某咨询支持重庆协信集团设计投资控股管理模式下的

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组织结构和管理体系

–项目启动会–

罗兰贝格国际管理咨询(上海)有限公司

重庆，2000年11月15日Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目录 页码A. 项目目标与关键问题 3B. 项目内容与实施方法 8C. 第一阶段项目计划与时间安排 48D. 项目组织与分工建议 55 A 项目目标与关键问题项目的总体目标是协助协信集团设计一套具有合理性和超前性的组织结构、管理流程和激励体系项目目标组织结构业务流程激励体系总部组织结构事业部组织结构总部职能设置事业部职能设置业务管理与控制流程

(如房地产项目开发流程)财务管理流程人力资源考核及评价流程绩效考评体系薪酬体系人员评价和选拔体系设计协信的组织结构需要回答以下这些关键的问题组织结构国外相关行业的成功企业如何通过组织结构的优化和调整不断提升其核心竞争力？国外相关行业的成功企业在组织结构有哪些方面值得协信借鉴？国内行业内领先企业的组织结构有哪些方面值

得协信借鉴？借鉴成功企业的组织结构有哪些先决条件？协信目前具有什么样的组织结构与管理模式？协信的组织结构的演变过程？市场竞争的状况如何，有何趋势？协信在竞争中所处的位置？在市场竞争中赢得竞争优势要具备哪些核心竞争力？要获得或保持这些核心竞争力对组织提出什么样的具体要求？市场容量是否能满足企业业务发展的要求？协信现有的业务收入结构，成本结构，赢利结构和发展趋势有哪些特征？协信的战略是否符合市场发展的趋势？案例分析组织结构现状分析市场竞争对组织的要求分析战略评估协信目前的组织结构主要存在哪些问题？协信目前的组织结构是否符合其战略发展的要求？协信在房地产、商业物业管理以及机动车交易市场以往获得成功的经验与要素与其组织机构的相关性具体体现在哪些方面？协信目前所具备的核心竞争力是否符合战略发展的需要？协信集团实现战略目标过程中的难点和管理要点有哪些？管理模式的评价关键问题(1)：组织结构设计协信的业务流程需要回答下面一些关键的问题业务流程企业的总体框架要求什么样的流程与之相匹配？协信目前运作的流程体系现状分析业务管理与控制流程人力资源管理与控制流程财务管理与控制流程国际/国内相关行业的成功企业如何通过其业务流程优化设计保持其核心竞争力？国际/国内相关行业的成功企业在业务流程的设计，优化方面有哪些值得协信借鉴？成功企业如何实施其内部流程优化或重组？各项业务所处行业的竞争状况？市场竞争状况对协信组织体系运作效率和流程周期上提出了什么样的要求？协信有可能在哪些流程体系的设计上进行改进来增强适应市场变化和竞争的能力？总体框架现有流程体系成功企业的分析(国内、国外)市场竞争对流程提出的要求关键问题(2)：业务流程现有流程中存在哪些问题？哪些成功经验值得保留和提升？这些问题中有哪些是流程自身的问题？这些问题中哪些是由于组织结构设计不合理所致？总体框架对于流程周期的要求总体框架对于流程绩效的要求总体框架对于流程中决策与执行的考虑设计协信的绩效考评与薪酬体系需要回答以下关键问题绩效考评与薪酬体系目前房地产行业的绩效考评与薪酬体系总体现状如何？协信目前的薪酬体系与行业平均水平相比是否具有竞争力？

是否有利于吸收高素质的人才？协信目前的绩效考评与薪酬体系现状如何？协信目前的绩效考评与薪酬体系是否与公司总体的人力资源发展战略目标相适应？成功企业的绩效考评与薪酬体系有哪些成功之处和经验教训？考虑到协信目前的情况，国内外成功企业的经验有哪些可以被借鉴？协信的最高管理层对企业的绩效考评与薪酬体系有什么样的设想与要求？协信的战略与组织结构对其绩效考评与薪酬体系有何具体影响？协信目前的财务状况是否可以有效支持设想的薪酬体系？行业基准比较现状评估成功企业的分析(国内、国外)最高管理层对人力资源管理体系的设想和要求关键问题(3)：绩效考评与薪酬体系目前的激励体系存在哪些主要问题？这些问题对协信集团造成那些现存/潜在的影响？协信集团是否足够的内部资源和环境来改进这些

问题？B 项目内容与实施方法罗兰•贝格建议整个项目分为四个阶段、九个模块进行阶段项目安排时间安排阶段一：现状分析与

战略评估项目启动会市场分析与发展战略评估市场容量与发展趋势市场竞争状况协信集团产业结构协信集团实现战略目标过程中存在的难点和管理要点组织结构与管理流程的分析与比较现有的组织结构和管理模式现有的管理流程和决策体系现有的业绩考核和激励体系23集团组织结构和管理模式设计总体管理框架集团总部与子公司各部门职责、权力的划分以及考核制度的建立职能部门与决策层的关系组织机构设计职能部门间的关系4职能部门的岗位描述、人员编制和人员要求岗位职责描述人员要求业务流程设计业务管理与控制财务管理561内部激励体系设计员工的薪酬制度、考核体系、评价和选拔体系7运行效果的评估与修正9方案培训及推行实施指导为期5天的培训为期10天的推行实施指导8阶段二：组织结构管理架构

与流程设计阶段三：内部激励体系设计及项目实施指导阶段四：支行效果评估与修正人力资源考核与评价流程4~5周5~6周4周1周项目启动会的目的就是就项目的目标、内容、时间安排和信息需求达成共识，建立项目团队阶段一：模块1：项目启动会与初步分析项目内容方法初步了解企业和行业现状，对协信集团和现有信息资料进行初步了解，对行业及相关资料进行初步分类就项目目标和侧重点达成共识确定项目负责人和项目组成员确定项目的时间进度安排以及相应的具体工作安排联合小组的成员名单及时间进度启动会议信息收集-行业状况资料收集-企业基本资料收集项目启动会与初步分析就项目的目标内容以时间进度达成共识，明确分工，并初步了解企业及行业现状1预期结果第一阶段段模块2的任务务是对协协信集团团所处行行业的市市场状况况进行分分析，并并在此基基础上对对集团现现行的发发展战略略作出评评估阶段一：：模块2：市场场分析和和战略评评估项目内容容方法重庆市房房地产市市场的容容量与发发展趋势势重庆商业业物业管管理以及及机动车车交易市市场的交交易和发发展潜力力市场的竞竞争状况况和趋势势协信集团团现有的的业务收收入结构构、成本本结构、、赢利结结构和发发展趋势势协信集团团以往的的成功要要素以及及今后继继续保持持成功的的要素协信集团团在实现现战略目目标过程程中的难难点和管管理要点点市场调研研专家访谈谈文案分析析主要管理理机构访访谈罗兰•贝贝格信息息库Internet信息数据据库商业情报报数据信信息库市场分析析和战略略评估通过对重重庆市房房地产、、物业管管理和机机动车交交易市场场的分析析对协信信集团的的战略作作出评估估2预期结果果企业经营营和发展展战略是是企业内内部因素素中影响响组织结结构的一一个主要要变量企业战略对企业组织结构的影响(一)经营战略略组织结构构单一经营营

企业业经营范范围上局局限于某某一行业业或某种种产品功能型由由于产产品品种种单一，，管理比比较简单单，有利利于减少少管理人人员，降降低成本本副产品型型多种经经营企企业在生生产主要要产品时时，为充充分利用用资源、、提高经经济效益益、减少少环境污污染，同同时生产产超出本本行业范范围的副副产品功能型同同单一一经营企企业差别别不大，，副产品品生产是是附属性性的，但但对副产产品生产产经营进进行单独独经济核核算相关型多多种经营营

企业业为发挥挥同类技技术特长长或现有有销售渠渠道优势势而横向向地扩大大生产经经营范围围战略业务务单位型型

分权权并不是是彻底地地，诸如如市场营营销，研研究开发发等工作作仍由公公司级的的职能部部门负责责非相关型型多种经经营企企业同时时经营在在生产技技术和经经营管理理上差别别很大的的不同行行业的产产品子公司制制

子公公司有稳稳定的法法人地位位，总公公司一级级行政机机构十分分精干，，从事各各项生产产经营职职能的部部门都放放在子公公司相连型多多种经营营

在生生产技术术上有一一定联系系的纵向向的跨行行业多种种经营(前向一一体化，，后向一一体化)混合型组组织结构构

有些些经营部部门受总总公司较较多制约约，有些些经营部部门比较较独立，，实行子子公司制制，还有有些经营营部门设设立联合合的管理理机构中国房地地产的投投资重点点正在向向住宅转转移，其其发展速速度明显显高于其其它类型型的物业业项目中国房地地产投资资发展与与构成1995-1998(单单位：亿亿元)变化趋势势1995-1998其它商业用房房办公楼住宅3151321631783579+6.4%+3.2%+2.5%-0.3%资料来源源：国家家统计局局，罗兰兰•贝格格公司分分析+4.3%分析举例在战略评评估中，，我们将将从各个个角度对对现有业业务组合合进行评评估竞争地位位/难度度123123资本回报报0%20%30%市场风险险30%20%1230%基站手机软件业网络产品手机基站软件业网络产品手机软件业基站网络产品市场吸引力10%市场吸引力资本回报123Back-up评估方法法举例(示意图图)第一阶段段的模块块3的任任务是充充分了解解协信集集团的组组织结构构，管理理流程，，激励体体系的状状况并与与成功企企业进行行比较阶段一：：模块3：组织织结构和和管理流流程的分分析与比比较项目内容容方法现有的组组织结构构与管理理模式总部对下下属企业业的职能能设置、、岗位设设置、工工作目标标职能部门门之间的的协调模模式员工招聘聘、培训训、提升升、业绩绩考核和和激励体体系成功企业业的实际际操作方方法内部访谈谈调查问卷卷数据分析析个案研究究模型分析析专题研讨讨会组织结构构和管理理流程的的分析与与比较预期结果果充分了解解企业内内部的组组织结构构、管理理流程、、激励体体系的现现状3长虹目前前的营销销职能在在纵向分分布和横横向分配配两个方方面都存存在有有有待改善善的问题题总部直接接参与区区域的具具体销售售每个层次次不清楚楚自己的的权力和和责任一线人员员同进面面临多个个直接领领导内部协调调耗费大大量的时时间和精精力总体协调调能力不不强分公司和和管理处处缺乏乏足够的的权限对对市场快快速反应应权力重心心高，决决策流程程长，决决策速度度慢品牌推广广能力弱弱缺乏系统统的产品品策划新品开发发缺乏对对市场的的针对性性产销衔接接矛盾重重重总部的管管理职能能过于繁繁重缺乏针对对地区特特点的决决策和操操作策略略“全国一刀刀切”的的现象时有发生生销售人员员对非彩彩电类产产品重视视程度不不够缺乏针对对各个产产品特性性的营销销策划和和策略分公司众众多，总总部管理理幅度过过大缺乏分产产品的营营销能力力各个层次次

缺乏乏清晰的的职能能定位专业化分分工过细细营销功能能尚未完完善职能分配配“头重重

脚轻轻”纵配向职能分配向职能分横举例市场环境境的要求求：营销销组织应应该具备备层次清清晰、反反应灵活活、功能能完善、、协同有有力的特特点，同同时适应应不同产产品的专专业特性性和不同同地区的的差异专业化针对不同产品的专门策略和策划针对不同产品的研究和推广协调有力合理辐度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系功能完善从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变品牌推广、产品策划、产品合理、信息研究等功能越来越重要反应灵活重心下移，培养快速、准确的市场反应能力一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题层次清晰.营销组织的各个层面有清晰的核心职能在管理的各个层次之间合理的集分权建立上下相互信任的关系差异化差异化的资源投入策略差异化的区域市场操作策略举例优点TCL的的营销组组织有效效地解决决了区域域组织灵灵活性的的问题，，但也存存在费用用、风险险、人员员等方面面的问题题案例分析TCL营销组织织的特点点三级法人人体系：： 总部部为一级级法人，，分公司司为二级级法人，，经营部部为三级级法人，，均在当当地注册册，不不同层次次之间的的建立完完全的买买卖关系系以一线为为导向：： 经营营部作为为利润中中心，承承担实现现销量、、负担费费用、创创造利润润的责任任，拥有有很大大的自主主权，分分公司虽虽然为二二级法人人，但不不进行销销售业务务，承担担管理理、策划划等职能能，拥有有绝对的的权力，，是区域域权力中中心，与与总部的的部长平平级级，，接受总总经理的的直接领领导，以以模拟利利润中心心的方式式进行考考核。大大区基本本没有业业务和管管理职能能，主要要责任是是防范风风险和协协调，总总部的核核心职能能是支支持持和服务务一线交叉管理理：每每一岗位位既接受受上级对对应职能能部门的的指导，，又要服服从经理理的领导导，分公公 司经经理拥有有除财务务之处的的所有人人员的人人事任免免权“经营型””体系：：区域组组织不仅仅承担营营销职能能，同时时还承担担经营的的责任，，销量和和利润并并重，，建立综综合型考考核体系系(如对对分公司司经理，，考核人人均回款款率、回回款总量量、任任务完成成率、资资金周转转、销售售费用、、毛利等等6大指指标)缺点区域组织织拥有极极大的灵灵活性，，对市场场可以进进行快速速的反应应很强的市市场经营营功能清晰的责责、权、、利划分分有利于发发挥协同同作战能能力营销费用用高，人人员太多多对人员的的沟通，，协调等等素质要要求很高高，否则则会出现现“多头领导导”的局局面难于控制制，风险险较大组织臃肿肿，每一一层次都都必须设设置对口口的职能能部门阶段二模模块4的的任务是是在第一一阶段项项目的基基础上设设计协信信集团的的控股管管理模式式下的组组织机构构和管理理模式阶段二：：模块4：集团团组织结结构和管管理模式式设计项目内容容方法集团总体体的管理理架构组织机构构设计(总部、、事业部部)集团总部部和事业业部各职职能部门门的职责责和使命命集团总部部和事业业部各职职能部门门的考核核内容、、考核指指标及权权重职能部门门之间的的关系职能部门门与决策策层关系系管理层访访谈基准比较较研讨会集团组织织结构和和管理模模式设计计为协信集集团设计计出可操操作性强强、具有有一定定超前性性的集团团组织结结构和管管理模式式4预期结果果集团公司司的发展展战略目目标决定定了集团团的组织织管理模模式和核核心功能能12345专业/多元元化业业务发发展市场和和业务务的有有效监监控稳定高高效的的资产产及投投资回回报新业务务的发发展核心竞竞争力力的强强化集团的的核心心管理理功能能战略和和规划划企业经经营和和运作作监控投资管管理(兼并并和收收购)人力资资源管管理财务/收益益/资资产管管理技术开开发根据在在总部部集中中的集集团功功能可可以形形成三三种不不同的的管理理模式式核心功功能财务/资产产集团规规划/SBU战略监控/投资资管理理收购、、兼并并公关人才培培养法律审计集团营营销R&D采购/物流流销售网网络人事管管理财务管理战略管理操作管理管理模模式功能和和人员员配置置集分权权分权集权与与分权权相结结合集权财务/资产产集团规规划/SBU战略监控/投资资管理理收购、、兼并并公关人才培培养法律审计集团营营销现金管管理+总总部部组织织机构构的管管理财务/资产产集团规规划监控/投资资管理理收购、、兼并并+总总部部组织织机构构的管管理重要功功能总部功功能+总总部部组织织机构构的管管理不同的的管理理模式式有着着不同同的结结构和和目标标不区分分业务务领域域的收收益最最大化化红利/资金金回收收企业的的高质质量控股类类型财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)操作导向

(操作管理控股)服务务中央央部部门门类型目标战略资资源优优化配配置协调的的管理理界面管管理经营者者队伍伍所有企企业战战略和和操作作效果果最大大化操作控控制、、功能能和业业务领领域优优化市场份份额增增长集团管管理模模式选选择的的主要要要素素多种经经营化化程度度业务的的国际际化程程度经营业业务重重点日常生生产经经营管管理事事务比比重业务领领域管管理的的专业业化程程度集团分分权制制度集团领领导的的管理理要求求财务控控股战略管管理控控股操作管管理控控股控股形形式影响因因素纯财务务保留操操作高全球高资产经经营营低分权低本地低商品经经营营高集权企业文文化和和管理理风络络也直直接影影响管管理模模式的的选择择和应应用管理方方法领导风风格决策制制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司司作决决策控制型型管理理授权型型管理理例外管管理财务目目标管管理下属几几乎没没有任任何决决策权权通过预预算制制定以以及目目标管管理来来进行行控制制，但但不作作直接接影响响各自制制定预预算，，经总总部批批准后后即生生效，，下属属将承承担更更多职职责子公司司作决决策不同的的管理理方法法都存存在着着自身身的优优点和和不足足缺点控制型型管理理授权型型管理理财务目目标管管理定义优点企业的的董事事会或或领导导者直直接参参与日日常经经营，，给下下属明明确的的经营营指令令下属没没有任任何决决策权权，完完全按按照领领导者者的决决策执执行例外型型管理理投资类类型分权管理集权管理下属仅仅对被被授权权的部部分职职能行行使决决策权权，除除此以以外的的任何何经营营决策策必须须通过过决策策层下属被被授予予较大大的经经营决决策权权决策层层通过过预算算、经经营报报告等等途径径间接接控制制企业业决策层层仅对对在下下属决决策权权力以以外的的个别别重大大事项项行使使决策策权董事会会或控控股者者对经经营者者设定定一定定的财财务经经营目目标下属在在经营营过程程中有有充分分的决决策权权力决策对对日常常操作作经营营指导导性强强下属在在经营营过程程中的的特定定领域域有自自主权权决策者者仍对对经营营者有有较强强的控控制下属对对日常常经营营具有有较大大的决决策权权力决策者者仍通通过预预算、、汇报报等把把握企企业发发展方方向董事会会的管管理简简单、、目标标明确确企业的的发展展受到到决策策层人人员数数目与与信息息处理理量的的限制制，难难以适适应大大型企企业运运作如果授授权范范围较较小，，下属属仍无无法及及时处处理经经营问问题对于内内部管管理要要求较较高董事会会对企企业发发展没没有控控制Back-up罗兰••贝格格建议议XYZ总总公司司采取取战略略管理理型的的控管管模式式，形形成五五大战战略业业务单单元XYZ总公司决策委员会战略业务单元(SBU)钢铁及相关产品的贸易及服务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨等XYZ发展国际有色电子商务门户网站投标业务XYZ有色贸易及投标五金网站saveway钢铁交易平台XYZ腾龙软件开发教育网络...XYZ电子商务如保险新战略业务发展部控股子公司 参股子公司 国内/国外分支机构财务公司资金融通和运用总公司职能层财务部审计部企业规划管理部IT服务部人力资源部法律部综合部资产托管运作不良资产处置财务性投资与托管资产相关的人事等资源安排XYZ投资控股子公司 参股子公司 国内/国外分支机构总裁办公室项目案案例：：XYZ总公司司总体体架构构例子按照推推荐的的战略略控股股模式式，罗罗兰••贝格格设计计如下下的组组织结结构1)1)二二级级企业业(战战略经经营单单位和和试验验性项项目)未包包括在在内2)唐唐总兼兼任董董事会会主席席时的的设置置会计3人人分析监监管2人人融资/资产产2人项目研研究投资/撤资资管理理资产管管理专家管管理投资管管理部部(总经经理1人共共18人)财务部部(总经经理1人共共8人人)执行委委员会会(总总裁/副总总裁)董事会会薪酬管管理委委员会会战略/投资资委员员会审计委委员会会任命委委员会会审计专专员2)2人法律专专员2人公关专专员1人行政/文秘秘/信信息4人人力资资源部部(总经经理1人共共5人人)战略控控制部部(总经经理1人共共10人)战略行行业研研究2人战略规规划3人协调监监控4人核心团团队管管理2人人事行行政和和政策策2人人培训发发展1人治理结结构构支持功功能能职能部部门门项目案案例：：某大大型民民营企企业集集团公公司总总部职职能结结构Back-up阶段二二模块块5的的任务务是阶段二二：模模块5：职职能部部门的的岗位位描述述、人人员编编制和和人员员要求求项目内内容方法总部、、事业业部各各部门门的基基本职职能部门负负责人人的岗岗位描描述和和人员员要求求部门内内各主主要岗岗位描描述和和人员员要求求部门内内部各各岗位位之间间的协协调和和配合合部门的的人员员编制制与岗岗位分分布人员访访谈数据分分析基准比比较案例分分析头脑风风暴法法研讨会会职能部部门的的岗位位描述述、人人员编编制和和人员员要求求对协信信集团团职能能部门门、人人员编编制、、人员员要求求给予予明确确界定定5预期结结果集团财财务部部的职职能包包括四四个方方面的的内容容，本本报告告主要要针对对如何何加快快建立立德隆隆集团团的财财务分分析及及控制制系统统进行行重点点阐述述财务部部的主要职职能财务分分析及及控制制预算系系统财务汇汇报系系统财务控控制系系统帐务管管理总部日日常财财务会会计事事务集团财财务制制度指指导原原则的的制定定合并集集团财财务报报表内外部部关系系协调调内部协协调外部协协调资金调调配与与资产产管理理制定集集团本本部的的资金金调配配方案案资产管管理例子财务部部最重重要的的职能能是通通过财财务分分析及及控制制系统统为集集团最最高管管理层层提供供决策策所需需的信信息，，协助助公司司向既既定的的战略略目标标迈进进财务分分析与与控制制系统统内容与与作用用以年度目目标为依据，，各公公司制制定财财务预预算并并提交交预算算依据据在总部部与各各所属属公司司相互互沟通通的基基础上上调整整财务务预算算，使使之依依据充充分集团财财务部部通过过总体体协调调，汇汇总及及审核核财务务预算算，可可保证证集团团年度度战略略计划划的具具体落落实建立汇报递交交机制，以便及时汇总各公公司的的实际际经营状况通过汇汇集报报告，，可了了解各各公司司的预预算执执行情情况集团财财务部部通过过对报报表的的审核核与分分析，，提出出财务务评价价并提提交给给决策策层通过将将现有有的企企业按按重要要性进进行分分类，，可以以重点点确保保重要要企业业的运运作与与经营营得到到适时时的跟跟踪与与监控控针对产产生的的偏差差的不同原原因，，及时时向公司管理层提出相应的控制措措施预算系系统财务汇汇报系系统财务控控制系系统例子例行的的帐务务管理理是财财务分分析及及控制制系统统建立立的基基础职能工作重重点集团总总部的的会计计核算算，费费用和和成本本的控控制编制集集团总总部的的财务务报表表税务管管理：：包括括所得得税、、增值值税、、消费费税、、营业业税等等利润预预测、、利润润分配配及股股利政政策各所属属公司司财务务数据据收集集，保保存及及汇总总合并集集团财财务报报表，，上报报决策策层、、相关关政府府部门门及金金融部部门总部的的日常常财务务会计计事务务合并集集团财财务报报表根据会会计及及财务务准则则并结结合德德隆的的实际际，制制定集集团内内部统统一的的会计计准则则与管管理办办法必要时时组织织财会会经理理的培培训检查并并督促促各子子公司司(协协助控控股、、参股股公司司)建建立健健全各各项财财务制制度集团财财务制制度指指导原原则的的制定定例子财务部部的组组织结结构和和职能能、岗岗位设设置财务部部(总经经理1人)分析监管4人集团总部财财务管理及及会计核算算工作集团财务数数据的收集集、保存及及汇总指导各二级级上市公司司财务报告告的编制及及解释税务处理总共10人人不包括各SBU的财务总监监及投资管管理部各项项目财务主主管会计3人制定集团公公司范围内内有关的财财务制度并并指导实施施集团公司的的全面预算算工作及预预算的调整整财务信息系系统的设计计与实施偏差报告的的汇集与分分析专项问题调调研与提出出分析报告告各SBU财务总监融资与资产产管理2人各投资项目财务主管集团资金流流动的监控控与协调筹资方案的的设计与实实施涉及公司资资产变动及及担保、抵抵押等事务务的监控及及实施参与与参与投资项项目的财务务风险评估估金融机构的的沟通例子主要工作根据战略部部制定的战战略计划安安排编制集集团年度财财务预算，，及制定调调整方案审核核集集团团公公司司及及各各SBU年度度财财务务计计划划分析析公公司司集集团团及及各各SBU的财财务务报报表表及及监监控控报报告告根据据预预算算及及业业务务运运转转情情况况，，安安排排编编制制集集团团资资金金需需求求计计划划融资资，，投投资资决决策策的的财财务务风风险险的的分分析析参与与公公司司其其它它部部门门评评估估，，决决策策，，监监控控过过程程中中的的计计划划及及分分析析工工作作计划划/分分析析制定定集集团团范范围围内内的的财财务务通通则则，，会会计计核核算算办办法法和和业业务务流流程程制制度度协调调集集团团公公司司与与财财政政，，税税务务，，金金融融部部门门的的关关系系协调调跨跨部部门门工工作作和和SBU之间间的的合合作作制度度/协协调调设计计并并审审定定与与战战略略部部门门的的战战略略意意图图相相配配合合的的财财务务监监控控系系统统建立立对对各各SBU及投投资资项项目目的的财财务务监监控控系系统统，，并并对对其其经经营营活活动动提提供供管管理理建建议议提交交集集团团财财务务年年度度计计划划报报最最高高决决策策层层批批准准安排排汇汇集集各各SBU及投投资资项项目目的的财财务务及及监监控控报报告告向战战略略部部或或最最高高管管理理层层提提交交集集团团财财务务及及监监控控报报告告及及分分析析结结果果向战战略略部部或或最最高高管管理理层层提提交交集集团团资资金金需需求求计计划划及及分分析析结结果果安排排向向公公司司其其它它部部门门提提交交评评估估，，决决策策，，监监控控过过程程中中的的计计划划及及分分析析报报告告报告告监控控/支支持持主持持制制定定和和明明确确本本部部门门各各岗岗位位职职责责提出出对对下下属属的的任任免免意意见见决定定内内部部人人员员的的调调配配培养养骨骨干干财财务务人人员员不定定期期为为SBU及各各投投资资项项目目财财务务主主管管开开设设培培训训课课程程对下下属属进进行行考考核核并并决决定定相相应应奖奖惩惩制定定执执行行公公司司统统一一的的财财务务规规章章制定定执执行行本本部部门门财财务务预预算算财务务风风险险控控制制人事事考核核原原则则对公公司司经经营营状状况况反反映映的的真真实实程程度度对各各SBU及各各投投资资项项目目监监控控与与协协调调的的有有效效性性及及合合理理性性对公公司司财财务务风风险险的的控控制制财务务部部部部长长岗岗位位职职责责描描述述举例销售售行行政政处处长长岗岗位位职职责责重要要使使命命提供供完完善善和和及及时时的的销销售售支支持持服服务务监控控营营销销工工作作的的正正常常运运作作建立立有有效效的的计计划划和和预预算算控控制制体体系系来来促促进进营营销销目目标标的的实实现现工作作内内容容组织织进进行行年年度度和和月月度度销销售售计计划划分分解解组织织进进行行货货源源分分配配负责责对对营营销销费费用用进进行行分分配配和和控控制制组织织进进行行销销售售单单据据和和文文档档管管理理考核核指指标标负责责推推进进空空调调部部的的人人力力资资源源发发展展负责责日日常常销销售售行行政政管管理理负责责本本部部门门的的日日常常运运作作和和管管理理定量量目目标标：：费用用控控制制地区区货货源源供供应应速速度度库存存水水平平及及库库存存结结构构的的合合理理控控制制人员员数数量量和和结结构构定性性目目标标：：销售售计计划划分分配配的的合合理理性性货源源分分配配的的合合理理性性和财财务务等等其其它它部部门门的的协协调调销售售一一线线人人员员的的投投诉诉情情况况负责责协协调调空空调调内内部部组组织织的的内内部部关关系系负责责协协调调与与财财务务、、物物流流、、人人事事、、资资产产管管理理等等部部门门的的关关系系为一一线线队队伍伍创创造造良良好好的的营营销销工工作作环环境境例子岗位位品牌牌经理理销售售督导导负责责市市场场营营销销战战略略的的制制定定和和实实施施负责责完完成成销销售售计计划划和和其其他他经经济济指指标标品牌牌的的营营销销和和维维护护负责责营营销销策策略略、、网网络络渠渠道道策策略略、、广广告告投投放放策策略略的的制制定定和和实实施施领导导销销售售部部门门确确保保市市场场及及网网络络的的健健康康发发展展营销销队队伍伍的的建建设设负责责区区域域市市场场活活动动的的巡巡查查分析析并并提提出出营营销销管管理理及及策策略略性性改改进进建建议议协助助品品牌牌经经理理处处理理区区域域市市场场问问题题市场场管管理理的的督督查查很强强的的事事业业心心和和责责任任感感很强强领领导导与与管管理理能能力力十分分熟熟悉悉行行业业情情况况很强强的的决决策策能能力力与与良良好好的的公公关关与与协协调调能能力力3年年以以上上销销售售主主要要负负责责人人经经验验大学学本本科科以以上上学学历历十分分熟熟悉悉市市场场运运作作机机制制和和成成功功要要素素很强的责任心心2年以上营销销工作经验很强的分析和和判断力本科以上学历历职责人员要求主要岗位职责责和人员要求求例子阶段二模块6的任务是设设计协信集团团内部合理高高效的业务流流程阶段二：模块块6：业务流流程设计项目内容方法业务管理与控控制业务计划的制制定、实施和和控制项目投资的管管理和具体投投资的运作流流程财务管理预算控制资金调度成本控制人力资源制定绩效与岗岗位的绩效评评估机制员工招聘与培培训制度人员访谈内部研谈会模型分析(ASME)头脑风暴业务流程基于新的组织织架构的业务务流程确定6预期结果资产管理日常帐务管理理战略实施计划划战略和计划控控制的机制战略规划预算制定实施/执行分析/评估职责划分最高管理层战略发展部财务部总部其他职

能部门(包括

附属机构)业务单元

/子公司讨论审议和批批准讨论审议和批批准讨论审议和批批准审阅月度/季季度计划/预预算执行情况况审查计划/预预算得执行报报告并做相应应指示主持具体的研研讨

和制定定工作主持制定本部计划/预预算参与编制总体体计划/预算算定期系统了解解集团公司年年度计划执行行

情况并及及时向最高管管理层报告重重要信

息协助起草月度度/季度/年年度计划执行行

偏差分析析报告参与研讨分析析制订相应的财财务实

施计计划本部门预算编制集团总体体计划/预算算对计划/预算算的执行情况况从财务数据据

方面进行行监控，并及及时向最高管管理层

报告告重要信息起草预算计划划月度/季度度执行偏差分分析报告告参与研讨分析析参与相关部分分制定本部门计划/预算草案财务部及最高高管理层协商商并根据据要求修订确保本部门计计划预算执行行及时说明计划划/预算执行行出现困难的的

原因本部门计划/预算执行情情况初步分析析、判断断参与研讨分析析参与相关部分分制定本部门计划/预算草案财务部及最高高管理层协商商并并根据要求修修订确保本部门计计划预算执行行及时说明计划划/预算执行行出现困难的的原原因本部门计划/预算执行情情况初步分析析、、判断内容周期/特点战略目标(经经营额利利润、资产收收益

率等等)实现目标的战战略

方针如何实施战略略规划的的细化方案(包括资源源分配框架架)对多种方案进进行分析析并作出决策策明确年度量化化目标和任务务

计划(经经营额、利润润、现金流流、应收帐款款周期、库存存

周期等)具体的年度资资源分配各业务单元及及职能部门实实施执行预算算

计划并定定期做总结汇汇报对预算计划的的执行情况进进行分析和和评估建议采取有关关措施改进实实施或调整整预算计划任何部门/个个人都

可提提出战略设想想没有严格的时时间性

(可可以长期保持持不

变，不不过一旦市场场

环境的某某些要素发生生变化，就就要调整)非系统性明确的时间性性(通常3-5年)系统性、程式式性框架的分析和和讨论

多于于定量的细节节的

东西围绕项目或业业务活动通常以年度为为单位(每年年9

月份开开始制定下一一年度)以战略实施计计划为框架来来

制定围绕责任中心心(部门)每季度或每月月至少每季度一一次举例财务汇报及控控制流程所属各投资项项目的

预算算指标和经营营业绩所属各公司的的预算指标和经经营业绩制作量化表格格

及进行财财务分析制作量化表格格

及进行财财务分析汇总报表及财财务分析报告告审议综合财务务评估报告并并提出意见修改建议存档档监督调整战略略得到准确及及时的贯彻执行总部的调调整战略执行总部的调调整战略审批修改方案案是否是重大事事项调整修改方案存档档是否提出修改方案案人力资源部投资管理部财务部战略控制部执委会董事会战略经营单位位依据提出整理分析初审核修改决策实施监督进行分析,并并提出相应调整对策策及要求抄送投资管理理部抄送战略控制制部举例Y集团财务务分析及控制制报告日期董事长—工业业企业—重要财务数据据实际发生数预算数实际与预算偏偏差百分比去年发生数产品销售净收收入销售贡献净利润净现金流量货币资金产成品库存金金额应收帐款董事长/总经经理经营报表表[货币单位：人人民币元]1.实际际情况与年度度财务预算产产生偏差的原原因及存在的的问题2.解决决的方法与对对策3.未来来的发展预测测及建议日期总经理本月本年累计本月本年累计本月本年累计本月去年累计举例主要经营和销销售业务流程程项目年度销售和利利润目标制定定各分公司营销销目标制定经营计划执行行情况分析月度销售预测测和计划销售生产协调调订单处理信用额度控制制发货销售统计，报报告汇总分析析客户管理(档档案，协议)客户开发及签签经销协议市场管理和监监控开票营销中心总经理品牌

经理市场策划产品策划广告市场研究销售督导分公司计划财务行政人事审计物流生产开发市场营销部销售部销售行政部决策执行参与营销副总举例阶段三模块7的任务是设设计协信内部部激励体系阶段三：模块块7：内部激激励体系项目内容方法工资的分级和和分档结构岗位与工资级级别的对应结结构固定工资与变变动工资的结结构，变动工工资的考核办办法薪酬调整的幅幅度、办法与与决策流程提高员工主动动性和忠诚度度的激励方案案建议员工访谈基准比较内部研讨会行业资料收集集内部激励体系设计合理具有有超前性的激激励体系7预期结果对关键职位应应建立完善的的企业岗位描描述，是制定定工资体系、、业绩考核和和激励计划的的基础操作环境操作办法职务重要性市场薪酬行情情所需能力和经经验建立完善的岗岗位描述++问卷表格调查查和评估专家小组访谈谈多因素分析互动差异比较较市场基准比较较明确部门职责责和工作-部门职责责和要求-部门工作作性质工作描述-工作的职职责描述-所需的能能力和经验要要求-汇报关系系-考核原原则参照核对-参照其他他岗位作横向向比较-与基准岗岗位作垂直比比较-作出局部部内容调整明确岗位定义-岗位属性和级别-岗位报酬水平检查与反馈企业不同级别别的岗位所遵遵循的工资设设计原则有所所不同工资形式和确确定依据董事津贴职务工资岗位级别以市场薪酬行行情为依据职务重要性职务重要性所需能力和经经验市场薪酬行情情工作难易程度度和复杂性所需技能和经经验市场薪酬行情情董事会

成员员高层管理人员员

和核心技技术人员中层管理人员员基层员工低高有充分激励效效果的工资与与收入体系将将充分调动员员工的积极性性长期激励收入入短期业绩奖励励收入福利固定工资变动收入以业绩为导向向变动收入比例例大小视不同同性质的岗位位而定固定收入职务重要性所需能力和经经验市场薪酬行情情最大程度地激激励员工为为企业多做贡贡献高层经营管理理人员和核心心技术人员持持股业绩红红股期权(在当当前中中国股股市情情况下下操作作难度度较大大)住房基基金各类保保险(养老老、教教育、、投资资等)其他形形式的的组合合激励励财务性性激励励晋升或或赋予予更大大的权权力提供企企业家家创业业机会会成就肯肯定个人的的职业业发展展和培培训社会地地位和和名誉誉(例例如：：会员员卡、、提供供公司司用车车等)其他形形式的的组合合激励励非财务务性激激励长期激激励有有财务务性和和非财财务性性两种种形式式。在在这些些形式式中，，长期期激励励作用用较明明显的的首推推高层层经营营管理理人员员和核核心技技术人人员持持股计计划长期激激励计计划的的形式式阶段三三模块块8的的任务务是对对协信信的主主要人人员进进行方方案培培训及及推行行实施施指导导阶段三三：模模块8：方方案培培训及及实施施指导导项目内内容方法针对改改进的的流程程、组组织架架构和和业绩绩评估估对协协信开开展培培训工工作协助协协信集集团的的人员员推行行实施施上述述的流流程改改善人员访访谈培训讲讲座内部研研讨会会方案培培训及及实施施指导导确保主主要人人员对对组织织结构构、流流程设设置和和绩效效考评评体系系的基基本理理解，，协助助协信信按照照新的的体系系开展展工作作8预期结结果第四阶阶段模模块9的任任务是是对协协信新新的体体系运运行效效果的的评估估与修修正阶段四四：模模块9：运运行效效果的的评估估与修修正项目内内容方法执行过过程中中出现现问题题的分分析归归纳和和原因因分析析相应的的调整整方案案与解解决方方案座谈会会高层访访谈中层经经理访访谈问卷调调查运行效效果的的评估估与修修正进一步步提高高组织织结构构、管管理流流程、、绩效效与薪薪酬的的合理理性与与运作作效率率1预期结结果C第第一阶阶段项项目行行动计计划与与时间间安排排行动方方案计计划(1)：项项目目启动动和初初步分分析项目内内容负责人人协信集集团RB&P时间要要求进展状状况项目启启动和和初步步分析析初步了了解企企业和和行业业现状状，对对协信信集团团和现现有信信息资资料进进行初初步了了解，，对行行业现现状及及相关关资料料进行行初步步分类类就项目目目标标规则则重点点达成成共识识确定项项目负负责人人和项项目组组成员员确定项项目的的时间间进展展安排排编号1吴琪唐颖11.15~11.17行动方方案计计划(2)：内内部部分析析——组组织结结构与与职能能分配配分析析项目内内容负责人人协信集集团RB&P时间要要求进展状状况内部分分析组织结结构和和职能能分配配分析析现有的的组织织机构构和管管理模模式进行员员工转转变准准备情情况与与心态态调查查总部职职能设设置和和编制制、岗岗位职职责工工作目目标以以及员员工招招聘和和培训训机制制下属企企业的的职能能设置置和编编制、、岗位位设置置、工工作目目标、、以及及员工工招聘聘和培培训机机制职能之之间的的协调调模式式部门负负责人人及员员工配配备情情况现有组组织机机构与与战略略的适适配性性编号2唐颖罗得军军11.30行动方方案计计划(3)：内内部部分析析——管管理流流程分分析项目内内容负责人人协信集集团RB&P时间要要求进展状状况管理流流程分分析了解现现有的的管理理流程程和决决策体体系财务管管理、、业务务运营营、信信息系系统管管理、、项目目管理理、内内部稽稽核等等流程程的运运作，，考察察重点点在于于企业业管理理及风风险控控制、、成本本控制制(主主要针针对费费用管管理和和采购购管理理)、、资产产管理理的安安全性性、资资讯处处理的的及时时性和和有效效性等等集团及及子公公司目目前执执行的的财务务会计计系统统的设设计和和运作作情况况集团目目前的的税务务申报报及管管理情情况分分析业业务重重组后后可能能涉及及的相相关税税务问问题现有的的企业业规章章制度度以及及岗位位描述述现有的的管理理流程程与战战略的的适配配性编号唐颖罗得军军12.14行动方方案计计划(4)：内内部部分析析——激激励体体系分分析项目内内容负责人人协信集集团RB&P时间要要求进展状状况编号激励体体系分分析现有的的各部部门及及个业业的业业绩考考核体体系现有的的职业业发展展体系系对应的的工资资和报报酬体体系现有的的激励励手段段激励体体系对对员工工的互互动性性和忠忠诚度度的作作用唐颖丁健12.23行动方方案计计划(5)：外外部分分析项目内内容负责人人协信集集团RB&P时间要要求进展状状况编号3外部分分析外部市市场分分析重庆房房地产产的容容量与与发展展趋势势分析析重庆商商业物物业管管理以以及机机动车车交易易市场场的容容量和和发展展潜力力分析析市场的的竞争争状况况和趋趋势分分析各业务务领域域的行行业激激励体体系的的现状状分析析各业务务领域域的核核心成成功要要素和和竞争争环境境分析析国际/国内内领先先企业业的分分析组织结结构分分析管理流流程分分析激励体体系分分析国际领领先企企业与与协信信集团团现状状的比比较唐颖伍刚12.6唐颖伍刚12.17行动方案案计划(6)：：战略评评估项目内容容负责人协信集团团RB&P时间要求求进展状况况战略评估估外部因素素评估市场容量量和发展展趋势对对企业战战略的影影响市场竞争争状况对对企业战战略的影影响价值链分分析业务领域域成功要要素基准比较较内部因素素评估企业核心心竞争力力分析企业内部部组织结结构分析析企业内部部管理流流程分析析企业在以以往业务务经营中中所获得得的成功功经验与与要素协信集团团实现战战略目标标过程中中存在的的难点和和管理要要点编号4吴琪唐颖12.23D 项目目组织与与分工建建议建议项目目组织：：总览指导委员员会协信集团团罗兰•贝贝格吴旭旭董董事长许健健先先生项目管理理协信集团团罗兰•贝贝格待定吴琪琪先先生项目小组组协信集团团罗兰•贝贝格待定唐颖颖先先生伍刚刚先先生罗得军先先生丁健健女女士(人人力资源源)外部专家家rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-672922201BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004SãoPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)Internation