某公司人力资源管理培训

河南思念食品股份有限公司个性化培训人力资源管理

联想需要三个层次的人能独立做好一摊事情的人能带领一班人做好事情的人能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人实例：联想用人之道适才适岗“给您没有天花板的舞台”为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会“在赛马中识别好马”联想的用人与育人联想人应具备综合素质：把式论光说不练——假把式光练不说——傻把式能说会练——真把式联想的用人与育人人才成长机制：做鞋垫：做高档西服从鞋垫做起撒土夯实：撒土夯实再撒土，再夯实联想的用人与育人联想以人为本联想人对人：平等、信任、亲情、欣赏对事：认真、严格、主动、高效天条：不利用工作之便谋取私利不收受红包不从事第二职业工薪保密联想人应严格遵守联想的规章制度态度行为习惯性格命运端正态度想改变自己命运的时候，从态度开始。目录人力资源管理简介人力资源的获取培训与职业生涯设计薪酬设计绩效考核1.人力资源管理简介1.1人力资源管理的目的消极的+积极的为什么么要学学习本本课程程雇用太太多人人降低低效率率(1+1<2)雇用不不适当当人员员(请神容容易送送神难难)浪费时时间在在不必必要的的面谈谈上(不断地地重复复)员工觉觉得薪薪资给给付不不公平平部属流流动率率高员工不不尽全全力工工作，，甚至至损公公肥私私消极意意义：因为为你不不希望望-----为什么么要学学习本本课程程因为—人力资资源为为思念念公司司成功功的关关键因因素人力资资源是是思念念公司司和部部门提提升绩绩效，，达成成任务务不可可取代代的资资源。。积极意意义建立一一支宏宏大的的高素素质、、高境境界和和高度度团结结的队队伍。。如李李伟董董事长长提出出的化化才为为亲、、化亲亲为才才，让让员工工和思思念公公司共共同成成长创造一一种自自我激激励、、自我我约束束和促促进优优秀人人才脱脱颖而而出的的机制制高速发发展的的思念念公司司的员员工都都很辛辛苦痛，并并快乐乐着1.2人力资资源管管理三三大原原则和和四大大机制制共同的的价值值观是是公正正评价价员工工的准准则挑战性性的指指标与与任务务是公公正评评价绩绩效的的依据据本职工工作中中表现现出的的能力力和潜潜力公公正评评价能能力的的标准准奉行效效率优优先的的公平平原则则鼓励员员工在在真诚诚合作作与责责任承承诺基基础上上,展展开竞竞争从根本本上否否定短短视、、攀比比和平平均主主义抑侥幸幸，明明褒贬贬提高高制度度执行行上的的透明明度根本上上否定定无政政府、、无组组织、、无纪纪律的的个人人主义义行为为人力资资源管管理的的四大大机制制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力力推动力力牵引机机制是指通通过明明确组组织对对员工工的期期望和和要求求，使使员工工能够够正确确地选选择自自身的的行为为，最最终组组织能能够将将员工工的努努力和和贡献献纳入入到帮帮助企企业完完成其其目标标，提提升其其核心心能力力的轨轨道中中来。。牵引引机制制的关关键在在于向向员工工清晰晰的表表达组组织和和工作作对员员工的的行为为和绩绩效期期望。。因此此，牵牵引机机制主主要依依靠以以下人人力资资源管管理模模块来来实现现：企业的的文化化与价价值观观体系系、职位说说明书书与任任职资资格标标准、KPI指标体体系、培训开开发体体系。激励机机制根据现现代组组织行行为学学理论论，激激励的的本质质是员员工去去做某某件事事的意意愿，，这种种意愿愿是以以满足足员工工的个个人需需要为为条件件。因因此激激励的的核心心在于于对员员工的的内在在需求求把握握与满满足。。而需需求意意味着着使特特定的的结构构具有有吸引引力的的一种种生理理或者者心理理上的的缺乏乏。激励机机制主主要依依靠以以下人人力资资源管管理模模块来来实现现：薪酬体体系设设计、、职职业生生涯管管理与与升迁迁异动动制度度、分分权与与授权权系统统。约束机机制所谓约约束机机制，，其本本质是是对员员工的的行为为进行行限定定，使使其符符合企企业的的发展展要求求的一一种行行为控控制，，它使使得员员工的的行为为始终终在预预定的的轨道道上运运行。。约束束机制制的核核心是是企业业以KPI指标为为核心心的绩绩效考考核体体系和和以任任职资资格体体系为为核心心的职职业化化行为为评价价体系系。（1）以KPI指标体体系为为核心心的绩绩效管管理体体系（2）以任任职资资格体体系为为核心心的职职业化化行为为评价价体系系（3）员工工基本本行为为规范范与员员工守守则竞争与与淘汰汰机制制企业不不仅要要有正正向的的牵引引机制制和激激励机机制，，不断断推动动员工工提升升自己己的能能力和和业绩绩，而而且还还必须须有反反向的的竞争争淘汰汰机制制，将将不适适合组组织成成长和和发展展需要要的员员工释释放于于组织织之外外，同同时将将外部部市场场的压压力传传递到到组织织之中中，从从而实实现对对企业业人力力资源源的激激活，，防止止人力力资本本的沉沉淀或或者缩缩水。。企业业的竞竞争与与淘汰汰机制制在制制度上上主要要体现现为竞竞聘上上岗与与末位位淘汰汰制度度。（1）竞聘聘上岗岗制度度（2）末位位淘汰汰制度度（3）人才才退出出制度度(轮岗制制度、、内部部创业业制度度、待待岗制制度、、人员员分流流制度度)1.3人力资资源管管理是是“管管人””的全全新阶阶段劳工管管理雇佣管管理人事与与劳动动管理理人力资资源管管理劳工管管理阶阶段18世纪后后期——20世纪初初期企业规规模不不大，，生产产力水水平较较低没有严严格的的规章章制度度企业主直觉觉，师傅带带徒弟提高劳动定定额，延长长劳动时间间，降低工工资，解雇雇工人“磨洋工”雇佣管理阶阶段20世纪初——40年代自由竞争资资本主义转转向垄断，，企业规模模大，职工工人数多，，生产技术术和劳动分分工复杂劳动力管理理系统化、、标准化和和制度化经验性管理理让位于科科学管理提高了劳动动生产率、、工人的工工具化人事与劳动动管理阶段段20世纪40年代——80年代劳动人事管管理的内容容扩大激励成为劳劳动人事管管理的重要要内容劳资关系管管理制度化化不仅蓝领，，白领也成成为管理的的重点从对正式组组织的管理理延伸到对对非正式组组织的管理理人力资源管管理阶段20世纪80年代后成为为人事管理理的主要趋趋势将人作为宝宝贵的资源源来看待管理的内容容进一步扩扩大有所为，有有所不为人事部门成成为企业竞竞争优势来来源和创造造价值的部部门人力资源管管理同人事事管理的差差别Storey,J.(1992)DevelopmentsintheManagementofHumanResources,London:Blackwell.1.4人力资源管管理的执行行者直线领导处处于人力资资源管理的的第一线。。所有各级级各类管理理者，都是是人力资源源管理者。。人力资源经经理起后勤勤性、顾问问性的作用用。直线经理的的工作提供工作说说明书，提提出招聘条条件；作出出招聘决策策指导员工改改善绩效执行对下属属的考核决定给下属属的奖励执行工作的的组织和保保障人力资源部部门的工作作开展招聘活活动并对应应征者进行行初步筛选选运作培训及及生涯设计计活动开发绩效考考核的工具具，保存记记录开发员工福福利项目进行薪金调调查，制定定薪酬政策策调查、研究究员工士气气、保护等等方面的问问题人力资源部部门的作用用将人力资源源管理与经经营联系起起来为直线经理理的人力资资源管理活活动服务保证企业人人力资源方方面各项工工作的公平平合理研究企业人人力资源政政策为企业人力力资源的竞竞争力而开开展培训等等工作1.5人性假设理理论：经济人假设设工作为收入入看着才投入入总想少干活活还是不满足足人性假设理理论：社会人假设设金钱虽可贵贵友谊价更高高工作太无聊聊我去找同道道人性假设理理论：自我实现人人假设天生我才必必有用工作定要出出成绩指手画脚好好累赘不待扬鞭自自奋蹄人性假设理理论：复杂人假设设今天的我不不是昨天的的我这里的我不不是那里的的我——不是我不明明白，这世世界变化快快！人的需要层层次——马斯洛（已已讲过）社交需要安全需要生理需要尊重需要马斯洛提出的人的需要的5个层次自我实现需要1.6关于人力资资源管理的的三个经典典问题如何吸引（（第2部分）如何留住（（第3、4部分）如何激励（第5部分）三、什么是是人力资源源管理人力资源管管理是—依据组织所所面对的环环境、目标标与任务，，对于人力力资源从规规划、招聘聘、培育、、运用到维维持的一系系列思维与与操作过过程。三、什么是是人力资源源管理人力资源管管理的范围围工作分析—人力资源管管理的基础础人才取得：：人力计划划、员工招招募与遴选选人才培育：：员工培训训与发展人力运用：：升迁、调调派、绩效效管理人力维持：：薪资及奖奖酬组织发展：：组织文化化、组织气气候、纪律律管理与劳劳动关系人力资源统统计与资讯讯管理HAVEABREAK2.人力资源的的获取2.1工作分析工作分析，，或称职务分析（jobanalysis），它是指指完整地确确认工作整整体，以便便为管理活活动提供各各种有关工工作方面的的信息所进进行的一系系列的工作作信息收集集、分析和和综合的过过程。工作分析的的内容职务设置的的主要目的的主要职责、、任务、权权力职务的隶属属关系工作条件所需知识和和技能职位说明书书（工作说说明书，Jobdescription）工作分析的的结果职位说明书书的内容样样板-1基本资料（1）职务名称称；（2）直接上级级职位；（（3）所属部门门；（4）工资等级级；（5）工资水平平； （6）所辖人员员；（7）定员人数数；（8）工作性质质。工作描述工作概要工作活动内内容：活动动内容；时时间百分比比；权限等等工作职责工作结果工作关系：：受谁监督督；监督谁谁；可晋升升、可转换换的职位及及可升迁至至此的职位位；与哪些些职位有联联系。工作人员运运用设备和和信息说明明任职资格说说明最低学历；；所需培训的的时间和科科目；从事本职工工作和其他他相关工作作的年限和和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄龄特征。体能要求：：工作姿势对视觉、听听觉、嗅觉觉有何特殊殊要求精神紧张程程度体力消耗大大小。工作环境工作场所工作环境境的危险险性职业病工作时间间特征工作的均均衡性工作环境境的舒服服程度职位说明明书的内内容样板板-2职位说明明书示例例-1职位说明明书示例例-2对事不对对人尽可能具具体，可可操作表述准确确剔除废话话任职资格格与岗位位责任对对应建立工作作系统，，完善任任务与岗岗位的关关系编写职位位说明书书注意事事项2.2工作设计计工作扩大大化工作轮换换以员工为为中心的的工作再再设计工作丰富富化……工作扩大大化扩大工作作的范围围，从而而为员工工提供更更多的工工作种类类。是一一种工作作范围的的水平扩扩展。例如，教教会一个个原来只只知道如如何操作作一台机机器的员员工操作作两台或或三台机机器，但但并未赋赋予他更更深层次次的责任任。工人人可能要要对三台台机器如如何安排排进度负负责。工作扩大大化F.Hertzberg对此的评评价是：：“在零上上面再加加零。””工作轮换换让员工先先后承担担不同的的、但是是内容很很相似的的工作使员工有有不同的的技能F.Hertzberg对此的评评价是：：“用一个个零换另另一个零零。”以员工为为中心的的工作再再设计将公司的的使命与与职工对对工作的的满意程程度联系系起来。。员工可以以提出对对工作进进行某种种改变的的建议，，以使他他们的工工作更让让人满意意，但是是他们还还必须说说明这些些改变是是如何更更有利于于实现整整体目标标的。可使每个个员工的的贡献都都得到认认可，而而与此同同时，也也强调了了组织使使命的有有效完成成。工作丰富富化对工作内内容和责责任层次次基本的的改变，，旨在向向工人提提供更具具挑战性性的工作作。对工作责责任的垂垂直深化化。员工承担担更多的的任务、、更大的的责任，，有更大大的自主主权和更更高程度度的自我我管理使工人在在完成工工作的过过程中，，有机会会获得一一种成就就感、认认同感、、责任感感和自身身发展。。工作丰富富化的前前提员工绩效效低落的的原因是是激励不不足而不不是其它它不存在其其它更容容易的改改进方法法保健因素素(薪酬、工工作环境境等)必须满足足工作本身身已经不不具有激激励潜力力在技术上上和经济济上可行行工作品质质非常重重要员工必须须愿意接接受工作设计计的其它它方法缩短工作作周弹性工作作时间……2.3人员资源源计划企业为确确保自身身在未来来对人力力资源数数量和质质量上的的需要并并使企业业和员工工得到长长期利益益，根据据自身在在变化环环境中的的人力资资源的供供给和需需求情况况，制定定引进、、保持、、提高、、流出人人力资源源等方面面的政策策和措施施的过程程。人力资源计划划示例目标今后两年将公公司管理干部部的平均年龄龄降低到35岁以内政策重视对年轻人人才的培养和和使用，选聘聘和提拔年轻轻人进入管理理层人力资源计划划示例方案加强对现任管管理干部的高高级管理培训训；选择优秀一线线员工接受管管理培训及其其它培训；在招聘工作中中向有管理经经验的年轻人人倾斜；对现任管理干干部进行规划划，通过退休休、聘为顾问问等途径有计计划地将大部部分年龄高于于50岁的干部退出出现任管理岗岗位。怎样看待人力力资源计划？？计划是人力资资源管理的基基础性工作。。计划不是反对对变化，是预预测变化、应应对变化。人力资源计划划的主要工作作是制定必要要的人力资源源政策和措施施。有关人员在制制定人力资源源计划中的作作用搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体计划对人力资源计划的审核与评估人力资源计划划的过程人力资源计划划的内容总体规划晋升计划：晋升比率、平平均年资、晋晋升时间补充计划培训开发计划划配备计划职业计划退休解聘计划划薪酬与福利计计划劳动关系计划划2.4人员招聘与甄甄选招聘的备选方方案招聘过程招聘理念招聘途径搜集求职者信信息的技术网上招聘招聘的备选方方案加班转包（外协等等）应急工租赁实习招聘的意义:从宝洁谈起招聘工作是雇雇主与应聘者者之间的互动动营销长达十多页的的申请表，很很多开放式问问题面试就是聊一一聊继续笔试（淡淡化要求）面试，中国总总部部门负责责人主持“你会来吗？”亲和力成为凝凝聚员工的纽纽带，也是招招聘时必须考考虑的条件招聘过程人力资源计划划职位说明书招聘计划时间岗位及人数任职资格招聘活动了解市场发布信息接受申请甄选选初步筛选笔试面试其他测试录用做出决策发出通知评价思路程序效率方法招聘理念人员标准提供诱因招聘执行人员来源招聘理念——人员标准德vs.才工作经验vs.能力潜力开放性标准vs.封闭性标准一般标准vs.具体标准招聘理念——提供诱因金钱vs.事业稳定vs.前景工资vs.福利精神满足vs.物质富足招聘理念——招聘执行严格执行科学学的招聘程序序招聘理念——招聘来源招聘途径——内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召召回以前的雇雇员张贴海报人才储备来源方法广告（媒体选选择与设计））AIDA：吸引注意、激激发兴趣、创创造愿望、促促使行动借助中介机构构上门招聘推荐方法招聘途径——外部招聘求职者信息类类型知识、技能、、能力、爱好好、兴趣、品品格等，都构构成求职者的的信息。这些信息可以以分成：智能方面：知知识、技能和和能力人格方面：人人格、兴趣和和偏好如：外向、、稳重、随随和、真诚诚、对经历历的坦率其他：如传传记性资料料收集求职者者信息的技技术申请表书面考试工作模拟心理测验评价中心面试体格检查作用：初始阶段段筛选工具具。内容：过去和现现在的工作作经历、教教育水平、、教育内容容、培训等等要求：只能要求求申请人填填写与工作作内容有关关的情况况问题：精确性注意：避免非法法的或不适适宜的问题题信息收集技技术——申请表信息收集技技术——心理测验问题：下面面这个图形形是用砖堆堆起来的，，还需要几几块砖，才才能使它成成为一个三三角锥？最大多数人人的答案：：5信息收集技技术——心理测验另一种答案案：0信息收集技技术——心理测验关于人类智智能的最新新观点哈佛大学医医学与心理理学教授瑟瑟斯顿顿音乐身体运动智智能数学逻辑能能力语言能力空间能力知人/人际关系能能力知己/自我认识能能力信息收集技技术——心理测验心理测验的的问题能力测验记忆效果现场发挥人格测验自陈量表：：准确性问问题投射法：复复杂文件篓测试试法无首领小组组讨论法商业游戏信息收集技技术——工作模拟个人自信心心组织领导能能力计划能力书写表达能能力决策能力对风险态度度经营管理能能力主动性说服力表达能力自信程度承担压力能能力精力人际交往能能力分析能力风险态度决策能力相关经验经营管理技技巧：文件篓测测试法人际关系技技巧：无首领小小组讨论法法智力状况：笔试方法法（心理测测试）工作动机：想象能力力测验法、、面试、模模拟职业发展方方向：想象能力力测验法、、面试、性性格考查依赖他人的的程度：想象能力力测验法核心：几种种测评方法法的综合信息收集技技术——评价中心部分企业面面试特点Intel“你为什么要要来英特尔尔？”“你对自己的的前途预测测如何？”经理们希望望听到真实实的回答恒基伟业有时会组织织10个人一起进进行面试，，出一道题题，让他们们互相辩论论、挑剔。。比如招营销销人员的时时候，提问问“谁能给我讲讲讲营销理理论的发展展过程”常常采用压压力式提问问部分企业面面试特点Microsoft每一个面试试者要同微微软公司的的5到8个人面谈，，有时候可可能要达到到10个人。唯智力论Motorola注重应聘者者的道德素素质高度评价直直言不讳指指出摩托罗罗拉存在某某些问题的的应聘者面试的结构构化程度面试的内容容情景面谈与工作相关关的面谈（（Job-relatedinterview）对面试的控控制一对一面试试（单独面面试）/多对一面试试（集体面面试）连续性面试试/一次性面试试计算机面试试/人工面试信息收集技技术——面试如何使面试试有效面试者经过过训练通过工作分分析确定工工作要求只着重了解解工作要求求的那些知知识、技术术、能力和和其他特点点（Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。严格根据工工作分析的的结果设计计面试问题题在轻松的气气氛下进行行面试编制KSAOs的表格，根根据KSAOs来评价申请请者信息收集技技术：如何成功地地招聘、雇雇佣并留住住优秀的求求职者作雇雇员呢？把工作和组组织的信息息完整、准准确、真实实地传达给给求职者扩大组织内内的职业机机会公司能提供供可供选择的工作安排排提供就业安安全感有效的同化化招聘的技巧巧招聘与甄选选工作的管管理招聘网络的的开发与维维护相关文件和和工具设计计笔试与面试试题库建设设对面试人员员的培训人才库建设设招聘工作考考核申请人的数数量申请人的质质量平等就业机机会目标的的实现平均雇佣一一个人的成成本用于填补空空缺所需的的时间网上招聘：：AdvantagesofE-recruitingLesstimeconsumingLesscostlyEasytousedatabaseEasytofindouteligibleapplicantsComponentsofE-recruitingGeneralcommercialsites(resumebanks)SpecializedjobsitesChatroomsornewsgroupsCompanywebsites3.培训与员工工职业生涯涯TrainingandCareerPathsofEmployees正确认识培培训的作用用人力资源开开发是投资资效益最高高的领域“一年之计，，莫如树黍黍；十年之之计，莫如如树木；百百年之计，，莫如树人人。”人力资源开开发是一项项长期事业业，不要抱抱有短期经经营的思想想人力资源开开发是企业业竞争力的的重要支点点没有不可用用的蠢人，，所谓“蠢人”是未培训好好的有潜力力的人才培训的内涵涵培训是发展展雇员知识识、技巧、、行为和态态度，以有有助于达到到组织目标标的系统化化过程。培训又被叫叫作人力资资源开发。。二者有一定定的差别培训的过程程培训需求分分析确定培训目目标培训方案设设计培训方案实实施培训效果评评价培训需求分分析设定培训目目标例知识目标：培训后受受训者将知知道什么行为目标：受训者将将在工作中中做什么结果目标：通过培训训组织获得得什么最终终结果知识目标：什么是人人力资源管管理行为目标：设计、制制定各种人人力资源管管理制度和和方案结果目标：员工满意意度提高、、流动率降降低、效益益提高培训方案设设计工作轮换学徒制授课讨论会录相模拟角色扮演培训方法选择择职业生涯又称职业发展，是一个人从从首次参加工工作开始的一一生中所有的的工作活动与与工作经历按按编年的顺序序串接组成的的整个过程。。员工的职业生生涯饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率、产量量高低潜力高低1.最初进入这个个组织；2.从专才逐步转转变为通才；；3.从技术工作向向管理工作转转变；4.从只关心工作作，到更关心心家庭问题的的转变；5.从“垂直上升”到“水平飞行”的转变；6.从全时工作到到部分时间工工作直至退休休的转变。员工职业生涯涯的一般规律律职业生涯设计计个人职业计划划：个人为在自自己的职业生生涯中得到顺顺利的成长和和发展，而制制定的自己成成长、发展和和不断追求满满意的计划。。（企业）职业业计划：也叫职业管理，即企业为了了不断地增强强员工的满意意感并使其能能与企业组织织的发展和需需要统一起来来而制定和协协调有关员工工个人成长、、发展与组织织需求和发展展相结合的计计划的过程。。我想往哪一路路线发展？价值、理想、、成就动机、、兴趣我适合往哪一一路线发展？？智慧、技能、、情商、学历历、性格我可以往哪一一路线发展？？组织环境、社社会环境、经经济环境、政政治环境自己的人生目目标分析自己与他人的的优劣分析挑战与机会分分析目标取向机会取向能力取向职业趋向生涯路线确定定！员工个人职业业生涯设计职业管理的主主要内容员工个人对自自己的能力、、兴趣、以及及自己职业发发展的要求和和目标进行分分析和评估。。组织对员工个个人能力和潜潜力的评估。。企业组织及时时地提供在本本组织内职业业发展的有关关信息，给予予公平竞争的的机会。提供职业咨询询职业管理侧重重点初期（介入阶阶段）：促进雇员的组组织化早期（成长阶阶段）：让新员工从事事具有挑战性性的工作中期（成熟阶阶段）训练中年员工工去帮助年轻轻员工解决或防止中中年员工的知知识老化问题题晚期（老年））：破除偏见帮助员工实现现职业计划招聘中注意职职业兴趣提供一定的工工作轮换培训考核中关注职职业发展公平竞争的机机会4薪酬管理CompensationManagement薪酬管理基础础工资制度福利员工持股计划划股票期权管理层收购什么是薪酬？？组织对员工为为组织所做的的贡献——包括他们实现现的绩效、付付出的时间、、学识、技能能、经验、与与创造所付给给的相应的回回报或答谢。。薪酬其实就是是……工资（思念的的福利工资和和岗位工资））奖金（与业绩绩有关，思念念的绩效工资资）津贴与补贴福利薪酬的四种基基本构成工资：劳动的价格格。奖金：对职工超额劳劳动的报酬。。津贴与补贴：对职工在特特殊劳动条件件、工作环境境中的额外劳劳动消耗和生生活费用的额额外支出的补补偿。通常把把与工作相联联系的补偿称称为津贴，把把与生活相联联系的补偿称称为补贴。福利：对职工生活活的照顾。薪酬：你做得得怎么样？薪酬体系的设设计是否合理理？薪酬方案具有有内部公平性性和外部竞争争性吗？员工对目前的的薪酬水平、、结构是否满满意？薪酬方案能否否激励员工更更加努力工作作？员工们是按业业绩受到奖励励吗？总劳动成本与与财务计划相相适应吗？薪酬的重要性性身份地位业绩能力前景金钱以外，薪薪酬还代表着着——影响薪酬的因因素—内在因素职务的高低技术和训练水水平工作的时间性性工作环境（危危险性、舒适适性）年龄与工龄影响薪酬的因因素—外在因素生活费用与物物价水平企业负担能力力地区和行业间间的工资水平平劳动力市场的的供求状况劳动力的潜在在替代物风俗习惯薪酬制定的基基本过程确定本企业的付酬原则与策略职务设计与职务分析职务评价工资结构设计企业文化及策略等文件组织结构设计，职务说明书确定付酬因素选择评价方法确定并绘出工资结构线工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整行业及地区调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等薪酬的基本原原则确保最低工资资收入激励性竞争性公平性适用性可负担工资结构由基础工资、、职务（岗位位、技术）工工资、年功工工资、奖励工工资（业绩工工资，效益工工资）四部分分构成。工资制度核心心在于如何确确定这几部分分的数量及其其相互关系。。确定报酬因素素评价因素子因素权重责任风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织人事的责任、法律上的责任、决策的层次30所需知识和技能最低学历要求、知识多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作的灵活性、语文知识、计算能力要求、综合能力30个人努力程度工作压力、精力集中程度、体力要求、创新与开拓、工作紧张程度、工作均衡性30工作环境职业病、工作时间特征、环境舒适性、危险性10薪酬管理的技技巧-1注意提高物质质报酬的精神神含量发放奖金的方方式必要的形式成就感，光荣荣感，自豪感感薪酬管理的技技巧-2适当拉开工资资和奖金的档档次适当的“度”：报酬差=贡献差过度竞争与适适度竞争薪酬管理的技技巧-3大目标与小步步子相结合目标分解，及及时奖励注意掌握奖励励时机和奖励励频率薪酬管理的技技巧-4福利HP公司：举办野野餐会，邀请请职工家属参参加。在某些些分公司所在在地附近买一一块地皮，可可以野餐、垂垂钓、游泳或或者滑雪。在跨国大公司司中，过去的的50年中，工资增增加了40倍，而福利增增加了500倍。福利的重要性性吸引优秀员工工。提高员工的士士气。降低流动率。。激励员工。凝聚员工。更好地利用金金钱。影响福利的因因素高层管理者的的经营理念。。政府的政策法法规。工资的控制。。医疗费的激剧剧增加。竞争性。工会的压力。。福利的类型1．公共福利是指法律规定定的一些福利利项目。医疗保险。失业保险。养老保险。伤残保险。福利的类型2．个别福利企业根据自身身的发展需要要和员工的需需要选择提供供:养老金（退休休金）储储蓄（互助会会）辞退金住住房津贴贴交通费工工作午餐餐海外津贴人人寿保险险福利的目标必须符合企业业长远目标；；满足员工的需需求；符合企业的报报酬政策；要考虑到员工工眼前需要和和长远需要；；能激励大部分分员工；企业能担负得得起；符合政府法规规政策。福利的成本核核算通过销量或利利润计算出公公司最高的可可能支出的福福利总费用；；与外部福利标标准进行比较较，尤其是与与竞争对手的的福利标准进进行比较；作出主要福利利项目的预算算；确定每一个员员工福利项目目的成本；制定相应的福福利项目成本本计划；尽可能在满足足福利目标的的前提下降低低成本。员工持股计划划员工持股计划划（EmployeeStockOwnershipPlans,简称ESOP）是公司提供供给员工普通通股票的整体体奖励计划。。经理人员的薪薪酬：股票期期权股票期权是指指企业向主要要经营者提供供的一种在一一定期限内按按照某一既定定价格购买的的一定数量本本公司股份的的权利。股票期权特点点权利，而非“义务”购买价格是一一种优惠价或或锁定价与预期的股票票升值挂钩在一定期限之之后才能行权权股票期权的适适用范围高速成成长性性企业业。效益高高速增增长企企业。。高科技技企业业。管理层层收购购经理层层通过过贷款款或自自筹资资金买买下公公司或或公司司的大大部分分股权权，从从而对对公司司有绝绝对的的控制制能力力。在四通通，由由于环环境的的特殊殊性，，将集集团所所有职职工都都容纳纳进““经理理层””这个个概念念中，，共同同参与与融资资收购购。5.人力资资源管管理绩绩效考考核绩效考考核的的理论论基础础绩效考考核的的方法法绩效考考核体体系的的设计计绩效反反馈收集、、分析析、评评价和和传递递有关关某一一个人人在其其工作作岗位位上的的工作作行为为表现现和工工作结结果方方面的的信息息情况况的过过程。。绩效考考核的的理论论基础础考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励绩效考考核的的重要要性人员调配人员招聘绩效差差异：：高水水平与与平均均水平平工作类别高绩效与平均绩效的差异(%)蓝领工人15办事员17工匠25事务性管理人员28专业技术人员46非保险类销售人员42保险销售人员97绩效考考核的的内容容德能勤绩考核标标准绝对标标准—绝对评评价（绝对对考核核）人与工工作比比较相对标标准—相对评评价（相对对考核核）人与人人比较较考核的的原则则公开：：评价价标准准明确确，考考核过过程公公开依据：：实例例、数数据取取代抽抽象字字眼双向与与双赢赢反馈与与修正正记录：：详尽尽记录录考核核过程程和结结果定期化化，制制度化化绩效考考核体体系的的设计计绩效考考核的的内容容vs.考核方方法的的选择择绩效考考核结结果的的控制制绩效考考核的的执行行者绩效考考核期期限绩效目目标说说明书书KPA：关键键业绩绩内容容KPI：关键键业绩绩指标标KPS：关键键业绩绩标准准绩效目目标的的原则则：SMARTS:Specific具体M:Measurable可衡量量A:Attainable可达成成R:ResultOriented有成果果T:TimeBound有时限限关键业业绩描描述KPAKPIKPS1.服务质质量1.客户投投诉1.一个个月月内内,客户户投诉诉最最多多三三次次2.服务务效效率率2：繁繁忙忙时时间间，，每每客户户平平均均等等待待不超超过过五五分分钟钟绩效效考考核核结结果果的的控控制制强制制分分布布“两头头小小，，中中间间大大”绩效效最最高高的的15％绩效效较较高高的的20％绩效效一一般般的的30％绩效效低低于于要要求求水水平平的的20％绩效效很很低低的的15％考核核的的执执行行者者360°°考核核：：直接接上上级级平级级同同事事下属属顾客客本人人外界界专专家家直接接上上级级360°考核核的的建建议议-1360°°考核核不不用用在在决决策策上上，，而而只只用用在在开开发发上上并将将这这一一点点情情况况告告诉诉雇雇员员帮助助雇雇员员解解释释这这些些评评价价并并做做出出行行动