析因业务规模小，导致广告费少，影响了品牌宣传个别机构业务员文化素质低，对公司认同度低培训成本高，费用不足个别机构内勤人员工资低，流动性大增员困难是制约部分机构发展的瓶颈平安品牌在当地影响小，制约发展外勤干部培养滞后影响业务发展组训、讲师缺乏，影响培训质量制式化培训未有效执行制约机构发展因素各不相同加大内、外勤干部培养力度加强培训体系建设培养兼职讲师队伍建立培训制度完善培训流程强化营销会报管理建立营销经营例会提升早会经营效果加强业务推动力度开展有效的业务竞赛活动建立顺畅的追踪体系增加组训、讲师编制帮助提高营业部经理的经营能力费用欠缺宣传广告费业务激励费培训费个别机构职场偏小资产配置少缺少培训设备（电视机、投影仪、VCD等）缺少业务用车政策支援四级机构亟待合法化个别机构需要特殊的政策支援（FNA、收展制）13起步阶段战略三级机构的特点、经营重点和需求分析人力在600人发展阶段战略三级机构的特点、经营重点和需求分析人力介于800人和1600人之间，2000年FYP超过2500万元，但不足5500万元的战略三级机构证处于发展阶段现状特点经营重点需求分析大部分四级机构合法性仍未解决三级机构本部市场分额较大，但三级机构整体市场占有率偏低机构业务发展迅猛，导致：组训等业务管理干部严重短缺后线工作量剧增，内勤人员紧缺，迫使机构雇佣大量编外临时工服务质量下降，服务时效降低关键岗位使用临时工，兼岗现象严重，风险极大增员数量多，培训设施、培训场地、培训讲师缺乏影响培训质量，导致脱落率高居不下大量新产生的主管辅导、训练能力弱，也是导致高脱落率的原因业务超计划完成，原有的费用预算显现不足三级机构本部的经营走专业化道路完善营业区运作模式（架构、会报、激励、培训）建设标准营业部业务员自我经营组织迅速抢占外围四级机构市场筹备拓展市场潜力大的四级机构已有的四级机构迅速扩大人力规模，培养业务干部建立能自主运作的四级机构营业单位选拔、储备和培养营销专业干部组训选拔与培养提高兼职讲师的素质和授课能力准主任选拔与培养缺少内勤编制，组训、讲师奇缺急需培养大量兼职讲师尽快解决四级机构合法性问题，加快批设新的四级机构扩大职场面积、改善职场装修缺少培训设备、业务用车缺少电脑设备，增加网络带宽急需广告费、培训费、激励费投入14发展阶段战略三级机构的特点、经营重点和需求分析人力介于800成熟阶段战略三级机构的特点、经营重点和需求分析人力超过1600人，2000年FYP在6500万元以上，2001年极有可能FYP超亿元。目前已有比较成熟的区部，四级机构也有一定的自我经营能力。这类机构称之为成熟阶段的战略三级机构现状特点经营重点需求分析组织架构比较完善，管理成熟部分四级机构已初具规模，前线管理日臻完善有广阔的市场潜力市场占有率仍处于劣势，品牌形象有待提升四级机构后援管理不到位，存在一定的业务风险完备培训体系、业务推动系统完善后援服务体系树立平安品牌形象促进业务组织裂变，培养营业部经理、业务总监四级机构管理规范化、专业化完善组织架构，增加销售助理，在三级机构设置职能部门急需四级机构管理模式四级机构合法化缺少内勤编制，组训、讲师尤其缺乏缺少业务用车、培训设备宣传广告费缺乏营业部经理缺少培训缺乏发展规划15成熟阶段战略三级机构的特点、经营重点和需求分析人力超过160目录战略三级机构的重要意义那些是战略三级机构战略三级机构的分类、经营重点和需求分析总公司的对策和措施战略三级机构资源配置方案案例分析——保定16目录16总公司应采取的对战略三级机构的倾斜政策针对战略三级机构的重要性，总公司应制定与之相适应的倾斜政策和支援措施，以保证战略三级机构迅速发展，为进入“世界500强，400优”奠定基础政策描述理由自行设计印刷行销工具由战略三级机构设计符合当地情况的行销辅助工具报寿险营销部审批后印刷使用各地习俗消费偏好各不相同投保人对保险产品组合需求不同捆绑式的产品组合计划书能协助新业务员销售优先销售新产品战略三级机构与所属二级机构同时销售新产品新产品能给战略三级机构带来产品竞争优势新产品能提升公司品牌形象优先批设四级机构战略三级机构下辖的四级机构批设优先于其它三级机构下辖的四级机构市场潜力大于其他非战略三级机构下辖的四级机构《基本法》对三级机构支持提高人力，业绩标准缩短时间制定符合战略三级机构的版本尽快搭建业务队伍管理构架FNA支持针对个别人力成本高的地区建议使用FNA降低增员难度便于提升业务队伍素质三级机构设立功能部（室）部分业务规模特大的战略三级机构，可以根据需要可以设立营销部、客服部等职能部门规模大的三级机构，下辖多个营业区和四级机构。管理工作复杂、信息量、人员多、客观要求设立相应职能部门17总公司应采取的对战略三级机构的倾斜政策针对战略三级机构的重要总公司应采取的支援措施2001年30家战略三级机构的FYP计划是20亿，2002年可能会达到30亿至50亿。是30亿还是50亿，总公司的支援措施将起重要作用措施描述理由成立战略三级机构工作小组由寿险相关部门组成小组寿险协理任组长协调各部门工作组织协调各项资源支持到各战略三级机构监督执行各项针对战略三级机构的措施评估各项措施实施效果成立战略三级机构支援小组结合龙腾计划，由寿险相关部门组成小组进驻个别弱体战略三级机构协助机构工作协助弱体机构（尤其是处于起步阶段的战略三级机构）快速发展业务计划，费用预算单列在给二级机构下达计划、费用预算时，注明战略三级机构的业务计划和费用预算金额战略三级机构的业务计划和费用预算纳入二级机构的考核体现重点支持保证资源制位，促进业务发展同时避免削弱二级机构对三级机构支援18总公司应采取的支援措施2001年30家战略三级机构的FYP计总公司应采取的支援措施（续）措施描述理由专项激励方案针对战略三级机构，营销部制定激励方案战略三级机构有相似的经营规模和市场促进战略三级机构之间的竞争，共同发展建立对战略三级机构评估，考核体系企划部追踪战略三级机构KPI指标财务部负责费用管控和财务检查人事部负责对战略三级机构负责人考核监督实施评估，考核三级机构负责人培训由寿险人事部负责开设短期研讨班开阔负责人管理思路提升机构负责人的经营能力加强机构间横向交流战略三级机构组训、讲师培养计划针对战略三级机构特色开发专项课程由营销部、培训部全面规划战略三级机构组训招聘、各机构数量、培训班次、培训课程等战略三级机构组训严重缺乏制约业务发展，制响机构拓展战略三级机构有其特有的经营特点针对战略三级机构市场特点对组训讲师进行再培训19总公司应采取的支援措施（续）措施描目录战略三级机构的重要意义那些是战略三级机构战略三级机构的分类、经营重点和需求分析总公司的对策和措施战略三级机构资源配置方案案例分析——保定20目录20战略三级机构资源配置现状战略三级机构资源配置方案为保证战略三级机构迅速发展，总公司在人力资源、资产配置、费用预算等方面进行重点倾斜四级机构合法性严重影响业务拓展内勤人员缺乏，组训人员奇缺培训设施极度缺乏外勤培训费宣传广告费由于各二级机构对三级机构的管理方式差异很大有的机构自主权比较大，费用比较充足有的机构自主权很小，大部分资源留在二级机构统一使用。职场面积太小，装修低档，影响晨会质量和当地公众形象缺少业务用车，影响服务时效三级机构没有激励费预算，不能有效开展针对当地机构业务员的活动部分战略三级机构缺少的资源共同缺少的资源具体描述21战略三级机构战略三级机构资源配置方案为保证战略三级机构迅速发战略三级机构资源配置方案设计原则标准化差异化专款专用专项指导跟踪监督、管理和评价原则说明对战略三级机构采用统一的标准配置资源，现有不足的，差额补足配置对现有资源配置不合理的机构，进行专项指导并采取措施改进。总公司直接给予的资源支援，专款专用，不得挪用。内勤编制、组训及讲师数量等按照人均效能、业务规模、机构数量分别标准配置总公司要对资源支援使用情况进行事后监督和管理。并对达到的效果进行评价。人力资源配置配置原则资产配置费用预算申请流程22战略三级机构资源配置方案设计原则标准化差异化专款专用专项指导战略三级机构人力资源配置方案组训配置标准：人力资源配置配置原则资产配置费用预算申请流程配置1名组训/150名业务员四级机构至少配1名组训内勤总人力编制标准：人均产能，即标准保费/内勤人力销售总经理助理：设立1名助总，如果FYP>1亿元。讲师、保全配置标准：1名专职讲师/150名业务员，8名兼职讲师/150名业务员1名保全/每月1200件1名核保/每月件1名核赔/每月件1名契约/每月件其中：23战略三级机构人力资源配置方案组训配置标准：人力资源配置配置原战略三级机构资产配置方案（一）租赁装修、场内设备配置等参照发展中心项目：《营销职场配置实施方案》中的“高级”标准配置人力资源配置配置原则资产配置费用预算申请流程一、营销职场的设备配置标准：24战略三级机构资产配置方案（一）租赁装修、场内设备配置等参照发人力资源配置配置原则资产配置费用预算战略三级机构资产配置方案（二）二、管理职场的设备配置标准*：电脑内勤在编员工1台/人（含在编临时工）针式打印机微机总数1/3喷墨打印机微机总数1/10激光打印机微机总数1/10网络提速设备路由器、MORDEM、DTU高速针打1台/FYP2000万，适用年限4年。高速行打1台/16万保单，定义300行/分钟，适用年限6年。电脑投影仪1台/FYP3000万元笔记本电脑1台/FYP3000万元SWICH微机总数*1.5/24微机服务器每个三级机构1台体检车UPS触摸屏1台/20万份保单申请流程*：不考虑管理本部职场的租赁与装修业务车辆配置标准：本部1辆捷达，配1辆捷达/3个四机构以上数据指标参考：寿险电脑部、寿险财务部《平安寿险电脑固定资产配置标准(方案1)》25人力资源配置配置原则资产配置费用预算战略三级机构资产配置方案人力资源配置配置原则资产配置费用预算战略三级机构资产配置方案（三）三、管理职场的设备配置标准（续）：岗位适用标准：金额范围备注电脑、财务岗<7500元内存兼容256M业务处理岗<7200元内存64M+兼容64M综合管理岗<6500元内存64M+兼容64M其它岗<6000元业务处理岗包括：企划、培训、健保、营销、契约、客服、理陪、保费等；综合管理岗包括：总经理室、人事、监察、办公室。申请流程以上数据指标参考：寿险电脑部、寿险财务部《平安寿险电脑固定资产配置标准(方案1)》26人力资源配置配置原则资产配置费用预算战略三级机构资产配置方案战略三级机构费用预算方案人力资源配置配置原则资产配置费用预算申请流程按照总公司预算管理的要求和标准编制、审核、下达费用预算。反响最大的四项费用实行倾斜：按照原标准核定费用预算额度+以下标准核定费用预算额度外勤培训费：新人到三级机构培训费：四级机构数量*300人*100元/人*6天转正培训费：四级机构数量*300人*30%*5天准主任提高培训费：（业务员人数/8-现有主任数）*100元/人*6天印刷费：业务员用双面彩页印刷费：业务员人数*3元*10份/月*12月新人用双面彩页参训人员*10份*3元，注释：参训人员经验数据=业务员人数广告费：按照总公司原核定标准直接下达，不再提高标准。激励费：按照总公司原核定标准直接下达，不再提高标准。27战略三级机构费用预算方案人力资源配置配置原则资产配置费用预算二级机构总经理室三级机构财务岗二级机构电脑部三级机构服务中心二级机构财务部总公司寿险电脑部总公司寿险财务部二级机构总经理室三级机构相关岗位/部门三级机构后援服务中心三级机构财务预算岗二级机构财务部总公司寿险财务部人力资源配置配置原则资产配置费用预算资源配置申请流程一、设备配置申请流程：申请流程逐级报批，最后报由信息管理部批量采购下达费用预算审核与下达流程：战略三级机构费用或资产申请流程：逐级审核上报，最后由总公司戴帽下达。28二级机构总经理室三级机构财务岗二级机构电脑部三级机构服务中心目录战略三级机构的重要意义那些是战略三级机构战略三级机构的分类、经营重点和需求分析总公司的对策和措施战略三级机构资源配置方案案例分析——保定29目录29战略三级机构支援方案集团战略发展中心战略三级机构项目组30战略三级机构支援方案集团战略发展中心0目录战略三级机构的重要意义那些是战略三级机构战略三级机构的分类、经营重点和需求分析总公司的对策和措施战略三级机构资源配置方案案例分析——保定31目录1战略三级机构的重要意义战略三级机构是指：在经济发达地区，保险市场很有潜力，对平安寿险发展具有战略意义的少数三级机构目前，平安寿险三级机构的成长率远高于省会城市和中心城市平安寿险与中国人寿的业务规模差距主要在三级机构。2000年平安寿险FYP69亿元，中国人寿FYP172亿元，其中主要差距在三级机构由于经济发展水平不同，三级机构之间的市场空间也有很大差异2000年，业绩排名前30名的三级机构占132家三级机构业务总量的56%2000年GDP排名前30名的机构GDP总和占被调查112家机构的57%市场空间大的部分三级机构应成为平安的战略三级机构平安对战略三级机构重点投入，将会成为新的业务增长点*部分省份的地区，如河南省开封等地，平安未开设三级机构，保险市场也十分巨大32战略三级机构的重要意义战略三级机构是指：目前，平安寿险三级机目前，寿险系统共有132家三级机构，主要在97、98年批设。99、2000年几乎未批设三级机构，但三级机构一直保持高速增长，为平安寿险作出重大贡献三级机构发展速度远超过省会城市和中心城市FYP增长率人力增长率省会城市中心城市三级机构省会城市中心城市省会城市中心城市三级机构三级机构50%-0.03%49%26%九八年九九年二○○○年省会城市中心城市三级机构省会城市中心城市省会城市中心城市三级机构三级机构20%14%75%20%九八年九九年二○○○年-0.19%2%-19%28%33目前，寿险系统共有132家三级机构，主要在97、98年批设。为进入“500强400优”三级机构的发展是重点

平安人寿在主要中心城市市场占有率已超过中国人寿，但在三级机构市场占有率仅为22%，与中国人寿相差三倍多，平安寿险的发展从保险界看，99年寿险增长%，平安寿险增长%；2000年寿险增长%，平安寿险增长%，平安的市场份额已逐渐逼近中国人寿，余下的差距主要在哪里？平安寿险与中国人寿的业务规模差距主要在三级机构*中心城市选取北京\上海\大连\深圳的数据；三级机构数据来自于112份三级机构问卷,详见附件中心城市市场占有率三级机构市场占有率34为进入“500强400优”平安人寿在主要中心城市市场占有三级机构的重点在战略三级机构2000年度，平安寿险FYP最大的30家三级机构业务占112家三级机构业务量总和的56%。由于经济发展的不平衡（如苏州，2000年GDP超出天津市），三级机构的市场潜力也极不平衡，部分三级机构的市场潜力占三级机构潜力总量的很大比例。2000年度，按保险深度4%计算市场空间的方法，空间最大的30家业务机构占112家三级机构总业务空间的57%。26%的三级机构占有56%的市场35三级机构的重点在战略三级机构2000年度，平安寿险FYP最大目录战略三级机构的重要意义那些是战略三级机构战略三级机构的分类、经营重点和需求分析总公司的对策和措施战略三级机构资源配置方案案例分析——保定36目录6哪些是战略三级机构战略三级机构对平安非常重要，那么评判一个机构是否为战略三级机构的标准是什么？平安寿险中那些机构是战略三级机构判断战略三级机构的标准市场潜力是判断战略三级机构的唯一标准市场潜力的估算方法根据保险密度进行测算，由于三级机构所在地区收入情况无数据，无法采用根据保险深度进行测算：市场空间=GDP*发展中国家保险深度—现有保险全行业收入三十家机构入选战略三级机构保定、邯郸、温州、漳州、潍坊、临沂、盐城、嘉兴、东莞、徐州、唐山、烟台、南通、淄博、台州、大庆、常州、鞍山、泉州、无锡、苏州、绍兴战略三级机构的市场占比确定了他的战略地位战略三级机构占据了近60%的市场37哪些是战略三级机构战略三级机构对平安非常重要，那么评判一个机市场潜力的测算方法保险密度和保险深度是两个衡量保险市场发达程度的指标，运用这两个指标可以测算保险市场的空间保险密度法保险深度法方法描述计算公式说明是否采用保险密度是指保险总收入与当地人口的比例。表示保险市场成熟度的程度。发达国家的保险密度是，2000年我国的保险密度为市场潜力（空间）=人口*（期望保险密度—实际保险密度）=可保人口*（人均年收入*10%—目前寿险行业保费总收入/可保人口）可保人口是指年收入的10%足以支付一件保单（当地的件均保费）的人群总数由于三级机构所在区域年收入分布数据无法得到，此方法暂不可行。保险深度：保费总收入/GDP市场潜力（空间）=GDP*4%*72%—目前寿险行业保费总收入4%是发展中国家的保险密度，发达国家的保险密度已达到7%72%是寿险占保险市场的比例寿险行业保费收入是各寿险公司的保费收入总和通过三级机构问卷调查，了解了各地的GDP、2000年各寿险公司的个险保费收入本方案将采用次方法测算各三级机构所在地的市场潜力38市场潜力的测算方法保险密度和保险深度是两个衡量保险市场发达程三十家机构入选战略三级机构选取苏州、大庆、泉州、唐山等共30家三级机构。共涉及青岛、南京、杭州等8个二级机构*具体的选取过程，见附件1。根据项目小组112份问卷调查（新疆等少数经济欠发达机构未报数据），用保险深度方法测算，全系统市场潜力最大的30家机构入选战略三级机构。39三十家机构入选战略三级机构选取苏州、大庆、泉州、唐山等共30战略三级机构的市场地位 说明GDP是评价一地区的整体经济水平的重要指标战略三级机构2000年GDP全部超过450亿行业规模=平安+中保+太保的首续期个险合计。行业规模代表当地的行业发展水平，从侧面反映出当地的保险意识强弱18家机构2000年寿险全行业收入超3亿元战略三级机构所辖地区人口均超过300万18个机构市区人口超100万市场空间战略三级机构在三级机构中起举足轻重的地位，从GDP、市场空间、保险行业规模、人口等方面分析，都能反映她的重要性。GDP*4%*72%—行业规模，估算未来发展潜力三十家战略三级机构的市场空间均超10亿元反映一地区整体的收入情况。衡量消费潜力的重要指标。人均年收入在5000元以上，部分地区达到8000元战略三级机构占三级机构的比例55%行业规模人均收入ＧＤＰ人口42%50%57%40战略三级机构的市场地位 说明GDP是评价一地区的整体经济水平目录战略三级机构的重要意义那些是战略三级机构战略三级机构的分类、经营重点和需求分析总公司的对策和措施战略三级机构资源配置方案案例分析——保定41目录11战略三级机构的分类战略三级机构的市场空间都非常大，虽然开设时间相近，由于外部环境和自身经营的不同，发展规模也各不相同。根据2000年的FYP，战略三级机构很明显的自然分为三类起步阶段发展阶段成熟阶段特点：2000年FYP不足2000万元。业务规模小，虽经多年经营，但一直未能迅速发展，业务规模与市场潜力极不相称建议：需总公司重点关注，建议派支援小组。并针对其制约瓶颈给予专项政策特点：2000年FYP超过2500万，不到5500万业务都已发展到一定规模。今年FYP标保预计在6000万至1亿元建议：只要资源到位，发展速度将会惊人政策上四级机构的合法性严重制约了其发展特点：2000年FYP超过6500万元是经营比较成熟的三级机构。今年的FYP标保会超过1亿元建议：赋予此类机构一定的经营自主权更有利于发展42战略三级机构的分类战略三级机构的市场空间都非常大，虽然开设时起步阶段战略三级机构的特点、经营重点和需求分析人力在600人以下，2000年FYP在2000万元以下的战略三级机构尚处于起步阶段现状特点经营重点需求分析因业务规模小，导致广告费少，影响了品牌宣传个别机构业务员文化素质低，对公司认同度低培训成本高，费用不足个别机构内勤人员工资低，流动性大增员困难是制约部分机构发展的瓶颈平安品牌在当地影响小，制约发展外勤干部培养滞后影响业务发展组训、讲师缺乏，影响培训质量制式化培训未有效执行制约机构发展因素各不相同加大内、外勤干部培养力度加强培训体系建设培养兼职讲师队伍建立培训制度完善培训流程强化营销会报管理建立营销经营例会提升早会经营效果加强业务推动力度开展有效的业务竞赛活动建立顺畅的追踪体系增加组训、讲师编制帮助提高营业部经理的经营能力费用欠缺宣传广告费业务激励费培训费个别机构职场偏小资产配置少缺少培训设备（电视机、投影仪、VCD等）缺少业务用车政策支援四级机构亟待合法化个别机构需要特殊的政策支援（FNA、收展制）43起步阶段战略三级机构的特点、经营重点和需求分析人力在600人发展阶段战略三级机构的特点、经营重点和需求分析人力介于800人和1600人之间，2000年FYP超过2500万元，但不足5500万元的战略三级机构证处于发展阶段现状特点经营重点需求分析大部分四级机构合法性仍未解决三级机构本部市场分额较大，但三级机构整体市场占有率偏低机构业务发展迅猛，导致：组训等业务管理干部严重短缺后线工作量剧增，内勤人员紧缺，迫使机构雇佣大量编外临时工服务质量下降，服务时效降低关键岗位使用临时工，兼岗现象严重，风险极大增员数量多，培训设施、培训场地、培训讲师缺乏影响培训质量，导致脱落率高居不下大量新产生的主管辅导、训练能力弱，也是导致高脱落率的原因业务超计划完成，原有的费用预算显现不足三级机构本部的经营走专业化道路完善营业区运作模式（架构、会报、激励、培训）建设标准营业部业务员自我经营组织迅速抢占外围四级机构市场筹备拓展市场潜力大的四级机构已有的四级机构迅速扩大人力规模，培养业务干部建立能自主运作的四级机构营业单位选拔、储备和培养营销专业干部组训选拔与培养提高兼职讲师的素质和授课能力准主任选拔与培养缺少内勤编制，组训、讲师奇缺急需培养大量兼职讲师尽快解决四级机构合法性问题，加快批设新的四级机构扩大职场面积、改善职场装修缺少培训设备、业务用车缺少电脑设备，增加网络带宽急需广告费、培训费、激励费投入44发展阶段战略三级机构的特点、经营重点和需求分析人力介于800成熟阶段战略三级机构的特点、经营重点和需求分析人力超过1600人，2000年FYP在6500万元以上，2001年极有可能FYP超亿元。目前已有比较成熟的区部，四级机构也有一定的自我经营能力。这类机构称之为成熟阶段的战略三级机构现状特点经营重点需求分析组织架构比较完善，管理成熟部分四级机构已初具规模，前线管理日臻完善有广阔的市场潜力市场占有率仍处于劣势，品牌形象有待提升四级机构后援管理不到位，存在一定的业务风险完备培训体系、业务推动系统完善后援服务体系树立平安品牌形象促进业务组织裂变，培养营业部经理、业务总监四级机构管理规范化、专业化完善组织架构，增加销售助理，在三级机构设置职能部门急需四级机构管理模式四级机构合法化缺少内勤编制，组训、讲师尤其缺乏缺少业务用车、培训设备宣传广告费缺乏营业部经理缺少培训缺乏发展规划45成熟阶段战略三级机构的特点、经营重点和需求分析人力超过160目录战略三级机构的重要意义那些是战略三级机构战略三级机构的分类、经营重点和需求分析总公司的对策和措施战略三级机构资源配置方案案例分析——保定46目录16总公司应采取的对战略三级机构的倾斜政策针对战略三级机构的重要性，总公司应制定与之相适应的倾斜政策和支援措施，以保证战略三级机构迅速发展，为进入“世界500强，400优”奠定基础政策描述理由自行设计印刷行销工具由战略三级机构设计符合当地情况的行销辅助工具报寿险营销部审批后印刷使用各地习俗消费偏好各不相同投保人对保险产品组合需求不同捆绑式的产品组合计划书能协助新业务员销售优先销售新产品战略三级机构与所属二级机构同时销售新产品新产品能给战略三级机构带来产品竞争优势新产品能提升公司品牌形象优先批设四级机构战略三级机构下辖的四级机构批设优先于其它三级机构下辖的四级机构市场潜力大于其他非战略三级机构下辖的四级机构《基本法》对三级机构支持提高人力，业绩标准缩短时间制定符合战略三级机构的版本尽快搭建业务队伍管理构架FNA支持针对个别人力成本高的地区建议使用FNA降低增员难度便于提升业务队伍素质三级机构设立功能部（室）部分业务规模特大的战略三级机构，可以根据需要可以设立营销部、客服部等职能部门规模大的三级机构，下辖多个营业区和四级机构。管理工作复杂、信息量、人员多、客观要求设立相应职能部门47总公司应采取的对战略三级机构的倾斜政策针对战略三级机构的重要总公司应采取的支援措施2001年30家战略三级机构的FYP计划是20亿，2002年可能会达到30亿至50亿。是30亿还是50亿，总公司的支援措施将起重要作用措施描述理由成立战略三级机构工作小组由寿险相关部门组成小组寿险协理任组长协调各部门工作组织协调各项资源支持到各战略三级机构监督执行各项针对战略三级机构的措施评估各项措施实施效果成立战略三级机构支援小组结合龙腾计划，由寿险相关部门组成小组进驻个别弱体战略三级机构协助机构工作协助弱体机构（尤其是处于起步阶段的战略三级机构）快速发展业务计划，费用预算单列在给二级机构下达计划、费用预算时，注明战略三级机构的业务计划和费用预算金额战略三级机构的业务计划和费用预算纳入二级机构的考核体现重点支持保证资源制位，促进业务发展同时避免削弱二级机构对三级机构支援48总公司应采取的支援措施2001年30家战略三级机构的FYP计总公司应采取的支援措施（续）措施描述理由专项激励方案针对战略三级机构，营销部制定激励方案战略三级机构有相似的经营规模和市场促进战略三级机构之间的竞争，共同发展建立对战略三级机构评估，考核体系企划部追踪战略三级机构KPI指标财务部负责费用管控和财务检查人事部负责对战略三级机构负责人考核监督实施评估，考核三级机构负责人培训由寿险人事部负责开设短期研讨班开阔负责人管理思路提升机构负责人的经营能力加强机构间横向交流战略三级机构组训、讲师培养计划针对战略三级机构特色开发专项课程由营销部、培训部全面规划战略三级机构组训招聘、各机构数量、培训班次、培训课程等战略三级机构组训严重缺乏制约业务发展，制响机构拓展战略三级机构有其特有的经营特点针对战略三级机构市场特点对组训讲师进行再培训49总公司应采取的支援措施（续）措施描目录战略三级机构的重要意义那些是战略三级机构战略三级机构的分类、经营重点和需求分析总公司的对策和措施战略三级机构资源配置方案案例分析——保定50目录20战略三级机构资源配置现状战略三级机构资源配置方案为保证战略三级机构迅速发展，总公司在人力资源、资产配置、费用预算等方面进行重点倾斜四级机构合法性严重影响业务拓展内勤人员缺乏，组训人员奇缺培训设施极度缺乏外勤培训费宣传广告费由于各二级机构对三级机构的管理方式差异很大有的机构自主权比较大，费用比较充足有的机构自主权很小，大部分资源留在二级机构统一使用。职场面积太小，装修低档，影响晨会质量和当地公众形象缺少业务用车，影响服务时效三级机构没有激励费预算，不能有效开展针对当地机构业务员的活动部分战略三级机构缺少的资源共同缺少的资源具体描述51战略三级机构战略三级机构资源配置方案为保证战略三级机构迅速发战略三级机构资源配置方案设计原则标准化差异化专款专用专项指导跟踪监督、管理和评价原则说明对战略三级机构采用统一的标准配置资源，现有不足的，差额补足配置对现有资源配置不合理的机构，进行专项指导并采取措施改进。总公司直接给予的资源支援，专款专用，不得挪用。内勤编制、组训及讲师数量等按照人均效能、业务规模、机构数量分别标准配置总公司要对资源支援使用情况进行事后监督和管理。并对达到的效果进行评价。人力资源配置配置原则资产配置费用预算申请流程52战略三级机构资源配置方案设计原则标准化差异化专款专用专项指导战略三级机构人力资源配置方案组训配置标准：人力资源配置配置原则资产配置费用预算申请流程配置1名组训/150名业务员四级机构至少配1名组训内勤总人力编制标准：人均产能，即标准保费/内勤人力销售总经理助理：设立1名助总，如果FYP>1亿元。讲师、保全配置标准：1名专职讲师/150名业务员，8名兼职讲师/150名业务员1名保全/每月1200件1