【平衡计分卡在S生物公司绩效考核体系的应用探究开题报告14000字】

平衡计分卡在S生物公司绩效考核体系的应用研究开题报告文献综述目录TOC\o"1-2"\h\u6042平衡计分卡在S生物公司绩效考核体系的应用研究开题报告文献综述 159261研究背景 1139871.1研究背景 1195141.2研究意义和目的 210222文献综述 2135792.1绩效考核研究现状 248722.3理论基础 6304802.1绩效考核研究综述 773402.3研究评述 1250403技术路线 1282663.1课题主要内容： 13271293.2重点和难点 14125823.3研究方法 14222444进度安排 15317555参考文献 15摘要：平衡计分卡作为一项重要的绩效管理工具，使得企业在运转的过程中能够对员工工作情况以及公司目标发展情况展开全方位的评估，同时通过具体化的考核标准与项目，能够让企业管理层清晰的了解到目前企业存在的不足的地方。本文基于平衡计分卡的基本理论出发，对上海S生物工程股份有限公司目前现有的绩效考核体系进行具有针对性的评价，结合平衡计分卡的基本原理和基本思想，为上海S生物工程股份有限公司完善绩效考核体系提供思路和新的设计方案，促进公司更好的发展。关键词：平衡计分卡，绩效考核，应用研究1研究背景1.1研究背景目前，随着全球一体化经济的趋势越来越明显，世界各国家无论中小企业都已经在逐步融入整个世界经济大竞争体系之中。而对于每个行业中的企业来说，人力资源都是其在公司发展过程中非常重要的因素，正因如此人力资本也成为企业目前最为看重的竞争力之一。不断加强对于人力资源的管理，是企业在运营过程中的核心治理内容，而对于公司人力资源管理来说，绩效考核是其中非常重要的组成部分之一。根据绩效考核结果，公司管理层以及相关部门可以筛选出对于公司有利的人才，根据其月度以及年度的综合表现来评定相关工作人员的工作情况与工作成果；其次也可以根据考核成绩，通过采取一些激励措施来激励工作人员更好地为公司服务，从而促进公司整体的发展。目前一个公司的整体绩效主要分为两个部分：一是以员工个人绩效为基础的基层建设，二是管理层方面的绩效考核，两者相结合可以综合反映出一个公司在运营过程中的整体状况。因此，可以说公司绩效管理是一个公司运营和治理的根本依据，根据其变化来不断改进公司战略发展要求，同时绩效考核对于改善公司管理方式等相关工作也具有一定的积极作用。通常衡量组织管理的一个重要因素就是绩效管理，可以来增加企业在运营过程中的公平与公正性，使得每个员工在工作中都能够充分的感受到公司的人情味，同时通过绩效考核结果来更好的约束相关工作人员在某些工作方面的一些指标与成果，从而使得企业发展的道路越来越宽广，这样公司的综合实力才会越来越强大。建立一个良好且科学的绩效管理制度才能吸引越来越多的人才进入公司，并且也在一定程度上可以避免公司人员的流动。因此，企业在制定公司战略的过程中，离不开对人力资源管理的考量与把控，只有实施科学合理的人力资源管理方式才能实现对企业整体员工进行科学且有效的管理。就社会发展程度而言，所有公司都在竞争，复合型人才以及进行各种优秀人才资源储备，对其进行合理管理才能充分发挥出他们的潜力，从而促进公司更好地发展。1.2研究意义和目的本文以上海S生物工程股份有限公司作为案例进行研究，研究目的包括以下三点：（1）根据上海S生物工程股份有限公司绩效管理执行情况，找出上海S生物工程股份有限公司存在的一些深层次的问题，可以了解到公司在这块发展与不断完善的重要性与必要性；基于公司发展现状设计的具有针对性的平衡计分卡相关的绩效考核体系。（2）利用平衡计分卡进而客观的评价上海S生物工程股份有限公司绩效管理与公司战略的吻合度；（3）在绩效管理相关理论和平衡计分卡的方法指导下，利用平衡计分卡梳理上海S生物工程股份有限公司有效提升市场竞争力的各维度内在机理关系。2文献综述2.1绩效考核研究现状2.1.1相关概念（1）绩效绩效（performance），根据字面意思来看，体现的是实施某项活动以后的成绩以及成果。依据这种论述，绩效可以认为是实施活动的最后结果，不管是个体，还是组织沟具有相应的绩效，但是从结果的角度来看，绩效一般阐述的是正向结果，因此，从过个层面对绩效展开分析，因为其行为并不相同，所以最终结果会存在差异：1）从组织的角度展开分析，绩效重点是企业希望实现的目标，例如收益、竞争力等，企业通过追求绩效能够获得长期稳定发展。2）从个体角度展开分析，绩效重点是个体呈现出的价值，例如完成工作的质量、速度等，个体追求绩效能够提升自身素质以及水平。3）从内容的角度展开分析，又可以把绩效划分为任务绩效和周边绩效。前者是完成工作的直接结果，后者涉及到了人际、意志等因素。除此以外，国内外研究人员对绩效概念存在不同的认识，从整体上来看包括三种类型：第一类：结果论，这一种观点表示绩效就是结果，重视的是行为的最终结果，对具体过程并不重视。Bernardin（1995）等研究人员表示，绩效从本质上来说可以认为是产出记录，是员工在一定时间范围内，履行相应工作职责时产生的，而和产出结果具有密切关系的因素有：顾客满意度、投资金额、组织战略目标；彭剑锋（2011）指出绩效是进行工作以后形成的成绩或成果。根据以上内容能够得知，这种观点强调绩效是最终结果。第二类：行为论，这一种观点表示绩效就是行为，重视的是具体过程，对最终结果并不重视，是指一个人做出和组织目标相符的行为。绩效从本质上来说是一种行为，并非结果。绩效体现的是具体行为，是个体的实际行为表现，并且能够基于个人能力、创造价值展开评价。第三类：潜能论，这一种观点表示绩效是实际和预期收益的综合。和上述两项观点存在明显差异，这一观点非常重视个人绩效表现，认为绩效结果主要取决于个人素质、潜能、能力等。即一名能力较强的员工，其高水平完成工作的可能性越高，那么获得更高绩效的概率更高。因此，以这种观点为基础，目前一些研究通过胜任力模型体现员工绩效。综合上文论述的内容，绩效概念并不是固定的，研究重点不同以及随着时代发展其会逐渐变化，目前，从整体上来看重点依然是分析员工绩效，本文依据相关理论知识以及实际需求，重点分析了员工绩效。（2）绩效考核绩效考核一般情况下也被称作绩效考评和绩效评价，是收集员工相关绩效信息，在对这些信息进行评估分析，以此确定任务分配和职责履行情况。绩效评估是随着英国公务员制度逐渐发展形成。在还未提出绩效考核时，英国政府确定公务员是否晋升时主要依据的是资历，工作效率不高，整体呈现出人浮于事的现象。直到1850年，公务员制度全面进行改革，改革方向侧重于人才能力和工作绩效，并根据年度员工考核结果情况，对考核优秀者进行奖励或晋升。这一制度很大程度影响了公务员工作的积极性，企业从中受到启发，也开始将绩效考核应用于公司管理中，并一直使用到现在。（3）绩效管理绩效管理从本质上来看可以认为是管理理念或思维，其体现的是企业全面深入的分析绩效相关问题。绩效管理是一个可持续动态的过程，用于建立、衡量以及开发个人或团队绩效，并且尽量统一绩效和组织战略目标。其包含两方面内容，一是持续过程，绩效管理是连续、可循环的动态过程。二是要和战略目标统一。公司实施绩效管理的目的之一是保证员工行为和组织目标统一，以此提高企业在市场中的竞争力。因此，绩效管理实际上是充分结合员工绩效和组织目标，使得两者之间能够形成密切联系，通过持续调整和循环绩效管理，让员工对组织目标有着充分认识，公司整体员工齐心协力，为实现统一目标而持续努力，最终实现公司长期稳定发展。绩效管理体系主要包括四个环节：绩效计划、绩效执行、绩效评估与反馈、绩效应用。详细情况如图2.1。图2.1绩效管理循环图绩效管理是一个闭环的周期性循环，一个绩效管理循环的完成标志着下一个循环的开始。个人和组织的绩效在连续、不断重复的循环中得以提升。在这个循环过程中共有三个阶段，即前馈控制、过程控制和反馈控制。其中，前馈控制是指绩效计划的执行，过程控制指的是绩效沟通，反馈控制包括的主要内容有绩效评估、绩效反馈等。绩效改进计划处于前馈和反馈中间，这是开始下个绩效管理周期。这三个阶段的五个环节之间的关系是相辅相成，不可以缺少认可一个环节，其共同形成了完善的绩效管理周期循环。2.2.2绩效考核方法（1）平衡记分卡平衡计分卡法（BalancedScorecard，BSC），一般也被称作综合计分卡，这是美国管理学领域著名研究人员罗伯特卡普兰和大卫诺顿提出的方法。其从企业财务、内部流程、客户和学习成长等角度出发，衡量公司或组织的绩效，把企业战略目标转化成为具体的工作行为，说明员工所具备的知识、技能和系统哪些是被需要的。科学合理的创造战略优势和内部流程，让公司可以产出特定的市场价值，最终献给股东更高的价值。简单来说，就是通过构建战略优势和效率，使公司拥有一定的目标客户群体，从而为公司带来更多的利润。图2.2平衡计分卡四层面示意图（2）目标管理法目标管理法一般也被称作MBO（ManagementByObject）。首先，要科学合理的确定最终目标，这并不是所有了工作以后才会有目标，正好相反，在确定了目标以后才可以确定个体工作，个人目标必须和总目标保持同意，如果为个体工作提供指导的子目标不统一，随着公司规模扩大、员工数量增加、分工越来越精细化时，很容易出现浪费和冲突的情况。公司各个部门的管理者和员工的目标都是从公司的总体目标中衍生出来的，总目标的实现是由每个子目标的实现积累而成。（3）关键绩效指标法关键绩效指标（KPI:KeyPerformanceIndicator）是进行绩效管理所依赖的基础。关键绩效指标包括多种管理指标，它的基础是能够量化的目标，通过科学合理的层层分解公司战略，科学配置、运算、结构组织流程产出和最初的指标内容，进行过程监督，通过这样的方式获得能够量化、考核、衡量的工作目标。部门负责人在确定部门主要任务时可以运用关键绩效指标法，并且在确定员工绩效的过程中将其作为主要依据。绩效管理的重点是构建实用、准确的关键绩效体系，这是绩效计划的必备内容。此外，关键绩效指标法遵循“二八原理”。（4）层次分析法层次分析法作为已经得到了大范围运用的分析方法，其遵循的主要思路是：先综合分析主要问题，然后依据具体要求，逐层分级主任务，利用判断矩阵确定各项要素的相对重要程度，从而对目标层的特点展开分析，随后依据相互之间的联系，把目标层分为多个子目标层，最后呈现相对于总目标来说次序的优劣。2.3理论基础（1）激励理论激励理论（Incentivetheory），重点分析的是怎样提高人们的积极性和主动性，激励理论属于行为科学的范围以内，同时在管理心理学和组织行为学方面也属于重要内容。激励模式一般包括五种类型：激励理论认为员工可以通过不同方式促使企业预期目标顺利实现，在激励员工积极主动工作的情况下，促使公司实现长期稳定发展，改进DF市政员工绩效考核体系也是以这项理论为基础，通过各项激励措施来激励员工积极主动的开展工作，这可以充分体现出改善以后的基层员工绩效考核体系的激励价值。（2）需求层次理论马斯洛提出的需求层次理论把人的需求从整体上划分为五个层次。根据马斯洛的需求层次理论可以看出，各类员工的需求层次并不相同，即使是同一名员工，其在不同阶段的需求层次也会存在差异。因此，管理者需要准确识别出被管理者的需求层次，通过科学合理的措施进行激励和满足。（3）PDCA理论PDCA循环，也可以称作戴明循环，最早是由休哈特于1920年创立的，后来，戴明进一步对该循环理论进行完善优化，在大范围内推广后，逐渐发展成为一个质量持续改进的模型，即计划（P）、实施（D）、检查（C）、处理（A）。对整理好的结果进行数据处理，对成功部分加以推广后应用于各种行业，逐步形成标准化，对失败的部分进行总结改进，将没有解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程是不断进行循环的，一个循环结束可以解决一些存在的问题，未解决的问题进入下一个循环，从而实现企业绩效的阶梯式螺旋上升。实际上，PCDA循环是有效进行任何一项工作的符合逻辑的工作程序，特别是绩效管理。在绩效考核过程中，可以遵循PDCA循环理论。见下图。图2.3PDCA循环2.1绩效考核研究综述2.2.1国外研究综述海外关于绩效考核体系的研究始于19世纪40年代，经过多年以来的不断发展与完善，已取得了大量丰富的研究成果以及实践经验。本文重点从定性和定量这两个维度进行了系统、全面的研究，在此之中，定性研究是将此公司内部员工群体的工作质量以及工作差错量作为评价内容，定量研究则是将生产量以及生产工具书作为相关的评价内容。研究者相信一切的业务经营活动都是公司长期战略任务的构成部分，也都是为了完成这一任务而开展的。在绩效考核体系方面。国外研究专家JacksonMartindell（2003）首先在对其进行研究分析之后，设计出了一套较为完善的公司绩效管理体系，其中包括公司的生产效率、财务指标等因素。该体系专注于管理功能，在当时被很多公司所使用。相关的研究所获成果重点以企业的财务指标为导向，而与公司战略目标以及岗位职责等与指标设置相关的其它影响因素则未被纳入其中。研究学者RihardC.（2009）相信，一个比较和谐、健康的工作环境、一套公平、公正、妥善合理的绩效考核评估体系能够科学地评估公司内部员工群体的真实工作状况，使员工群体的工作满意度得到提升，进而能够有效地降低员工离职率，特别是对于通过管理发展的比较成功的公司来说格外的明显，从而能够把握公司整体的发展方向。伴随时代的不断进步及发展，对于绩效考核体系而言也同样会产生变化，整体呈现出一个不断变化发展的过程，这能够体现出绩效考核体系是多维的、动态的。研究人员BrownM.等人（2010）提出，公司在实施绩效考核评估时，应遵守以下四项基本准则：公司管理层对于内部员工群体来说不但是考核人同样也是领路人、考核目标要通过公司管理人员和内部员工群体的认可、考核目标随着市场和企业的变化而调整、衡量考核目标完成与否的标准可测量，在设计制定绩效考核体系之时，需要综合考虑到以上原则，并且对于教育机构而言，同样可以参考企业的绩效考核体系，以实现绩效考核的检验。TravestyC.BrownC.（2013）通过对一家英国公司进行了问卷调查，旨在掌握此公司内部职员对绩效考核体系的满意水平。通过研究发现，其绩效考核体系重点考察职员行为、职员特征、职员工作这三方面内容。而绩效考核体系是一个创造工作环境的过程，让人们可以充分发挥他们的能力。如果员工群体可以主动参与到企业绩效考核体系的制定设计工作之中，如此一来则能够使其对于绩效考核工作的目的就有更深入的理解，满意度可能就会越高。MarkN.Frolics（2017）则提出，企业实施绩效考核不可或缺的四大环节分别是：确定企业战略、制定绩效计划、公平实施考核以及监管实施。此外，研究专家Sahoo（2017）相信，绩效评价是包含目标设计、反馈交流、进展回顾、员工个人发展、引导和培训、员工的奖励和惩罚等，是一个多活动共同构成的综合性系统。Alexandros（2018）建议，企业应从员工的角度出发，使员工工作地主动性和积极性得到提高，从而为企业绩效考核效率带来帮助，构建个人微观和公司宏观、员工个人与公司整体有机结合的管理体系。SudiA.和SeferG.Hande（2019）等人，在结合Sahoo观点的基础上表示，对于绩效考核工作而言，其是一个全面并且完整的过程，公司管理人员必须加大实行力度，发挥出绩效规划、评价、发展的阶段性功能，除此之外，绩效评估还可以在一定程度上实现企业管理有效资源的兑现。在绩效考核指标方面。研究专家TownleyB（2010）从财务角度出发，把绩效考核指标划划分成为财务性指标及非财务性指标，并提出了在具体绩效考核期间，要将绩效考核指标与公司战略策略相结合，并以此为先决条件，以内部员工群体的绩效考核为核心，注重客户满意水平与工作人员的服务品质，在设计选取指标上更应强调客户与职工的角色作用，针对教学培训组织机构，他表示应着重于教学培训质量、教学培训课程、学员满意度等。学者KratsP.，BrownT.C.（2013）提出，管理一家公司最高效的方法是需要将公司经营战略目标中的核心绩效指标提取出来，并以此来衡量考核指标，此外，他们还提出考核指标的选取必须从绩效水平的高低、考核周期的时间长短、个人与组织目标的整合程度这三个角度来综合考虑，在此之中，绩效考核的周期要视公司的实际情况而定，一般为半年一次或是一年一次，绩效考核要进行持续的修正补充来加以完善，与此同时，个人的考核指标不能脱离实际或是过于注重个体考核，也要与企业的发展战略目标紧密相连。研究专家MakokhaE.N.（2014）相信，制定绩效考核指标需要遵从独立性原则、关键特征原则、同质性原则等，所制定的指标必须行之有效，能够全方位衡量受试者的整体情况，受试者要和考核人员一同协商制定相关指标，而且这些指标要伴随公司内外部环境的变化而变化，不能过于死板、一成不变，除此之外，这些指标需要被大部分人所熟知。国内外学者对企业员工绩效考核指标的权重存在着不同的看法，但大体可以分为以下两种类型。首先是KawaguchiD.（2002）等研究学者相信，考核的指标是相互独立且不重复的，各指标之间的权重差异不大，从而能够保证绩效考核所获结果的可靠性，毋庸置疑的是假如有些指标的确比较重要是可以给予一些较大权重的，但整体来说，这些指标权重间的差异依旧较小。而IqbalM.Z.（2015）等研究专家相信，如果所设置的绩效考核指标不同，那么所赋予的权重也应该是有所差异的，由于部分指标会遭受多方面因素的影响，例如受到组织机构、公司环境、公司战略目标等因素影响，他们在研究之中通过运用AHP层次分析法将企业绩效考核指标划分为不同的二级指标，同时采用比较矩阵的方法对各个指标所被赋予的权重进行计算，得出了核心关键指标所被赋予的权重大于非核心指标的结论。在绩效考核评价标准方面。研究学者GeddesE.L.（2012）指出，绩效评价指标必须真正切实有效体现出标准的作用，可以更好的区别绩效差异，更具有实用性、可靠性、稳定性等特质，而且要与个人及组织、公司的战略目标相结合，进而更好地发挥绩效考核的效果。学者EspinillaM.（2013）认为，绩效考核评价标准必须对成本费用、质量品质、时间等因素进行综合考虑，并以此为基础，采用360度模糊评价的方法来对模型进行整合，从多个角度进行信息数据搜集，综合考虑考核评价标准和员工群体的意见与看法，所取得的评价结果与评价标准相符合。在考核结果的反馈方面。研究专家Pingw.（2011）相信，展开绩效考核的本质目标是为了推动公司实现所制定的战略任务目标，而考核获得的结果反馈则是使组织和公司职员们了解到其在绩效评估中的出现的问题，持续发扬优点、不断改善不足之处，并通过交流反馈及时有效地帮助其克服困难，协助其更好发展，进而促使公司的不断发展。DebrisC.（2014）认为，对绩效考核所获取的结果进行反馈是企业绩效管理的最后一步，也是整个绩效方案设计期间的重要借鉴依据，它能够贯穿绩效管理的整个过程，能够利用常规的纸笔传达形式或是通过网络软件来展开反馈评价工作。这两者均是在绩效考核之后对于资源的分配，或者是薪资福利、职位的调整，从本质上来看是相同的，他们强调尤其是要注重在绩效考核的最后阶段，要及时发现问题，不断地弥补不足之处，以推动公司的持续发展。2.2.2国内研究综述相比于一些欧洲发达国家，国内研究专家及学者在绩效考核方面的研究相对滞后。自上世纪实行改革开放政策以来，海外先进的理论以及管理经验不断地传入国内，国内的研究学者们纷纷对绩效考核展开了全面且深入的探究，并取得了丰富的成果，在该领域实现了突破。总体而言，重点对绩效考核的内涵、功能以及怎样设计制定绩效考核体系等多个方面进行了研究。在绩效考核的影响因素方面。我国研究专家孙健敏（2007）采用半结构式访谈与聚类分析法对某公司的绩效考核全过程进行了研究，相关研究分析显示，职工个人发展情况、日常表现、工作目标完成情况都会对企业员工绩效考核产生影响。学者张国桥（2017）通过研究提出，对企业绩效考核造成影响的因素很多，其中包括企业内外部环境条件、职员自身的技能以及激励因素等。在此之中，外部条件通常难以控制，而内部条件可以改善，除此之外，影响绩效考核效果最重要的因素就是激励作用，激励作用作为主观作用，是一种主观上的积极性、主动性。国内学者王媛媛（2017）通过对绩效考核展开研究提出，绩效考核工作必须是综合的、全方位的，需要对公司所有人员进行考核，包括公司管理者、普通职员以及其它工作人员。与此同时，其认为对定性与定量考核造成影响的因素不尽相同，因而必须要根据具体情况，有针对性、有目标性的对各个指标层进行设计及剖析，特别是需要综合考虑到四种最普遍的影响因素。学者连海根，王铌雅（2018）相信，公司实行绩效考核的根本目的在于强化公司内部的管理效率，同时开展绩效考核工作也是推动公司高速发展的一种管理策略。因此，研究人员首先总结了企业管理中存在的流程不合理、机制不完善后续反馈效率低等问题，分析了企业绩效考核管理问题的原因，并以此为基础，对怎样改善公司绩效管理工作的成效进行了探讨分析，以期能够为研究该问题的人提供一些可参考得建议，从而能够大力推动国内公司的持续健康发展。学者王妍（2018）相信，伴随市场经济的持续高速发展，加上世界经济一体化发展势头迅猛，公司需要不断加强经营管理，尤其是在绩效考核方面，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。究其根本，在于目前市场竞争的关键就是人才竞争，而通过对公司内部员工群体进行绩效考核能够有效地调动他们的工作热情以及创造力，从而确保公司的持续发展以及制定的战略任务目标得以成功实现。以此为基础，本文综合剖析并提出了公司绩效考核工作中存在的问题及应对对策。在绩效考核的体系方面。我国研究学者吴绍棠（2014）通过对广州市私立教育培训组织机构的绩效考核展开研究分析后认为，绩效考核工作是非常关键的过程控制，这种控制与公司的内部控制相似，也就是将公司制定的战略目标细分至各部门指标，而各部门指标再细分至职员指标的整体过程控制，即纵向垂直控制，与此同时，也需要综合考虑部门之间、员工之间的各种因素，他认为一个优越的绩效考核体系对于一个组织的生产发展而言至关重要。李广字（2015）指出，对于绩效考核体系的结果应用并不只是单纯的薪资福利待遇、职位调整等方面，许多公司的管理人员与职员更加注重的是公司内部对绩效考核的交流反馈与改善的重视水平，若仅局限于薪资福利待遇以及职务调整这些方面，则会对绩效考核所具有的持续性作用产生一定程度的影响，这是因为绩效考核的交流反馈是持续改善绩效体系的一个关键步骤。学者蔡冀洪（2017）认为，公司所制定的绩效考核制度与内部员工群体的自身利益息息相关，也是公司人力资源管理之中的一个核心组成部分，而考核制度实质上是对员工群体在工作中的各项表现进行全面的考核评价，因此，作为公司管理人员及员工，都应该对绩效考核的内容投入更多的关注。娄新云（2018）认为，在现代企业管理中，一个科学、妥善、有效的绩效考核体系对于企业公司的发展而言至关重要，而建立并完善的绩效考核体系同时也是现代企业管理的一个重大课题，相关结果的表现方式主要是以工资福利待遇的重新配置为先决条件，还应包含专业能力培训等，若能恰当地使用绩效考核所取得的结果，则能够在极大程度上调动员工群体的工作热情，使他们全身心投入到工作之中。国内研究学者王妍，钟栗广（2019）等人提出，在当前市场经济条件下，市场竞争的核心同时也是对市场中的高质量人才的竞争，一家公司所拥有的人力资源越多，其便可以获取到更多科学的竞争资源，在市场种主动权也就越多，同时也能够快速抢占市场份额。人才是一个组织的生命力以及前进的源源动力，因而公司需要制定出科学、妥善、合理的绩效考核制度来吸引以及留住人才，管理人员在常规的管理期间也需要提高对绩效考核工作的重视程度。当前，国内许多国有企业公司的绩效考核工作还存在着诸多问题亟待解决，这严重制约着经济的增长发展速度。学者王彦军（2019）通过对公司内部员工群体的绩效考核进行研究，并与国内各大公司所采取的绩效考核方式相结合，对公司开展绩效考核工作出现的问题展开了剖析及探究，通过分析问题产生的原因，并针对存在的问题提出相应的对策，为保证国内企业公司绩效考核工作能够成功开展打下坚实的基础。就目前而言，国内企业公司在进行绩效考核时，通常存在着诸多问题，例如考核结果无法得到反馈、考核手段单一、考核覆盖面太窄等问题。因而对于企业公司来说，必须要从实行多样化考核、扩大考核的范围、对绩效考核的结果进行及时反馈这几个方面出发，针对不同的问题分别采取措施进行处理。研究专家陈爱霞、吴蕾（2019）通过研究发现当前国内企业公司绩效考核工作之中存在着诸多问题，其中重点包含企业公司的绩效考核工作不符合自身制定的总体战略发展目标、建立的绩效评价制度不合理、所制定的考核指标不科学、相关职能部门无法参与其中、考核结果无法得到充分应用等问题，针对以上问题，要做到妥善合理地应用相关考核结果、构建起全过程考核评价体系、正确理解绩效考核、推动员工参与其中，让绩效考核工作成为公司整体发展的助力，满足公司的发展需求及内部管理需求，形成公司与员工共赢的局面，进而激发员工群体的工作热情，以达到公司长期发展的战略目标。在绩效考核指标方面。学者余少华（2010）通过分析后提出，综合结合定量及定性的方法来设计制定绩效考核指标，与国有企业的发展实际情况更加贴合。换而言之，即在制定相应的考核指标期间，不能单一的设定某定量或定性的绩效考核指标，而是要做到将两者充分融合起来，再结合企业的总体战略目标，使定量绩效考评、定性考核指标与总体战略目标保持一致，从而进一步有效提升员工的组织绩效和工作能力。研究专家鲍伟（2015）指出，对于绩效考核指标而言，其指的是一种对绩效考核目标进行阐明的单位或方法，综合衡量考核目标的个人业绩及工作能力，所指定的指标必须要有可实施性、可测量性以及可操作性，并与企业组织结构相适应，与企业战略目标相一致，进而使得核心业务指标能够被顺利提取出来。易晓越（2015）认为，公司所设计制定的绩效考核评价指标应当始终与公司的发展战略任务目标保持一致，同时要遵循综合性、针对性、适应性等原则，将这些原则与绩效考核制定相结合，做到能够量化、流程化。学者汤娟娟（2016）提出，在设计绩效考核指标期间，应从部门及员工群体的内外部影响因素着手研究，对各部门、各岗位的责任与职能进行深入的剖析，使之与公司的发展战略任务目标相统一，从而设计出适合本公司发展的考核指标。学者周浩楠（2017）相信，假如绩效考核指标是一种定性指标，则其必然具备较强的主观性，造成这一现象的主要原因在于定性指标的内容通过不够清晰，没有清楚的界限，在对职工进行考核时很难做到公平、公正，因此要尽可能把定性指标量化，例如，建立工作流程规范要求、对绩效考核展开动态挑战、完整各个部门的职责清单、设计岗位职责说明书等，这些均被包含在考核指标不科学量化的范畴之中。学者邹晓兰（2019）表示，就目前而言，国有企业公司在绩效考核工作中以下问题较为突出，包含绩效考核制定不够精细、激励体系缺乏规范性等问题，与此同时，其还表示国有企业公司需要构建出一套妥善合理、行之有效的绩效评价制度，实现绩效考核的科学化、制度化、规范化和精细化。在绩效考核的指标权重方面。我国研究学者易金明（2017）指出，绩效考核指标权重的确定方法重点包含主次指标排队分类法、主观经验法、专家调查分析法等，涉及到权重设计制定、权重赋值分配、整体得分计算这几个重要步骤。在绩效考核结果的反馈方面。国内研究学者刘文彬等人（2017）提出，绩效考评的结果反馈非常关键，因为通过考核结果的反馈能使企业的员工感受到绩效考评工作的公平性、公正性，与此同时，通过自己的考核结果能够对自己的工作状况以及个人能力等有一个较为全面的认知及了解，因此，通过对绩效考核结果的反馈，可以用来作为检验评估考核的依据，立足于反馈效价的角度，制定出了一个能够对员工行为产生影响的反馈机制模型。2.3研究评述综上所述，目前国内外学者都非常认同企业在进行绩效考核评价的时候运用平衡计分卡，国外学者在研究的过程中主要集中在信息化行业、以及供应链行业比较多，同时发现在这些行业领域中大部分公司都是基于平衡计分卡来设计绩效考核体系的关键性指标，同时企业在运营的过程中也取得了一定的成效。同时通过查阅文献资料可以发现国外学者对于平衡计分卡的研究成果较多，整体研究体系也较为成熟和完善，相对于国内研究成果，具有一定的成熟度，其应用案例的研究也值得国内学者学习和借鉴。国内学者的对于绩效考核管理方面的研究主要指出了其在企业运用过程中存在的不足之处，指出企业需要不断加强风险管理和内部规范管理，完善绩效考核评价体系，才能促使企业更好的发展。本文基于对实际企业案例进行研究分析，将理论应用于实际，基于平衡计分卡完善上海S公司的绩效考核体系。3技术路线3.1课题主要内容：第一部分，绪论，主要对本文研究的平衡计分卡以及目前绩效考核管理体系等相关研究背景以及研究现状，进行较为详细的描述，同时阐述了本文的研究目的与意义等等。第二部分：文献综述：绩效管理和平衡计分卡相关理论概述，介绍国内外关于平衡计分卡以及绩效考核的研究现状。第三部分：结合上海S生物工程股份有限公司的经营状况及外部经营环境，分析了上海S生物工程股份有限公司现行绩效考核体系现状以及存在的问题。第四部分：平衡计分卡在上海S公司绩效考核体系中的应用，根据平衡计分卡设计原则，分析上海S公司应用平衡计分卡的思路与应用设计。第五部分，结论与局限性：在对全文研究进行总结的同时，指出研究仍然存在的一些问题与局限性。3.1.1引言（1）研究背景（2）研究目的和意义（3）研究思路和内容3.1.2文献综述（1）平衡计分卡与绩效考核的内涵（1）1）平衡计分卡的内涵（1）2）绩效考核的内涵（2）绩效考核研究研究现状（2）1）国外研究综述（2）2）国内研究综述（3）研究评述3.1.3上海S公司绩效考核体系的现状分析（1）公司概况（1）1）公司简介（1）2）公司组织架构（1）3）公司财务指标现状（1）3）公司战略目标（2）公司绩效考核体系的现状分析（3）公司绩效考核体系存在的问题（3）1）与公司战略关联不足（3）2）绩效考核脱离质量目标（3）3）绩效考核的指标设定不科学3.1.4平衡计分卡在上海S公司绩效考核体系中的应用（1）设计平衡计分卡的原则（1）1）战略导向原则（1）2）系统化原则（1）3）突出重点原则（1）4）充分沟通原则（2）上海S公司应用平衡计分卡的思路（3）上海S公司平衡计分卡的应用设计（3）1）公司战略目标（3）2）影响上海S公司战略成功的关键因素（3）3）公司平衡计分卡的应用设计（4）平衡计分卡实施中的关键环节（4）1）建立绩效考核动态管理（4）1）建立良好的绩效评价环境3.1.5结论文章小结与不足。3.2重点和难点本文基于平衡计分卡的基本理论出发，对上海S生物工程股份有限公司目前现有的绩效考核体系进行具有针对性的评价，结合平衡计分卡的基本原理和基本思想，为上海S生物工程股份有限公司完善绩效考核体系提供思路和新的设计方案，促进公司更好的发展。3.3研究方法（1）文献研究法本文根据已确定好的选题，提取题目中的关键词在知网以及各大数据库平台进行搜索，在对选题有初步的了解之后查找与本文题目相关的硕士论文、博士论文、期刊等国内外文献，进行充分研读并对其进行归纳和整理。（2）案例研究法本文采用案例研究法，主要研究企业绩效考核体系以及平衡计分卡的相关原理，通过选取具体的企业案例作为本文研究对象，通过评估该企业目前现有的情况，基于平衡计分卡原理对其绩效考核体系进行的改善和优化。4进度安排（1）第13周，完成文献查阅，（2）第46周，英文翻译，文献综述及开题报告初稿（3）第78周，修改开题报告，写出论文写作大纲，并通过导师审阅（4）第813周，论文写作（5）第14周，论文审核，定稿打印（6）第15周，论文答辩5参考文献[1]HeW,ChenL,LiuW.Doesnewperformanceappraisalsystem(EVA)affectearningsmanagement?[J].NankaiBusinessReviewInternational,2020,11(2):191-216.[2]HuC,JiaT,ShumingJI,etal.Continuousimprovementandeffectresearchonperformanceappraisaloflarge-scalepublicwelfareactivitiesinclinicaldepartmentsofpublichospitals[J].ChineseHospitals,2019.[3]McclendonJA,DeckopJR,HanS,etal.Astudyofsystemexecutionofperformanceappraisal[J].InternationalJournalofSelectionandAssessment,2020(3).[4]MerkelS,ChanHF,SchmidtSL,etal.OptimismandPositivityBiasesinPerformanceAppraisalRatings:EmpiricalEvidencefromProfessionalSoccer[J].AppliedPsychology,2020(1).[5]MorandiF,AngelozziD,VincenzoFD.Individualandjob-relateddeterminantsofbiasinperformanceappraisal:Thecaseofmiddlemanagementinhealthcareorganizations[J].Healthcaremanagementreview,2019:1.[6]OliverEG,CravensKS,StewartJS.Performanceappraisalandworkplaceculture:Aqualitativestudyinvestigatingdifferencesinjobrolesandoutcomes[J].ManagementinHealthcare,2019.[7]PengZ,UniversityA.PerformanceAppraisalofPreferentialTaxPolicy′sImplementationBasedonEntropyMethodinHefeiCity[J].JournalofLangfangNormalUniversity(NaturalScienceEdition),2019.[8]ShiGY,WangXY.Applicationofanalytichierarchyprocessinperformanceappraisalsystem[J].JournalofPhysics:ConferenceSeries,2020,1634(1):012058(5pp).[9]SpeerAB,PrewettMS,SiverSR.Frequencyandeffectsofperformanceappraisaltraininginappliedsettings[J].InternationalJournalofSelectionandAssessment,2020,28(2):209-214.[10]SukirnoS.DATASETOFLECTURERPERFORMANCEAPPRAISAL[J].DatainBrief,2020:106161.[11]TaufiqR,Faridi,HardonoJ.DecisionSupportofSystemPerformanceAppraisalofEducationServicesUsingServqualAndAnalyticalHierarchyProcessMethod[J].JournalofPhysics:ConferenceSeries,2020,1477(3):032022(10pp).[12]TyskboD.Linemanagementinvolvementinperformanceappraisalwork[J].EmployeeRelations:TheInternationalJournal,2020,42(3):818-844.[13]YunJ,Yong-QingC,FanLU,etal.ResearchonperformanceappraisalandincentivemechanismofpurchasingplatformpractitionersinCollegesandUniversiti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