职场沟通与冲突管理实战技巧课件

职场沟通与冲突管理实战技巧一、职场沟通二、冲突管理一、职场沟通以沟通能力改善工作关系提升工作效率减轻额外压力沟通的目的增进彼此的互相了解影响他人的思想与行为增进团体的共识与默契完成团体赋予的任务与责任吸收他人的观念与经验化解彼此的歧见分享自己的意见与心得成人沟通常见的误区有预设立场或成见固执己见，且自说自话专业术语太多不认同对方想法表达内容模棱两可情绪性字眼阻碍沟通进行个性急躁，没有适当倾听对人不对事，做人身攻击虽然一片好意但出言不逊不管对方状况，只顾自己需要认识沟通的基本元素發送者接收者訊息角色環境1.信息发送要清晰2.考量接收者能力3.环境因素要配合4.角色因素要厘清5.设备工具要适当有效沟通的要诀认识沟通的语言沟通的语言隐藏语言情绪语言社会语言肢体语言1.肢体大小2.身体动作3.表情应用4.声调变化5.适当停顿6.用词效果7.善用证据8.口齿清晰口语表达注意要项1.开放式问句引导对方多说话多用於想了解对方真正想法时2.封闭式问句引导对方的思考方向多用於想诱导对方做出决定时

问话技巧封闭式问话技巧是不是？甲或乙？同不同意？如何与上司沟通（一）比上司早一步想到多做事，少说话言出有据，勇于承担责任不说闲话，不逾越职权适时主动回报工作成效提出多种方案供上司决策多用行动性字眼，少用叙述性字眼如何与上司沟通（二）让上司相信自己的为人与能力言而有信，不轻易承诺虚心接受上司批评多请教上司不盲从、不附和不逢迎拍马如何与部属沟通（一）认知部属的现况（意愿与能力）让部属清楚自己的风格与立场因人而异，因事、因地制宜预先铺陈可能的沟通状况多一些体谅与耐心多承担，少推责（以身作则）与部属建立适当的非正式关系将心比心如何与部属沟通（二）明确告知期待标准与督导方式心胸开阔，接受建言赏罚分明与部属平等对话跨部门沟通指导原则要有团队概念，减少本位主义要有顾客服务意识（内、外部）积极解决问题，勿推诿责任权责相关事项，主动、积极处理多听证据，少听情绪对事不对人内向外向问分析型重视客观事实及逻辑较少关心他人情感保守、无权力欲望同他人交往较为谨慎驾驭型主动、直接富于挑战性冷静、正式以自我为中心和蔼型易为他人情感所感动性情随和极易支持他人的观点表现型喜公开表达自己的观点和立场希望较为随意带有强迫性的沟通表达生动、风趣讲思考题：您属于哪个类型的沟通风格？您最难打交道的厂家互动人物属于哪种风格？五种典型的个人沟通风格老虎猫头鹰孔雀考拉一、基本需求:

希望都能得到所需、所想的结果二、与他人的交往方式:

不擅沟通，冷淡，性情独立，好与人竞争三、对时间的掌握:

时间观念强，节奏快四、决策方式:

注重事实数据，勇于承担风险不同风格人的需求与行为模式—驾驭型一、基本需求：

希望建立有安全感的人际关系二、与他人的交往方式:

乐于沟通，热情，易于接近，配合他人三、对时间的掌握:

时间观念不强，节奏较慢四、决策方式:

注重人的观点，会避免风险不同风格人的需求与行为模式—和蔼型人际风格与决策关系老虎孔雀猫头鹰考拉可以

不可以

二、冲突管理冲突的含义冲突乃有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现。职场常见的冲突部门间的冲突（本位主义）与顾客之间的冲突与供货商之间的冲突与主管的冲突与部属的冲突同事之间的冲突冲突具有若干益处人与人之间的冲突无从避免企业部门间的冲突不全然跟主管能力相关建设性冲突足以提升组织绩效最佳绩效之获致,有赖适度的冲突之存在管理者的要务在于将冲突维持在适当水准如何看待冲突冲突管理基本原则人心不同，冲突难免适度的冲突，可以机活创意尽可能对事不对人别再愤怒状况作决定别把话讲死以理性面对双方的情绪冲突对团队产生的成本浪费时间差劲的决策员工流失不必要的组织组织调整员工无故流失低落的工作动机工作时间的损失健康受到影响冲突管理步骤先倾听对方的发言您的意思是…….缓和现场氛围先处理心情、再处理事情清楚、理性地叙述自己的想法n个体冲突（IntrapersonalConflict）n人际冲突（InterpersonalConflict）n团体冲突（IntragroupConflict）n跨团体冲突（IntergroupConflict）冲突的层次n传统观点：有害且必须避免的n人群关系的观点：自然发生且不可避免的n互动观点：提升绩效不可或缺的冲突的不同观点冲突是否具有正面价值？冲突价值的评估标准为何？冲突是否带来学习与成长？正视冲突冲突具有负面价值对方是无理的、不可改变的因为是危机情况，先暂时规避冲突管理必须耗费资源逃避冲突冲突的评估标准协议(Agreement)关系(Relationship)学习(Learning)冲突是有潜在建设性的从冲突到学习冲突必须是被讨论的冲突反映了相互依赖关系必须培养冲突管理技能冲突的基本类型

建设性冲突：会给组织带来创意、活力和发展

破坏性冲突：则是干扰组织目标顺利实现的障碍n建设性冲突：支持团体目标并增进团体绩效的冲突。激发才干和能力带动创新和改变学习有效解决或避免冲突的方法对组织的问题提供诊断信息带来整合及同心协力建设性（功能性）冲突n破坏性冲突：妨害团体绩效的冲突耗费时间过度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损转移且消耗组织的时间与能量可能要付上极高的经济和情绪上的代价制造“我—他们对立”的态度导致讯息错误和事实真相的扭曲破坏性（失能性）冲突冲突的基本类型

情绪性冲突：由于个人情感、性格方面的原因引起的

实质性冲突：由于工作中的不理解、不协调造成的冲突的基本类型情绪性冲突和实质性冲突：哪一种危害更大？ 哪一种更难处理？必须避免将实质性冲突冲突的过程阶段Ⅰ潜在对立或不相容阶段Ⅴ结

果阶段Ⅳ行

为阶段Ⅲ意

图阶段Ⅱ认知与情感先前要件沟通结构个人变项知觉到冲突感受到冲突处理冲突的意图竞争合作妥协退避顺应冲突明显化各方的行为他人的行为增

进团体绩效减

低团体绩效情境冲突水平冲突类型内在属性绩效A低或没有破坏性冷漠的停滞的对改变没有反应缺乏新意低B适量建设性有活力的自我批评的创新的高C高破坏性破坏性的无秩序的不合作的低ABC高绩效低

冲突水平高冲突与绩效竞争(Competing)规避(Avoiding)妥协(Compromising)顺应(Accommodating)坚持的不坚持的坚持性ll不合作的合作性(Cooperativeness)合作的(Assertiveness)合作(Collaborating)冲突处理意图之向度合作冲突理论合作性目标迈向合作信任与依赖讨论与双赢竞争性目标挫败或短暂胜利怀疑与猜忌规避与非赢即输良性循环合作目标双方期望对方有互动以符合自身利益信任与依赖相信所付努力与所冒风险会得到回报可以依赖对方敏锐对方的行为响应对方良性循环(续)讨论与双赢分享信息了解对方的观点有效沟通与影响交换信息支持对方公开讨论对立观点高质量的思考过程良性循环(续)迈向合作达成任务同意选择高质量方案降低压力对彼此有正面的态度强化工作关系未来合作具信心恶性循环竞争目标提高自利倾向，并以牺牲对方利益为代价怀疑与猜忌不愿意付出努力及冒风险不信任对方不响应对方恶性循环(续)规避与非赢即输限制信息交换限制资源共享强加自己的观点于对方缺乏沟通相互诋毁思考不够周全恶性循环(续)挫败或短暂胜利生产力降低压力升高士气降低彼此挫折感加深工作关系不佳未来合作可能性降低冲突管理的行动原则1.避免将对方归类为自大的或是封闭的。2.检视自己认为对方不愿意处理冲突的前提是否正确。3.面对自己的负面态度。4.尽量保持开放及公正的心态。5.与对方共同管理冲突。6.认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点。7.避免怪罪对方，给对方面子。8.展现出试图了解对方的诚意。9.针对对方对你的负面印象，刻意表现与之不一致的行为。10.提供替代方案以利双方获致协议。冲突管理应避免1.过度理性，对于负向情绪视而不见2.认为处理冲突是对人不对事。3.认为处理冲突是自己一人的责任。4.认为只有对方需要改变。5.认为对方不愿意面对冲突。6.等对方先行动以表示自己的善意。冲突紧张度毁灭性冲突无冲突公开致力于破坏对方轻微的意见不合或误解威胁及最后通牒肯定性的言语攻击公开质疑或挑战他人侵略性的肢体攻击冲突处理的目标

分析冲突的性质，控制冲突的程度，大力倡导建设性冲突，坚决扭转破坏性冲突。 冲突处理策略必须服从于组织文化和发展战略。冲突处理的原则

对破坏性冲突，切记防范重于治理，与其扬汤止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。 而对建设性冲突，则要加以鼓励和刺激，以树立创新导向。冲突处理的立场提倡换位思考让对方舒服了我才能舒服对方难受我的要求也得不到满足互相满足对方就能建立长久的合作管理者解决团队冲突的步骤界定问题界定冲突各方将冲突各方聚在一起会谈协助各方界定其利益脑力激荡出可行选项检验可行选项是否符合各方利益，并作必要的调整确定行动方案要求所有人作出承诺，说到做到冲突处理的基本方式

处理冲突是否一定要置对手于死地还是尽量化干戈为玉帛让建设性冲突始终成为我们的首选建设性冲突的实质不同思想的有益碰撞不同见解的相互探讨不同方案的比较分析不同行为的相互激发冲突处理：务必置身局外

建设性冲突处理的立足点既要解决复杂问题，克服组织中的消极情绪，又不能激化矛盾。因此，冲突处理一般要立足于与人为善。建设性冲突处理的基本方案引入外脑变换沟通组织重构领导更迭头脑风暴鼓励竞争建设性冲突处理的主要做法协商

仲裁

压服诱发积极情绪共享价值观念建设性冲突处理的基本态度我虽然强烈反对 你提出来的看法， 但我却誓死捍卫 你发表意见的权利两人或两人以上为了交换物品或劳务，而试图相互同意交换的价值。协商协商特性 分配特性 整合特性现有资源 固定数额 变动数额主要动机 我赢你输 双赢主要利益 彼此对立 相互调和， 收敛关系焦点 短期 长期分配协商vs.整合协商甲方的目标点乙方的抗拒点甲方的抗拒点乙方的目标点甲方的容许范围乙方的容许范围协商区域结束与执行准备与规划定义基本规则澄清与说明协商与问题解决协商过程第三者协商调解者(mediator)：中立第三者经由说明、论证、建议等方式促成双方达成协商结果。仲裁者(arbitrator)：第三者有权力裁决最后结果。斡旋者(conciliator)：非正式第三者，提供协商双方沟通管道。咨询者(consultant)：公正第三者透过沟通与分析获致创意问题解决。如何面对责备主管与部属的相对责任面对责备应有心态降低被责备的方法主管