某信息公司项目管理培训教材

内部材料，注意保密项目管理培训中国电信集团黄页信息公司2003年8月13日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。培训资料内容项目管理的一般方法项目管理模板中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程管理2项目管理的一般流程1.项目聚焦2.计划项目3.领导项目4.评估结果并提供反馈明确建立的项目在目标及资源方面可行，并有合适的负责人.

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....为明确的项目优先排序、计划和人员安排提供基础......为了以合适的资源实施整个项目，按期完成并培养技能......同时确保成效并改进未来的项目3远景目标和领导能力项目管理中会涉及6个组织管理层面组织层面说明有商业理由支持的明确观点并得到高级管理层的认同合适的人员（指导委员会、项目领导、项目经理、项目成员）将履行监督，管理和实施职能严格的问题界定、分析和对结果的评估制定衡量小组目标、评估小组和个人业绩的标准组织架构问题解决流程业绩评估人才培养沟通通过为人员提供新的机遇、指导、培训和反馈提高技能经常性地进行开放式对话，提出问题，进行最新情况汇报并决定解决方案4项目管理的“最佳作法”可以很有效的利用这6个组织层面远景目标和领导能力组织架构问题解决流程沟通人才培养业绩评估严格按照项目范围进行进行以事实为基础的深思熟虑的权衡协调不同职能防止资源外流确定问题，并积极解决问题确保质量确保在最后期限前完成与相关的小组成员/利益相关方公开地、迅速地解决问题培养小组的凝聚力和技能庆祝成功捕获并分享学习成果根据目标评估结果提供有建设性的业绩反馈将项目管理作为一般的培训基础广泛分享结果和学习成果支持并加强远景目标/目标确定所需资源/技能建立专门的跨职能小组确定里程碑和业绩衡量指标建立激励体系确保在最后期限前完成协调工作计划，并在小组成员中建立沟通计划提供关键技能的培训（如沟通）通过外部资源弥补技能差距（如果需要的话）选择领导者（项目负责人）确定总体远景目标和范围确定用户、合作伙伴和利益相关方建立指导委员会，监督目标和进展选择胜任的项目经理确定问题/需求制定备选解决方案，并进行优先排序选择解决方案，并和利益相关方进行讨论制定可衡量的、可信的和明确的目标分析成本/收益向利益相关方介绍项目范围并获得支持项目聚焦计划项目领导项目评估结果并提供反馈对小组整体和个人的业绩进行评估和奖励5阶段一：项目聚焦阶段的关键问题工具项目章程核对清单项目管理组织图项目管理中的角色和职责高级管理人员/项目方面的关键问题如何确定一个项目的“章程”，充分界定其范围？一个项目通常的组织架构是什么？项目中所涉及人员的职责、时间投入和技能要求是什么？6项目章程明确界定了项目目标，所需资源和项目的里程碑项目机遇：对项目将抓住的机遇进行简要描述负责人： 指导委员会：项目经理： 利益相关方：项目目标项目的具体目标是什么？（如增长率、市场份额）？这些目标是否可以衡量？这些目标是否现实可行？

不可量化的目标有哪些？主要里程碑/活动 哪些是已知的最终成果？有哪些主要的里程碑或中期成果？时间项目必须何时完成？一些关键性目标必须何时实现？资源小组成员 所需技能 时间投入跨职能支持（如信息技术、采购）项目成本：$

我们可以利用哪些资源？谁控制这些资源？哪些人员在项目主管的领导范围之内，哪些在其之外？是不是有一支专门的跨职能队伍？项目背景项目的理由/历史背景是什么？已经做了哪些决策？关键问题/风险 存在哪些解决方案的限制？利益相关方关心的问题是什么？是不是存在日程冲突的问题？成本/收益分析项目的潜在价值是什么？7项目经理通过指导和支持工作组推动项目总体进展；指导委员会负责项目的监督指导小组A小组成员项目指导委员会项目负责人项目经理小组B小组成员小组C小组成员支持人员（如果需要）角色和职责定期审核项目进展确定跨职能的问题对不同的机遇进行优先排序必要时进一步扩大项目的广度/深度参与高层面解决问题与其它项目相互协调排除障碍确定项目要抓住的机遇，并进行优先排序任命项目经理在指导委员会中起支持项目的角色与项目经理一起解决项目中的问题与利益相关方进行沟通监督实施规划项目管理资源进行小组分析跟踪并评估进展权衡各小组成员工作，制定建议与项目负责人和指导委员会定期召开问题解决会与利益相关方进行沟通收集信息（事实和观点）进行分析制定建议具体设计解决方案对建议达成一致说明行动计划推动业务流程转型8阶段二：计划阶段的关键问题高级管理人员/项目方面的关键问题怎样制定一份工作计划？怎样设置项目里程碑？怎样在一个高层面上跟踪团队进展？一个高业绩的团队有哪些成功因素？工具工作计划实例里程碑 里程碑/时间安排实例3.一个良好团队的七个要素91.工作计划描述了为了实现目标所必须采取的行动，有5大部分描述标志成果/任务领域类型文字描述简单的名称，对成果/任务的描述成果/任务描述（不一定有）职责开始/终结日期优先排序编号允许对成果/任务有更详细的描述文字描述对每项成果/任务（既落实到个人）分配主要职责应得到履行适当的时候应被履行的业务，运作和系统职责（可有可无）主要责任成果/任务开始工作的日期可以完成成果/任务的截至日期开始日（可有可无）终止日（必需有）区分关键任务和次重要任务必须有（对项目成功中的重要行动）最好有（对那些项目中不太重要的行动）为每一成果（任务分派一个号码以简化沟通，并使相应依赖的任务能直接认定）编号10工作计划举举例：明确确成果/任任务编号成果/任务务描述主要职责职责业务要要求职责运营要要求职责系统要要求起始驲终止日相关性优先排序情况批注HR1000HR1100HR1200确定调查要要求程序与casey合作确保员员工支持的的质量通过给PBS经理的备忘忘录勾勒要要求HR2000HR2100HR2200评估总体雇雇佣需求收集初步的的雇佣需求求信息通过经理所所做研究决决定初步技技能要求HR2300建立优先权权排序/要要求时间HR3100HR3200设计/编辑辑工作说明（包括括主要描述述/业绩衡衡量）雇佣招聘顾顾问HR3201制定最终工工作说明HR3202HR3003Simith&Jones和顾问一起起审议工作作说明起草工作说说明，提交交经理审查查薪酬的批准准HR4000HR4100HR4200HR4300为主要招聘聘分派招聘聘渠道/战战略评估初期采采购行动的的结果优化采购战战略，缩小小差距重新配置国国内外的机机会较成功的雇雇佣和目标标比率在现有渠道道中的招聘聘新渠道和和/或新方方法成果，任务务和二级任任务有助于于将大型目标标分解为较较小的，更更易于管理理的模块分派职责为最终成果果计划开始始和终止日日期任务：获得得成果所需需的有先后后顺序的工工作块成果：由几几个相似任任务组成的的宏观目标标二级任务：：一项任务务（可有可可无）的有有先后顺序序的组成部部分描述：就成成果提供额额外细节（（可有可无无）可有可无HR3000举例11工作计划举举例：优先先次序，完完成情况及及批注编号成果/任务务描述主要职责职责业务要要求职责运营要要求职责系统要要求起始驲终止日相关性优先排序情况批注HR1000HR1100HR1200确定调查要求求程序与casey合作确保员工工支持的质量量通过给PBS经理的备忘录录勾勒要求HR2000HR2100HR2200评估总体雇佣佣要求结合管理人员员所作的初步步人员编制收收集信息通过经理所做做研究决定初初步技能要求求HR2300建立优先权排排序/要求时时间HR3000HR3100HR3200设计/编辑工工作说明（包括主主要描述/业业绩衡量）雇佣招聘顾问问HR3201制定最终工作作说明HR3202HR3003Simith&Jones和顾问一起审审议工作说明明起草工作说明明，提交经理理审查薪酬的批准HR4000HR4100HR4200HR4300为主要招聘分分派招聘渠道道/战略评估初期采购购行动的结果果优化采购战略略，缩小差距距重新配置国内内外的机会较成功的雇佣佣和目标比率率在现有渠道中中的招聘新渠渠道和/或新新方法综合分析项目目的优先级、、项目进展状状态和项目表表现使项目经经理可以以最重要的项项目成果/任任务为重点获得其状态的的有关信息一一级了解其它它情况HR2200属于“必须有有”，重大关关注，要求评评价HR2301属于“最好有有”，延迟，，无需评价必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有最好有必须有必须有必须有完成完成及时关注完成重大关注关注及时及时延迟及时关注及时10个经理中中的1个已完完成技术分析析，5个尚未未开始，HR提供额外需求求帮助经理3/14Mtgw/薪酬取消，5个未确定的的候选人很优优秀，努力工工作以尽快重重新安排会议议必须在内部和和外部之间进进行决定（外外部招聘或内内部招聘）标成红色，以以吸引项目经经理的注意评价提供关注注的额外细节节举例12只有当工作小小组的领导能能够完全理解解、运用工作作计划，使之之按时更新，，工作计划才才发挥其效果果在工作计划开开发初期，为为工作组领导导提供强有力力的指导，以以保证对结构构和内容的共共同理解强调工作计划划对交流、情情况报告和高高级管理更新新的重要性每周更新工作作计划确定终止日期期是否可行检查每一成果果/任务的情情况，进行更更新增加新成果/任务色彩更新（优优先排序）团队领导工作计划的定定期更新和优先13项目开始可测量的挑战战性目标里程碑2.通过里程程碑可以把项项目目标逻辑辑地分解有哪些里程碑碑为什么有里程程碑出现里程碑频频率有多大里程碑是有日日期标志的重重要事件，显显示的是对于于项目有轻度度界入的人可可以一目了然然的进展（如如：开一个新新厂房，系统统上线，产品品出台等）里程碑与项目目评估不同；；项目评估是是由时间驱动动，里程碑由由结果驱动可用较客观的的方法跟踪实实际项目相对对于计划进展展的情况里程碑将对项项目细分成较较小，更易于于管理的板块块里程碑驱动项项目团队组织织和计划流程程里程碑的所有有者会觉得其其职责明确里程碑的数量量和时间安排排取决于具体体项目一个经验之谈谈是：里程碑碑的间隔应在在1-3个月月之间14减少库存实例里程碑开始/结束进展团队/最终成成果时间所有人资源记录的最优范范例199810月11月12月19991月2月3月4月5月最佳范例的交交流、效仿衡量初步结果果定期衡量系统统的开发、到到位物流和库存设设立推广至第三阶阶段1/13/994/14/994/14/994/14/993/17/99里程碑时间安安排实例15项目目的有意意义吗？它是是否表明了团团队的存在，，能挑战和激激励每一团队队成员？目的目标角色职责共同的工作方法技能团队规模团队成员是否否可以相互依依靠？我们是是否对整个项项目的成功负负责？团队是否保持持较小规模（（如7-10人）以高效效工作？团队成员是否否有互补技能能（如，解决决问题，技术术，职能）团队成员的角角色定义是否否清楚？每一一成员将会承承担什么职责责？项目目标具体体吗？团队是是否同意其目目标是正确的的？作为一个团队队，我们的行行动准则是什什么？我们何何时给予反馈馈？当发现它它们时，我们们会不会提出出问题？我们们怎样沟通？？3.一个良好好团队的7个个要素16阶段三：领导导项目阶段的的关键问题高级管理人员员/项目方面面的关键问题题工具项目会多长时时间开一次？？召开会议的指指导方针指导委员会如如何使用会议议时间？典型指导委员员会会议日程程项目负责人或或指导委员会会如何监控项项目进展？控制质量并衡衡量进展的窍窍门当项目没有完完全按计划进进行的时候，，采用什么步步骤？进行有意识的的权衡17通过一系列不不同的会议来来促进沟通和和问题解决，，不同的会议议有不同的目目的会议类型指导委员会项目组工作组会议频率每4周一次会议目的向关键利益方方和高级管理理人员汇报进进展解决需要更高高层支持的问问题协调资源需求求并解决任何何工作组工作作中发生的问问题明确短期目标标，制定具体体工作计划，，通报工作组组中每个组员员取得的进展展确定哪些问题题要向项目组组汇报并由其其解决每2周一次每周一次18指导委员会会会议是用来指指导工作组进进展以及监控控项目整体的的工具时间5分钟10分钟30分钟议题日程指导委员会要要做的决定/要采取的行行动指导委员会的的会议应以决决策为主若不到50％％的会议时间间用于决策，，那么就应考考虑进一步把把决策下放完成的工作建议10分钟5分钟下一步行动结束关键信息本次会议议题题总结重申上次会议议达成一致的的目标；说明明至今为止的的进展说明与项目有有关的新旧问问题并提出解解决方法就下一次会议议之前所要采采取的步骤，，实现的目标标达成共识说明下次会议议时间、地点点，就下次会会议日程达成成一致19项目负责人指导委员会成员指导委员会成成员特别是项项目负责人要要负责定期评评估项目进展展职责监控进展排除障碍与利益各方沟沟通解决项目中的的问题监督实施定期审核进度度/监控项目目中的发现需要时，更深深/更广地推推动项目确定不同机遇遇中的重点参与宏观问题题解决评估进展的问问题是否如期取得得进展（里程程碑，任务））？我们是否从其其它项目得到到了所需要的的东西？成功的障碍是是否被排除？？是否与利益各各方就发现进进行了沟通？？工作计划是否否反映目前项项目的预期？？我们是否在按按工作计划工工作？项目是否按计计划时间进展展？项目是否在预预算内？是否按计划运运用资源？项目是否朝着着可执行的解解决方案发展展？项目是否遇到到了继续前进进与否的关键键时刻？是或否20聚焦领导项目评估计划监控流程/发现问题了解问题的根源制定不同的解解决方案来解决决根本问题（如更多的资资源，范围改变变）与负责人和利利益各方就选择择方案进行沟通通，收集反馈重新确定项目重点，并相相应地修正项目计划项目负责人和和指导委员会会成员必须不不断地参与监监控，问题解解决和聚焦的的过程他们应解决问问题，如有必必要还要重新新确定项目重重点21进行有意识的的权衡–当当项目没有有完全按计划划进行时需采采取的关键步步骤了解问题的根根源（如由于于有了更多的的局限，任务务的完成时间间要比计划慢慢3周）在进行决策前前考虑不同的的解决方案及及其影响（即即推迟，获取取更多资源，，改变项目范范围或质量等等）及时与负责人人和利益相关关方就发生了了什么/正在在发生什么问问题进行沟通通并收集他们们对解决方案案的意见更新项目计划划以反映变化化，记住，项项目计划是必必须经常更新新的，流动的的工作工具22阶段四：评估估阶段的关键键问题高级管理人员员/项目方面面的关键问题题工具项目结果将如如何被记录和和传达？项目评估表如何提出建设设性的反馈？？个人反馈的指指导方针“好”的反馈馈是什么样的的？比较“一般””与“好”的的个人反馈如何评估项目目经理？项目经理评估估表/标准如何评估项目目成员？如何奖励出色色的团队和个个人业绩？项目成员评估估表/标准庆贺/奖励出出色业绩的一一些想法23项目评估是检检查项目是否否实现目标，，其影响以及及其收获的非非常重要的一一步项目机遇：具体说明项目目的机遇负责人：我们是否正确确计划了指导委员会：：我们是否满足足了股东的需需求项目经理：所需技能和资资源需求利益方：项目结果项目的具体目目标是什么？？（如增长率率、市场份额额）？这些目标是否否可以衡量？？这些目标是否否现实可行？？

不可量化化的目标有哪哪些？主要里程碑/活动我们的计划是是否够具体？？我们是否按计计划工作？时间我们是否按时时完成我们是否按时时实现主要的的里程碑资源小组成员所所需技能时时间投入跨职能支持项目成本：$我们是否有合合适的项目组组成员？我们人员是否否过剩/缺乏乏我们是否向组组外寻求了正正确合适的支支持我们的预算是是否过少/过过多项目将来我们如何为项项目建立长期期支持要到位什么样样的机制/组组织来获取未未来价值？如何在持续的的基础上评估估价值关键收获下次我们再做做时会有什么么不同？财务影响我们至此获得得了哪些价值值？将来可能获得得哪些价值？？24在项目整个进进程中和项目目结束后都要要进行个人反反馈建设性的及时的可执行的具体的业绩反馈无论论是正式的还还是非正式的的，都应被视视为是小组人人员之间及领领导与小组成成员间的接触触衡量标准重点是帮助个个人成长与发发展既谈优点也谈谈需要进一步步发展的地方方在整个项目过过程中不断提提出反馈在项目结束之之后计划安排排一次正式反反馈会对于如何提高高技能提出具具体的意见（（如确定培训训计划、提供供工具等）为个人发展提提供帮助对过去的表现现举出具体实实例主要工作25非常有必要就就项目工作进进行正式评估估，使项目经经理明确了解解其优点和需需要改进之处处（1/2)所投入的时间间：项目成果：项目指导委员员会：姓名：项目角色：项目说明：项目目标：项目领导：项目领导人：：1.一般性内容2.项目任务说明明（对里程碑碑、任务或细细分任务的具具体掌握）3.技能水平评估估总结对项目小小组成员/项项目经理评估估的结论4.总结总体项目业绩绩：出色一般高于一般需要提高项目经理/成成果评估人业绩方面出色高于一般一般需要培养没有观察到解决问题管理沟通小组团队合作作26项目经理评估估标准(2/2)优异良好一般较差解决问题管理沟通团队工作对难度很高的的项目问题不不断提出新方方法;迅速速确定问题中中最关键的部部分设计高效工作作计划解决非非常复杂的项项目情况/问问题;迅速速及时地管理理不断发展变变化的项目且且同时还有时时间思考项目目对其他利益益相关方的影影响;与项项目指导委员员会形成良性性互动能抓住所众,深思熟虑虑制定全面的的沟通计划非常清楚哪些些会焕发出人人的主观能动动性;培养养项目小组的的成员,有有追随者积极解决除最最棘手问题外外的所有问题题;迅速学学习新的分析析方法迅速完成一般般性项目的工工作计划,在在整个项目目的绝大多数数方面都能使使小组成员积积极参与经常且有效地地沟通好的想想法;愿意意创造性地采采用多种沟通通途径花时间使所有有小组成员都都能更早有成成效地工作;领导小组组成员进行合合作;是别别人争求见议议和咨询的对对象解决某些擅长长解决的问题题,需要接接受有关解决决棘手的跨职职能问题的辅辅导帮助在更高极管理理人员的帮助助下制定出切切实可行的工工作计划;给给每个小组组成员分配具具体任务发言、演讲条条理清楚;应应用多种传传统工具在合适的时候候提供即时、、正面的反馈馈;在无法法避免的忙碌碌时期结束之之后让小组成成员有喘息时时间很少帮助小组组发现信息来来源;在设设计解决问题题方法方面需需要获得帮助助管理项目按期期完成存在难难度,需要要帮助设计解解决问题的方方法在压力下表达达能力出现困困难;没有有想清时的一一个沟通战略略好象只有到了了项目快结束束时才向项目目小组成员提提供出反馈意意见;难于于建立起”小小组协作精精神”,令令人感觉难于于合作27运作良好的项项目小组需要要不断的奖励励与认可，才才能保持其积积极性目的想法奖励并鼓励最最出色的项目目小组和个人人的业绩公开承认工作作出色项目领导撰写写备忘录，使使整个企业都都知道小组的的优异业绩项目领导在公公开场合亲自自鼓励每个项项目小组人员员物质奖励项目领导请项项目小组吃饭饭或一起打高高尔夫球项目领导给其其发奖金或小小礼品更大的责任感感项目领导和组组织奖励和承承认业绩出色色的人员委以以更大责任28内容项目管理的一一般方法项目管理模板板中国电信本地地网流程重组组在苏州和昆昆明试点的过过程管理298主要工作精培训14212841118252916233062002/102003/1132027310172431017243111月12月2月3月44月根据BPR项目总体计划划制定各小组组工作计划模块一2.1制定各各本地网实施施方案省公司与集团团领导小组审审批通过2.2启动与与完善相关管管理接口与实实施监控管理理机制2.3扩大试试点实施跟踪踪30可利用的工具具甘特图在项目中的用用途示例工作日历工作计划明细细总体工作计划划每日工作指导导记录、汇报31主要工作111825291623306指导小组支撑撑：2003/113202731017243101724312002/11月12月2月3月44月XX本地网BPR项目整体工作作计划1.1制定各各本地网实施施方案省公司与集团团领导小组审审批通过1.2启动与与完善相关管管理接口与实实施监控管理理机制1.3扩大试试点实施跟踪踪321112131415确定每周工作作日历，指导导每天工作2-5PM：8-12AM:8-12AM:8-12AM:8-12AM:8-12AM:2-5PM：2-5PM：2-5PM：2-5PM：33工作计划明细细表34可采用的工作作方法总体工作计划划主要工作关键时间节节点人员大致安安排工作细化时间确定人员安排协调、沟通循环往复循环往复35工作细化方法法—问题树分分解驱使内部组织织和过程发生生改变的主要要外力是什么么？各个客户群的需求出现哪些变化？各客户群中的竞争态势有何变化？哪些科技变化对组织和过程发生影响？必须考虑的法规变动情况有哪些？基本家庭用户户高文件家庭用用户基本家庭用户户研究市场分析在各个客客户群的竞争争力访问麦肯锡专专家和中国电电信的技术权权威文字撰述各种种可能的法规规情境和潜在在影响落实的工作36工作细化方法法—确定逻辑辑顺序工作目标：了了解客户提出出的问题工作内容工作排序12341.访谈1.1约定时时间1.2确定访访谈提纲1.3访谈实实施1.3.1提提问1.3.2记记录1.4访谈记记录整理….37时间确定—以以终为始主要工作1118252916233062003/113202731017243101724312002/11月12月2月3月44月1.客户访谈谈1.1约定时时间1.2确定访访谈提纲1.3访谈实实施1.3.1提提问1.3.2记记录1.4访谈记记录整理2.内部访谈谈3.本地网基基本情况分析析确定关键的里里程碑确定关键的路路径安排工作时间间用3周时间完完成本地网基基本情况分析析、内、外部部问题分析38人员的合理安安排工作项目工作子项目工作内容描述述1.1确定集集团客户中心心总经理及各各部门领导岗岗位职责1.4内部各各部门总体人人员到位1.2集集团团客客户户部部总总经经理理到到位位1.5区区县县局局相相关关体体系系到到位位1调整整集集团团客客户户中中心心的的组组织织结结构构确定定集集团团客客户户中中心心总总经经理理及及下下属属部部门门经理理岗岗位位职职责责，，形形成成岗岗位位描描述述书书集团团客客户户部部总总经经理理了了解解新新岗岗位位职职责责、、KPI指标标和和优优化化的的业业务务流流程程确定定集集团团客客户户中中心心总总经经理理人人选选下发发任任命命文文件件新部部门门领领导导工工作作交交接接区局局原原大大客客户户工工作作交交接接到到集集团团客客户户中中心心。。郊县县局局原原负负责责大大客客户户工工作作的的人人员员、、设设备备、、办公公地地点点，，交交接接到到集集团团客客户户中中心心。。原营营销销中中心心岗岗位位划划入入人人员员报报到到并并了了解解所所属属部部门门的职职责责原网网络络部部门门划划入入人人员员报报道道并并了了解解所所属属部部门门职职责责–前前后后端端协协商商调调岗岗人人员员所所需需技技能能和和名名单单–划划拔拔人人员员分分批批到到位位人员员进进行行新新、、旧旧职职务务的的交交接接分配配办办公公地地点点1.3集集团团客客户户部部下下属属部部门门部部门门经经理理到到位位确认认和和完完善善各各部部门门经经理理岗岗位位职职责责集团团客客户户部部总总经经理理确确定定下下属属部部门门经经理理人人选选各部部门门领领导导了了解解领领导导岗岗位位职职责责和和KPI指标标和和优优化化的的业业务务流流程程张三三李四四王五五√√√负责责负责责负责责负责责负责责协同同协同同协同同协同同协同同王五五每每天天要要做做什什么么是是否否清清楚楚？？工工作作量量是是否否均均衡衡？？他他能能否否胜胜任任？？他他是是否否有有积积极极性性？？他他与与张张三三搭搭配配是是否否好好？？39内容容项目目管管理理的的一一般般方方法法项目目管管理理模模板板中国国电电信信本本地地网网流流程程重重组组在在苏苏州州和和昆昆明明试试点点的的过过程程管管理理40第三三阶阶段段:实实施施规规划划主主要要工工作作内内容容及及结结果果了解解中中国国电电信信目目前前状状况况，，特特别别是是业业务务流流程程和和管管理理流流程程，，并并了了解解目目前前IT系统统和和组组织织架架构构，寻找找差差距距内部部调调查查、、专专家家访访谈谈、、讨讨论论会会外部部客客户户访访谈谈、、座座谈谈会会细分分中中国国电电信信主主要要客客户户群群现有有业业务务流流程程和和管管理理流流程程的的业业绩绩改改善善目目标标团队分析为推广实施进行的培训在试点本地网进一步推广关键业务及管理流程的计划重新新设设计计操操作作性性强强的的业业务务和和管管理理流流程程并并设设计计相相应应的的组组织织结结构构框框架架团队队讨讨论论分分析析头脑脑风风暴暴会会专家家访访谈谈试点业务流程程和管理理流程手手册(1.0版版)部分试点点和修正正的业务务管理流流程手册册对IT系统的需需求本地网组组织结构构高层组织织结构框框架方案案制订切实实可行的的业务和和管理流流程实施施计划目的工作方法法最终结果果第1阶段段调研诊断断第2阶段段优化改进进第3阶段段实施规划划第4阶段段内部达成成共识第五阶段段试点实施施5周5周2周1个月5个月时间2月1日日7月1日日41在第三阶阶段，我我们对流流程进行行了细化化调整并并设计了了详细的的实施计计划+设计详细细可操作作的实施施计划共收集80条书书面修改改意见，，并对每每条意见见进行了了判断（（同意/不同意意/有待待决策）），其中中22条在在1.0版已说说明21条作作了进一一步调整整细化30条应应在实施施中进行行细化调调整和决决策7条属项项目范围围以外实施组织织保障及及实施中中应遵循循的基本本原则两地实施施总体方方案及里里程碑实施效果果及检验验方法详细的实实施计划划与日程程安排实施可能能的困难难风险及及可能的的应对措措施实施的影影响及相相应的政政策ABCDEF42今年初的的集团总总经理办办公会议议确定了了实施的的组织保保障，我我们同时时建议进进一步明明确了流流程实施施责任人人总体领导导直接上级级指导第一责任任人集团本地地网流程程重组领领导小组组省公司及及集团专专业部门门指导集团公司司企业策策划部试点本地地网总经经理大客户服服务流程程*网络资源源调配滚动性网网络投资资组织架构构指标体系系IT流程本地网实实施责任任人省公司指指导牵头头人集团指导导牵头人人苏州昆明江苏云南陈国忠张一琛姜弘民彭忠林朱正武，，郭勇葛文骅马俊文孙维文司维佳张燕妮，，叶薇金羿马俊文赵艳梅郭素伟刘建辉，，吴伟李利徐冲杨经丽庞铁，王王力郭根虎徐冲张丛生杨经丽毛社军，，刘健金羿徐冲李伟庞铁，王王力初步总体组织织协调韩臻聪韩臻聪A* 含计计费及帐帐务流程程43苏州BPR项目总体体实施进进程及里里程碑流程实施施示意主要里程程碑第一阶段段前端架构构一次调调整大客户服服务前端端流程试试行第二阶段段后端架构构一次调调整业绩考核核机制试试行SLA签订及试试行大客户服服务后端端流程试试行前端架构构到位第三阶段段职能部门门调整到到位后端架构构到位滚动性网网络投资资流程试试行大客户及及SLA流程IT固化第四阶段段县局结构构开始调调整市区编制制调整主要流程程IT固化实施效果果检验––6/306月30日日县局结构构调整滚动性网网络投资资流程试试行职能部门门编制调调整职能部门门调整到到位后端架构构一次调调整后端编制制调整（（市区））大客户服服务前端端流程试试行大客户服服务后端端流程试试行*前端架构构一次调调整前端编制制初步调调整（市市区）第一阶段段第二阶段段第三阶段段第四阶段段2月1日日2月28日3月31日4月30日业绩考核核机制试试行(过渡期期)12月30日日推广结构调整整流程在本本地网全全面推广广前端架构构调整到到位SLA签订及试试行B后端架构构调整到到位44从7月1日起，，集团应应组织对对试点本本地网进进行阶段段性成果果的验收收－总体体效果与与解决的的问题概概述问题的症症结（本本）1.外外部体制制障碍严严重（如如不对称称管制、、工资总总额限制制，历史史包袱重重等）2.国国企组织织架构的的通病––不扁平平且缺乏乏责、权权、利统统一，清清晰的业业绩责任任中心3.业业务流程程没有整整体性，，常不闭闭环，不不适应市市场要求求4.管管理流程程不健全全，管理理机制尤尤其是目目标设置置及考核核分配机机制落后后5.管管理信息息系统分分散孤立立6.整整体人员员素质水水平虽然然不低，，但是缺缺乏市场场营销等等关键技技能，中中层的观观念尤其其是效益益观念也也要改变变项目建议议的主要要举措组织架构指标体系大客户服务网络资源调配滚动性网络投资计费与帐务IT项目预计计的阶段段性成果果建立了责责权较为为清晰的的扁平的的组织架架构人员结构构开始优优化BPR预期对症症结的解解决程度度建立了一一套指标标体系－－包含2002年苏州州、昆明明的考核核指标及及奖励分分配原则则和办法法加强前端端大客户户售前营营销实行行一个窗窗口对外外以昆明卷卷烟厂、、工商银银行、苏苏州制造造业的客客户为例例把流程程走通走通了跨跨省专线线电路调调度流程程，缩短短开通时时间SLA协议试行行完成制定了2002年固定定资产投投资计划划，并在在中期给给予调整整昆明、苏苏州ABC分区完成成并试行行滚动性性投资流流程达到到预期的的节省投投资的目目标提升了计计费的准准确性，，缩短了了响应时时间明确了本本地网的的IT系统发展展需求C45具体的至至6/30本地地网大客客户服务务流程实实施效果果和检验验方法关键考核核问题是否具备备足够的的行业知知识？大客户经经理是否否和大客客户花了了适当的的时间？？是否有能能力提供供符合客客户需求求的解决决方案？？在试点大大客户中中，销售售额是否否有所提提高？试试点大客客户的收收入增长长对大客客户总收收入的增增长是否否有一定定的影响响？在试点大大客户中中，高端端产品（（如整体体解决方方案与增增值业务务）所带带来的收收入是否否提高？？大客户的的市场响响应时间间是否缩缩短，包包括专线线开通时时间，故故障排除除时间与与方案响响应时间间？大客户是是否有不不断发展展？内部摩擦擦是否减减少？相应指标标大客户对对以下评评语的认认同度：：客户经理理懂专业业，了解解我的公公司的行行业需求求中国电信信能够很很快地提提出合适适的解决决方案客户经理理和客户户接触的的时间适适当试点大客客户（如如昆明卷卷烟厂））的销售售额比去去年同期期的增长长额试点大大客户户收入入占大大客户户总收收入的的比例例由高端端产品品（如如整体体解决决方案案与增增值业业务））所带带来的的收入入及占占总收收入的的比例例平均专专线开开通时时间，，故障障排除除时间间，方方案响响应时时间客户满满意度度新发展展（或或新试试点））的大大客户户数量量及其其各自自的客客户发发展计计划内部各各部门门反馈馈意见见衡量方方法大客户户满意意度调调查问问卷随机访访谈个个别大大客户户（不不预先先通知知本地地网））财务数数据统计试试点大大客户户中高高端产产品（（如整整体解解决方方案与与增值值业务务）的的收入入比例例，与与去年年同期期比较较（估估计至至6月月30日变变化会会很有有限，，但仍仍值得得监控控）集团客客户部部与网网络中中心测测量统统计，，与去去年同同期比比较大客户户满意意度调调查问问卷随机““秘密密购物物”法法调研研（不不预先先通知知本地地网））要求本本地网网届时时提供供其新新发展展的大大客户户及每每一个个大客客户的的客户户发展展计划划问卷调调查举例46苏州BPR项目目评估估指标标T0值及及T1~T3目目标值值序号相关流程指标项目评估内容T0目标值T102.06.30目标值T202.09.30目标值T302.12.31基准值取值时间1组织架构人员结构前端、后端、控制支撑人员的数量比例29:53:1801.12.3139:50:1140:48:1240:48:122KPI指标体系薪酬结构前端、后端、控制支撑人员薪酬占薪酬总额的比例32:52:1601.12.31前端大于人员比例前端大于人员比例前端大于人员比例3奖惩机制前端、后端、控制支撑人员的考核办法，以及各类人员工资固定和浮动部分的比例前8.1:1.9后8.05:1.85支撑8.2:1.801.12.31前4:6，后5:5，支撑5:5前4:6，后5:5，支撑5:5前4:6，后5:5，支撑6:44大客户大客户电信消费结构*2001、2002年度同期的大客户收入占业务总收入的比例(不含互联互通)21.86%2002.0121.93%21.93%21.93%5资源调配电话故障历时电话故障平均历时时间412.4分钟2001.3~6410分钟400分钟400分钟6DDN故障历时DDN专线故障平均历时时间59分钟01.03~0657分钟57分钟57分钟7ADSL故障历时ADSL故障平均历时时间1471分钟2001.3~61200分钟1200分钟1140分钟8装移机开通时间装移机最长开通时间装移机最短开通时间装移机平均开通时间30天1天7天2001.3~625天1天6天25天1天6天25天1天6天9DDN业务开通时间（本地网内）DDN业务最长开通时间DDN业务最短开通时间DDN业务平均开通时间22天1天12天2001.3~618天1天10天15天1天8天15天1天8天（举例例）47第四及及第五五阶段段:实实施阶阶段主主要工工作内内容及及结果果了解中中国电电信目目前状状况，，特别别是业业务流流程和和管理理流程程，并并了解解目前前IT系统和和组织织架构构，寻找差差距内部调调查、、专家家访谈谈、讨讨论会会外部客客户访访谈、、座谈谈会细分中中国电电信主主要客客户群群现有业业务流流程和和管理理流程程的业业绩改改善目目标团队分分析为推广广实施施进行行的培培训在试点点本地地网进进一步步推广广关键键业务务及管管理流流程的的计划划重新设设计操操作性性强的的业务务和管管理流流程并并设计计相应应的组组织结结构框框架团队讨讨论分分析头脑风风暴会会专家访访谈试点业务流流程和和管理理流程程手册册(1.0版)部分试试点和和修正正的业业务管管理流流程手手册对IT系统的的需求求本地网网组织织结构构高层组组织结结构框框架方方案制订切切实可可行的的业务务和管管理流流程实实施计计划目的工作方方法最终结结果第1阶阶段调研诊诊断第2阶阶段优化改改进第3阶阶段实施规规划第4阶阶段内部达达成共共识第五阶阶段试点实实施5周5周2周1个月月5个月月时间2月1日7月1日两地按按实施施计划划推进进48根据总总体实实施计计划，，第一一次小小结会会完成成的工工作1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月月11月月12月月本地网网组织织架构构调整整业绩考考核与与激励励奖惩惩机制制调整整大客户户管理理流程程推广广网络资资源调调配流流程推推广滚动性性投资资流程程推广广计费及及帐务务管理理流程程推广广里程碑碑KPI体系到到位KPI体系运运行前端流流程、、后端端流程程及SLA推广2002年年组织架架构调调整、、KPI建立SLA试点准准备推行资资源调调度、、调配配流程程SLA实施推推广至至其他他产品品SLA实施推推广至至深圳圳、上上海SLA推广至其他他省市市加强客客户信信用度度管理理实时计计费成立计计费帐务务中心实施集集中计费费前端流流程试试行SLA试点签签订实实施实施项项目试试点下半年年滚动动性投投资预算算实施施试点结结果评估估流程手手册更新新滚动性性投资资项目目实施施流程程全面面推广广KPI体系调调整推推广2003年年滚动动性投资预预算实实施县局结结构调调整到到位组织架架构实实施准准备后端架架构调调整到到位前端架架构调整整到位职能部部门调调整到到位KPI体系公公布KPI实施准准备后端流流程试试行修改、、固化化SLA流程建立客客户档档案数数据仓仓库第一阶阶段前前端架架构调调整到到位第二阶阶段后后端架架构调调整到到位第三阶阶段职职能部部门调调整到到位第四阶阶段县县局结结构调调整到到位SLA试点准准备2月19日日实施施前端端组织织架构构调整整，目目前已已全部部到位位，前前端KPI已分解解。3月12日日实施施后端端组织织架构构调整整，已已基本本到位位。SLA的各项项准备备工作作全面面展开开。苏州举举例49成立本本地网网流程程重组组项目目实施施工作作机构构，加加强了了对实实施工工作的的组织织领导导实施领领导小小组项目工工作组组各流程程实施施小组组组长：：李利利成员：：陈国国忠葛葛文文骅祁祁鸣鸣金金羿羿张张世世熟潘潘振振元潘潘如荣荣郭郭根虎虎毛毛卫仁仁周周军沈沈跃跃明邢邢碧碧苇陈陈乐乐鸣潘潘玉玉川陆陆良良军沈沈忱忱尹尹毅钮钮维维浩顾顾乃乃珩组长：：潘如如荣成员：：刘志志铭姚姚岳岳杨杨子子寅高高韶韶明陈陈胜胜宇王王昕昕周周忠民民薛薛平平（一））大大客客户（（计费费）流流程实实施小小组组长：