某绩效管理制度培训教材

EVA第二年度绩效评估

情况说明

纲要日程安排EVA第二年度绩效考核操作细则较往年相比的异同绩效管理制度V2.0归纳和总结日程安排考评时间：2003.09.16—2003.09.302003.09.16—2003.09.24工作目标和衡量标准提交HR部2003.09.16—2003.09.30向HR部提交考评表

统计汇总：2003.10.08—2003.10.20考核成绩反馈：2002.10.20—2003.10.30下一EVA年度工作目标和衡量标准提交HR部截止时间：2003.10.20下午17：00EVA第二年度绩效评估操作细则适用范围此细则只适用于EVA第二年度(即：2002年9月1日至2003年8月31日)的考核适用于所有2003年9月1日前转正的在职员工

EVA第二年度绩效评估操作细则考核与评估人员的确认

1）

上级的考核：原则上由被考核人的现任直属主管主持考核；如果被考核人在EVA第二年度期间有多位直属主管或分别向多位主管汇报，都应对其进行考核，综合计算考核分。（不超过两个月）EVA第二年度绩效评估操作细则考核与评估人员的确认

1）

上级的考核：如果被考核人在EVA第二年度某一期间（超过两个月）的直属主管已经不在公司，应由其当时的再上级主管参与考核，如果再上级主管也已经离开公司，该被考核人的该期间的考核则以其他考核期间的成绩为准。

EVA第二年度绩效考核操作细则管理绩效（使用《管理绩效考核表》）由被考核人员的直属下级（现有的和曾经管理时间超过两个月的）评估，如果被评估人的直属下级已经离开公司，则以现在的直属下级评估结果为准。

行为绩效（使用《行为绩效考核表》）由本部门或其他部门与被考核人有业务关系的人进行评估，参与评估人原则上不得少于5人，其中部门以外不低于两名。

EVA第二年度绩效考核操作细则工作绩效（使用《工作绩效考核表》）如果在EVA第二年度有工作目标的设定，且年内基本没有变更，则以已定的工作目标及衡量标准进行考核。如果在EVA第二年度没有工作目标的设定或工作内容改变时没有重新设定目标和衡量标准的，应由当时直属管与其重新商定工作绩效考核的内容。上级对下级评估工作绩效在经过双方签字确认的工作目标和衡量标准设定表的复印件上进行。EVA第二年度绩效考核操作细则180度评估评估人自行下载表单，对应评估的人员进行评估；评估的评价标准按《绩效管理制度》5.6.4.2执行；评为1、2、4、5份的应列出主要的事实依据；评估分数不必和被评估人沟通，评估表由评估直接交人力资源部；人力资源部应对评估人信息保密，只能告知被评估人评估结果，不能透漏该结果是由谁评出。EVA第二年度绩效考核操作细则不符合重新评估由上级考核的，没有双方签字认可的不符合《绩效管理制度》5.6.4.2的考核标准或评为1、2、4、5分没有写明事实依据的人力资源部有权也有义务甄别明显不符合实际情况的考核结果，汇总后提交本公司最高管理层，对考核结果复议；EVA第二年年度绩效考核核操作细则奖惩公司所有员工工都有义务进进行认真的考考核（评估））拒绝对他人进进行考核（评评估）予以处处分故意歪曲事实实或考核（评评估）不符合合要求，经指指出后不能改改正的，除给给予处分外，，影响其考核核成绩人力资源部不不得徇私舞弊弊，被考核人人如认为结果果有误，可向向集团人力资资源部举报，，一旦查证有有徇私舞弊行行为的，集团团人力资源部部将对有关责责任人予以辞辞退。分析绩效管理理体系1.1优点：1、在在绩效目标的的设定上有比比较成熟的经经验；2、全员在意意识上已经接接受了绩效考考核的理念；；3、有比较成成熟的绩效考考核框架；不足：1、把把绩效考核等等同与绩效管管理，缺乏完完整的绩效管管理体系；2、在角色分分配上仍存在在误区，直线线主管没有有有效利用该工工具；3、缺少绩效效资料的记录录和绩效沟通通反馈体系；；4、绩效考核核的考核指标标不够明确；；5、绩效的考考核，缺少客客观性和公证证性，得不到到员工的认同同；6、考核结果果的运用，仅仅仅用于年终终的奖金分配配7、没有循环环的绩效改进进制度结果：老板不满意，，经理不乐意意，员工不认认同绩效管理制度度V2.0如何解决？一个中心两两个基本点点以实事求是为为中心以员工的实际际贡献率为立立足点以员工的成长长和职业的发发展为着眼点点四项基本原则则事实依据－－－5、4、2、、1有效沟通－－－面对面、背靠靠背双向反馈－－－告诉我你在想想什么持续改进－－－决不秋后算帐帐绩效管理基本本步骤（一））绩效管理基本本步骤（二））1、审视组织织目标，并进进行定量的绩绩效描述，如如产量、成本本、产品上市时间等。。2、描述组织特定定领域的期望望结果，领域域包括财务、、研发、生产产等方面。3、保证特特定领域的期期望结果与企企业总体目标标一致。4、对特定领域的的期望结果进进行排序，赋赋以权重。5、确定第一层度度量指标（如如利润率、物物料成本等）），用来评价价领域期望结果是是否实现，以以及实现程度度如何。6、如果第一层度度量指标缺乏乏可操作性，，还可以确定定更具体的度度量指标。7、确定评价价标准，描述述期望结果的的实现程度，，如“低于期期望目标”、“满足期期望目标”、、“高于期望望目标”等。。绩效管理基本本步骤（三））8、记记录绩效计划划，包括期望望结果、度量量指标和评价价标准。9、通过观察和度度量，进行绩绩效跟踪。10、交换绩效反馈馈信息。11、进行绩效评价价。12、如果绩效标准准得到满足，，则进行绩效效奖励。13、如果绩效标准准未得到满足足，则制定绩绩效改进计划划，进行弥补补。14、重复9-13步，直到绩效效可以满意或或评价标准改改变。我们的绩效管管理1.0目的2.0范围3.0职责权限4.0定义5.0内容5.1绩效效管理的目的的5.2管理理者与被管理理者的责任5.3绩效效目标的设定定5.4绩效效管理沟通5.5绩效效记录与稽核核5.6年度度绩效考核与与评估5.7绩效效管理系统的的诊断和提高高。1.0目目的本制度规定了了熙可集团绩绩效管理的目目的、流程、、适用人员、、职责权限等等，目的是规规范公司的绩绩效管理，通过绩效管理理帮助每个员员工提高工作作绩效与工作作胜任力，把员工的个个人目标、工工作绩效与公公司的经营战战略、企业文文化和客户需需要紧密相连连，帮助员工及团团队找到改善善工作绩效的的途径及方法法，使员工的的贡献得到认认可并提高组组织的绩效。。2.0范围围本管理规定适适用于熙可集集团及各事业业部/分公司/办事处全体正正式员工(EVA及EVACode目标的设定方方法另定)。3.0职职责权限3.1CEO：《《绩效管理制制度》的审核核批准及修改改、废止的审审核批准；3.2各各事业部总总经理：本事事业部《绩效效管理实施方方案》、流程程和工具的审审核批准及修改改、废止的审审核批准；3.3人人力资源总总监：《绩效效管理制度》》的拟订、修修改；各事业业部《绩效管管理实施方案》》、流程和工工具的审核批批准及修改、、废止的审核核批准（与事业部总经理理双批）；3.4各各事业部人力资源部门门：设计、修修订绩效管理理实施方案、、流程和工具具，提供有关绩效效管理的咨询询，组织绩效效管理的实施施；绩效记录录的稽核及奖惩；季度绩绩效反馈记录录、年度绩效效评估记录的的保管；3.5直直线经理：：执行绩效管管理方案；对对员工的绩效效进行辅导沟沟通；对员工工的工作绩效进进行记录、考考核和反馈；；对员工的绩绩效进行诊断断，帮助员工提高绩效。。3.7员员工工：为自己设设定绩效目标标，并实现即即定目标；在在目标实现的的过程中提高自己自我我绩效管理能能力，按时提提交自己的绩绩效报告.4.0定定义（略）5.1绩绩效管理的的目的5.1.1战略目的：绩绩效管理就是是要确保组织织内的所有活活动都支持组组织的战略目标标。5.1.2管理目的：为为公司在多项项管理决策（（薪资管理决决策、晋升决决策、保留－解解雇决策、临临时解雇、对对个人绩效的的承认等等））提供决策信息息。5.1.3开发目的：对对员工进行进进一步的开发发，以使他们们能够有效地完成工作。。绩效管理系系统并不仅仅仅是要指出雇雇员绩效不佳佳的方面，同时时还要找出导导致这种绩效效不佳的原因因所在，比如如说，存在技能能缺陷、动机机问题、或者者是某些障碍碍抑制了雇员员提高绩效等等等，然后寻求求改善。5.2管理理者与被管理理者的责任5.2.1管理者的责任任：1、向部属沟通对对他（她）的的工作期望2、观察他们们在达成工作作期望的过程程中所表现之之行为或遭遇遇之问题,并经常就观观察的结果与与部属做沟通通讨……..5.2.2部部属的责任任：1、追求卓越以达达成或超过主主管的希望2、了解自己的绩绩效对于部门门及公司整体体目标达成的的贡献3、展现达成工作作计划的正面面行为与成果果4、定期向主管就就本身工作表表现寻求回馈馈与建议………5.2.3共共同的责任任：1、建立彼此此认同的工作作期望2、彼此经常就工工作进度做沟沟通讨论……5.3绩效效目标的设定定1、SMART原则2、《工作目目标考核表》》、《绩效行行动计划表》》3、绩效目目标设定时应应参照4、在员工绩效目目标设定的过过程中，要注注意三个方面面的内容：该员工基于此此岗位，应该该担负起的责责任。对上一级绩效效的贡献。于流程的贡献献。5、所有经审审核同意后的的《年度计划划表》的正本本应在人力资资源部留存。5.4绩绩效管理沟通通（一）绩效目标设定定时的沟通：：1、《绩效沟沟通记录表1》2、最终形成成：《岗位描描述》《改进进及职业发展展计划》《年度计划》》（主要是《工工作绩效考核核表》《绩效效行动计划表表》、财务预算等）3、上述表单单人力资源部部留存绩效管理沟通通（二）绩效实现过程程中的沟通：：1、周报告（（不要求反馈馈，特殊人员员不需要写周周报告的，应应报人力资源源部备案）月报告（必须须书面点评和和反馈，但不不要求单独面面对面）季度反馈（必必须单独面对对面反馈，并并填写《绩效效沟通记录表表2》2、临时沟通通可填写《绩绩效沟通记录录表2》3、《绩效沟沟通记录表2》由人力资资源部门保存存正本4、奖惩单也也是临时沟通通的一种方式式5.5绩效效记录（一））1、绩效管理理的一个很重重要的原则就就是没有意外外，即在年终终考核时，经经理与员工工不应该对一一些问题的看看法和判断出出现意外。一一切都应是顺顺理成章的，，经理与员工工对绩效考核核的结果的看看法应该是一一致的。2、绩绩效记记录：：《周工工作总总结》》及相相关反反馈《月工工作总总结》》及相相关点点评季度及及临时时《绩绩效沟沟通记记录表表2》》的相相关内内容《奖励励单》》和《《处罚罚单》》有关绩绩效的的其他他书面面或电电子文文挡资资料5.5绩绩效记记录（（二））绩效记记录的的稽核核：1、为保证证绩效效记录录的完完整、、真实实、有有效，，有关关职能能人员员和职职能部部门有有权力力和责责任对对绩效效记录录情况况进行行稽核核。2、各各公司司人力力资源源部为为各公公司的的绩效效记录录进行行稽核核的部部门，，各级级主主管有有权对对下属属人员员的绩绩效记记录情情况进进行稽稽核。。3、每季度度的第第一个个月人人力资资源部部门对对各部部门的的绩效效记录录情况况情形形抽查查，对对绩效效记录录不完完整、、不真真实等等状况况，稽稽核人人员将将提交交给被被稽核核部门门的上上级主主管，，由被被稽核核部门门的上上级主主管对对有关关人员员予以以处罚罚；5.6年年度度绩效效考核核与评评估（（一））1、有EVACode的的员工工：EVA核算算工作绩绩效考考核（（评估估）：考核核EVA目目标以以外的的工作作业绩绩，也也是硬性考考核部部分（（其中中主管管类员员工的的工作作绩效效总分分为：：70%工作绩绩效+30%管管理绩绩效））。行为绩效考考核（评估估）：主要评估估员工行为为是否符合合企业的价值观和用用人标准，，是软性考考核部分2、无EVACode的员工工：工作绩效考考核（评估估）（含管管理绩效考考核）：（（同上）行为绩效考考核（评估估）：（同同上）5.6年年度绩效效考核与评评估（二））上级考核1、每年度结束束，直属主主管应对下下属人员的的EVA目目标达成、、工作绩效效（含管管理绩效））、行为绩绩效进行考考核2、绩效标标准是什么么就按什么么标准考核核，有绩效效记录的才才可以作为为考核依据据。3、在直属属主管对其其下属进行行考核时，，先由被考考核者本人人进行自评评，然后由由其直属主主管对其进进行面对面面考核，考考核结果应应由双方签签字认可，，如果被考考核者对考考核结果不不认同，则则应由考核核人提交再再上一级经经理签字认认可。5.6年年度绩效效考核与评评估（三））多角度评估估：1、主管人员的的年度管理理绩效应由由其所有下下属根据《《管理绩效效考核表》》进行评估估，评估为为记名方式式，但每个个下属对其其评估的具具体情况不不得泄露给给被评估者者本人及其其他无关人人员，只可可由被评估估人的上级级到人力资资源部查阅阅。2、公司员员工的年度度行为绩效效应由其同同事、下属属（主管类类人员适用用）根据《《行为绩效效考核表》》进行评估估，参加评评估的同事事名单由被被评估人与与其主管共共同协商确确定，一般不得低低于5人。评估为记记名方式，，每个下属属或同事对对其评估的的具体情况况不得泄露露给被评估估者本人及及其他无关关人员，只只可由被评评估人的上上级到人力力资源部查查阅。5.6年年度绩效效考核与评评估（四））评分标准：：杰出：远远远高于标准准，有值得得表彰的具具体事例，，没有不符符合标准之之处超过预期：：经常性高高于要求，，能找出值值得表彰的的具体事例例，没有大大的不符合标准准之处符合预期：：基本达到到要求，需要改进：：经常低于于要求，有有不符合要要求的具体体事例，但但不多或不不严重不满意：有有较多的不不符合要求求之处或有有非常严重重的不符合合要求之处处杰出：因该该考核项目目获得过二二次以上（（含）嘉奖奖以上（含含）或者一一次以上记记功奖励，，且不得因因该考核项项目得到过过任何书面面处罚超过预期：：因该考核核项目获得得过一次嘉嘉奖奖励且且不得因该该考核项目目得到过任任何处罚需要改进：：因该考核核项目得到到过一次警警告（含））以下书面面处罚且不不曾因该考考核项目得得到过任何何奖励不满意：因因该考核项项目得到过过两次警告告（含）以以上或者一一次记过处处罚且不曾曾因该考核核项目得到到过任何奖奖励5.6年年度绩效考考核与评估估（五）分数统计：：1、主管类员工工的工作绩绩效总分为为：70%工作绩效效+30%管理绩效效2、项目上级主管同事下属合计工作绩效100%100%管理绩效（主管类）70%30%100%行为绩效（非主管类）70%30%100%行为绩效（主管类）70%10%20%100%5.6年年度绩效考考核与评估估（六）行为绩效考考核表：是否符合企企业价值观观和用人标标准：主要要为4个E和SCRIP4个E：Energy，具有迎接接并应对变变化速度的的个人活力力；Energizes，有能力创创造一个氛氛围以激励励他人；Edge，面对艰难难困境勇于于做出果断断决定的锋锋芒；Execute，始终加一一的执行能能力。SCRIP：自我管管理、自信信、责任心心、聪慧、、激情最终为：活活力和热情情、决断力力和速度、、执行能力力、自我管管理能力、、责任心、团队合作、、创新/变变革5.6年年度绩效考考核与评估估（七）管理绩效：：管理要素：：计划组织、协调调控制/追踪踪/执行决策/指导导部属培育5.6年年度绩效考考核与评估估（八）申诉：1、在被考考核人的直直属主管对对其进行考考核或评估估时，被考考核人有权权利表达自自己的意见见，对于考考核人和被被考核人的的意见不能能达成一致致的情况下下，考核结结果应由考考核人报再再上一级主主管核决，，核决结果一一般为最终终结果。被考核人对对于核决结结果仍不认认同的，可可向人力资资源部门提提出申诉。。申诉时需需要提交《《绩效评估估申诉表》》及相关说说明材料。。2、人力资资源部在5个工作日日内，对员员工的申诉诉做出答复复，如无大大的出入，，一般不得得改变核决决结果。3、如员员工的申诉诉成立，必必须改正申申诉者的绩绩效评估结结果，同时时被考核人人的上级主主管、核决决人的个人人绩效也将将因此受到到影响。5.6年年度绩效考考核与评估估（九）考核结果的的应用：1、A、B、C员工工的评选：：1）根据每每年考核结结果，按职职务等级分分级评选出出A、B、、C类员工工，A、B、C类员工的的比例为：：20：70：10；2）考核成绩为为Ⅰ等的为为当然的A类员工，，如不足名名额则按考考核成绩从高向向低依次排排出；3）考核成成绩为Ⅴ等等的为当然然的C类员