做项目就得这么干-读书笔记

《做项目就得这么干》读书分享第一章：项目是什么（决战项目、举起制胜武器）为什么需要项目这是一个大变革时代，组织和个人唯一能做的就是应付快速变化的环境；主要方法：学习：学习新的知识和经验；如：学习别人的经验，避免在未来的项目上犯同样的错，增加项目成功概率。总是跟在别人屁股后面跑。创新：跳跃式发展，其发展要点不在于如何击败对手，而在于全力的为顾客和企业提升价值，产品和技术的创新性领先，是行业的领跑者；如：不断推陈出新的IPhone和三星手机；创新和风险相伴，可遇而不可求。整合：掌握最先进技术的最简单的方法，就是将掌握这种技术的人或团队“挖”过来；如：苹果的APPstore应用整个平台，吉利并购VOLVO,宝腾实现资源和技术的快速整什么是项目项目就是非重复性劳动，主要体现在微笑曲线的两端电加价ffi知现产以电加价ffi知现产以研发研发地区性的更争项目的特点项目就是使用有限的资源、在有限的时间内为特定的干系人完成特定目标而开展工作，而且这些工作都是一次性的。临时性：项目团队是临时的、项目经理是临时的、项目时间也是有时间限制的；机会是短暂和临时对的，要警惕“智猪博弈”的现象发生。如：MSN、QQ&微信

独特性目标不明确需求变化频发人员复杂分散各地时间短经费紧缺1.4项目与运营的区别项目和运营的对比:HH我先的而例串IIW时曲霞的H相也著追打针和（iTiU什附1.4项目与运营的区别项目和运营的对比:HH我先的而例串IIW时曲霞的H相也著追打针和（iTiU什附4）计d制管用曲答健什白?跖m.'J♦J*才什生?：Wkritn①ill枇重，况成用的陶土电卷I**：*"?What妣।如？）211赣・何可使命的宜成情Bi避疗相杳和橙片?11lowtotrKWun?甘囱西就肉如I如必1用UHH柱鼎立1《世H创峦两置的能次现,舞坟及・“函1Y随的JB*战畸与爆蚁工作之间的关矗序号比较内谷项目运营1目标特殊的常规的2责任人项目经理职能经理（部门经理）3时间有限的相对无限4管理方法风险型确定型5持续性一次性重复性6特性独特性普遍性7组织机构项目组织职级部门8考核指标以目标为导向效率和后效性9资源需求多边性稳定性10管理方式项目管理（框架管理）流程管理（运营管理）管理方式差别：运营管理通过建立各种控制点，要求员工按照固定的程序进行，从而达到管理和控制的目的。项目管理因其独特性，要求更精心的策划，如果要求这些独特的项目按照固定的流程开展，就会陷入“一管就死，一放就乱”的困境。J后点、贴S1-7独伸性工作与■■懂工柞的■,方式1.5项目和项目管理的作用项目的作用：项目是人类历史进步的助推器：秦始皇陵、阿方宫等；项目管理对国家发展意义重大：项目催生新产业，带来经济增长新空间；项目整合资源实现跳跃式发展：运营维持企业持续发展，项目实现企业跳跃式发展，如微软Windows的产品迭代，苹果iPhone的产品迭代实现跳跃式发展；项目管理的作用：项目管理成为当今歧义谋求生存发展的利器；项目管理是组织战略落地的手段：项目管理在于沿着正确的方向获得正确结果，选择正确的方向是战略管理，使用正确方法属于项目管理；第二章项目成功的标准项目成功标准的演化初始标准：完成项目工作演化标准：在规定时间内完成工作传统标准：质量、成本、时间、范围（平衡三要素）现代标准：质量、费用、时间、干系人（满足内、外部客户需求）项目成功取决于干系人的感知r*宜安火散用文耳成■用力静青・利r*宜安火散用文耳成■用力静青・利神俞承瑞q.呼提时破暴"冕定结q乐淋♦可世忖成繁芍结聚苹阳凤华艳实现『结暇4艮以“蛆忖成鼬“语-何性整娼我呢意项目成功的层次第一层次：初始级完成合同约定的任务项目的交付成果得到客户认可收到了项目全部款项第二层次：可重复级客户继续追加项目由于客户满意，向同行推荐项目成为标杆，公司在后续投标时可以自信地引用该项目案例与客户建立了友谊关系项目组成员能力得到提升第三层次：优化管理级公司获得了新知识和新技术;预期结果得到满足公司品牌价值提升公司和客户战略关系加强培养的后备项目人才初始is为足介同文行成里追加项H

成为标忏第二层次初始is为足介同文行成里追加项H

成为标忏第二层次让行理讷提升辅牌第三任次图A4项目项目管理现状和项目失败的原因全球项目管理现状失败的原因1、客户需求未正确定义2、项目经理权责利不均等：项目成功离不开称职的高层的支持；3、计划制定不佳：数据依据不准确、闭门造车定计划；4、项目组织和项目团队无效：资源计划不合理（支持到位）、团队凝聚力不合理、资源冲突5、没有按计划跟踪项目：计划只有差不多，无法跟踪细节；执行时抛弃项目计划；6、过分的关注技术的项目经理：项目是面向业务的而不是面向于技术的；

第三章项目干系人管理项目干系人项目干系人是指积极参与到项目执行，或其利益受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目是基于业务的面向干系人的过程。项目是基于业务的面向干系人的过程。项目干系人识别与管理规划项目干系人识别：丁荣贵的7类企业干系人:类别特点干系人代表第一类给企业钱，又从企业拿走钱，心情随企业利润变化股东第F给企业钱，又从企业拿走钱，心情随企业利润无变化债权人（银行等）第三类在企业劳动，从企业拿走钱员工第四类给企业货物或服务，拿走钱供应商第五类给企业钱，从企业拿走货物或服务客户第八,类从企业拿走钱，但似乎没有给企业做什么政府（提供市场规范和市场环境）第七类既不给也不拿，但经常抢走客户竞争对手波特的五力模型：五力分析模型是迈克尔・波特（MichaelPorter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代最终影响行业利品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化润潜力变化。最终影响行业利注意项目“闲人”的注意项目“闲人”的杀伤力。项目干系人分析：获取干系人的期望与影响。?收集干系人资料（干系人登记册）?评估干系人对项目的期望和态度?对各干系人确定分值?使用权利-利益方格分析干系人的影响?基于干系人在权利利益方格中的位置，制定各干系人的管理策略重要的项目干系人发起人：为项目提供财务资源的人。客户/用户：提出成果需求、购买或使用项目成果的人。职能经理：企业的行政或职能领域承担管理角色的重要任务（项目资源的保障者）。项目经理：执行组织委派其实现项目目标的个人（跑偏的项目经理负责制，2013年StandishGroup调查，16%项目成功源于高层滚立着的有效支持，70%失败项目源于高层能力和支持缺乏）。项目干系人管理策略抓住关系人的要害（关键需求和期望）；2012年9月7日晚，南京的丁先生到中央路河路道附近一银行白财区因操作失误，元被机器存了，当即职系州行工作人员，桢告之美等两个工中日才能处理好.可他心里不踏实，换个电话致电客服，帆称机器多吐3000七，照5分钟后便赶到了.管理用户切记急功近利（有战略眼光，只有学会放弃眼前的蝇头小利，才能获得长远发展）如：麦肯锡的销售策略，口碑传播，朋友转介效应。干系人管理是对中国式项目管理的挑战：管和理！管：你想管我，表示我不如你；你要管我，显然是你对我不满意。理：你不理我，说明你不在乎我，我不是很重要（敬人者，人恒敬之）；总结：干系人只能理，不能管。管理面对“事”是科学，面对“人”是艺术。第四章项目目标的明确如果没有目的地，有张地图有何用！国内现有项目管理现状六拍：拍脑袋-立项、拍肩膀任命、拍胸脯承诺结果、拍桌子相互攻击（问题）、拍屁股走人、拍大腿领导后悔；四没：没问题一项目开始时、没关系一项目实施中、没办法一项目失败了、没资源一项目总结时；三边：边设计、边实施、边修改（边返工）；项目目标要明确目标要考虑项目的现实状况，完成的项目成果要符合项目干系人的感知，才算是好的项目目标。项目目标必须符合SMART法则。Specific：明确的，常见不明确以下内容客户满意（什么是满意）快速响应（怎么算快速）稳定运行（稳定的指标）有效控制（有效的标准）Measurable:可测量的，即目标的可验证性；能量化量化，不能量化质化；Attainable:可实现的，目标是项目团队实现，管理人用权利和手段把自己的目标强加项目，理应推卸掉。Relevant:相关的，项目目标和职责相关，和组织目标达成一致，要和项目成本和质量制衡。Time-based：有时限的，项目目标有时间限制；项目目标制定的盲区泛项目之路：预先不能讲项目目标、范围定义清楚，而只能大致确定其目的的项目。忘记项目目标的技术型项目经理银弹迷信：学以致用，就怕乱用。项目经理的首要任务是保证项目成功，锦上添花的工作（新技术、新工具提升项目质量和工作效率等）勿导致项目失控。第五章需求管理需求定义期望不等于需求！产品需求：为实现某项产品、服务或成果的特性和功能而导致的需求；项目需求：为交付具有规定特性与功能产品、服务或成果而必须完成的工作而导致的需求;（a）需求挖掘:从川户期电到项目褥求他）儒求实现：从项目需求到用户即用需求理解的两个误区:1、投射效应：指以己度人，并强加他人的一种认知障碍。主要表现是，认为他人与自己具有相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上。每个干系人的目标都不尽相同，项目经理要谨防投射效应的负面影响；不要以自己的认知和喜好定义项目的需求和目标。2、收集到了客户所有的需求：要做好项目，实施者必须有很好的业务建模能力，快速的给客户展示合理的软件Demo。一定要给用户“样板房”，才算需求调研结束。需求收集项目经理必须读懂客户需求的能力：我确实不知道我想要什么东西，但是我能说清的是你给我的东西不是我想要的！需求收集应文档化：明确表达项目需求，并文档化，项目失败的概率就会降低。技术人员在定义需求是常犯的错误：“需求镀金”：技术人员不顾客户的实际需求，片面强调和夸大技术的先进性；“需求过滤”：技术人员会根据自己的技术偏好对项目的需求进行主观的筛选；需求的收集的注意事项：确保各方对需求的一致理解；管理和控制需求的变更；从需求到最终产品的双向跟踪。需求收集的工具：需求分解结构（RBS一选择适合项目的项目管理方法线性和增量型方法：适用于在定义阶段将所有子功能和功能建议定义的项目；（采用随着日程时间的进展而交错的线性序列，每一个线性序列产生软件的一个可发布的“增量”。当使用增量模型时，第1个增量往往是核心的产品，即第1个增量实现了基本的需求，但很多补充的特征还没有发布。客户对每一个增量的使用和评估都作为下一个增量发布的新特征和功能，这个过程在每一个增量发布后不断重复，直到产生了最终的完善产品。）迭代方法：有需求纸漏的项目；（迭代运用一组活动来评估一组断言、消除一组风险、完成一组开发目标，并逐步生成和提炼有效的解决方案。迭代运用一组活动来评估一组断言、消除一组风险、完成一组开发目标，并逐步生成和提炼有效的解决方案。）适应型方法：对于有的功能和特性尚不可知的项目；（APF项目暗含的基本理念是不计

划未来：未来是未知的。部分解决方案存在于未来，有待于去发现。一旦发现它，就集成进解决方案。APF计划不预测未来然后再计划未来。）极限型方法：不仅功能未知，而且项目目标和解决方案也未知；（项目朝着人们认为能找到目标和解决方案的方向前进。他们或许能成功，也或许会失败。如果没能成功找到目标和方案，就会做进一步的调查研究。如果找到了，再选择一个新的方向。在某个时间点，目标和其解决方案都会变得很明确。显而易见，极限项目风险非常高。）需求收集的方法和适用环境：*5-1需求收集的不同方法・适用「博职能部门项目需求收集“甘：.洋厢需求能播文档牝并立即验证使用未经地利的呼摒人由身引泥『系人的质面"“优•与一位公正的协调人曷解决阿遨।反应•能解产生俄新想法恩典法客户能明穗茸要求恩典法客户能明穗茸要求客户能指出遗漏的辅求,弓1起客户的关注尽早进行概念腺证激励思考过程客户可能康按原型实施很难碑定何若停止耍求专业技能文档第为•用户多与♦对功能和过程进•用户多与♦对功能和过程进行哥层次描述•描述与实际操作不符不成体系.很可能不辄道干系人睨什么如累分柝出现偏差，会导致真正的需求被忽格所埴行活动的特定,完整的描述知嚏以或不思猊明的需求非常有效•明写文档戚.聚像花番时间和胃用，可能会引起法律科的*小城澄清模糊或矛盾的信息,时观察到的事物理解会有偏差业务分析•对好职能的过程非常常殖•业务分析•对好职能的过程非常常殖•可现交流•为"什么是"和瞥忸，源”期金捡证•能进搞旅的实施依藤于聊对变更的开放程度•普求良好的协调、数宪收集和解驿能力*耗时•进入系统的，先描述乘统状6•粉场比描述利于系统描述•进入系统的，先描述乘统状6•粉场比描述利于系统描述•解释常见事件或异常情况的流程•西选客户满意度和设计不熟悉亦易呼致不一致信息可能会在场景描述中遗漏要求长时间交互«培训费用高5.3干系人的需求挖掘注意事项期望是人们真正想要的东西，而需求则是期望和目的的具体体现，是可以说出来甚至可以写到合同里去的东西。1、区分想要的和需要的（人的非理性），切记鸵鸟心态；通过不断的提问，寻求问题的根源；针对业务的解决方案就是客户真实需要的。美国的经济学杂志社，当年挑了一个增订方案（表5-2）.电子版一年的订阅费用是59美元，印刷版的一年是125美元,滑糟的更还有一个电于版和即制版也是此3美元.正常人看上去.这是一个非常诡异的方案—第2个种方案放在这里是干吗的？表51杂志的增订方案—方案序号方案■愉1电子成2印刷版1H推元3电子版十印刷版IH樊元（1｝国第2种方案不存在时，84%的人选择了相对理性的第一种万莱•八用那些完全不缺报或更交视回读体验甚至藏杂志的人占16%左右选择了相对吊贵的第3种方案；（2）珞第2府*才案存在时，32%的人选择了便宜的第1种方案，68%的人选择了昂贵的第3君方案.“鸵鸟心态”明知道客户有需求而不加以明确，让问题“悬”着而不去面对（为了拿下项目）；客户没有想到的问题，你意识到的问题未和客户确认。2、谨防虚假共识（阿比勒悖论）因为害怕得罪人或从众心理，很多人会人云亦云，猜测别人的心理和顺从别人的想法，模糊自己的责任。作为项目谨防表面上的一致，通过考察或跟踪，获得真实的需求是一种责任。3、建立需求矩阵（QFD）第一步：确定项目干系人对项目的期望，并确定其优先级，即明确“是什么”；第二步：确定干系人期望的物化特性（既可以明确表示的失误，如资金、美观等），即将“是什么”转化为“怎么样”；第三步：用关联矩阵确定“是什么”和“怎么样”之间的关联关系；第四步：用相关关系矩阵确定期望的物化特性之间的关联关系；第五步：根据相关关系矩阵和关联关系矩阵，确定干系人期望的物化特性的参数或衡量标准以及这些标准的重要性排序，将其转变为干系人的需求及其优先满足等级。

5.4需求必须确认和跟踪（条目化需求，落实责任人）项目经理“强势”保证主要的项目干系人必须对项目目标、需求达成一致，逼迫客户把需求考虑清楚，并正式的输入（签字）。使用需求跟踪矩阵，确保每个需求都有商业价值。史克时直屏・对由*元设炉1t■地・5史克时直屏・对由*元设炉1t■地・5秋力ttit,节MlA5M»性・।

j*"Aft6].3;祖业为IFLftlV*««««*trE?韭避卅T3.3E旧明已■]出北普兀』好屈ft也明1.第六章项目的立项评估（成败在项目启动时已注定）6.1项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、成熟性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可行性、|风险性进行全面科学的综合性分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。目的：有效的管控风险、提高项目效率，为编制计划、设计、采购、施工及资源配置提供支撑。步骤：1、项目机会研究选择投资机会、鉴别投资方向。2、初步可行性研究①确定是否进行详细可行性研究，②确定哪些关键问题需要进行辅助性专题研究。内容：①分析项目前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；②初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否需要解决；③初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支撑。3、详细可行性研究技术可行性研究（主要阶段），是项目的投资决策的基础。技术可行性、经济可行性和环境可行性。主要包括：①提出项目建设方案②效益分析和最终方案选择③确定项目投资的最终可行性和选择依据标准技术可行性：通过对系统进行技术分析和比较，分析和评价新项目的技术可行性。技术：是否使用了新技术，这些新技术的验证情况；人力资源：是否满足项目要求，如果不满足欲采取何种应对措施；技术配套条件：技术的配套条件及确保措施；物资（产品）的可用性：物资设备保障措施是否满足；经济可行性：方案的成本效益和备选方案占有和适用经济资源的情况；投入分析：投资情况和现金流保证；收益分析：收益现状，收益保证措施；收益投资比与投资回收期分析：敏感性分析：敏感因素分析及敏感因素影响分析；环境可行性分析：环境保护、能源节约和职业安全等法规、法律要求；4、评价与决策对拟建项目的可行性研究报告提出评价意见，最终决策该项目投资是否可行，确定最佳投资方案。①明确项目范围和业主目标②收集并分析相关资料③拟定多种可行的能够相互替代的实施方案④多方案分析、比较⑤选择最优方案进一步详细全面的论证⑥编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告⑦编制资金筹措计划和项目实施进度计划6.2项目评估①评估的目的在可行性研究的基础上，项目投资者或项目主管部门或其委托的第三方权威机构，根据国家颁布的政策、法律、法规、标准和技术规范，对拟开发项目的市场需求、技术先进性和成熟性、预期经济效益和社会效益等进行分析、论证和评价，进而判断其是否可行的过程。②评估的程序?成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划?开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析?分析与评估项目的技术可行性、经济可行性和操作可行性；?编写评估报告?讨论、修改报告?召开专家论证会?评估报告定稿③评估的方法项目评估法和企业评估法项目评估法(局部评估)：以具体项目为评估对象，费用、效益的计量范围仅限于项目本身。企业评估法(全局评估法)：从企业全局出发，通过比较企业“实施”与“不实施”项目两个不同方案的经济效益变化来评估项目的经济效益。考虑项目效益和企业效益，使用系统复杂的项目总量评估法和增量评估法总量评估法：总量评估法的费用、效益测算采用总量数据和指标，确定原有固定资产重估值是估算总投资的难点。该法简单，易被人门接受，侧重经济效果的整体评估，但无法准确回答新增投入资金的经济效果。增量评估法：增量法采用增量数据和指标并满足可比性原则。这种方法实际上是把“改造”和“不改造”两个方案转化为一个方案进行比较，利用方案之间的差额数据来评价追加投资的经济效果。它虽不涉及原有固定资产重估问题，但却充分考虑了原有固定资产对项目的影响。费用效益分析法费用效益分析法主要是比较为项目所支出的社会费用(即国家和社会为项目所付出的代价)和项目对社会所提供的效益，评估项目建成后将对社会做出的贡献程度。最重要的原则是项目的总收入必须超过总费用，即效益与费用之比必须大于1。成本效用分析法效用包括效能、质量、使用价值、受益等，这些标准常常无法用数量衡评，且不具可比性，因此，评价效用的标准很难用绝对值表示。成本效用分析有三种情况：(1)当成本相同时，应选择效用高的方案；(2)当效用相同时，应选择成本低的方案；(3)当效用提高而成本也加大时，应选择增效的单位追加成本低的方案。多目标系统分析法如果项目具有多种用途，很难将其按用途分解单独分析，这种情况下应采用多目标系统分析法，即从整体角度分析项目的效用与成本，效益与费用，计算出净收益和成本效用比。6.2高层管理在项目启动时的责任项目启动的核心人物是让项目干系人明晰他们对项目的责权利关系，项目启动的核心人物是项目发起人而不是项目经理；项目启动的决策文件包括：项目范围描述、可交付成果、项目工期，以及为进行投资分析所做的资源预测。项目启动需要明确可以调用的资源;项目启动要讲明白如下问题:项目的启动时，就如同一列高铁列车的启动，需要项|当然我建议项目经理也参与这个过程.这些问即包指•火车从哪里来（何处来）？•火车要到何处去?•火车要经历哪几个站点，到达每个站点的时刻?•火车的轨道在哪里？•火车的动力是什么？谁在驾驶这辆火车？车上都有哪些旅客？他们位置在哪里？旅客们估计何时上车，何时下车？车上有恐怖分子吗？•火车车轨周围环境怎样？风向怎样？•对于此旅程而言，列车长的定位是什么？项目成功的首要责任人应该是项目发起人,项目启动的首要责任人也是发起人；问题暴露在前三排，核心根源在主席台。项目经理的“四接”：1）接受一个组织任务；2）接位成为一个项目经理；3）接收组织资源以完成项目工作;4）接力成为跨部门的工作的传递枢纽；成为项目真正的负责人;项目启动的方式:哈德逊湾式启动项目启动的方式:哈德逊湾式启动・哈德逊湾式启动“方式源自17世纪加拿大东北部的哈德逊湾公司.这家公司配音了运送皮毛的商船.为了植保商船小会忘记熏妄的朱西，他们会在距禽哈德逊湾JL英里的地方犯Ife时停号一段时巨。由于亶海湾并不远」商船可以璃保他们不会忘记任何工具除养在离开文明世界进入茫茫大海之朝.使用自样一种启动旅程的短时间方式,他们能明确知道自己能否可以安然过冬，项目任务书（章程）-项目启动的正式文件中国人没有契约精神，所以要有正式的项目启动文件项目任务书包含以下内容：可测量的项目目标和相关的成功标准项目的总体要求概括性的项目描述项目的主要风险总体里程碑进度计划总体预算项目审批要求委派的项目经理及其职责和职权发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权项目任务书还应遵循以下原则：不出现晦涩的技术术语；范围说明中，特别明确项目不能提供的东西，尤其是可能被误以为已经包括在项目范围的东西；项目目标主要是指项目的绩效目标；任务书必须由高级管理层（项目发起人）签署，以明确管理层将为项目提供组织资源而且对影响他的因素拥有控制力；必须明确项目经理；必须明确问题升级处理流程清楚定义项目关键里程碑概括性描述可交付成果，以便团队成员了解所做的工作是什么？项目书的批准过程:高级管理层客户职能经理项目经理核心项目团队成员项目启动会内容和问题介绍会议目的与项目背景?项目的总体要求?概括性的项目描述?项目的总体预算?可测量的项目目标和相关的成功标准?项目的主要风险?总体里程碑计划?项目审批要求?委派的项目经理及其职责和职权?项目分变更管理程序和相应权限?发起人或其他批准项目任务书的人员的姓名和职权启动会的注意事项?项目所要解决的问题或交付成果要清晰?明确各个阶段的工作目标和工作计划（短期目标和计划具体，长期则粗略）?明确各阶段的工作方法?项目干系人职责要清晰明确?确保干系人支持启动会避免的问题?相关领导未到场，让团队觉得项目不重要；?相关人员没来全；?没有说清楚项目的职责结构，容易推诿；?项目总体情况和计划不清晰，团队按找自己的计划做事；定项目计划的步骤第七章项目计划管理项目管理计划的方法，把项目活动、持续时间、所需资源有机地结合在一起，并且有严格的先后次序、里程碑和关键路径，可以清晰地提醒项目所有成员在什么时间、做什么事情,保证每个项目任务都得以执行；通过对计划的执行跟踪，项目经理可以清晰地了解项目进展情况和偏差情况，评估并及时有效地控制项目风险，从而保证项目的成功。制定计划的步骤.制定分管项目计划：规划范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人管理.确定项目范围：收集需求，定义范围，创建工作分解结构.确定项目工期：定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划.确定项目成本：复估算成本，制定预算.确定项目质量标准：确定具体质量检测指标，规定测量方法、标准.风险管理策划：识别风险，定性分析，定量分析，规划应对策略.项目采购策划：确定采购需要，编制采购文件.形成综合计划：制定项目管理计划做计划的作用.应对“帕金森”的最有效手段工作会自动占满一个人所有可用的时间，工作总会拖延到最后一刻才能完成。帕金森定律：人做一件事情，耗费的时间越长，就会感觉越累；为了避免无事忙，必须制定工作计划，更要明确工作完成的最后期限，这个期限越近，工作效率越明显.用计划保证方向有了计划，就可以测量偏差决定下一步工作计划。计划为有效控制提供了测量标准和基础。.降低项目开发难度粗糙的计划也比‘摸着石头过河’好，好的计划是实现‘顶层设计’的手段；制定计划的痛苦和困难，会降低项目开始之后的备受痛苦折磨，以至于难度越来越大；.计划是变更管理的依据项目管理的本质是管理变更，计划的准则是“随时准备重做计划”项目变更管理是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现而对项目计划进行相应的变更或全部变更，并按照变更的要求组织项目实施过程。变更管理主要内容：?验证信息?确定偏差?分析影响?分析偏差趋势?进行变更处理?监控变更合理性变更管理的分类?纠正措施?预防措施?缺陷补救?更新变更实施原则：?证录变更的原因，以便为以后的项目计划工作提供参考；?只有发生重大的偏差时，才进行变更；?必须对变更实施控制，以避免范围蔓延的发生；计划的跟踪与控制作用?了解任务的进度?调整工作安排、合理利用资源（根据任务的完成时间不同，合理调整资源）?完善项目计划（跟踪控制必然促使项目组成员更加详细、合理制定工作计划）?发挥成员特长（跟踪人员工作情况，评估项目成员特点，合理安排工作）?改进工作量估算?把控项目进展整体如何高效的制定计划.历史经验文档的学习过程文档质量评价：应用性、及时性、准确性、完整性、可得性、可用性.计划书简洁明了、避免复杂、晦涩；.计划书要项目干系人签字（牵制）计划制定的建议和原则建议：?对计划进行计划?将来的计划执行者应该参与计划制定工作?计划制定的第一规则是随时准备重新做计划?进行风险分析，制定备用计划，以备不时之需?定义问题比解决问题更重要?重点关注项目的工作分解结构?分阶段编制计划（滚动计划）原则：?由工作执行人进行估算?时常提醒发起人和客户，计划是不可动摇的?尽可能多的收集信息，以保证计划的精确性明确计划的假设条件不要假设人力资源的100%可用务必关注组织的政治氛围不要抬高预估、添加“水分”，这会增加不必要的管理付出时刻注意墨菲定律的存在第八章项目范围管理（做正确的事）目的：把项目的裸机范围清楚地描述出来并获得认可，并将其作为项目范围基准，进行范围变更控制，保证项目的成功。范围的定义：产品范围一某项产品、服务及成果所具有的特性和功能。项目范围一为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。范围管理工具：WBS,帮助人们揭示细节的有效工具，也是界定项目范围、进行项目预算和沟通等的有效工具。WBS工具1、WBS的理解①WBS要面向可交付成果的分解，而不是面向活动；②WBS要遵循结构化、系统化的分解，机构和细节水平由项目经理来把控；2、科学创建WBS创建原则100%原则：包含全部的产品和项目工作80小时原则：任何工作包的工作时间不超过80小时（10工作日）；信息透明原则：工作包应可以估算工作量、完工工期、完工成本及验收标准；独立责任原则：工作包只有一个责任人滚动式规划原则：不断迭代确认，信息足够后才能给出相应细节；WBS的分解类型组成、功能、生命周期、地域/组织等i'«wwjq;年青分帐j・此分新il«tt9EH<cj按*立M*I型「七itict-5*I」立■,-jji>]fl!»JM«M44；，*处;-r*«3-[gw**1WBS的表示方法树形层次结构：WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。阶梯缩进表：能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差;建机参屣FewLfa(h;n*inSahibitianL生产样机1.运整蚌瓦二T：iilUJC£Lt，Q£L&Mff|«女史/?■?—41«I4H<1<1T『♦#wal3・-M_2ESvtgj&FfTBB二1电勺IHAIQ/7-』一£l-F-n91・frfl*・,・—3t:42*ttfcrxn・—也vsfi晏rh1u一-X*?青"fItDanilJ-M¥*.♦IM丢-指4rfnLT孑一flTM联«企回Tlr!vJ>rFL-axlJI试t**tz£襄/了1七:£ll或ltIi以吩幡缩进装格列出的WB&任多名轼产科任务「A一总择材工&一获取材审g善任务一C一建f3.3E—港行试♦——一WBS创建（自上而下，自下而上，实际是两者结合）第一步：识别明确主要可交付成果：要完成项目目标需要完成那些主要工作（第二层）；第二步：分配高层责任：保证管理层专注于将高层元素分解成更具体、明确的产品/服务，界各工作的具体范围。第三步：进一步分解WBS（工作包）：遵循透明原则确定每个可交付成果；第四步：确定可交付成果组成：明确工作包的组成元素描述；第五步：以分解的元素分配责任第六步：核实分解的正确性：最底层分解要充分且必要；每个组成部分是否清晰完整责任人是否能够接受职责并能够圆满完成这项工作第七步：创建工作包的说明书（SOW表*7代码设计工作包的呗目工隹世明岂工昨名尊可戈时成果|代网系烧~~总收标唯1目虢理基字，.认代码也计方案1fxM仁妨--技*条件|代码滋计暴苗TH见***森件j工作描述根据项H要求和没计规范，遭行代包通计并授尬"侵设条件系统分析朝总悻结构设计工作均正唠无谖~信息源系统分析断收集的信息办察条件总体鳏制设计所防定的大胡其甯要注意的问题风险:工作分畏不准硝防范计划，分英工作要洋细奥硝,以保证墉码埼标推出，靠刎化日而__WBS完整性和正确性的标准每个任务的状态和完成情况是可以量化的明确定义了每个任务的开始和结束每个任务都是有一个可交付成果工期易于估算且可完成容易估算成本各任务独立无交集范围管理-避免温水煮青蛙白范围蔓延（ScopeCreep）1、范围蔓延的来源客户：客户会加入“细小的”计划外任务；原则：“绝不让步、除非交换”变化是客户的权利，通过变更流程来完成，工期、费用和质量也随之做相应调整。项目组：技术人员去创造一些没有必要的、不合理的、满足自身情感需要的产品；原则：项目需求和目标定义清楚，项目的边界清晰。2、范围控制区分自己认为重要的和客户认为重要的；开放心态拥抱变更，但避免处于非管理状态；

随着项目的开展，变更愈加慎重，早期变更，原则倾向于接受；中期变更，尽量沟通取消变更，后期变更，原则上不予以变更，大变更启动新项目，小变更售后服务再做，当务之急，验收并结束项目。宁愿削减项目范围也要保证项目质量，范围不满只是暂时，质量不满是持久的（烧开水）。3、变更管理流程第t一米评咕信息的渝嘀性，/演JWH史上作辆二步排睛或推堂变更中请,皆面记读费皿请求也析悭羽灯微凰、进度、成本、欣・警/方而的第।酎星否第四城叮相关F条人沟逋杳更影响,J消变亚？笫五即

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计对变更的求，捱出相应解决方案第六步理阅交更讲求的审批权限批推第八步当相关干系人沟通变更审批结果「「R市批第七步是杆行干系人沟通变更审批转果”是否补充内容,圉8-6变更管理皿九阴真经”第九城蚪与执行变更相关工作,跟踪变更第一步：探究变更问题根源，是否需要变更；第二步：确保变更的正式合法，要求客户认可确认；第三步：影响分析；第四步：批判性思维，寻找最佳结论的过程；第五步：无解决方案不要回报CCB或管理层；第六步：选择合适的干系人对变更进行审批，（需求、成本、进度项目经理没有权限变更，非范围、进度、成本变更基准变更，项目经理审批）；第七步：决策是否变更；

第八步：与干系人沟通（主要是客户认可，不同意，双方领导出面沟通协调）第九章项目进度管理进度控制两个手段：活动和里程碑完成率（过程控制）1、定义项目的活动和里程碑活动定义原则：0.5%〜2%原则：每个活动的时长占整个项目长度的0.5%〜2%;80小时原则：每个活动时长不超过80小时；250活动原则：活动数目不超过250项；关键活动原则：持续时间段但在工作范围内的关键活动，也要包含在活动清单中（质量门评审）2、里程碑定义（山田本一的马拉松比赛，阶段完成目标，两次夺得世（山田本一的马拉松比赛，阶段完成目标，两次夺得世界冠军）；好的里程碑包含以下几个节点：?项目开始?完成需求分析?完成概要设计评审?完成详细设计评审?完成原型?完成系统集成与测试?完成系统的客户验收测试?完成系统的试运行?完成系统移交3、组织项目管理成熟度标准工程师关注细节老板盯住结果项目经理要盯住过程博练产生蚱的结］笫四£投村好过程第三层次没再甘过程第一层次没"好过程第二及次第三层次没再甘过程第一层次没"好过程第二及次B9-1遢氏项目■■的科学估算进度科学的项目进度估算防范保证项目的进度管理的合理与有效性;定义特点类比估算以过去类似项目的参数值为基础，估算未来项目的同类参数或指标；1、用于项目早期阶段2、综合利用历史信息和专家判断3、优点：成本低、速度快4、缺点：准确性差-25%~75%5、关键点：本质相似非表面相似估算团队要专业参数估算法利用历史数据之间的统计关系和其它变量，进行估算1、用于整个项目或部分阶段2、可与其它方法联合使用3、优点：准确性高（-5%~10%）4、缺点：投入资源大，周期长5、关键点：参数模型的成熟度和基础数据的可靠性三点估算法通过考虑小确定性和风险，给出最合理的估算埔㈤=（P+JM+Q）H1、起源于计划评审技术PERT2、优点：考虑了风险和不确定性，结构更加接近实际3、缺点：投入资源大，周期长，4、关键点：时间值评估要准确项目进度的安排：进度计划和网络技术1、关键路径法意义：寻找项目关键活动，为项目的进度管理提供方向；计算总结如下：?浮动时间为零的活动是关键活动?关键活动组成关键路径?关键路径在项目执行过程中可能发生变化?求最早时间，从起点开始，顺推计算，加法原则，取最大?求最晚时间，从终点开始，逆推计算，减法原则，取最小2、缩短工期的途径①赶进度：批准加班、增加额外资源加快关键路径上的活动问题：增力口风向、成本②快速跟进：串行工作改并行（软逻辑关系活动）问题：可能造成返工和增加风险资源约束和组织因素的处理1、资源约束PMO和稳定的组织PMO和稳定的组织资源均衡：资源平衡，以平衡资源负荷延长了项目进度；资源平滑，以平衡资源负荷，未延长项目进度；2、组织因素对事要硬、对人要软，资源要“抢”；学会和掌握资源的人保持良好沟通；重要让团队看大，你在为大家争取资源;控制进度的方式1、5分钟站立会/每天昨天我做了什么现在我遇到什么困难今天我计划做什么2、任务墙每个人的任务进度公示在墙上3、行动跟踪计划一_____-—量i一个行动跟舞计划的实例1质■保证照蚓嬴JlLClkqKrgt^yaJ>rw-才一事项__-迪人戳止昌聚工作状态L糊肉等二赢i门的提作-程序是的W302014已克思做出主管椅看配好胜字一年或从2014年1月4日至争的供John0^302014遂杼中［可用于架题缶应用评眼支件_1(«1m77谒*试悦伶完成校准JVC遂行中宪成鼻史小二竺吧_■5同『flueti切15的14博用配—一对笛第的值置审计坤需球目Kjlhy於17磔14己尧成质量直选・克,——"L—第十章项目绩效管理（项目绩效的真是度量）局部目标的完成甚至是超额完成，不代表项目目标的完成。项目状态的全面度量（挣值管理）PV:计划值，在即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。AC:实际成本，在即定时间段内实比分完成工作发生的实际总成本。EV:挣值，在即定时间段内实际完工工作的预算成本。进度偏差SV=EV-PV,即然是进度方面的偏差，计算的肯定是进度方面的内容，那么上面两个参数PV、AC那个是跟进度有关系呢？肯定是PV计划值了，所以公式SV=EV-PV的记忆就出来了。SV>0,进度超前，SV<0,进度落后。成本偏差CV=EV-AC,同上道理，成本方面的偏差，计算的也肯定是成本方面的内容，那么上面两个参数PV、AC那个是跟成本有关系的呢？肯定是AC实际成本了。所以公式CV

=EV—AC的记忆也出来了。CV>0,成本节约，CV<0,成本超支。进度绩效指数SPI=EV/PV,也好理解了，S开头的缩写，肯定是关于进度方面指数了,公式以EV作为开头的，SPI=1,进度与计划相符，SPI>1,进度超前，SPI<1,进度落后。榆在iitrzr完匚榆在iitrzr完匚flUiHIUOD口期时间应用挣值管理技术管理项目绩效1、挣值规则表挣值规则及其含义净值现则举例]状态/宪威—普注匚未开始开始但未靖束结束0—10010%0%100%最保守一■020^1师10%120%100%胪一0—50—1000%50%100%也叫“50—50规则”m80%i(xm也叫“WL20规则.100—1000%100%100%展激进2、对不同类型活动的处理主题活动：根据完成百分比测量或上表配套活动：挣值根据主题活动情况按固定比例测量人工投入量：挣值由经理的时间平均测量10.3不同项目状态的管理状态原因应对策略进度滞后（SV<0）,成本超支（CV<0）估算错误实际工作困难多（延长时间、成本）资源缺乏效率延期不可接受,缩小范围；超支不口」接受，缩小项目范围既不能缩小范围，也不能延期，则增加赶工成本，加快进度。进度超前（SV>0）,成本符合（CV>0）增加了项目资源（免费）考虑项目距进度慢卜来，超前项目不能移交，增加库存成本进度滞后，成本符合资源短缺“抢”资源

进度超前，节约成本资源效率局十预期项目计划注入“水分”估算不准过多的资源征进行正式变更还给公司10.4强化项目审计用科学的方法和程序对项目活动进行审查，判断其是否合法、合理和有效，借以发现错误、纠正弊端、防止舞弊、改善管理，保证目标的实现。主要包括：?现状是否按照项目计划完成?过程是否符合规章制度的规定?过程是否有违法乱纪、营私舞弊等现象?过程是否合理?过程中资源是否得到有效利用?项目报告、会计记录和财务报表是否真实、公正?提出改进建议，促进工作改善审计注意事项：?从亏损项目入手，是开展审计有效途径?成本费用作为重要审计内容?工程项目审计要深入到影响项目业绩的环节?组成审计组，发挥审计效能第十一章项目人力资源管理（建设高校项目团队）11.1组织结构的优缺点组织概念优点缺点i表现职能采用按职能分工1、强大的技术支持,便」,父人;2>11、智能利益优先一组织里型组实行专业化的管清晰的职业生涯晋升路线；3、直于项目，具有狭每个人织结理办法；各职能机线沟通、交流简单、责任和权限很隘性；2、组织横都在忙构构在自己业务范围内可以向卜级下达命令和指示，直接指挥下属清晰；4、有利于重复性，作为主的过程管理向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；3、项目经理极少或缺少权利、权威；4、项目管理发展方向/、明，缺少项目基准等着掩盖事实真相；协商会议特别多矩阵有职能划分垂直1、项目经理负责制，有明确的项1、管理成本增“牛人结构领导系统；又有按目目标；2、改善了项目经理对整力口；2、多头领导；争夺战”项目划分的横向体资源的控制；3、及时响应；4、3、难以监测和控项目组领导系统的结构获得职能组织更多的支持；5、最大限度地利用公司的稀缺资源；6、制；4、资源分配与项目优先的问想要贤人，职能

改善了跨职能部门间的协调合作；7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；8、团队成员有归属感，士气局，问题少；9、出现的冲突较少，易处理解决题产生冲突；5、权利难以保持平衡给出“闲人”项目以项目组作为独1、结构单，责权分明，利于统一1、管理成本过型结立运行单位，项目指挥；2、目标明确单一；3、沟通高；2、项目环境构组拥有独立的资简洁、方便；4、决策快封闭，不利于沟源。通、技术共享等；3、员工缺乏事业上的连续性和保4、资源利用率小高组织对项目的影响衰11-1蛆鼠结构对项目的影响承能型■・阵平MMI*强随阵也少成没看有限小到中中到大大到几乎全权鼠用的震・—-一里少成没有|有限小到中中到大等到几乎全部一二-，控制者\职能静图职雒经理与项目经理才目静理料更■豹启色兼职।蒙职|全取全职11.2不同类型项目团队的特点类别特点适用项目经理外科手术式关键任务项目负责人亲历亲为，成功率局不利于团队人员的迅速成长和培养关键工作必须由资深专业人员亲子操刀资深项目经理带领一队新手万事亲力■交响乐式组织有明确分工体系，团队对组织和成员了如指掌整套项目管理计划就是乐谱团队敢于授权，团队成员训练后素、自我指导、敢于承担责任，团结意识、配合默契团队成员能力较强，团队意识，配合意识很强，组织成熟，可遇不可求脱产，不干活爵上乐式有一个项目协调人，带领团队一马出团队成员专业能力强，熟悉项目情况，不仅能做好自己的工作还具备总体和系统意识，保持团队的协调。一马江，带领团队前进足球队式目标明确，分工和职责界限不十分清晰，团队成员积极补位意识较强，不计较个人得失团队成员能力较强，且有较强的补位意识，能够不计较得失的完成项目目标多数在把控方向和制定战术明确干系人责任（RACI矩阵）任务落实：任务明确责任人，避免推诿；人员落实：项目干系人必须落实到对应人，而不是一个组织或部门；组织落实：确保组织和实施人员、流程和管理平台/技术/工具的一致性;RACI责任矩阵管理结合WBS完成完成工作的职责矩阵定义，保证对角色和期望的明确划分；注意：RACI:负责、批准、咨询、知悉每个活动只有一个R活动必须有R,没有则再细分；组建合适团队根据价值观和能力用人

网Iff■于价值理能力的员工分类’类别如何使用代表①类重用贤人②类慎用新员工③类安排一些较小难度工作组织中的老人④类辞退无用的愤青组织行为学中团队中的9类人：创始人、协调者、执行者、改革者、团队工作者、实干者、专家、观察家、资源调查者团队成员性格分析迈尔斯布里格斯类型指标（MBTI）表征人的性格，是美国心理学家布里格斯和迈尔斯母女凯恩琳・布里格斯和她的女儿伊莎贝尔・布里格斯・迈尔斯制定的。维度相对应关型英义缩写相对应关型英义缩写外倾E内倾I感觉S直觉N思维T情感F判断J理解P

1、外向和内向外倾型（E）与他人相处时精力充沛内倾型（I）独处时精力充沛行动先于思考思考先于行动喜欢边想边说出声在心中思考问题易于读”和了解；随意地分享个人情况说的多于听的更封闭，更愿意在经挑选的小群体中分享个人的情况听的比说的多高度热情地社交不把兴奋说出来反应快，喜欢快节奏仔细考虑后，才有所反应重于广度而不是深度（心理能量的获得途径和与外界相互作用的程度）喜欢深度而不是广度（心理能量的获得途径和与外界相互作用的程度）2、感觉和直觉感觉型（S）直觉型（N）相信确定和有形的东西相信灵感或推理对概念和理论兴趣不大，除非它们有着实际的效用对概念和理论感兴趣重视现实性和常情重视可能性和独创性喜欢使用和琢磨已知的技能喜欢学习新技能，但掌握之后很容易就厌倦了留意具体的、特定的事物；进行细节描述循序渐进地讲述有关情况着眼于现实留意事物的整体概况、普遍规律及象征含义；用概括、隐喻等方式进行表述跳跃性地展现事实着眼于未来，留意事物的变化趋势，惯于从长远角度看待事物喜欢深度而不是广度（接受信息上）重于广度而不是深度（接受信息上3、思考和情感思维型（T）情感型（F）退后一步思考，对问题进行客观的、非个人立场的分析超前思考，考虑行为对他人的影响重视符合逻辑、公正、公平的价值；一视同仁被认为冷酷、麻木、漠不关心认为坦率比圆通更重要重视同情与和睦：重视准则的例外性被认为感情过多，缺少逻辑性，软弱认为圆通比坦率更重要只有当情感符合逻辑时，才认为它可取无论是否有意义，认为任何感情都可取

被获取成就”所激励被获得欣赏”所激励很自然地看到缺点，倾向于批评惯于迎合他人，着重维护人脉资源4、判断和感知判断型（J）知觉型（P）做了决定后最为高兴有工作原则”：工作第一，玩其次（如果有时间的话）建立目标，准时地完成当各种选择都存在时，感到高兴玩的原则”：现在享受，然后再完成工作（如果有时间的话）随着新信息的获取，不断改变目标愿意知道它们将面对的情况喜欢适应新情况着重结果（重点在于完成任务）着重过程（重点在于如何完成工作）满足感来源于完成计划把时间看作有限的资源，认真地对待最后期限满足感来源于计划的开始认为时间是可更新的资源，而且最后期限也是有收缩的团队的生命周期图11T0塔克曼＜BruceTuckman）的团队发履阶阿型形成期：指团队确定其任务宗旨，并且被团队成员广泛接受的过程。这个阶段最重要的就是让团队成员明确地了解团队的目标。震荡期：团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式，并且确定各自的存在价值。在这个阶段，矛盾会层出不穷，而这时候最好让矛盾和分歧充分地暴露，将各种冲突公开化,并且学会倾听，理解和调整。规范期：团队经过锤炼期后，逐渐平静下来，走向了规范。这时最重要的是要建立团队业绩和个人绩效相结合的考评体系，最大限度地调动团队成员的积极性。

成熟期：团队成员们开始忠实于自己的团队，并且减少了对上级领导的依赖。在这一阶段，团队的效率达到了颠峰状态，负责人主要精力应该集中在进度、成本、质量和业绩等事关全局的事情。修整期：项目目标完成后或表现欠佳，团队进行项目修整阶段。可能解散、可能重组、可能整顿。这个时期需要做好团队成员思想的引导，让员工认同组织调整决定。阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点工作PM风格Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和职责是什么？我能和别人合得来么？指导、分析指导型Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么我该如何配合别人？我知道他的缺点却不知道如何帮他？冲突管理、运用影响影响型Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立，接受团队规则、逐步形成凝聚力帮助建立关系参与型Performing开放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感、积极开放、配合默契授权授权型11.7团队“特殊”成员对策闹情绪型1卬事不提，强调项目需要你的存在，让其感觉是项目中一份子逃避工作型强调其优点，清楚告知他对于项目成功能够扮演的角色潜能未开发型「给予引导，鼓励重新定位，增加自身能力的了解和自信优柔寡断型提高其承担风险的能力，提高对错误的容忍度，提供充足帮助其完成任务无条理型明确指出发现的问题，使其认可变化的必要性忙乱型（牛人）鼓励对自身特质的认识，商定改进步骤11.8加强团队建设士为知己者死，让知识性团队感觉到你对他的态度;避免5种团队功能障碍：?信任缺失?害怕冲突?缺少承诺?躲避责任?忽视结构

第十二章冲突管理12.1冲突的特点和积极效果1、特点：a)项目环境中客观存在b)冲突因立场和认知不同而不同2、管理好冲突的积极效果12.2项目过程中的冲突来源1、来源：进度、优先级、资源、技术观点、管理程序、团队之间的个性、费用2、项目过程中的冲突特点冲究常匪牛在舵It琼州理施员L皿白团队此员上旬htt进度J4优先提q人力赛■(VV技术貌点Jq首现戏程7q4d/4444成泰4WV舄--神突相时强度一低#12-4冲臾东源、主体及冲突斡废匐的关系

相片争岗题的苦时段①温度机②忆粉嫌#类③鄙■!*集④技术叭点*窠相片争岗题的苦时段①温度机②忆粉嫌#类③鄙■!*集④技术叭点*窠®tfWitftttW®**♦类⑦休仲臾12.3冲突管理与应对1、冲突的发展阶段潜伏阶段：萌芽期，冲突时次要矛盾；被认识阶段：感觉到冲突的存在，但还没有意识到冲突的严重性；被感觉阶段：已经造成情绪上的影响；应对阶段：需要及时处理；结束阶段：冲突处理完成，不同处理方式会有不同的结果；2、冲突的应对方法?合作/解决问题(collaborating):综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守；集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。?妥协/调解(compromising):寻找能让所有当事人都在一定程度上满意的方案；妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。这是一种“双输”的方法。?缓解/包容(smoothing/accommodating):强调一致而非差异，可简记为求同存异；求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。?撤退/回避(withdrawing/avoiding):撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从实际或潜在冲突中退出。?强迫/命令(forcing):以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢一输方案。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。PMPBOK认为这是最差的一种冲突解决方法，但某些场景下却又不得不使用该方法以解决问题并推动项目进展。而杵人际戈系

而杵人际戈系项目阶段冲突源项目实施进度阶段技术人力项目结束进度

项目阶段冲突源项目实施进度阶段技术人力项目结束进度

阶段个性和人力策略建议在项目进程中连续地监督与有关部行沟通的结果；预见问题并考虑替代方案；确认需要密切监督的问题尽早解决项目的技术问题；向技术人员通报进度计划和薪算的约束；重视早期的技术测试；尽早对项目的技术方案达成共识尽早预测和协调对人力更源的需求；向职能和顾问部门提出人力需求的优先权在项目生命周期中密切监督进度：考虑向可能出现进度差错的关键项目重新调配队员：及时解决可能影响项目进度的技术问题在项目接近完成时做好人员重新分配计划1与项日班子和协作方保持和谐的工作关系；努力缓和紧张的工作气粒项目阶段冲突源策略建议项目启动阶段优先权程序进度清楚定义的项目计划;联合决策以及有关部门悔商建立在项目执行中队员都要遵守的详细管理作业程序；建立理解说明或证明在项目开始之前建立进度计划；预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响项目规划阶段优先权进度程序通过碰头会向支持领域提供对既定的项目计划和需求的有效反馈在与职能部门的合作中完成工作任务包的进度制定关键管理问题的预备计划第十三章沟通管理管理就是沟通，沟通，在沟通。13.1沟通有效性分析1、梅拉比安沟通模型沟通=说话内容（7%）十语々语构（38%）十肢体语言及表情（55%）骷％来自嫄演^语言（仪态，姿空神），5538%耒自谈诏时的声音面（语勺、声胭、速宴）.7%来自卖腼出采内容.2、信息漏斗1。。％想说的20%篁际说出来40%听推了20%三天后5%三个

月后正确的沟通方式1、沟通方式的分类特点分类优点缺点形式交互式沟通某些情况下，最局效的沟通方式。有问题可以当面澄清或者解决，非常适用于头脑风暴等。面对面的会议或者视频会议可以清楚得看到各位干系人的表情和肢体语言，有利于沟通的顺畅进行。某些情况下，形成决策的效率非常低。有时会陷入扯皮中；如果有N名干系人参与沟通，沟通的路径就会有N(N-1)/2条，控制不好会陷入混乱。另一个缺点是后可能无法找到一个合适的时间段以确保所有必需出席的干系人都能出席。会谈、电话会议、视频会议推式沟通当无法与受众取得实时联系时，受众处于不便于实时响应(休息、外出、专心十杲项事情不便打扰等)或者受众故意躲避等情况，该方法是非常有效的。这种方法有点像UDP协议，发布信息后，不能确保信息到达目标受众，也不能保证信息已被目标受众争取地理解。邮件、传真、报告等拉式沟通特别适宜大团队的沟通，尤其是异地团队。沟通成本相对降低。有利于信息的积累，有利于信息变化的跟踪。可以发挥团队中搭建维护信息源需的时间、人力和技术成本较局。/息安全级别管理复杂，存在一定的信息安全隐患。信息沟通实时性相比企业内网、电子在线课程、知识库

每个人的积极性对信息源进行贡献(contribution)于父互式较左。2、沟通管理计划包括：干系人的沟通需要需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度发布相关信息的原因发布需要信息的时限和频次负责沟通相关信息的人员有权发布机密信息的人员将要接受信息的个人或小组传递信息的技术和方法未沟通分配的资源，包括时间和预算问题升级流程，用于规定的问题上报时限和路径随项目进展，对沟通管理计划进行更新和优化的方法沟通制约因素，通常来自法律、技术要求和组织政策提高沟通能力1、自我意识觉醒建立和他人良好的沟通模式是：循序渐进的使用自己的隐私自我与他人了解信息的未知自我进行交换。别人不知道别人知道舱私自我公众门我未知自我别人不知道别人知道舱私自我公众门我未知自我自己知道自己不知道2、如何有效沟通明确沟通目标：达到什么结果，采用什么方法；积极有效倾听：保持兴趣、耐心倾听、跟上对方想法、提供反馈；信息表达简明扼要：注意适时的运用封闭式问题和开放式问题；谨防“踢猫效应”：避免情绪的过渡相互影响和传递；先处理情绪，再处理问题：避免带着有色眼镜看人；打破沟通转折：人们常认为自己的行为是对他人行为的反应，避免反击式沟通;

项目中的有效沟通1、矩阵环境下避免：工作是别人分内的事，他们应该做好；领导安排了，特闷必须配合；写在计划上的责任人一定会按时完成工作；2、与下级沟通，遵循沟通的最小化、可执行原则：确保指令和能力匹配；3、积极心态和团队沟通：建立良好沟通环境，善于倾听；4、与上司沟通：不拘泥于细节，层级越高汇报越简约；5、与客户沟通：尽量确保信息与实际相符，要求客户确认反馈，报告经项目发起人批准；6、项目会议有效控制：22min以内、有明确的会议议程和目标、避免无休止的讨论细节和拉锯战，先倾听再讨论，保持会议纪律；第十四章风险管理墨菲定律：凡事可能出错的地方，已经会出错!14.1风险管理的价值和现状1、现状不信邪，面对真正的风险又无科学的应对策略；不发生“事”无法证明风险的存在，发生“事”证明风险管理的失败;2、价值项目风险管理的目的是不想项目失败。低T——1——i.L低T—