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文档简介
倾心致力于企业管理的发展与超越华安盛道管理咨询公司智慧经营科学管理规划薪酬创造价值薪酬体系设计目录激励理论薪酬理论薪酬设计框架主要的薪酬模式薪酬设计案例激励理论你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。——弗朗西斯(C.Francis)激励的重要性组别施加条件误差次数名次A不施加任何条件244B奖惩112C个人竞赛81D集体竞赛143警觉性实验(奥格登、1963年)激励理论内容型激励理论马斯洛的需要层次理论赫滋伯格的双因素理论过程型激励理论亚当斯的公平理论行为改造型激励理论凯利的归因理论综合激励模型中国原有体制人性的否认人性的崇拜的基于物质人性的研究结果再谈人的动力动力—惰性比系数影响因素个人群体与组织体力潜能脑力潜能能力潜能欲望潜能环境条件公平感权利感成就感人际感自我感需要层次论生理安全社交尊重自我实现为什么谈激励威逼利诱双因因素素理理论论保健健因因素素激励励因因素素防止止职职工工产产生生不不满满情情绪绪激励励职职工工的的工工作作热热情情工资资监督督地位位安全全工作作环环境境政策策与与管管理理制制度度人际际关关系系工作作本本身身赏识识提升升成长的可能性性责任成就需要层次理论论与双因素理理论理论之间间的关系生理理安全全社交尊重工作中的成就就感工作中得到认认可和赞赏工作本身的挑挑战和兴趣工作的责任和和自身的发展展企业管理政策策周围的人际关关系工作环境与条条件工作的安全感感工资与个人生生活激励因素保健因素马斯洛需要层层次理论赫茨伯格的双双因素理论自我实现需要层次理论论理论和双因因素理论公平理论OP——对自己报酬的的感觉Oa——对别人所获报报酬的感觉IP——对自己所作投投入的感觉Ia——对别人所作投投入的感觉OH——对自己过去报报酬的感觉IH——对自己过去投投入的感觉公平理论公平理论的内内容自己所得的回回报他他人所得的的回报-----------------------------------------自己所做的贡贡献他他人所做的贡贡献公平感的特点点相对性主观性不对称性扩散性公平感的恢复复措施公式两边四种种方法改变比较对象象退出改变制度﹥=﹤回报:经济回回报与非经济济回报贡献:技术水水平、教育程程度、工作经经验、工作态态度、工作数数量、工作质质量等。归因理论归因要素努力能能力任务难度机机遇归因要素分析析稳定性任务难度稳定定,能力相对稳定定。努力、机遇不不稳定。可控性努力是可控的的能力是半可控控的任务难度和机机遇是不可控控的。归因倾向内归因:努力力、能力外归因:机遇遇、任务难度度归因倾向对绩绩效的影响期望理论M=V××EM——激发力量。指指调动一个人人的积极性、、激发出人的的内部潜力的的强度。V——效价。指某项项活动成果所所能满足个人人需要的价值值的大小,或或者说是某项项活动成果的的吸引力的大大小,其变动动范围在-100%或+100%之之间。E——期望值。指一一个人根据经经验所判断的的某项活动导导致某一成果果的可能性的的大小,以概概率表示。强化理论当行为为的结结果对对他有有利时时,这这种行行为就就会重重复出出现;;当行行为的的结果果对他他不利利时,,这种种行为为就会会减弱弱或消消失。。要针对对强化化对象象的不不同需需要采采取不不同的的强化化措施施。小步子子前进进,分分阶段段设立立目标标,及及时给给予强强化。。及时反反馈。。原则则激励原原理需求动机行为需求满足新的需需求激励综合激激励模模型努力工工作绩效奖酬内在奖酬外在奖酬个人目目标满意感感条件环境能力素质角色感知机遇难度对公平平性的感知知对主导导需求求的感知知对努力力、绩绩效、、奖酬酬、目目标之之间关关系的的感知知归因理理论需要层层次理理论双因素素理论论工作设设计理理论公平理理论国内当当前常常见激激励体体系依靠领领导做出榜榜样充分沟沟通善用表表扬真挚情情感给予机机会职业发发展持续培培训参与管管理健全制制度考核制制度分配制制度晋升制制度奖励制制度营造文文化企业精精神企业目目标企业风风气不同奖奖励措措施的的激励励效率率(中中国企企业))等级奖励形式奖励效果评价(%)1调工资962优先考虑分配或改善住房753奖金824评较高职称745公费旅游、疗养736提升707有价值的奖品618休假60不同奖奖励措措施的的激励励效率率(中中国企企业))9评选劳动模范5410给予进修机会4611评选先进工作者3912工作得到领导、同事的好评3713企业通报表扬2714上光荣榜1815领导在会上表扬1116墙报表扬617厂广播站表扬5鄂尔多斯的的金字塔式式激励机制制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔产权+工资、奖金激励危机激励考核激励企业文化激励新金字塔薪酬(奖金)福利奖励激励形式———物质激激励激励形式———精神激激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励目标激励解释目标将将怎样使公公司、客户户和员工受受益;描绘未来机机会使每个个人都能看看到自己的的角色和贡贡献;在向他人传传达对未来来的看法时时显示出热热情和激动动;使用故事、、比喻、共共同经验和和生动的叙叙述;精神激励参与激励班组民主化化管理合理化建议议制度“推动”运运动一日厂长制制“开放式管管理”职工持股收益分成核心是使员员工有主人人翁感,树树立主人翁翁精神精神激励目标结合原原则物质激励与与精神激励励相结合原原则外激和内激激相结合原原则“任何人都都不可能真真正被他人人激励起来来……这扇扇门是从里里面反锁上上的;他们们应当在能能够培植自自我激励………自我评评价……和和自信的气气氛中工作作。”正激与负激激相结合原原则按需激励原原则民主公正原原则激励的原则则整体激励结结构设计各类人员的的薪酬设计计各类工作和和职位的薪薪酬设计薪酬激励福利激励晋升激励精神及声誉誉激励氛围激励成长激励薪酬设计属属物质激励励的范畴影响中国管管理的7大大心理要素素面子心理是是影响中国国行政管理理的关键不愿得罪人人是影响中中国管理执执行力度的的一个主要要因素。管管理的本质质是对立前前提下的合合作·······枪打出头鸟鸟是影响中中国企业创创新精神的的一个关键键原因,········信仰匮乏(唯唯我为中心))是影响中国国企业企业文文化有效建设设的关键要素素·······易嫉妒心理((红眼病)是是影响中国企企业团队建设设的重要因素素,所以要强强烈的塑造绩绩效导向文化化·······关系心理是影影响中国企业业组织效率的的重要因素,,既按关系办办事而不是按按制度办事·········虚伪是影响中中国企业管理理中诚信行政政的一个主要要因子·······薪酬基本理论论人力资源管理理建设框架图图公司实施战略略任务、目标标设定组织结构构确定部门任任务目标岗位设定与职职务分析员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权权限、工作内内容、年度任务目标标、岗位技能能要求任职资格、待待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗岗位的价值、确定岗位位等级工作目标设定年度工作作要实现的目标标制定薪资方案案建立工资等级级制度,制定相应的工工资福利绩效考核进行目标考核核,根据结果决定奖金金、晋升广义上讲,报报酬分为经济济类报酬和非非经济类报酬酬两种。经济济类报酬是指指员工的工资资、津贴、奖奖金等,非经经济类报酬是是指员工获得得的成就感、、满足感或良良好的工作气气氛等。本文中所使用用的是报酬的的狭义概念,,仅指经济类类报酬。也叫叫薪酬。报酬与薪酬的的区别薪酬设计的一一般问题不知道目前薪薪酬制度的好好坏不知道如何下下手设计薪酬酬体系固定不变,让让员工感到没没有前途薪酬水平过低低,没有吸引引力,留不住住优秀的人才才只罚不奖,员员工感到压抑抑而没有兴奋奋分配差距过过小,大锅饭饭严重分配差距过大大,造成士气气低落分配要素不合合理,导致怨怨声载道薪酬系统不健健全,导致相相应的作用不不能完全发挥挥为了薪酬人人人努力工作薪酬高的认为为值得薪酬低的认为为应该员工的收入增增加时企业的的成本没有增增加当然企业的收收益没有减少少实现企业和员员工的共赢这种行为能够够实现企业的的战略意图;;好的薪酬特点点依据趋利避害害的行为原则则;获得希望得到到的员工行为为;人力资源的整整体效用;工资成本投入入产出的最大大化打造效益杠杆杆支点建立行为驱动动和战略牵引引的薪酬战略略薪酬设计目的的企业战略:导导致企业成功功的关键行为为要素稳健行为激进行为创新行为恪守行为利润导向市场导向成本行为构成业绩指标标之一薪酬效用:薪薪酬的企业文文化导向不断得到奖励励的行为才能能得到巩固和和强化用薪酬激励企企业需要的行行为借此塑造企业业文化竞争文化与团团队文化薪酬设计的基基本导向成本收益留驻人才激励人才搅动组织活力力符合法律规范范外请1万,内内聘1千没有人不满意意也不对人力资源的整整体效用没有让每个人人都满意的薪薪酬模式对薪酬的抵制制、接受、欣欣喜三种状态态实现整体人力力资源效用的的最大化5%以下抵制制、75%的的接受、20%的欣喜激励根源:组组织中的比较较心理学中国的不患寡寡患不均基本的生存解解决之后开始始考虑社会问问题不在于我的多多少,而在于于我和别人比比是多少绝对水平和相相对水平薪酬方案设计计关键:弄清楚楚组织的利益益心理抓住关键的动动力要素所以薪酬模式式无先进之分分,只有好坏坏之分。何谓利益心理理既人们在心理理上接受何种种分配方案违背利益心理理的薪酬方案案导致反面效效果利益心理的主主体是人数还还是力量没有一种可以以让所有人满满意的方案利益心理调查查你认为公司应应该依据下述述哪些标准确确定个人薪酬酬水平:a、绩效考评结果果b、学历c、在公司工作年年限d、个人能力e、对公司的贡献献f、所在岗位g、其他:除薪酬外,你你最看重:a、提高自己能力力的机会b、好的工作环境境c、和谐的人际关关系d、工作的成就感感e、有个人发展机机会f、被领导关心g、工作具有挑战战性你对目前的工工资及福利待待遇是否满意意a、很满意b、较满意c、一般d、较不满意e、不满意如果选d或e,你希望哪方面面有所改进:人类的需求及及薪酬对应生理理安全全社交尊重自我实现提成和股权奖金和公平有所积累固定收入一顿饭管理方法与员员工关系定位位地位激激发手段段打工者基基础工工资一般管理者绩绩效薪酬组织领导者分分权、年薪薪合作伙伴年年终利利润分享资本所有者股股票、期期权、期股基本生存需求求人际交往需求求自我表现需求求自我实现需求求交易公平需求求权利需求掠夺夺与与统统治治需需求求最高高境境界界做做老老板板定位位激激励励手手段段个个人人需需求求行行为为特特点点打工工者者劳劳动动报报酬酬工工作作条条件件与与安安全全完完成成工工作作管理理者者绩绩效效认认可可工工作作中中的的成成长长负负责责任任组织织领领导导者者分分权权、、地地位位晋晋升升积积极极进进取取合作作伙伙伴伴利利益益分分享享公公平平利利益益维维护护资本本所所有有者者期期权权、、期期股股成成就就利利益益创创造造管理理方方法法与与员员工工行行为为特特点点维持持基基本本生生活活的的原原则则符合合基基本本政政策策的的原原则则与公公司司效效益益紧紧密密联联系系的的原原则则与员员工工能能力力和和业业绩绩紧紧密密联联系系的的原原则则与员员工工对对公公司司忠忠诚诚度度相相联联系系的的原原则则充分分调调动动员员工工积积极极性性的的原原则则体现现个个人人贡贡献献的的原原则则体现现人人力力资资本本的的原原则则关注注成成本本收收益益的的原原则则所有有相相关关原原则则,不不是是对对每每类类人人都都有有薪酬酬设设计计的的基基本本原原则则薪酬酬系系统统薪酬酬分分配配体体系系薪酬酬制制度度系系统统薪酬酬系系统统薪酬酬分分配配体体系系基本本问问题题探探讨讨高工工资资能能否否让让人人努努力力工工作作;;获得得高高工工资资的的可可能能性性才才会会让让大大多多数数人人努努力力工工作作;;职位位级级别别和和工工资资级级别别是是否否应应当当一一致致;;生产产人人员员、、技技术术人人员员、、职职能能管管理理人人员员,,哪哪类类人人员员的的工工资资应应当当高高;;薪酬酬设设计计根根据据人人决决定定还还是是根根据据工工作作决决定定;;上级级一一定定要要比比下下级级薪薪水水多多吗吗;;公平平的的要要素素应应当当是是什什么么;;员工工薪薪酬酬是是否否应应当当和和企企业业效效益益挂挂钩钩,,还还是是应应当当和和个个人人业业绩绩挂挂钩钩薪酬酬分分配配体体系系的的设设计计过过程程薪酬分分配体体系思思维过过程确定企企业战战略确定企企业关关键成成功要要素包括人人力资资源战战略确定人人才理理念组织利利益心心理分分析确定薪薪酬战战略固定薪薪资变动薪薪资职(岗岗)要要素位位分析析能力要要素分分析岗位评评估关键业业绩指标确确认等级架架构/职职位基基准设计薪薪资资结构构核心能能力与与专专业能能力评评估业绩管管理系系统统设计一一个完完整的的薪酬酬福利利分配配是企企业人人力资资源系系统中中最重重要的的部分分之一一。这这一系系统能能帮助助企业业吸引引、回回报和和保留留最优优秀的的员工工。薪酬分分配体体系思思维过过程29设计技术职位市市场调调查惠普公公司薪薪酬设设计程程序员工工薪薪资资薪资市市场调调查职位市市场对对比职位评评估职位设设计个人工工作业业绩业绩评评估训练与与培养养员工发发展计计划岗位责责任+薪酬分分配体体系框框架薪酬模模式的的选择择基于产产出的的薪酬酬工业革革命时时代市市场力力量占占经济济主导导地位位,工工资以以产品品的边边际收收入为为基础础,工工资多多少由由产出出的多多少来来决定定。(payforoutput)基于岗岗位的的薪酬酬二战以以后,,先进进技术术影响响工作作流程程,工工作变变得复复杂,,分工工变得得明确确,工工资的的多少少由具具体的的工作作职责责和人人在组组织结结构中中的位位置来来决定定。(payforjobdutyandjoblevel)基于人人的薪薪酬90年年代后后,以以岗位位为基础础的后后工业业经济济演变变为以以信息息(information)为基础础的信信息经经济,组组织架架构扁扁平化化,人人员流流动性性增强强。员员工工工资的的多少少由业绩和贡献来决定定。(payforperformanceandcontribution)薪酬定定位::以岗岗定薪薪还是是以人人定薪薪薪酬水水平——整体体水平平与局局部水水平薪酬差差距——外部部差距距与内内部差差距薪酬名名义——为何何发薪薪酬薪酬的的结构构:单单一薪薪酬与与全面面薪酬酬薪酬发发放时时间薪酬发发放方方法——考核核、固固定变动与与固定定的比比例薪酬体体系设设计的的内容容薪酬设设计要考虑虑以下问题题薪酬要素能力工龄业绩资本职位人际关系性别无论如何,,没有人希希望自己的的收入比别别人少,只只是对于““少”能否否接受的问问题。付薪要素责任贡献能力职位工龄最常用的薪酬因素岗位工资技能工资职务补贴工龄工资奖金与提成成对应的常见见薪酬形式要素指标的的设定与组组合能力责任职位贡献工龄学历职称工作经历素质测评业绩体现技能等级工作量工作强度工作风险度工作环境工作规律性工作难度职位级别岗位差别工作责任工作完成效果工作重要性计件量总工作时间本单位工作时间某岗位工作时间与薪酬配套套的激励体体系构架薪酬体系环境责任分工体系战略目标职位岗位体系技术绩效考核规模评估体系无法真正的的作到则、、权、利、、能的完全全彻底的统统一和一致致。人类需求的的多样性薪酬的结构构单元日周月季年事件计件工资基本工资特殊补贴基本工资业绩工资计件工资奖金补贴基本工资工龄工资业绩工资奖金福利补贴职务薪金奖金福利补贴年度奖金年薪贡献奖金变动部分固定部分技能工资业绩工资绩效奖金、年(季)度绩优奖股权基本工资职务补贴年功工资各项福利补贴业绩导向功能稳定导向功能薪酬结构单单元的作用用长期与短期期激励安全与保障障种类工资内容功能与作用确定方法核心工资岗位工资体现岗位的责任、作用与任职技能不同岗位不同工资水平,按岗位价值确定工资水平绩效工资体现个人的工作业绩并和公司的绩效挂钩用于兑现个人工作业绩考核结果和公司月度经营业绩辅助工资基本工资用于保障员工的基本生活参照地方的基本生活保障和最低工资标准确定年功工资体现员工与公司长期共同发展的贡献积累及对公司种程度不同工作年限不同发放标准水平,体现员工长期贡献,按现有方法确定福利补贴体现国家的政策规定和公司福利导向根据国家和公司规定执行;结合员工司龄提供带新休假、旅游、培训等福利调整工资年度绩效奖金根据公司年度经营绩效目标完成情况发放年度薪资调整计划依据年度考核结果对岗位技能工资进行调整薪酬结构要要素作用示示例1基本工资体现生存权力和基本生活保障职位工资体现职位责任级别差异学历工资体现知识水平的差异职称工资体现技术实践水平差异工龄工资体现经验积累的差异司龄工资体现贡献累积差异福利费用国家规定的各项福利薪酬结构要要素作用示示例2企业生命周周期各阶段段各激励手手段的重要要性投入期成长期成熟期衰退期固定收入低中高高年风险收入低中高中长期激励高高中低福利、补贴低中中高薪酬内容设设计薪酬水平——整体水平平与局部水水平薪酬要素——为何发薪薪酬薪酬差距——外部差距距与内部差差距薪酬的结构构薪酬发放时时间薪酬发放方方法—考核核、固定变动与固定定的比例薪酬水平设设计薪酬水平设设计企业的总体体薪酬水平平企业各类人人员的薪酬酬水平决定要素::外部水平平和支付能能力薪酬水平效效用整体薪酬水平留驻人才保证效益各岗位薪酬水平内部公平激励低成本战略差异化战略高品质战略一般的人员有特殊创意人才与普通人才的结合高素质的人才低薪酬水平大差距的薪酬水平高薪酬水平企业战略与与薪酬水平平薪酬水平外外部比较外部均衡失失调有两种种情况:1、高于外外部平均水水平2、低于外外部平均水水平人才类别与可比较范围博士硕士本科操作工薪酬调查什么是薪酬酬调查薪酬调查就就是通过各各种正常的的手段,来来获取相关关企业各职职务的薪酬酬水平及相相关信息。。对薪酬调调查的结果果进行统计计和分析,,就会成为为企业的薪薪酬管理决决策的有效效依据。在在进行薪酬酬调查时,,要注意以以下几点原原则:薪酬调查薪酬调查的的渠道1、企业之之间的相互互调查由于我国的的薪酬调查查系统和服服务还没有有完善,所所以最可靠靠和最经济济的薪酬调调查渠道还还是企业之之间的相互互调查。相相关企业的的人力资源源管理部门门可以采取取联合调查查的形式,,共享相互互之间的薪薪酬信息。。这种相互调调查是一种种正式的调调查,也是是双方受益益的调查。。调查可以以采取座谈谈会、问卷卷调查等多多种形式。。薪酬调查2、委托专业业机构进行调调查现在,在国内内一些城市均均有提供薪酬酬调查的管理理顾问公司或或人才服务公公司。通过这这些专业机构构调查会减少少人力资源部部门的工作量量,省去了企企业之间的协协调费用。但但它需要向委委托的专业机机构付一定的的费用。薪酬调查3、从公开的的信息中了解解有些企业在发发布招聘广告告时,会写上上薪金待遇,,调查人员稍稍加留意就可可以了解到这这些信息。另另外,某些城城市的人才交交流部门也会会定期发布一一些岗位的薪薪酬参考信息息,同一岗位位的薪酬信息息,一般分为为高、中、低低三档。由于于它覆盖面广广、薪酬范围围大,所以它它对有些企业业并没有意义义。通过其它企业业的来本企业业的应聘人员员可可以了解解一些该企业业的的薪酬状状况。薪酬调查薪酬调查的实实施步骤实施薪酬调查查一般来讲应应该分为四个个步骤,它们们是确定调查查目的、确定定调查范围、、选择调查方方式、整理和和分析调查数数据。1、确定调查查目的人力资源部门门应该首先弄弄清楚调查的的目的和调查查结果的用途途,再开始制制定调查计划划。一般而言言,调查的结结果可以为以以下工作提供供参考和依据据:整体薪酬酬水平的调整整,薪酬结果果的调整,薪薪酬晋升政策策的调整,某某具体岗位薪薪酬水平的调调整等等。薪酬调查2、确定调查查范围根据调查的目目的,可以确确定调查的范范围。调查的的范围主要要要确定以下问问题:(1)需要对对哪些企业进进行调查?(2)需要对对哪些岗位进进行调查?(3)需要调调查该岗位的的哪些内容??(4)调查的的起止时间薪酬调查3、选择调查查方式确定了调查的的目的和调查查范围,就可可以选择调查查的方式。一般来讲,首首先可以考虑虑企业之间的的相互调查。。企业的人力力资源部门可可以与相关企企业的人力资资源部门进行行联系,或者者通过行业协协会等机构进进行联系,促促成薪酬调查查的开展。如如果无法获得得相关企业的的支持,可以以考虑委托专专业机构进行行调查。具体的调查形形式普遍采用用的是问卷法法和座谈法((也称面谈法法)。如果采采取问卷法要要提前准备好好调查表。如如果采取座谈谈法,要提前前拟好问题提提纲。薪酬调查4、整理和分分析调查数据据在进行完调查查之后,要对对收集到的数数据进行整理理和分析。在在整理中要注注意将不同岗岗位和不同调调查内容的信信息进行分类类,并且在整整理的过程中中要注意识别别是否有错误误的信息。最最后,根据调调查的目的,,有针对性的的对数据进行行分析,形成成最终的调查查结果。成本及效益核核算确定企业的可可支付能力工资总额制制定编定薪制制效益挂钩制制两低于--薪酬要素设设计责任业绩贡献能力职位工龄薪酬要素的的选择根据组织特特点、组织利益心心理工作特点来来确定雇佣性要素素和非雇佣性要要素薪酬要素的的选择薪酬理念干什么样的的活拿什么么样的钱有什么能力力拿什么钱钱在什么职位位拿什么钱钱以目的为导导向的全方方位综合考考虑薪酬设计是是一个综合合协调的过过程薪酬要素的的选择责任能力职位岗位业绩工龄贡献匹配预期收入实际收入评估考核兑现薪酬要素的的选择能力责任业绩工龄学历职称工作经历素质测评业绩体现技能等级工作量工作强度工作风险度工作环境工作规律性工作难度工作任务工作目标重要事件计件量遵守公司规范总工作时间本单位工作时间某岗位工作时间各企业根据产业、组织状况选择薪酬差距设设计薪酬差距设设计既不同级别别、不同类类别人员之之间的薪酬酬水平差距距如何确定定经理副经理部长主管技术市场工人原则足够的激励励员工但不不能引起大大范围与企企业的对峙峙以及员工工间的抵制制薪酬差距设设计薪酬的内部部均衡问题题内部均衡的的目的是为为了满足员员工对薪酬酬公平性的的要求。内内部均衡失失调有两种种情况:1、差距过过大2、差距过过小薪酬差距设设计薪酬差距的的决定要素素—科学因因素与心理理因素国度文化——美、日、、中责任分工——某集团财财务案例价值匹配--原有的的厂长和现现在的经理理历史习惯——计划经济济的转轨人才供求关关系组织利益心心理因素生活地域——上海、北北京、青岛岛激励意图——团队合作作与竞争合合作同一工作区区域内的薪薪酬差距责任分工——某集团财财务案例价值匹配--原有的的厂长和现现在的经理理历史习惯——计划经济济的转轨激励意图——团队合作作与竞争合合作薪酬差距设设计薪酬差距设设计方法心理承受力力及预期调调查评估领导者的管管理风格--强权与与民主激励意图的的体现外围环境和和条件科学指标的的测算与心心理承受力力评估相结结合心理承受力的评估薪酬差距设设计方法岗位(职位位)价值评评估能力评估工龄差距其他固定差差距科学指标的测算岗位评估什么是岗位位评估岗位评估是是指通过一一些方法来来确定企业业内部工作作与工作之之间的相对对价值。岗岗位评估的的结果为企企业薪酬的的内部均衡衡提供了调调节的依据据。岗位评评估的作用用具体讲有有以下几点点:1、使员工工和员工之之间、管理理者和员工工之间对薪薪酬的看法法趋于一致致和满意,,各类工作作与其对应应的薪酬相相适应;岗位评估2、使企业业内部建立立一些连续续性的等级级,这些等等级可以引引导员工朝朝更高的工工作效率发发展;3、企业内内部的岗位位与岗位之之间建立起起一种联系系,这种联联系组成了了企业整个个的薪酬支支付系统;;4、当有新新的岗位设设置时,可可以找到该该岗位较为为恰当的薪薪酬标准。。岗位评估在进行岗位位评估时,,应注意以以下原则::1、岗位评评估的是岗岗位而不是是岗位中的的员工;2、让员工工积极的参参与到岗位位评估工作作中来,容容易让他们们对岗位评评估的结果果产生认同同;3、岗位评评估的结果果应该公开开。岗位评估常用的岗位位评估方法法有:岗位参照法法分类法排列法要素评分法法因素比较法法。其中分类法法、排列法法属于定性性评估,岗岗位参照法法、评分法法和因素比比较法属于于定量评估估。岗位评估示示例-参照照法(1)成立立岗位评估估小组;(2)对企企业所有岗岗位进行两两两对比;;(3)在两两两比较时时,对价值值相对较高高的岗位计计“1”分分,对另一个岗岗位计“0”分。(4)所有有岗位两两两对比完后后,将每个个岗位的分分数进行汇总;(5)总分分最高的岗岗位的岗位位价值最高高,依次排排序,就可以评估出出所有岗位位的价值;;岗位评估示示例-要素素评分法一级要素二级要素程度划分分值区权重打分岗位责任程度1.风险损失责任0/1/2/3[0—2—4—6]182.工作结果责任0/1/2/3[0—2—4—6]183.组织管理责任0/1/2/3[0—2—4—6]134.工作创新要求0/1/2/3[0—2—4—6]4工作复杂程度1.协调维度0/1/2/3[0—2—4—6]42.工作环境0/1/2/3[0—2—4—6]43.工作紧张程度0/1/2/3[0—2—4—6]4合计以上的薪酬酬差距是以以雇佣性薪薪酬要素为为基础的;;除了薪酬总总水平和差差距外,有有些非雇佣佣性的收入入指标也被被广泛的接接受;这样雇佣性性薪酬要素素和非雇佣佣性薪酬要要素就共同同形成了整整体的薪酬酬结构;薪酬结构设设计薪酬结构设设计薪酬=薪水水+奖金+津贴+福福利薪水=固定定部分+变变动部分每个结构都都对应薪酬酬要素基本的薪薪酬结构为体现多多元化的的需求和和激励策策略:薪酬的结结构单元元日周月季年事件计件工资基本工资特殊补贴基本工资业绩工资计件工资奖金补贴基本工资工龄工资业绩工资奖金福利津贴职务薪金奖金福利补贴年度奖金年薪贡献奖金变动部分分固定部分分技能工资业绩工资绩效奖金、年(季)度绩优奖股权基本工资职务补贴年功工资各项福利补贴业绩导向功能稳定导向功能薪酬结构构单元的的作用长期与短短期激励励安全与保保障职务工资资模式职务工资资:依据:根据员工工现在所所担任的的职务的的工作内内容(价价值)发发放职务务工资。。根据工工作价值值确定每每个职务务的职务务工资等等级的范范围;根根据个人人能力确确定范围围内的具具体等级级。优点:担任什么么样的工工作就给给付什么么样的工工资,因因而能够够比较准准确的反反映劳动动的质与与量,体体现了同同工同酬酬的原则则。职级工资资基于职级级的分配配总裁科长总经理副科长副经理科员部长办事员副部长勤杂地位导向向的官本位位思想,减减少攀比和和摩擦特点:(1)职职务工资资要求对对职务必必需有严严格的客客观的分分析,并并且在对对每一职职务进行行分析的的基础上上还要进进行分级级,即划划分职务务等级;;(2)每每一个职职务有一一个职务务工资等等级的下下限和上上限;职务工资资模式缺点:(1)在在员工的的职务工工资达到到本职务务的最上上限时,,如果员员工的职职务不进进行提升升,那么么员工的的职务工工资就不不能晋升升,会影影响薪酬酬的激励励效果。。(2)如如果员工工的工作作能力超超过所从从事工作作的难易易水平,,也只能能得到与与工作内内容相称称的工资资水平。。职务工资资模式职能工资资设计职能工资资:依据:根根据工作作完成能能力来决决定工作作承担者者的职能能工资。。优点:突突出工作作能力对对个人工工资的重重要作用用,鼓励励个人能能力的提提高。个个人的能能力是决决定工资资的最主主要因素素,所以以即使不不担任某某一职务务,但其其能力经经考核评评定被认认为已有有资格担担任此项项业务,,则就可可以支付付与这一一职务相相对应的的工资。。就排除除了因客客观上职职务无空空缺而使使员工失失去发展展动力的的情况。。以能力要素为为核心来构建建特点:(1)根据公公司员工的构构成特点不同同,可将相类类似职务进行行归类,划分分出几个大类类。每个大类类设计出10到20个工工资等级。(2)与职务务工资相比,,不必对每个个职务进行范范围划分。但但每个大类的的等级数较多多。缺点:员工本身的工工作能力不好好测量。职能工资设计计职能工资设计计职能工资体系系要素结构图图年龄绩效能力年资工作成果岗位职能工资(95%)继续服务年数数能力差别完成工作业绩绩岗位价值岗位津贴(1%)绩效超值奖金津贴(2.5)%生活费用眷属津贴(1.5%)结构工资结构工资制结构工资制将将职务工资制制和职能工资资制的优点相相综合,同时时从工作内容容和工作能力力两个方面对对工资等级进进行划分。结结构工资制目目前被许多企企业所采用。。根据各企业的的具体情况不不同,结构工工资制中的工工资项目和比比例也不尽相相同。大体上上讲,结构工工资主要由基基础工资、工工龄工资、技技能工资和岗岗位工资等四四个工资项目目组成。起源与历史基础工资是指用来维持持员工基本生生活的那部分分工资。工龄工资也称资历工资资,它则根据据员工在企业业工作时间的的长短来计量量,一般一年年进行一次调调整,它的目目的是用来加加强员工的稳稳定性,促使使员工更长时时间的为企业业服务。技能工资部分由员工的的工作能力而而确定。岗位工资则是根据员工工的职务(工工作内容)来来确定的,有有的企业为了了解决干部““能上不能下下”问题,则则取消了岗位位工资。结构工资岗位技能工资资岗位工资技能工资+岗位价值和能能力兼顾,考考虑工作特性性和个人特性性兼顾。传统的岗位技技能工资与现现代的岗位技技能工资岗位等级工资资制基于岗位的分分配总裁人力资源部长总经理财务部长市场副经理生产部长生产副经理会计财务副经理出纳价值导向的、以贡献为导向的分配岗位等级工资资制按照岗位等级级划分薪酬水水平一岗一薪一岗多薪复合岗薪制干什么活拿什什么钱薪酬模式的选选择必须和组组织状况相匹匹配稳定型组织变动性组织工作的规范化化工作的多样化化薪酬制度度系统统薪酬分分配制制度的的系统统薪酬分分配制制度设设计将将遵循循本身身内涵涵及规规律,由六六个系系统组组成。。薪酬制制度系系统一二三四五六组织系统指标系统评估系统结构系统支付系统仲裁系统整个系系统相相互完完整方方案,,缺一一不可可薪酬制制度系系统---组织织系统统(一一)组织系系统公司薪薪酬管管理委委员会会薪酬考考核委委员会会技术/管理理专家家评审审委员员会薪酬仲仲裁委委员会会二级单单位薪薪酬管管理委委员会会薪酬考考核分分会专家评评审分分会薪酬仲仲裁分分会由此图图可以以看出出,涉涉及薪薪酬管管理的的每一一项重重大政政策出出台,都是是由相相应组组织机机构决决策的的,使使薪酬酬管理理处在在受控控状态态公司薪薪酬管管理委委员会会职能组成领导关关系公司薪薪酬管管理委委员会会是公公司薪薪酬管管理的的最高高决策策层,,负责责研究究、制制定重重大薪薪酬政政策,,并领领导公公司的的薪酬酬考核核委员员会、、技术术/管管理专专家评评审委委员会会、薪薪酬仲仲裁委委员会会和公公司下下属单单位薪薪酬管管理委委员会会的工工作。。公司设设立的的薪酬酬管理理委员员会,,由公公司高高级主主要领领导和和部分分职能能部门门负责责人与与职工工代表表组成成。薪薪酬考考核委委员会会,由由主要要职能能管理理部门门及专专家组组成,,负责责对主主要人人员的的考核核事宜宜;技技术/管理理专家家评审审委员员会由由技术术开发发部门门及部部门专专家组组成,,技术术能力力、岗岗位价价值和和贡献献度的的评估估;薪薪酬仲仲裁委委员会会由公公会、、纪委委监察察部门门、人人事部部及职职工代代表组组成,,负责责裁决决薪酬酬纠纷纷。各下属属单位位的三三个委委员会会分会会在接接受本本单位位薪酬酬管理理委员员会领领导的的同时时,也也接受受公司司三个个委员员会的的业务务领导导。薪酬制制度系系统---组织织系统统(二二)三个委委员会会将根根据薪薪酬管管理委委员会会赋予予的职职能、、职责责、权权力,,制定定各自自的章章程及及规则则薪酬考考核委委员会会管理/技术术专家家评审审委员员会薪酬仲仲裁委委员会会章程业绩考考核的的目的的;业业绩考考核的的基本本原则则;业业绩考考核的的基本本依据据;业业绩考考核结结果的的运用用;业业绩考考核实实施细细节;;业绩绩考核核工作作程序序。工作规规则专家评评审委委员会会工作作目的的、职职责;;确定定组织织成员员;专专家评评审工工作程程序;;能力力要素素、岗岗位价价值要要素、、贡献献度要要素及及评估估方法法仲裁规规则薪酬仲仲裁委委员会会的仲仲裁内内容的的界定定;仲仲裁过过程所所遵循循的原原则;;实施施仲裁裁的主主要依依据;;提请请仲裁裁人的的权利利确定定;仲仲裁委委员会会的组组织构构成;仲仲裁庭庭制度度确定定;仲仲裁程程序;;仲裁裁裁决决结果果的处处理;;仲裁裁的罚罚则。。三个委委员会会将按按各自自的章章程和和规则则,独独立开开展工工作,接受受员工工的监监督薪酬制制度系系统---组织织系统统(三三)薪酬制制度系系统---指标标系统统(一一)指标系系统是是体现现企业业价值值观和和企业业经营营战略略目标标的关关键直直接影影响薪薪酬效效用的的发挥挥第一层层含义义薪酬要要素指指标系系统第二层层含义义薪酬考考核指指标系系统.第三层层含义义薪酬要要素指指标评评估方方式。。第四层层含义义薪酬考考核指指标考考核方方式。。指标系统的含义每个指指标的的选择择与确确定,,向员员工传传达公公司要要求的的过程程,其其目的的有四四点:实现公公司总总目标标有了了可靠靠的保保证确定了了考核核基准准各层组组织,,层层层分解解压力力,传传递责责任明晰了了每个个岗位位员工工的努努力方方向薪酬制制度系系统---指标标系统统(二二)指标系系统考核指指标工作价价值指指标个人岗岗位指指标(计计划)(业绩绩与能能力)个人能能力指指标单位目目标(年年)(含经经营目目标和和管理理目标标)部门目目标(月月)制定指指标系系统的的原则则:根据公公司总总目标标层层层分解解,不不可脱脱离与与偏离离目标既既应切切实可可行,,又应应具有有挑战战性目标应应可衡衡量,,尽可可能量量化目标应应有时时间规规定,,有进进度要要求体现企企业的的组织织利益益心理理贡献度度指标标薪酬要要素指指标薪酬制制度系系统---指标标系统统(三三)有效的的薪酬酬指标标体系系,是是一个个不断断发展展变化化的系系统当前指指标企业发发展调整岗位描描述能力描描述业务流流程描描述薪酬制度系统统---评估估系统(一))薪酬分配制度度要建立一个个科学、完整整的考核系统统,通过客观观、准确的评评价,给每一一个员工确定定合理的外在在报酬水平((工资),还还要给员工一一个完整的公公正客观的评评价,既解决决了员工的外外在报酬,也也满足了员工工的内在心理理需求,使员员工处在良好好的精神状态态下工作,使使员工真正理理解以下六者者之间的关系系:上级目标岗位计划岗位实施直属上级考核核隔级确认报酬评估信息沟通通指标确定标准确定专家评估直属上级确认认委员会确认报酬薪酬制度系统统---评估估系统(二))业绩考核系统统单位考核个人考核考核结果运用用分数利润与工资总总额挂钩超额利润按比比例提成转化为工资总总额增减额度度岗位考核条例例管理人员的考考核销售人员的考考核研发人员的考考核工人的考核中级管理人员员考核“PSC”考核方法销售数量与费费用考核方法法项目考核方法法计时计件考核核方法按签订目标责责任书年终评评价方法管理目标考核核(业绩考核细细则)经营指标考核核(经营目标)薪酬制度系统统---评估估系统(三))薪酬要素评估估价值评估能力学历技术等级职称工作经验利益影响度大小责任大小薪酬制度系统统---考核核系统(四))个人考核工资与考核结果的运用根据不同的岗位性质,采用不同的业绩评价方法。根据不同类别人员的分配政策,采用不同的考核方法,强调多劳多得和绩优者多得考核基本原则考核内容与工作计划相一致考核标准与岗位考核条例相一致考核标准、制度、项目、内容、程序、指标公开化、规范化推行全员量化考核考核信息必须反馈,形成如下管理链考核方式逐级考核隔计确认双向沟通考核目标考核结果真实、客观、公正、准时考核结果必须在当期内应用,即与工资挂钩改进通报考核评价考核信息反馈自我总结自我计划上级考核隔级确认报酬薪酬制度系统统---结构构系统(一))研究企业员工工之间的各种种薪酬比例及及其构成如企业工资在在不同员工之之间的配置;;职务和岗位位工资的确定定;员工固定定工资、考核核工资的比例例,员工工资资与奖金的比比例,各类福福利津贴、各各类保险与考考核工资的比比例等确定企业的工工资制度,各各项收入单元元所占的比例例,决定了不不同类型的薪薪酬结构,不不同的薪酬结结构决定不同同的薪酬结果果。结构系统设计计的意义结构系统设计计的目的薪酬制度系统统---结构构系统(二))结构系统收入的多元化化奖金工资期股期权各类类商商业业保保险险特殊殊住住房房津津贴贴即时时将将特别别奖奖年终终将将考核核工工资资固定定工工资资各类类津津贴贴各类类补补贴贴人才才津津贴贴学位位津津贴贴高职职津津贴贴薪酬酬制制度度系系统统---支支付付系系统统((一一))支付付系系统统设设计计关关键键把把握握四四条条一、、从从支支付付程程序序上上杜杜绝绝工工资资的的流流失失,,使使每每一一分分钱钱的的工工资资都都能能充充分分发发挥挥它它的的效效用用三、、从从支支付付的的程程序序上上建建立立了了员员工工工工资资的的复复审审制制度度,,建建立立约约束束制制度度,,规规范范支支付付行行为为,,杜杜绝绝暗暗箱箱操操作作。。四、、制制定定严严格格的的支支付付纪纪律律,,使使支支付付行行为为规规范范化化二、、在在薪薪酬酬保保密密的的情情况况下下,,要要实实行行集集中中支支付付,,实实现现支支付付机机构构扁扁平平化化,,减减少少管管理理的的环环节节,,薪酬酬制制度度系系统统---支支付付系系统统((二二))支付付系系统统人事事部部下下达达工工资资计计划划各单单位位工工资资计计划划确定定员员工工考考核核工工资资对二二级级单单位位考考核核结结果果的的运运用用对部部门门单单位位考考核核结结果果的的运运用用对个个人人考考核核结结果果运运用用人事事部部门门审审核核汇汇总总员员工工工工资资项项目目,,报报盘盘银银行行,,资资料料归归档档((领领导导干干部部考考核核工工资资由由总总经经理理审审定定,,授授权权人人事事部部报报盘盘银银行行))((人人事事部部人人员员的的工工资资由由财财务务部部审审核核;;报报盘盘银银行行))银行行付付薪薪发放放密密封封工工资资主管管领领导导审审批批薪酬酬制制度度系系统统---仲仲裁裁系系统统((一一))如果果薪薪酬酬采采用用考考核核形形式式,,员员工工心心理理容容易易形形成成一一种种不不安安全全感感和和不不公公正正感感,,除除应应建建立立健健全全薪薪酬酬管管理理体体系系与与制制度度外外,,还还应应给给员员工工建建立立申申诉诉渠渠道道,,及及时时反反馈馈信信息息。。薪酬酬是是由由人人确确定定的的,,由由于于上上级级考考核核人人员员几几隔隔级级领领导导的的素素质质高高低低不不同同,,理理解解和和运运用用政政策策的的尺尺度度不不同同,,难难免免有有不不公公平平的的可可能能因为为薪薪酬酬制制度度本本身身的的弊弊端端活活执执行行者者的的偏偏离离,,难难免免有有不不公公平平付付薪薪现现象象因为为薪薪酬酬各各环环节节过过程程中中信信息息失失真真,,也也会会引引发发不不合合理理现现象象为了了解解决决以以上上矛矛盾盾,,公公正正付付薪薪,,使使薪薪酬酬分分配配制制度度全全面面实实施施,,达达到到预预期期效效果果,,有有必必要要建建立立完完善善的的仲仲裁裁系系统统((必必须须设设计计完完整整的的仲仲裁裁规规则则)),,在在仲仲裁裁为为委委员员会会领领导导下下严严格格执执行行,,实实施施公公正正裁裁决决,,以以保保证证员员工工的的权权利利、、利利益益不不受受损损害害。。主要要理理由由薪酬酬制制度度系系统统---仲仲裁裁系系统统((二二))仲裁裁系系统统员工工提提出出仲仲裁裁申申请请与直直接接主主管管沟沟通通,,请请求求处处理理与隔隔级级领领导导沟沟通通,,请请求求处处理理对结结果果不不满满意意时时,,向向本本单单位位薪薪酬酬仲仲裁裁委委员员会会或或公公司司仲仲裁裁委委
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