如何管理多元化团队

如何管理多元化团队如何管理多元化团队在思科公司位于悉尼的技术支持团队的办公室中，每张桌子上都覆盖着一面国旗。这些国旗不是用作装饰，而是代表了坐在桌子后面的员工的种族背景和语言。当思科的客户打来电话，想用某一特定的语言，例如汉语、越南语、西班牙语或印尼语等，与技术支持人员进行交流时，根据这些国旗表示的含义，就能把电话快速转接给具有合适语言背景的人。“我们这里就像联合国一样，”KarenMcFadzen技术及服务提供商在亚太地区负责技术服务的副总裁。在她领导的团队中有大约75200具有不同年龄、性别和种族背景的员工融合起来。多元化和包容性是考核McFadzen(KPI)之一，她在每个月的会议上都会提到这化、性别和年龄等方面的多元化，思科公司就难以吸引最好的人才，”McFadzen思路。”近年来，尽管工作场合的多元化问题成为了一个讨论热点，但还是充斥了太多的空谈，澳大利亚公司的高层管理人员也仍以“白种人”为主。但多元化问题正日益成为企业高管首先要处理的事项，其中的部分原因是高技能人才的短缺。如果说思科公司已经打造了一个多元化的高效团队，许多公司则还在这方面努力。上面虽然是一个商业案例，但其意义并不简单。它证明了多元化可以激发团队的创造力，在全球化的高技能劳动力市场上吸引最好的人才，并能更好地赢得客户的满意――因此促进多元化显然是一个明智的做法。至个性上的差异。NareenYoung大潜力。”影响多元化的因素题在很大程度上还没有引起人们的关注。这里举一名优秀的女性商业分析师的例3020153MBA时间。在一个非常大的跨国公司，她经历了两轮电话面试并且表现十分出色，几乎到了谈论薪水的时候了。但当她前去与主管面谈并做心理倾向测试的时候，事情发生了戏剧性的变化。“他看到我的时候，下巴显示出吃惊的表情，几乎讲不出话来，”她说。这名主管随后就不见了，让她在休息厅里独自等了半个小时。她通过了心理倾向测试，但在接下来的两个月内都没有收到该主管的任何答复，随后才收到一封简短的电子邮件，说她不具备必要的技能。在另一家公司的面试中，负责面试的人担心她无法腾出足够的时间去照顾孩时间呢?’”她向这名主管指出自己跟丈夫已经有一个八岁大的孩子，而这个孩子Reckitt-Benckiser“从多元化的角度来说，对多元文化的包容必须从公司高层向下推动，这样才能在整个管理层得到贯彻，”现在已成为某家澳大利亚大公司管理人员的这名商业分析师说，“有一个书面的规定并不起作用，在对我进行面试的一些公司里，这些规定只是空谈。”为了不让多元化的努力成为空谈，ANZFreeman之间造成紧张关系，”Freeman55Freeman讨论变成可以拿出来探讨，”他说。澳大利亚国家银行(NAB)也采用了类似的多元化做法。NABNAB，UllmerUllmerNABDavidKrasnostein请不同种族的员工参加，从而增进了文化的交融。和挑战。在德勤全球(DTT)GiamSwiegersDTT班随后都遇到了问题，让来自不同文化背景的人都感觉受到了排斥。这些问题包自不同文化背景的人甚至被认为太安静了。“我们在这件事上太幼稚了，竟然忘了考虑文化的差异，”Swiegers个人都能带来自己国家的菜肴。该公司要做的下一步就是让管理人员意识到那些“过于安静”的员工的贡献，而不把个人才能等同于喜欢娱乐或外向的性格。促进多元化的关键是让一线主管们明白各种不同个性和观点的价值，担任TalentInvest公司负责人的咨询顾问MeenaThuraisingham说。“缺乏这方面经验的管理者往往觉得很难处理一个多元化团队产生的冲突，”她说，“问题在于如何以更加开放的心态去接受不同的观点。”她为此开办了一个讨论班，让一些演员扮演因与众不同而受到排斥的人，并向讨论班成员讲述他们的感受。随后讨论班的成员就会帮他们解决遇到的排斥，自己也学会了如何处理多元化的问题。120StuartDavis120“包容心不仅涉及性别、种族或宗教信仰，”JLLBernardPoliquin度。”Poliquin战性。实需要勇气，”PoliquinMcFadzen60%“X20%20%是“YMcFadzen更多的“YJBWereLisaGayGayCraigDrummondHeatherCarmodyMettleGroup已经把多元化作为了一种价值。现在要做的就是让他们去激发团队成员的全部潜能。”Carmody还需要提拔那些在促进多元化方面表现优秀的管理者，同时辞退掉不合格的。IBMKPIKPI，”IBMMorganMcAllister，IBM言。它今年还赞助了员工的一次狂欢活动。IBM?McAllister个人都一模一样，这对公司实在不是好事。”这些公司值得借鉴的做法：任命多元化负责人，进行多元化审查，并举办相关的讨论班;调查员工对自己才能发挥的满意程度;审查薪酬差异，并在招聘员工及提拔管理人员时满足性别平衡和多元化方面的目标;增加怀孕员工的带薪休假时间，引入哺乳期休息机制，为员工产假之后重返工作提供帮助;准备各种文化的节日日历，举办文化意识培训活动，提供祈祷室;采取“退休转换”政策，例如能让老年员工把全职工作自动转换成兼职工作。举办关于土著居民历史的培训和招募活动，并让管理者参与到土著社区，以便从中获得认知培训;赞助员工的节日狂欢游-行活动;检查为残疾员工提供的设施，并为听力受损的员工提供会议的即时远程字幕。组织内部员工的节日、竞赛以及艺术、音乐、电影等活动。怎么管理多元化的企业2015-10-2921:47|#2楼中粮集团的实践。一共是三个部分。第一个是多元化、专业化的问题。第二个是业务组合的问题，第三个是管理架构的问题。可能大家比我更清楚，这个是讲多元化企业是很有前途的，目前学术界基本理论是这样的；专业化里面最终出来这样一个理论，比完全专业化好一点。中粮集团在几年前是很差的企业。（PPT）Asset、Tarnove现不是多元化的问题，而是国有企业的问题。现在开始逐步调整多元化企业的架化的架构导入进去，出现一个变化。（PPT）0407的公司。真正的原因是解决了在多元化企业里面，管理团队里面，资源分配、评价系国慢慢蔓延，相反的，现在多元化的企业受到的损害、风险远远小于专业化的企业。多元化和专业化怎么分呢？（PPT）05司所咨询的战略有一个很好的比较。当时咨询公司（一个很大的咨询公司），很多钱，写了几本书出来就走了，这个企业更陷入了云里雾里，然后顺着搞了一都走专业化。这个过程，当然里面也讲说了很多关于中粮的业务和中粮的传统，赶快卖掉，那时候中粮是挺大的团队。当时想包装业务不用做了，什么易拉罐都不做了，后来没有卖掉，现在变成一个很强的公司了。中粮后来也做了很多，做的很好。相反，粮食贸易到现在反而比较紧张。大家知道，中国粮食比较紧张，没有出口，如果是这样的话，中粮公司要死掉，我又不能回去找咨询公司，因为咨询公司很对，这就是专业化，只能做这个，越窄越好，不要去做无关的事，越做越走进了死胡同。我们的团队累得罪够呛，原有的员工变得非常有活力，福利又好，每个人都非常有积极性。现在专业化越来越有规模了。管住房，其他的都不做，那不行。目前是专业化咨询的过程，使得企业逐步地适MBA每个经理人都有股票，不能走专业化，为什么？我就是多元化。今天这个是卖地过来的，逼到企业里就遇到了很多问题。实际上我觉得对于多元化和专业化的领域，在顾问公司和整个学术下，把资产整合了，实际上把好的做没了，坏的反而留下来了。中粮自身，（PPT）这是我们现在的架构，分成很多板块，我认