国际竞争战略课件

第五章国际竞争战略经济全球化与国际竞争特点国际市场竞争分析与竞争战略国际市场竞争新战略——国际战略联盟第五章国际竞争战略经济全球化与国际竞争特点1教学的目的和要求：了解国际竞争特点，掌握国际市场竞争分析与竞争战略、国际战略联盟学习的重点和难点：国际市场竞争分析与竞争战略、国际战略联盟教学的目的和要求：了解国际竞争特点，掌握国际市场竞争分析与竞2第一节经济全球化与国际竞争

经济全球化推动着国际竞争的发展国际竞争的特点第一节经济全球化与国际竞争

经济全球化推动着国际竞争的发展3一、经济全球化推动着国际竞争的发展（一）经济全球化内容的深刻化和广泛化推动着国际竞争的发展1、生产领域各国国内由高科技引起的高生产率、生产组织形式及管理形式的变化扩展到国际市场，从而使国内竞争延伸到全球范围的竞争。2、销售领域各国国内市场对商品的需求向多层次化发展的特点也延伸到国际市场的竞争。3、金融领域经济全球化使高新技术应用于金融业，建立起资金转移的全球网络和国际标准化的信息网络，使金融业的国际竞争更加激烈。一、经济全球化推动着国际竞争的发展4（二）各经济领域的全球化出现合流趋势使国际竞争更加复杂1、生产与贸易的合流趋势以及金融合流的趋势。一方面是直接投资绕过关税和非关税壁垒，替代原来的商品输出以保护和扩大市场，使生产与贸易出现合流；另外一方面是出现了保值性的对外投资，即把大量资金投入国外证券市场，购买国外效益好、信誉高公司的各种证券，使生产与金融在国际范围内融合起来。（二）各经济领域的全球化出现合流趋势使国际竞争更加复杂52、贸易合作问题与金融问题在国际范围结合起来。越来越多地受金融信贷条件的影响，发达国家的进出口银行或非银行的金融机构在双边贸易中作用日益显著；金融信贷条件在国际经济合作项目中如投标、招标、租赁、易货贸易等项目中的作用也日俱增2、贸易合作问题与金融问题在国际范围结合起来。6（三）新技术革命推动经济全球化从而推动国际竞争的发展。1、高新技术的应用、普及速度及效率空前提高对国际竞争格局产生直接的影响。如以计算机为物质基础的互联网络使各国经济与贸易紧密地连接在一起，使国际竞争突破时空的限制。2、高技术的发展使产品生产周期大大缩短，从而加剧了国际市场竞争。如微电脑和家用电器的更新换代速度惊人，使企业为开发新产品及占领国际市场的竞争更加激烈。（三）新技术革命推动经济全球化从而推动国际竞争的发展。7二、国际竞争的特点（一）国际竞争具有一般竞争规律的特点竞争使企业必须努力降低自己商品的价值，为此推动企业必须采取新技术、新工艺、新的生产和管理方法；竞争迫使企业时时关注市场发展动态，抓住技术加以效仿，以免在市场角逐中被淘汰；二、国际竞争的特点8竞争使部门内的产品价值平均化为社会价值，使部门间的产品利润平均化为一般利润率，从而推动企业改进技术，提高劳动生产率，降低成本，以获取超额利润。竞争使部门内的产品价值平均化为社会价值，使部门间的产品利润平9（二）国际竞争的自身特点1、国际竞争不同于自由竞争国际竞争不同于自由竞争的基本前提是世界经济中存在着各个国家主权政府，只要国家政府存在，他们必然以各种方式干预国际竞争格局，可见国际竞争不同于遵循优胜劣汰的自由竞争，而是一种有保护的竞争。（二）国际竞争的自身特点102、国际竞争不同于垄断竞争国际竞争不同于垄断竞争的基本前提在于，国际竞争的主体蘘括了世界市场上各种经济实体，诸如关心本国经济利益胜于关心他国经济利益的国家政府，以实现国家经济利益为目标的国有企业，以本集团经济为首要目标的跨国公司，在全球市场广泛存在和发展的众多大、中、小私人企业。可见国际竞争比垄断竞争范围更大，它包括垄断竞争在内的强化竞争，是在保护下的强化竞争，而不同于排斥或消灭竞争的垄断竞争。2、国际竞争不同于垄断竞争11第二节国际市场竞争分析与竞争战略

产业结构分析国际竞争对手分析国际竞争战略第二节国际市场竞争分析与竞争战略

产业结构分析12

一、产业结构分析（一）新进入者面临的威胁（1）规模经济新进入者生产规模很难一下子达到规模经济要求，同时新进入者还承担遭受原有企业强烈抵制风险。（2）资本需求高风险或不能回收前期投入的行业如矿业、计算机、航空业等行业都需要很高的初始资本投入，使新进入者面临进入障碍。

一、产业结构分析13（3）产品差异化原有公司因产品差异化获得的商标信誉及顾客忠诚上的优势使新进入者必须耗费大量资金来消除。（4）转换成本是指因买方由原供应商处采购产品转换到另一供应商所遇到的一次成本。其包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间和成本，还包括要求供应方提供技术援助及产品重新设计耗费的成本。（3）产品差异化14（5）分销渠道的获得与控制新进入者为获得分销渠道就必须采取压价、协同分担广告费用等方法促进中间商接受其产品，必然降低利润。（6）政府政策政府通过采用许可证、限制获取原材料的办法、控制空气和水污染标准、产品性和效能的条例等方法限制新进入者。第五章国际竞争战略15（二）分析现有竞争者间争夺的激烈程度1、产业内竞争对手的多寡当行业内存在众多公司时，竞争的自由度大，竞争的强度较小。产业内从业公司较少，而且在公司规模与获取资源方面相对均衡，它们之间的竞争程度较激烈。2、产业发展速度当某一产业处于迅速发展阶段时，公司只要保持与产业同步增长便可以收益，这时产业竞争程度小些。而当产业发展缓慢时，公司之间为争夺市场分额的竞争就很激烈。（二）分析现有竞争者间争夺的激烈程度163、一般产品和专用产品生产一般产品企业的用户比较容易转移，从而对特定产品的需求表现出较大的波动，增加了对企业经营预测的难度。4、高固定成本或高库存成本当高固定成本的行业出现剩余生产能力时，对所有企业必然产生巨大压力，为了充分利用企业生产能力往往导致削价行为的竞争。当某些产品一经生产便很难储存或库存成本很高时，各公司为了确保销售往往通过降低价格开展竞争。3、一般产品和专用产品175、高额战略利益某些公司为了树立全球声誉或技术上的信赖，或者为了扩张市场的战略而进行激烈的争夺战。6、退出的壁垒大当由于经济上、战略上及感情上造成的退出壁垒很大时，过剩生产能力便无法释放到该产业之外，结果造成整个产业利润率下降。从而加剧该行业内企业之间的竞争。5、高额战略利益18（三）分析买方和卖方的侃价实力1、买方侃价能力的决定因素：（1）相对于卖方的销售量而言，购买是否是以大批量和集中进行的。（2）产业中供应商数量较多而且较分散，买方侃价能力就强。（3）买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大的一部分。（三）分析买方和卖方的侃价实力19（4）买方从产业中购买标准的或非差异的产品，这样一来买方可较容易选择供应商，因而，买方侃价能力较强。（5）买方采取后向整合的现实威胁。如通用汽车公司和福特汽车公司通常以使用“自己生产”的零部件为筹码进行侃价。（6）购买者掌握充分的信息。如市场需求、市场实际价格、供应商的成本等信息。（4）买方从产业中购买标准的或非差异的产品，这样一来买方可较202、卖方侃价能力的决定因素：（1）当供应商集中和数量情况。（2）卖方的替代品竞争情况。（3）卖方是否是买方的主要客户。2、卖方侃价能力的决定因素：21（4）卖方产品是买方的投入产品情况。（5）买方换掉供应商的成本情况。（6）买方购买的是否是专门化产品。（四）分析替代品的威胁如太阳能、核能源是石油能源的替代品。替代品对生产企业形成威胁，加剧市场竞争的格局。（4）卖方产品是买方的投入产品情况。22二、国际竞争对手分析（一）国际竞争对手未来目标分析（对财务目标的核心成本进行分析）（二）识别国际竞争对手的假设1、竞争对手对自己的假设2、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设二、国际竞争对手分析23（三）了解竞争对手现行战略（四）对竞争对手能力进行评估1、通过对五种关键竞争作用力的分析对竞争对手的地位进行考察；2、可对竞争对手在每个关键业务领域中的强项和弱项进行综合分析和评值。诸如竞争对手的产品、代理商/分销渠道、营销与销售、经营、研究与开发能力、总成本、财务实力、组织机构与管理能力的评估。（三）了解竞争对手现行战略24五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于25三、国际竞争战略（一）低成本战略1、形式（1）简化产品的低成本战略。即将产品或服务中添加的花样全部取消。诸如仓库型家具商场、法律咨询服务站、毫无装饰的百货店，均以远低于同行厂家的成本从事经营。（2）改进设计的低成本战略。如某公司采用一般的锯屑、木片等压制而成的压缩木料来替代普通木料。三、国际竞争战略26（3）材料低成本战略。如控制原材料来源，实行经济批量采购与保管，在设计和生产过程中注意节约原材料。（4）人工费用低成本战略。如在劳动密集型行业获取廉价的劳动力。（5）生产创新及自动化低成本战略。如美国内陆钢铁公司的产品市场占有率不高，但通过工厂设备的自动化及营销系统的创新，仍能取得低成本的优势思地位。（3）材料低成本战略。如控制原材料来源，实行经济批量采购与保272、低成本战略的适用条件（1）市场需求具有价格弹性；（2）所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数客户以相同的方式使用产品；（5）用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。2、低成本战略的适用条件28（二）差异化战略1、形式（1）产品质量的差异化战略。如奔驰汽车依靠其高质量的差异，售价比一般轿车高出近一倍。（2）产品可靠性的差异化战略。如国际商用机器公司规定，用户意见必须在24小时内答复。（3）产品创新的差异化战略。（二）差异化战略29（3）形象的差异化战略。一是产品名称的差异化战略。如在用户的心中，“可口可乐：意味最佳饮料、“IBM”就是可靠的计算机服务的代表。二是企业文化的差异化战略。如海尔“真诚到永远”的企业文化使得其不断向世界新目标靠近，获得了国际社会的认可。（3）形象的差异化战略。一是产品名称的差异化战略。如在用户的303、差异化的适用条件（1）有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化被某些用户视为有价值的；（2）用户对产品的使用和需求是不同的；（3）奉行差异化战略的竞争对手不多。3、差异化的适用条件31（三）重点集中战略1、形式（1）产品线重点集中战略。对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业，例如汽车工业和飞机制造业，通常以产品线的某一部分作为经营重点。（2）用户重点集中战略。如手表中的劳力士，时装中的皮尔.卡丹就集中供应那些注意最佳质量而不计较价格高低的顾客。（3）地区重点集中战略。（4）低占有率集中战略。即重点集中于很小的细分市场。（三）重点集中战略322、适用条件（1）完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。2、适用条件33（四）非对抗性竞争战略企业采用的主要竞争手段是以对竞争对手不构成威胁为前提。（四）非对抗性竞争战略34（五）处于不同产业及不同市场地位企业的竞争战略１、产业领先地位的企业的竞争战略（1）持续进攻战略。即不断创新使对手感到无力应付。（2）固守战略。即实施有效的防御来维持产业领先地位。（五）处于不同产业及不同市场地位企业的竞争战略35２、处于新兴产业企业的竞争战略（1）主动承担风险；（2）努力提高产品质量，开发有吸引力的产品特性和功能；（3）抓住机会增加产品种类，改变产品款式，尽早开发技术、保证原材料供应，运用经验曲线和新的分销渠道。２、处于新兴产业企业的竞争战略36（4）寻找新的顾客群，进入新地区，满足消费者的新需求；（5）将广告重点逐渐从培养产品知名度转到增加产品使用频率和创名牌、培养用户忠诚上来；（6）对新技术作出快捷反应，并力图成为“主导技术设计”的先锋；（7）利用降价吸引对价格敏感的消费者进入市场。

（4）寻找新的顾客群，进入新地区，满足消费者的新需求；37３、向成熟企业过渡的企业的竞争战略（1）减少产品线；（2）注重工艺创新；（3）注重成本降低；（4）增加对现有顾客的销售；（5）实行国际化经营。３、向成熟企业过渡的企业的竞争战略38４、处于衰退产业企业的竞争战略（1）通过确定、创造和拓展产业中成长的细分市场，推行重点集中战略；（2）重视提高质量和产品创新；（3）不断提高生产和销售效率。４、处于衰退产业企业的竞争战略39５、危机企业的扭亏为盈战略（1）改进现有战略（2）收入增加战略（3）成本降低战略５、危机企业的扭亏为盈战略40第三节国际市场竞争新战略

——国际战略联盟国际战略联盟的产生与发展国际战略联盟的动因国际战略联盟的形式影响战略联盟成功的因素有效地建立和管理国际战略联盟第三节国际市场竞争新战略

——国际战41国际战略联盟是世界经济一体化发展的产物，是企业全球竞争的必然结果，反映了企业从对抗走向合作的新趋势。未来国际市场的竞争不再是企业与企业的竞争，而是战略联盟之间的竞争。近年来，为了应对日益激烈的国际竞争力，企业之间掀起了一股强强联合、建立国际战略联盟的热潮。如戴姆勒——奔弛公司同克莱斯勒公司、美国的ATT和日本NEC之间的战略联盟、英特尔公司与微软公司之间的联盟、波音与麦格道斯的合并、柯达与佳能结盟、日本日兴证券与美国旅行者公司的资本重组。国际战略联盟是世界经济一体化发展的产物，是企业全球竞争的必然42一、国际战略联盟的产生与发展（一）涵义是指两个以上的企业为了实现有时互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。战略伙伴坚持平等互惠、共享利益、共担风险原则。一、国际战略联盟的产生与发展43（二）产生和发展1、产生（1）全球竞争范围扩大，全方位地开展全球竞争；（2）全球竞争内容发生巨大变化；（3）全球竞争主体发生巨变；（4）全球竞争形式发生根本性变化。（二）产生和发展442、发展从制造业扩展到服务业、从传统产业发展到高薪技术产业、规模巨大的垄断企业间的相互兼并、企业合并通过股票市场进行。2、发展45二、国际战略联盟的动因（一）打破贸易壁垒，开拓新市场20世纪80年代中期，摩托罗拉进入日本的移动电话市场时，遇到大量的贸易壁垒，使得摩托罗拉举步为艰，为有效克服贸易壁垒，摩托罗拉于1987年和东芝结盟，共同生产微处理器，并由东芝负责市场销售，由此，摩托罗拉最终允许进入移动通讯市场。二、国际战略联盟的动因46（二）分担研究与开发风险（三）优势互补，提高竞争实力（四）有利于企业取得产业领导地位（五）实现规模经济（二）分担研究与开发风险47三、国际战略联盟的形式（一）水平战略联盟由同一市场的合作企业或潜在竞争者组成的联盟。此类联盟重视研究与开发，同时允许公司改善经济规模，降低或共担风险，加速新技术的扩散，减少进入市场的障碍，甚至在某些情况下进入对方的市场范围，增加选择机会，提高产品竞争力，改进质量，以便更为迅速地适应消费者需求。如戴姆勒——奔弛公司同克莱斯勒公司的战略联盟。三、国际战略联盟的形式48Co-Branding:Coca-Cola(BodyStyleWater)+Shiseido(BodyStylishMist)ThetwocompanieshavecollaborativelydevelopedanewbrandfortheJapanesemarket"aromaworks"underthecommonconceptof"aroma."Basedonthearomatheoryof"grapefruitflavor,"abodycaremistwasintroducedbyShiseidoandadietwaterwassimultaneouslyintroducedbyCoca-ColainApril2004.Asameansofprovidingcustomerswithnewhighvalue-addedproducts,thetwocompaniesactivelypromotedtheirnewbrandbyleveragingtheirmarketingandsalescapabilities.

Thenewbrand"aromaworks"wastargetingthedietmarket.Underthe"aromaworks"brand,bothcompaniesconductedanewstyleofcollaborativemarketingthatwouldbeconsistentfromproductplanning,includingproductconceptandpackaging,throughtomarketexecution,includingadvertisingandsales.TheproductswerelaunchedinJapanattheretailpriceof$8forthe180mlBodyStylishMistand$1.51forthe410mlBodyStyleWater.Question:Couldthisco-marketingconceptbetransferred(inastandardizedmanner)tootherinternationalmarkets?Why/Whynot?Co-Branding:Coca-Cola(BodyS49（二）垂直战略联盟由生产、分配过程中处于不同阶段的经营公司所建立的战略联盟。通过这种战略联盟进行合作能够减少或防止非对称信息的不利影响，有助于实施产业政策，这种合作可以取代垂直一体化，能减少与依赖资源有关的问题，能够消除供应的不确定性，能够减少产品价格的市场波动所造成的损失。如矿厂和钢铁公司的联盟。（二）垂直战略联盟50（三）混合联盟或跨行联合大企业协议组成第三个集团来处理各种具体问题。是水平战略联盟和垂直战略联盟动因的混合物，为实现既定协议的有关部门目标而进行合作。如批发商既和同级批发商结盟也和同时上下游企业结盟。（三）混合联盟或跨行联合大企业协议51四、影响战略联盟成功的因素（一）贡献伙伴间能创造有效价值的成果即提高生产力的附加值或改善企业的获利能力。四、影响战略联盟成功的因素52（二）亲密超越一般的交易关系（纯交易关系、重复交易关系、长期交易关系和买卖合作伙伴关系）。一是相互信赖。如IBM的供应商可以佩带IBM的徽章，常驻IBM进行办公、可以获取专利权以外的工程设计资料、可以参与IBM的采购和产品设计会议，以便影响IBM的需求，同时也能促使自己了解IBM，以提高供应商品的能力。二是共享信息。如伙伴双方定期进行事业和策略规划，分享成本与定价资料以及产业和技术专利等。

（二）亲密53（三）远景伙伴双方所要达到的目标和采取的方法。双方要有一个清晰的指导方向和一个明确的远景目标。（三）远景54五、有效地建立和管理国际战略联盟（一）有效地建立国际战略联盟1、要选择好合作伙伴：有助于企业实现其战略目标、结盟的动机一致、有良好声誉2、遵循一定的原则：对非熟悉事业采取战略联盟、进入新市场宜采取战略联盟、战略联盟的作用在于弥补不足五、有效地建立和管理国际战略联盟553、应在明确联盟动因的基础上制定明确的目标，制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点，并在此基础上选择合适的合作对象。4、选择与联盟方式相一致的联盟机构3、应在明确联盟动因的基础上制定明确的目标，制定一致性的战略56第五章国际竞争战略57（二）对战略联盟的管理1、战略联盟的管理要规范化（1）建立有效的战略联盟管理系统。（2）建立系统运作的准则。即建立起公司结盟战略与策略、政策、结盟对象的搜寻与筛选方针和如何提升结盟关系对企业价值的准则。（二）对战略联盟的管理582、建立适合战略联盟的组织机构。3、善于协调合作双方文化及立法差异。4、建立战略联盟内部传播与学习系统，使战略联盟的能力深植与组织内部。即利用公司网站、期刊、研讨会及相关资料来供广大员工掌握战略联盟准则及外界合作联盟的资讯。加强员工的训练，开展员工相互学习以及组织员工参与有关部门战略联盟问题的讨论，加强员工之间的联系，提高广大员工素质。2、建立适合战略联盟的组织机构。59

案例：美国在线和时代华纳的合并

2000年1月10日，全球最大的互联网提供商(ISP)——美国在线公司（AOL）与全球娱乐及传媒巨人——时代华纳（TimeWarner）正式宣布合并，在美国在线公司宣布并购时代华纳公司的当天，两家公司的市场价值累计达到３４２０亿美元．在新合并的公司内，原ＡＯＬ的股东占５５％的股份，即约１８８１亿美元，原TimeWarner股东占４５％股份，约１５３９亿美元。案例：美国在线和时代华纳的合并60时代华纳的营业额是美国在线的４.５倍，总资产是美国在线的７.４５，盈利能力比美国在线高５６％，商誉更是美国在线的３６.６倍。然而，在消息公布之前，美国在线的市值高达１６３４亿美元，而相比之下，时代华纳只有８３３亿美元。通过这项合并，时代华纳的股东得到了高额回报，所持有的股份几乎达到了原有市场价值的两倍。时代华纳的营业额是美国在线的４.５倍，总资产是美国在线的７.61这些数字给人们的突出印象，除了天文数字般的交易金额外，恐怕更多得的是迷惑不解。为什么时代华纳通过合并，一夜之间达到其市场价值的两倍？这些数字给人们的突出印象，除了天文数字般的交易金额外，恐怕更62美国在线创立于１９８５年，是新兴网络产业的领头羊。现有注册用户１７００万，遍布全球，是世界上最大的在线服务商。过去两年它在收购了拥有２００万用户的电脑服务公司——著名的网景公司之后更是如虎添翼，也是网络产业为数不多的赢利公司之一。时代华纳是世界最大的媒体公司，拥有众多著名品牌。但是在网罗冲击波的影响下，近年来增长速度日趋减缓。美国在线创立于１９８５年，是新兴网络产业的领头羊。现有注册用63互联网公司积极设法丰富网上服务内容，尤其是信息服务，但是信息的来源目前仍然是传统媒体，传统媒体公司也在谋划如何利用互联网技术扩大自己的市场分额增强竞争力。两者之间既有竞争，又存在密切互补关系。本次收购产生了一个超级媒体帝国，娱乐公司、卡通一直延伸到互联网，它将重新规划人们获取信息和娱乐的方式。互联网公司积极设法丰富网上服务内容，尤其是信息服务，但是信息64合并后的公司将拥有《时代》、《财富》、《人物》、ＣＮＮ电视网、华纳兄弟电影公司、ＨＢＯ电视频道、卡通网络、华纳音乐集团、《娱乐周刊》杂志等著名媒体品牌以及美国在线、网景、ＩＣＱ信息通讯、数字都市等著名网络品牌，其竞争力之强可想而知。合并后的公司将拥有《时代》、《财富》、《人物》、ＣＮＮ电视65美国在线用户将享受到时代华纳丰富的媒体及娱乐资源，与此同时，时代华纳也将借助美国在线庞大的用户群扩大自己的市场分额。这对时代华纳及美国在线的竞争对手，如迪斯尼公司和雅虎构成压力。在如此精彩的资源整合的背景在，时代华纳的购并价值远高于其当时的市场价值，就理所当然了。美国在线用户将享受到时代华纳丰富的媒体及娱乐资源，与此同时，66案例点评：美国在线公司（ＡＯＩ）收购媒体巨擎时代华纳公司，从而结成了垂直战略联盟，形成市场价值总值３４２０亿美元的全球巨无霸媒体集团。这桩购并案，正是网络企业与传统企业整合后充分发挥优势的典范。案例点评：美国在线公司（ＡＯＩ）收购媒体巨擎时代华纳公司，从67思考题:1、国际竞争的特点有哪些？2、简述国际竞争战略的主要内容。3、如何有效地建立和管理国际战略联盟？思考题:68第五章国际竞争战略经济全球化与国际竞争特点国际市场竞争分析与竞争战略国际市场竞争新战略——国际战略联盟第五章国际竞争战略经济全球化与国际竞争特点69教学的目的和要求：了解国际竞争特点，掌握国际市场竞争分析与竞争战略、国际战略联盟学习的重点和难点：国际市场竞争分析与竞争战略、国际战略联盟教学的目的和要求：了解国际竞争特点，掌握国际市场竞争分析与竞70第一节经济全球化与国际竞争

经济全球化推动着国际竞争的发展国际竞争的特点第一节经济全球化与国际竞争

经济全球化推动着国际竞争的发展71一、经济全球化推动着国际竞争的发展（一）经济全球化内容的深刻化和广泛化推动着国际竞争的发展1、生产领域各国国内由高科技引起的高生产率、生产组织形式及管理形式的变化扩展到国际市场，从而使国内竞争延伸到全球范围的竞争。2、销售领域各国国内市场对商品的需求向多层次化发展的特点也延伸到国际市场的竞争。3、金融领域经济全球化使高新技术应用于金融业，建立起资金转移的全球网络和国际标准化的信息网络，使金融业的国际竞争更加激烈。一、经济全球化推动着国际竞争的发展72（二）各经济领域的全球化出现合流趋势使国际竞争更加复杂1、生产与贸易的合流趋势以及金融合流的趋势。一方面是直接投资绕过关税和非关税壁垒，替代原来的商品输出以保护和扩大市场，使生产与贸易出现合流；另外一方面是出现了保值性的对外投资，即把大量资金投入国外证券市场，购买国外效益好、信誉高公司的各种证券，使生产与金融在国际范围内融合起来。（二）各经济领域的全球化出现合流趋势使国际竞争更加复杂732、贸易合作问题与金融问题在国际范围结合起来。越来越多地受金融信贷条件的影响，发达国家的进出口银行或非银行的金融机构在双边贸易中作用日益显著；金融信贷条件在国际经济合作项目中如投标、招标、租赁、易货贸易等项目中的作用也日俱增2、贸易合作问题与金融问题在国际范围结合起来。74（三）新技术革命推动经济全球化从而推动国际竞争的发展。1、高新技术的应用、普及速度及效率空前提高对国际竞争格局产生直接的影响。如以计算机为物质基础的互联网络使各国经济与贸易紧密地连接在一起，使国际竞争突破时空的限制。2、高技术的发展使产品生产周期大大缩短，从而加剧了国际市场竞争。如微电脑和家用电器的更新换代速度惊人，使企业为开发新产品及占领国际市场的竞争更加激烈。（三）新技术革命推动经济全球化从而推动国际竞争的发展。75二、国际竞争的特点（一）国际竞争具有一般竞争规律的特点竞争使企业必须努力降低自己商品的价值，为此推动企业必须采取新技术、新工艺、新的生产和管理方法；竞争迫使企业时时关注市场发展动态，抓住技术加以效仿，以免在市场角逐中被淘汰；二、国际竞争的特点76竞争使部门内的产品价值平均化为社会价值，使部门间的产品利润平均化为一般利润率，从而推动企业改进技术，提高劳动生产率，降低成本，以获取超额利润。竞争使部门内的产品价值平均化为社会价值，使部门间的产品利润平77（二）国际竞争的自身特点1、国际竞争不同于自由竞争国际竞争不同于自由竞争的基本前提是世界经济中存在着各个国家主权政府，只要国家政府存在，他们必然以各种方式干预国际竞争格局，可见国际竞争不同于遵循优胜劣汰的自由竞争，而是一种有保护的竞争。（二）国际竞争的自身特点782、国际竞争不同于垄断竞争国际竞争不同于垄断竞争的基本前提在于，国际竞争的主体蘘括了世界市场上各种经济实体，诸如关心本国经济利益胜于关心他国经济利益的国家政府，以实现国家经济利益为目标的国有企业，以本集团经济为首要目标的跨国公司，在全球市场广泛存在和发展的众多大、中、小私人企业。可见国际竞争比垄断竞争范围更大，它包括垄断竞争在内的强化竞争，是在保护下的强化竞争，而不同于排斥或消灭竞争的垄断竞争。2、国际竞争不同于垄断竞争79第二节国际市场竞争分析与竞争战略

产业结构分析国际竞争对手分析国际竞争战略第二节国际市场竞争分析与竞争战略

产业结构分析80

一、产业结构分析（一）新进入者面临的威胁（1）规模经济新进入者生产规模很难一下子达到规模经济要求，同时新进入者还承担遭受原有企业强烈抵制风险。（2）资本需求高风险或不能回收前期投入的行业如矿业、计算机、航空业等行业都需要很高的初始资本投入，使新进入者面临进入障碍。

一、产业结构分析81（3）产品差异化原有公司因产品差异化获得的商标信誉及顾客忠诚上的优势使新进入者必须耗费大量资金来消除。（4）转换成本是指因买方由原供应商处采购产品转换到另一供应商所遇到的一次成本。其包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间和成本，还包括要求供应方提供技术援助及产品重新设计耗费的成本。（3）产品差异化82（5）分销渠道的获得与控制新进入者为获得分销渠道就必须采取压价、协同分担广告费用等方法促进中间商接受其产品，必然降低利润。（6）政府政策政府通过采用许可证、限制获取原材料的办法、控制空气和水污染标准、产品性和效能的条例等方法限制新进入者。第五章国际竞争战略83（二）分析现有竞争者间争夺的激烈程度1、产业内竞争对手的多寡当行业内存在众多公司时，竞争的自由度大，竞争的强度较小。产业内从业公司较少，而且在公司规模与获取资源方面相对均衡，它们之间的竞争程度较激烈。2、产业发展速度当某一产业处于迅速发展阶段时，公司只要保持与产业同步增长便可以收益，这时产业竞争程度小些。而当产业发展缓慢时，公司之间为争夺市场分额的竞争就很激烈。（二）分析现有竞争者间争夺的激烈程度843、一般产品和专用产品生产一般产品企业的用户比较容易转移，从而对特定产品的需求表现出较大的波动，增加了对企业经营预测的难度。4、高固定成本或高库存成本当高固定成本的行业出现剩余生产能力时，对所有企业必然产生巨大压力，为了充分利用企业生产能力往往导致削价行为的竞争。当某些产品一经生产便很难储存或库存成本很高时，各公司为了确保销售往往通过降低价格开展竞争。3、一般产品和专用产品855、高额战略利益某些公司为了树立全球声誉或技术上的信赖，或者为了扩张市场的战略而进行激烈的争夺战。6、退出的壁垒大当由于经济上、战略上及感情上造成的退出壁垒很大时，过剩生产能力便无法释放到该产业之外，结果造成整个产业利润率下降。从而加剧该行业内企业之间的竞争。5、高额战略利益86（三）分析买方和卖方的侃价实力1、买方侃价能力的决定因素：（1）相对于卖方的销售量而言，购买是否是以大批量和集中进行的。（2）产业中供应商数量较多而且较分散，买方侃价能力就强。（3）买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大的一部分。（三）分析买方和卖方的侃价实力87（4）买方从产业中购买标准的或非差异的产品，这样一来买方可较容易选择供应商，因而，买方侃价能力较强。（5）买方采取后向整合的现实威胁。如通用汽车公司和福特汽车公司通常以使用“自己生产”的零部件为筹码进行侃价。（6）购买者掌握充分的信息。如市场需求、市场实际价格、供应商的成本等信息。（4）买方从产业中购买标准的或非差异的产品，这样一来买方可较882、卖方侃价能力的决定因素：（1）当供应商集中和数量情况。（2）卖方的替代品竞争情况。（3）卖方是否是买方的主要客户。2、卖方侃价能力的决定因素：89（4）卖方产品是买方的投入产品情况。（5）买方换掉供应商的成本情况。（6）买方购买的是否是专门化产品。（四）分析替代品的威胁如太阳能、核能源是石油能源的替代品。替代品对生产企业形成威胁，加剧市场竞争的格局。（4）卖方产品是买方的投入产品情况。90二、国际竞争对手分析（一）国际竞争对手未来目标分析（对财务目标的核心成本进行分析）（二）识别国际竞争对手的假设1、竞争对手对自己的假设2、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设二、国际竞争对手分析91（三）了解竞争对手现行战略（四）对竞争对手能力进行评估1、通过对五种关键竞争作用力的分析对竞争对手的地位进行考察；2、可对竞争对手在每个关键业务领域中的强项和弱项进行综合分析和评值。诸如竞争对手的产品、代理商/分销渠道、营销与销售、经营、研究与开发能力、总成本、财务实力、组织机构与管理能力的评估。（三）了解竞争对手现行战略92五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于93三、国际竞争战略（一）低成本战略1、形式（1）简化产品的低成本战略。即将产品或服务中添加的花样全部取消。诸如仓库型家具商场、法律咨询服务站、毫无装饰的百货店，均以远低于同行厂家的成本从事经营。（2）改进设计的低成本战略。如某公司采用一般的锯屑、木片等压制而成的压缩木料来替代普通木料。三、国际竞争战略94（3）材料低成本战略。如控制原材料来源，实行经济批量采购与保管，在设计和生产过程中注意节约原材料。（4）人工费用低成本战略。如在劳动密集型行业获取廉价的劳动力。（5）生产创新及自动化低成本战略。如美国内陆钢铁公司的产品市场占有率不高，但通过工厂设备的自动化及营销系统的创新，仍能取得低成本的优势思地位。（3）材料低成本战略。如控制原材料来源，实行经济批量采购与保952、低成本战略的适用条件（1）市场需求具有价格弹性；（2）所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数客户以相同的方式使用产品；（5）用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。2、低成本战略的适用条件96（二）差异化战略1、形式（1）产品质量的差异化战略。如奔驰汽车依靠其高质量的差异，售价比一般轿车高出近一倍。（2）产品可靠性的差异化战略。如国际商用机器公司规定，用户意见必须在24小时内答复。（3）产品创新的差异化战略。（二）差异化战略97（3）形象的差异化战略。一是产品名称的差异化战略。如在用户的心中，“可口可乐：意味最佳饮料、“IBM”就是可靠的计算机服务的代表。二是企业文化的差异化战略。如海尔“真诚到永远”的企业文化使得其不断向世界新目标靠近，获得了国际社会的认可。（3）形象的差异化战略。一是产品名称的差异化战略。如在用户的983、差异化的适用条件（1）有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化被某些用户视为有价值的；（2）用户对产品的使用和需求是不同的；（3）奉行差异化战略的竞争对手不多。3、差异化的适用条件99（三）重点集中战略1、形式（1）产品线重点集中战略。对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业，例如汽车工业和飞机制造业，通常以产品线的某一部分作为经营重点。（2）用户重点集中战略。如手表中的劳力士，时装中的皮尔.卡丹就集中供应那些注意最佳质量而不计较价格高低的顾客。（3）地区重点集中战略。（4）低占有率集中战略。即重点集中于很小的细分市场。（三）重点集中战略1002、适用条件（1）完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。2、适用条件101（四）非对抗性竞争战略企业采用的主要竞争手段是以对竞争对手不构成威胁为前提。（四）非对抗性竞争战略102（五）处于不同产业及不同市场地位企业的竞争战略１、产业领先地位的企业的竞争战略（1）持续进攻战略。即不断创新使对手感到无力应付。（2）固守战略。即实施有效的防御来维持产业领先地位。（五）处于不同产业及不同市场地位企业的竞争战略103２、处于新兴产业企业的竞争战略（1）主动承担风险；（2）努力提高产品质量，开发有吸引力的产品特性和功能；（3）抓住机会增加产品种类，改变产品款式，尽早开发技术、保证原材料供应，运用经验曲线和新的分销渠道。２、处于新兴产业企业的竞争战略104（4）寻找新的顾客群，进入新地区，满足消费者的新需求；（5）将广告重点逐渐从培养产品知名度转到增加产品使用频率和创名牌、培养用户忠诚上来；（6）对新技术作出快捷反应，并力图成为“主导技术设计”的先锋；（7）利用降价吸引对价格敏感的消费者进入市场。

（4）寻找新的顾客群，进入新地区，满足消费者的新需求；105３、向成熟企业过渡的企业的竞争战略（1）减少产品线；（2）注重工艺创新；（3）注重成本降低；（4）增加对现有顾客的销售；（5）实行国际化经营。３、向成熟企业过渡的企业的竞争战略106４、处于衰退产业企业的竞争战略（1）通过确定、创造和拓展产业中成长的细分市场，推行重点集中战略；（2）重视提高质量和产品创新；（3）不断提高生产和销售效率。４、处于衰退产业企业的竞争战略107５、危机企业的扭亏为盈战略（1）改进现有战略（2）收入增加战略（3）成本降低战略５、危机企业的扭亏为盈战略108第三节国际市场竞争新战略

——国际战略联盟国际战略联盟的产生与发展国际战略联盟的动因国际战略联盟的形式影响战略联盟成功的因素有效地建立和管理国际战略联盟第三节国际市场竞争新战略

——国际战109国际战略联盟是世界经济一体化发展的产物，是企业全球竞争的必然结果，反映了企业从对抗走向合作的新趋势。未来国际市场的竞争不再是企业与企业的竞争，而是战略联盟之间的竞争。近年来，为了应对日益激烈的国际竞争力，企业之间掀起了一股强强联合、建立国际战略联盟的热潮。如戴姆勒——奔弛公司同克莱斯勒公司、美国的ATT和日本NEC之间的战略联盟、英特尔公司与微软公司之间的联盟、波音与麦格道斯的合并、柯达与佳能结盟、日本日兴证券与美国旅行者公司的资本重组。国际战略联盟是世界经济一体化发展的产物，是企业全球竞争的必然110一、国际战略联盟的产生与发展（一）涵义是指两个以上的企业为了实现有时互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。战略伙伴坚持平等互惠、共享利益、共担风险原则。一、国际战略联盟的产生与发展111（二）产生和发展1、产生（1）全球竞争范围扩大，全方位地开展全球竞争；（2）全球竞争内容发生巨大变化；（3）全球竞争主体发生巨变；（4）全球竞争形式发生根本性变化。（二）产生和发展1122、发展从制造业扩展到服务业、从传统产业发展到高薪技术产业、规模巨大的垄断企业间的相互兼并、企业合并通过股票市场进行。2、发展113二、国际战略联盟的动因（一）打破贸易壁垒，开拓新市场20世纪80年代中期，摩托罗拉进入日本的移动电话市场时，遇到大量的贸易壁垒，使得摩托罗拉举步为艰，为有效克服贸易壁垒，摩托罗拉于1987年和东芝结盟，共同生产微处理器，并由东芝负责市场销售，由此，摩托罗拉最终允许进入移动通讯市场。二、国际战略联盟的动因114（二）分担研究与开发风险（三）优势互补，提高竞争实力（四）有利于企业取得产业领导地位（五）实现规模经济（二）分担研究与开发风险115三、国际战略联盟的形式（一）水平战略联盟由同一市场的合作企业或潜在竞争者组成的联盟。此类联盟重视研究与开发，同时允许公司改善经济规模，降低或共担风险，加速新技术的扩散，减少进入市场的障碍，甚至在某些情况下进入对方的市场范围，增加选择机会，提高产品竞争力，改进质量，以便更为迅速地适应消费者需求。如戴姆勒——奔弛公司同克莱斯勒公司的战略联盟。三、国际战略联盟的形式116Co-Branding:Coca-Cola(BodyStyleWater)+Shiseido(BodyStylishMist)ThetwocompanieshavecollaborativelydevelopedanewbrandfortheJapanesemarket"aromaworks"underthecommonconceptof"aroma."Basedonthearomatheoryof"grapefruitflavor,"abodycaremistwasintroducedbyShiseidoandadietwaterwassimultaneouslyintroducedbyCoca-ColainApril2004.Asameansofprovidingcustomerswithnewhighvalue-addedproducts,thetwocompaniesactivelypromotedtheirnewbrandbyleveragingtheirmarketingandsalescapabilities.

Thenewbrand"aromaworks"wastargetingthedietmarket.Underthe"aromaworks"brand,bothcompaniesconductedanewstyleofcollaborativemarketingthatwouldbeconsistentfromproductplanning,includingproductconceptandpackaging,throughtomarketexecution,includingadvertisingandsales.TheproductswerelaunchedinJapanattheretailpriceof$8forthe180mlBodyStylishMistand$1.51forthe410mlBodyStyleWater.Question:Couldthisco-marketingconceptbetransferred(inastandardizedmanner)tootherinternationalmarkets?Why/Whynot?Co-Branding:Coca-Cola(BodyS117（二）垂直战略联盟由生产、分配过程中处于不同阶段的经营公司所建立的战略联盟。通过这种战略联盟进行合作能够减少或防止非对称信息的不利影响，有助于实施产业政策，这种合作可以取代垂直一体化，能减少与依赖资源有关的问题，能够消除供应的不确定性，能够减少产品价格的市场波动所造成的损失。如矿厂和钢铁公司的联盟。（二）垂直战略联盟118（三）混合联盟或跨行联合大企业协议组成第三个集团来处理各种具体问题。是水平战略联盟和垂直战略联盟动因的混合物，为实现既定协议的有关部门目标而进行合作。如批发商既和同级批发商结盟也和同时上下游企业结盟。（三）混合联盟或跨行联合大企业协议119四、影响战略联盟成功的因素（一）贡献伙伴间能创造有效价值的成果即提高生产力的附加值或改善企业的获利能力。四、影响战略联盟成功的因素120（二）亲密超越一般的交易关系（纯交易关系、重复交易关系、长期交易关系和买卖合作伙伴关系）。一是相互信赖。如IBM的供应商可以佩带IBM的徽章，常驻IBM进行办公、可以获取专利权以外的工程设计资料、可以参与IBM的采购和产品设计会议，以便影响IBM的需求，同时也能促使自己了解IBM，以提高供应商品的能力。二是共享信息。如伙伴双方定期进行事业和策略规划，分享成本与定价资料以及产业和技