华南理工大学管理学考研复习笔记

华南理工大学管理学考研复习笔记第一章管理与管理学石词解释.计划★计划就是制定目标并确定为了达成这些目标所必需的活动。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。.组织★合作的人们如果要在执行计划的过程中，有比各合作个体总和更大的力量、更高的效率，就应根据目标的要求和人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，使适当的人处在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的权责关系，形成一个有机的组织结构，是整个组织协调地运转。.领导：指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。.控制★控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差极其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠偏措施，以确保组织资源的有效利用和组织H标的实现。.创新：是•种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一项基本职能。.管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理和方法。.归纳法：通过对客观存在的一系列典型事物进行观察，掌握典型特点、典型关系、典型规律，在此基础上分析研究事物的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。（由典型到一般）.试验法：人为地为某一实验创造一定条件，观察实际实验结果，再与未给予这些条件的对比实验相比较，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系。.演绎法：从某种概念出发，或者从某种统计规律出发，或在实证研究的基础上，用归纳法找到一般规律性，并加以简化，形成能反映某种逻辑关系的经济模型。再将其运用于实际管理事务中。周答1）、管理的必要性☆.作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业发展的桎梏。如何有效地将有效的资源进行合理的配置和利用，使其最大可能地形成有效的社会生产力，是一个需要靠管理才能解决的问题。.作为发展中国家，科学技术是阻碍生产发展的重要因素之一。只有通过有效的管理，才能将科学技术转化为第一生产力。.高度专业化的社会分工是现代社会和现代企业建立的基础。如何将不同分工、不同专业、不同行业的人员有效组织起来，协调他们之间的相互关系，协调他们与政府之间的关系，协调他们与各种资源之间的关系，都要靠有效的管理。.实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标，都要靠全体成员的共同努力。如何把每个成员千差万别的分目标引向组织的目标，将无数分力组成同一方向一致的合力,也需要靠管理。.近几年来，以计算机为基础，信息网络、互联网等迅速在各行各业中普及。一方面大大推进了中国管理现代化的进程，另•方面也使人们看到了管理的巨大能量。现代人工作质量、服务质量、生活质量的提高，都有赖于管理水平的提高。2）、管理的定义管理就是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用各种管理职能进行协调的过程。.管理是人类有目的的活动.管理应当是有效的.管理的本质是协调.协调就是运用各种管理职能的过程3）、管理的二重性（01年已考，但是命题老师可能退休了，Whoknows）自然属性：.管理的出现是由人类活动的特点决定的，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。如果没有管理，一切生产、交换、分配活动都不可能正常进行，社会文明就不能继续。.就管理本身而言，由于社会的进化，人类分工的发展，早在原始社会就已经由专门从事管理工作的人从一般社会劳动中分离出来。所以管理也是社会劳动过程中的•种特殊职能。.管理也是生产力。任何社会、任何企业、其生产力是否发达，都取决于它所拥有的各种经济资源、各种生产要素是否得到充分有效的利用，取决于从事社会劳动的人的积极性是否得到充分发挥，而这两者都有赖于管理。社会属性：在人类漫长的历史中，管理从来都是为统治阶级、为生产资料的占有者而服务的。所以管理是一定社会生产关系的反应。4）、明茨伯格的管理者角色理论（11年已考）根据明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可以被归结为三类：信息角色、人际角色、决策角色信息角色包括：监督者（识别组织潜在机会）、传播者（把重要信息传递给小组成员）、发言人（代表组织把信息传递给组织外的单位或个人，或组织高级管理层）人际角色包括：领导者（共同努力确保目标实现）、代表人（代表组织出席活动）、联络者（联络组织内外）决策角色包括：谈判者（必要的谈判工作以使小组朝着组织目标迈进）、资源分配者（决定组织资源运用于哪些项目）、干扰应对者（善于处理冲突或解决问题）、企业家（对于作为监督者角色发现的机会进行投资或利用）5）管理者的技能（与管理者的角色并列重要鉴于后者已考过这个可能性比较大）★★★根据罗伯特•卡茨的研究，管理者要具备三类技能。管理者在行使五种管理职能和扮演三类角色时，必须具备这三类技能。技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。管理者未必是技术专家，但是他一定要具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的需要传达给其他小组以及解决问题。技术技能对基层管理最重要，对中层管理较重要，对高层管理较不重要。人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。管理者必须能够理解个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关系，以便树立团队精神.人际技能对于各层管理者来说事耍性大体相同O概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往将组织视作一个整体，并且了解组织各个部分之间的相互关系。具有概念技能的管理者能够准确把握各方面之间的相互关系，深刻了解组织任何行动的后果，以及正确行使五种管理职能。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟定可选择性的解决方案。挑选最好的方案并付诸实施提供了便利。（整体思想、了解各种关系以及自己行为的后果，有较强的决策计划执行能力）论■逑1）现代社会发展带来的管理方面的变化.随着科学技术的飞速进步和经济全球化的发展，经济组织规模不断扩大，要在全球配置资源和进行社会分工，信息传播速度和数量都空前增加，各国经济的相互依存性更大，使管理的复杂性大大提高了。于是有一批受过良好训练的经理层应运而出，使企业的经营权和所有权发生了分离。.随着社会的发展，人民生活水平的提高，社会财富结构发生了变化，两头小中间大的橄榄型结构正在取代工业化初期的金字塔形结构。.几乎所有的国家都进入了市场经济的轨道。.社会对消费者权益的关注以及对环境保护的重视使得管理者不得不认真考虑消费者利益和社会生态环境保护。2）21世纪管理者面临的挑战以及应对策略*****挑战：.信息网络化网络的迅速发展使信息变得透明，好事坏事都是一夜天下闻。所以企业经营信息或生产机密信息的保守变得空前困难。对于企业而言，如何应对市场突发事件的处理，如何利用网络打造自己的品牌价值，以及如何与消费者沟通、反馈等等，都是管理者所要面临的挑战。（三鹿曝光的例子）.经济全球化经济全球化是信息网络化的必然结果。在网络化信息交流速度与数量空前巨大的今天，面对由于各国发展程度、历史传统、宗教信仰、社会制度、民族文化等客观差异而形成的多元文化、多元宗教、多元价值观并存的现实世界，管理者必须要具有宽大、包容、博爱的胸怀来进行相互交流与管理。同时管理者也必须重新审视组织的发展战略、组织机构、管理理念、规章制度等是否适合经济全球化的趋势。.知识资源化知识资源化与信息网络化与经济全球化密切相关，一方面信息网络化与经济全球化必须建立在以信息技术为代表的现代科学技术高度发展的基础之上，另一方面现代科学技术知识又依靠信息网络化和经济全球化在全球范围内迅速便捷地流动和传播，从而使知识成为现代社会经济发展中最重要的资源。如何把管理的重点放到对知识的管理上来，管好技术创新、制度创新；维护品牌、知识产权，培养、招聘人才，建立学习型组织等问题，成为管理者面临的巨大挑战。.管理人本化管理人本化是几千年来社会进步的结果，也是现代社会文明的标志。人是知识特别是未编码的创新知识的载体，在知识资源化的今天，处理好人与人之间的关系当然成为管理者的头等大事。管理人本化要求管理者在内心深处认可以人为本的重要性，在管理中重视人、尊重人、全面地发展人。应对：.管理指导思想的创新传统管理以资源稀缺性原理和投资收益递减规律为理论基础，新时代的管理将以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想。在新的时代，知识和掌握知识的员工将比资本和土地等自然资源更为重要，知识将成为创造财富的最重要的资本。人本思想将真正成为管理的指导思想。.管理原则的创新新时代，管理必须突破斯密、泰罗、法约尔的瓶颈，管理将建立在新的原则的基础上。包括对等的知识联网（保证交流畅通，每个人都可以轻易获得所有知识）、集成的过程（组织内部与外部的关键模式保持联系，要求对思想、人员、过程和资源不断地动态重新配置）、对话式工作（人类对其工作的整个过程都有所了解）、人类的时间与计时（人们记忆着过去，感受着现在，想象着未来）、建立虚拟组织和动态团队（提高组织的环境适应性）。.经营目标的创新追求可持续发展而不是利润最大化，追求公司的市场价值而不是市场份额。（IBM在二十世纪八十年代公司价值在市场价值中占50%,十年之后市场份额依然很大，但市场价值只有15%,而微软等公司刚好相反，它们占据了很高的市场价值份额，公司得到了迅速的发展）.经营战略创新不要你死我活，要合作，要双赢。.生产系统创新（ERP）.企业组织创新（建立学习型组织、虚拟公司代替实体企业）第二章管理思想的发展名词解释.管理思想：人们经过长期积累和总结，对管理活动有了初步的认识和了解，从而形成的思想。.管理理论：对管理思想加以提炼和概括，找出管理中带有规律性的东西，并将其作为一种假设，结合科技的发展，在管理活动中进行检验，继而对检验结果加以分析研究，从中找出属于管理活动的普遍原理的东西。这些原理经过抽象和综合就形成了管理理论。.管理理论的概念结构★:厄威克把法约尔、穆尼和泰罗的思想加以归纳并有机的结合起来，形成了比较完整系统的管理理论。厄威克认为管理过程是由计划、组织和控制三个主要职能构成的。他强调，科学调查和分析是指导一切管理职能的基本原则，并在此基础上确定了与主要职能相适应的三项指导原则一预测、协调和指挥。厄威克归纳出的管理的间接目标：秩序、稳定、主动性和集体精神。.非正式组织★:企业职工在共同工作、共同生产中，必然会产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了非正式组织。.保健因素（14年考过）：对职工行为的影响类似于卫生保健对人们身体的影响。没有时很大不满，有不会有激励作用。.激励因素：这类因素具备时，有明显激励作用，没有时不会有很大不满。.X理论★人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的方法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成工作。•般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不是喜欢有压迫感的困难工作。（严格的控制、强制方式，集权）.丫理论★人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这工作对他来说是一种满足还是惩罚，正常情况下人们愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。（轻松的环境，分权）.超Y理论★不同的人对管理方式的要求不同。有人希望正规化的组织与规章条例来要求自己作，这种人欢迎以X理论指导管理工作。有的人却需要有更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。此外，工作的性质、员工素质也会影响到管理理论的选择。.Z理论★（日本管理模式的经验）企业对职工的雇佣应该是长期的而不是短期的；上下结合制定决策，鼓励职工参与管理：实行个人负责制；上下级关系要融洽：对职工要进行知识全面的培训I,使职工有多方面的工作经验；相对缓慢的评价和稳步提拔；控制机制含蓄而不正规，检测手段要正规。（职工企业一体化，一起决策，一起玩耍，一起学习提高，一起进步，偷偷控制严厉检测）7、8、9、10最多考一个,13年考过论述题.描述性模型★:描述性模型是说明一个系统怎样进行工作的模型，用它可以清楚表明回题的现状，并可指明应怎样改变这种现状。描述性模型可以指出可供选择的方案，有时还可以帮助管理者确定方案将会产生的结果或后果，然而并不能选择最佳方案。.规范性（指示性）模型★:规范性模型包含了预先确定的某些准则和事物的发展规律。它指出要完成某项目标的系统应该是什么样的。此类模型也被称作最优化模型，因为它可以从所有可行性解决方案中选择出最优的解决方法。.系统：系统是由一系列相互作用、相互联系的要素组成的，在一定环境中具有特定功能的有机整体。.程序性决策：程序性决策即按既定的程序所进行的决策。对于经常发生的需要决策的问题，往往可制定一个例行程序，凡遇到这--类问题，就按照既定程序进行决策。.非程序性决策（13年已考）：当问题涉及面广，又是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要而复杂，没有例行程序可以遵循，就要进行特殊处理。对丁•这类问题的决策就成为非程序性决策。.学习型组织★:学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识，同时也善于修正自身的行为，适应新的知识和见解的组织。学习型组织的四条标准：①人们能不能不断地检验自己的经验；②人们有没有生产知识；③大家能否分享组织中的知识；④组织中的学习是否和组织的目标息息相关。蔺咨1）、管理行为、管理思想、管理理论三者的关系（13年已考，看看怪高兴妥了）管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动的经验；管理思想是管理理论的源泉，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，管理理论本身又是管理理想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理理想，但并非所有管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受住管理活动的检验。2）、请综合分析斯密和巴贝奇关于分工理论的研究★★★斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了分工的作用，他认为，分工的主要益处是：.劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。.劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。.劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创新。巴贝奇赞同斯密的劳动分工可以提高生产率的说法，但是认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这个好处。他提出“边际熟练”原则，对技艺水平、劳动强度做出界限，作为报酬的依据。3）、请简述人群关系论的基本观点（霍桑实验的结论）（10年考过）人群关系理论的观点：.企业职工是社会人。即人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。.满足」二人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键。士气是指工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态。.企业中存在着非正式组织。企业职工在共同工作、共同生产中，必然会产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成•种行为准则或惯例，要求个人服从,这就构成了非正式组织。.企业应采用新型的领导方法4）、马斯洛的需要层次理论支（13年的论述题）观点：.人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有为满足的需要能够影响行为.人的需要都有轻重:层次，某一层次需要得到满足之后，另一个需要才会出现分层：生理、安全、感情、尊重、自我实现。弊端：.层次排列不一定符合客观实际.没有提出激励的方法3,没有注意到工作和工作环境的关系5）、简述“管理科学”学派理论（“管理科学”理论与数学模型的关系）★★“管理科学”学派的主导思想是运用先进的数理方法和管理手段，使生产力得到最为合理的组织，从而获得最佳经济效益，而较少考虑人的因素。“管理科学”理论有如下特点：.生产和经营管理的各个领域的各项活动都以经济效果的好坏为评价标准，即要求行动方案能以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益。.使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物现状及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标和方针的做法。.依靠计算机进行各项管理。.强调使用先进的科学理论和管理方法。（“管理科学”的重要特点是将数学模型广泛应用与经营管理。一个构思精妙的数学模型可以使决策者在不影响正常生产经营秩序的情况下，找到可行方案〈与实验法相比〉。数学模型的另一个重要特点，是能使分析的问题及供决策者选择的方案数字化，便于管理者对问题进行定量分析。）6）、简述系统管理理论系统管理理论把管理对象看作一个整体，是一个有机联系着的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统整体的角度出发，既要研究此事物同系统内部各要素之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境之间的相互联系。一个企业，在研究各个部门的工作时，应该根据系统管理理论的思想，把各种内部因素与外部环境结合起来，全面分析，研究各个部门之间的相互促进和制约的关系，以求各个部门的工作能保证整个企业获得最佳的效果。系统理论认为，企业各部门工作的优化固然重要，但企业整体目标的优化更为重要。企业作为一个系统，一方面包括了物的生产和为了进行物的生产所需要的技术手段：另一方面包括了经营管理部门、服务部门、情报部门等所采用的各种管理方法。具体来说，企业系统可以分为六个要素：人（企业系统第一要素，企业的主体）、物资（包括各种原材料、半成品、能源等）、设备（是企业进行生产经营的物质技术基础）、财（是生产经营的重要条件）、任务（是生产经营活动的前提，反映了企业的社会价值）、信息（是进行管理、制定决策的重要依据）。7）、决策理论学派的主要观点（14年已考）“决策理论”学派的主要观点如下。.管理就是决策。传统观点认为，决策是高层管理人员的事，是用来解决经营管理中的发展目标和经营方针等重大问题的。西蒙等人认为，管理活动的全部过程都是决策的过程。确定目标、制定计划、选择方案是经营目标及其计划决策；机构设计、生产单位组织、权限分配是组织决策；计划执行情况检查、在制品控制及控制手段的选择是控制决策。决策贯穿于整个管理过程，所以管理就是决策。.决策分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策即按既定的程序所进行的决策。对于经常发生的需要决策的问题，往往可制定一个例行程序，凡遇到这一类问题，就按照既定程序进行决策。当问题涉及面广，又是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要而更杂，没有例行程序可以遵循，就要进行特殊处理。对于这类问题的决策就成为非程序性决策。8）如何理解我国现代企业管理思想发展的历史支.中国现代管理思想形成的历史背景①中国官僚资本企业和民族资本企业的管理；②我国革命根据地公营企业的管理；③全面学习苏联的管理模式；④探索中国现代管理模式.社会主义经济管理体制改革①扩大企业自主权，推行经济责任制和利改税；②以推行各种经营责任制，实现所有权和经营权相分离为主要内容：③以理顺产权关系，转化企业经营机制和建立现代企业制度为主要内容。.中国现代管理思想发展的新趋势①国内管理向国际化管理转变；②由科学管理向信息化管理转变；③由首长管理向人文化管理转变：④由政府管理向民营化管理转变：⑤由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变。论逑.泰罗的科学管理理论及其评价★★★泰罗创立的科学管理理论的主要管观点.科学管理的根本目的一一谋求最高工作效率.达到最高效率的重要手段一一用科学的管理方法代替旧的经验方法.实施科学管理的核心问题一一要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变泰罗提出的以下管理制度.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率.在工资制度上实行差别计件制.对工人进行科学的选择，培训和提高.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广.使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能评价：“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2：科学地管理方法和科学操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作4：把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨缺陷泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。第三章管理的基本原理名词解释.管理原理★★:原理是指某种客观事物的实质及运动的基本规律。管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是对现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。.管理原则★★:管理原则是根据对客观事物的基本原理的认识中引申而来的，是人们规定的行为准则。原则的确定以客观真理为依据，并在此基础上添加了人为因素，为了加强其约束作用，一般带有指令性和法定性，是要求人们共同遵循的行为规则。.效益★:有效产出与投入之间的一种比例关系，可以从社会和经济两个不同的角度去考察，即社会效益和经济效益。.效果★:是指由投入经过转换而产出的成果。其中有的是有效益的，有的是无效益的。.效率★:是指单位时间内取得效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。论述1）、简述管理四大原理及其相互关系★★★.系统性原理★★★★★:任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理，没有系统，也就没有管理。管理者在理解系统原理时要掌握以下要点：①整体性原理指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系要以系统为主进行协调，局部服从整体，使整体效果最优。实际上就是从整体着眼，部分入手，统筹考虑，各方协调，达到整体最优化。②动态性原理，系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。③开放性原理，对外开放是系统的生命。在管理工作中，任何试图把本系统封闭起来与外界隔绝的做法，都会导致失败。④环境适应性原理，环境可以施加作用和影响于系统，系统也可施加作用和影响于环境。⑤综合性原理，所谓综合性就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。系统的综合性包括两层含义，一方面是系统目标的多样性与综合性，另一方面是系统实施方案选择的多样性与综合性，还要由综合而创造,管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构想、新的产品、创造出新的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。.人本原理*****(2010.2012)：人本原理就是以人为中心的管理思想，人本原理主要包括下述主要观点：职工是企业的主体：有效管理的关键是职工参与;使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。实现有效管理的两条完全不同的途径:①高度集权、从严治厂，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重罚取得企业目标统一,行动一致，从而实现较高的工作效率。②适度分权、民主治厂，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合,使企业全体职工为了实现共同的目标而自觉努力地奋斗，从而实现较高的工作效率。两条途径的根本不同之处，是在于前者把企业职工视作管理上的客体，职工处在被动被管的地位；后者把企业职工视作管理的主体，使职工处于主动地参与的地位。当企业职工受到挨饿和失业的威胁时，或受到政治与社会的压力时，前一种管理方法可能是有效的；而当职工经济上已比较富裕，基本生活已得到保证，就业和流动比较容易，政治和社会环境比较宽松时，后一种方法就必然更为合理，更为有效。企业职工参与企业管理的三种形式:①通过职工代表大会选举代表参加企业的最高决策机构一管理委员会或董事会：②由职工代表大会选举代表参加企业的最高监督机构一监事会；③广泛参加日常生产管理活动，如车间工人参与车间管理。.责任原理管理是追求效率和效益的过程。在这个过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上，明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任。责任原理的本质是:①明确每个人的职责。职责是整体赋予个体的责任，也是维护整体正常秩序的一种约束力。其中，职责界限要清楚；职责中要包括横向联系的内容；职责必须落实到个人。②职位设计和权限委授要合理。权限、职责、利益为等边三角形的三个边，能力是等边三角形的高。根据实际情况，能力可以略小于职责，这样使工作富有挑战性，但是也不可过小，免得担不起。③奖惩要分明、公正而及时。.效益原理★★★★★:效益是管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益,效益的高低直接影响着组织的生存和发展。对效益的追求：①在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益得到表现的。②影响管理效益的因素有很多，其中主体管理思想的正确与否占有相当重要的地位。③追求局部效益必须与追求整体效益相一致。④管理者应该追求长期稳定的高效益。⑤确定管理活动的效益观。第四章管理道德与社会责任名词解释.伦理：关于伦的理性和原理。伦理的真义是本性上普遍的东西，这种本性上普遍的东西被称作伦理性的实体即伦理性的共同体。伦理行为的本质，是个人作为共同体成员而行动，并以共同体为行为的目的和内容。.伦：个体处于其中天并与之相同一的共同体或伦理性的实体，其基本形态如家庭、民族、市民社会。.理：关于伦理的理性或原理，是意识形态中的伦或思维存在中的伦，其典型形态是伦理泛型。.道：冲动形态或意志存在的伦，其表现形态就是各种道德规范及其体系。.德：个体透过理对伦的内植和内化，是个体内在的实体性或伦理普遍性，有了德，人便有个体上升为主体。.得:个体以德处理世俗生活中的诸利益关系所达到的义利合一、德得想通的状态和境界。.功利主义道德观★★:这种观点认为，能给行为所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。功利主义道德观合理的一面是因为人类的行为一般都基于动机，动机就是期望行为带来某些有利的结果。不合理处在于为了实现最大利益，可能会采取不公平的手段；只规定了对大多数人有利，却没有规定利益如何分配，可能会造成利益分配不均。（合理利用：最大福利，与幸福相关：核心是有用性，财富、人对社会的有用性）.权力至上道德观★★:能够尊重和保护个人的基本权利的行为才是善的。所谓基本权利就是人权，只要是人就应该平等的享有人的基本权利。（权利的意思为正确，正当：权利是相互的）.公平公正道德观★★:管理者不能因为种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正标准向员工支付薪酬的行为才是善的。所谓公平公正主要是指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是其他一些似是而非的因素。.社会契约道德观★★:这种观点认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。这种道德观实际上是功利主义道德观的变种。契约论道德观的局限性：契约有很强的情景特征，在大多数场合下都是利益博弈的结果，与合理性无关；并且，契约的对象必须严格限制（人格、道德、婚姻家庭绝对不可契约）。.推己及人道德观★★:己所不欲，勿施于人。这种道德观所追求的结果不仅仅是经济利益，而是无怨的和为贵，也就是我们今天所讲的合作、和谐、双赢的结果。（换位思考、将心比心、设身处地）茴答1）、伦理道德的管理学意义**伦理道德的管理学意义，主要突出表现在以下几个方面：①经济与经营活动的意义，特别是对终极意义的追求。（比尔盖茨在退休后把所有财产均捐赠予慈善事业）在道德哲学上的依据，就是财富及其创造活动的社会性。中国企业家由于缺乏对终极意义的追求，以及对财富的普遍本质的觉悟，或把财富追求和积累当作目的，或把财富当做个人的附属或能力的证明，被批评为“离企业家还很远”。②企业及其产品的价值观。企业活动与人们带进工作现场的价值有关，伦理道德的着力点，就在于生产者的劳动价值观与管理者的经营价值观。③企业组织。伦理道德对于企业组织的意义，重点是在于真正合理有效的企业组织的造就，因为伦本身就是个体性与实体性的统一。有效组织不仅要在客观上存在共同目的，更重要的是在主观上认同共同目的，并由此产生协作的欲望，使个人行为非个人化，这才是企业伦理与管理道德的根本目的。④人文力与企业精神。企业管理一方面透过伦理道德建立个体与组织相同一的内部伦理关系,另一方面藉此建立企业与社会相同一的外部伦理关系，同时还透过伦理道德的有效合理运作,建立企业的人文力体系,从而形成企业的伦理精神,构筑作为企业灵魂的企业精神。2）、合乎道德管理的七个特征★★★.合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视为是组织的一种责任。.合乎道德的管理不仅从组织自身的角度更应从社会角度出发去看待问题。.合乎道德的管理者尊重所有者以外的所有相关者的利益，善于处理组织与利益相关者之间的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部之间的关系。.合乎道德的管理不仅把人看做手段，更把人看做目的。.合乎道德的管理超越了法律的要求，追求卓越的成就。.合乎道德的管理以自律为主要特征。.合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。3）,影响管理道德的因素★★★.道德发展阶段国外的研究者表明，道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的影响。层次包括前惯例层次（遵循规则以免受到惩罚；只有符合自己的直接利益时才遵守规则）、惯例层次（做你周围人所期望的事；通过履行你所允诺的义务来维持正常秩序）、原则层次（尊重他人的权力，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权力；遵守自己所选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律）史玉柱东山再起后还清法律规定可以不还的债务.个人特性包括个人价值观（道德观）、自信心和自控力。自信心和自控力强的人，一般都会深信自己的判断是正确的。因而通常都能坚持去做自己认为正确的事。自信心和自控力弱的人就会摇摆不定和困惑不解，很容易屈服。.组织结构组织结构对管理道德的影响巨大。①组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外界群众和舆论监督。②组织内部有无明确的规章制度。③上级管理行为的示范作用。④绩效评估考核体系的指挥棒作用。.组织文化有无诚信、包容的组织文化。诚信做事，包容失败的组织文化必然减少不道德的行为；没有诚信、包容的组织文化将助长不道德的管理行为的滋生与扩散。.问题强度问题强度是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生的后果的严重程度。如受害者多少、舆论谴责、行为造成危害的概率等。4）、改善企业道德行为的途径★★★.挑选高道德素质的员工.建立道德守则和决策规则.在道德方面领导员工.设立工作目标.对员工进行道德教育.对绩效进行全面评价.独立的社会审计.健全的保护机制5）、企业社会责任的体现★.办好企业，把企业做强、做大、做久.企业一切经营管理行为应该符合道德规范.社区福利投资.社会慈善事业.对生态环境的保护、节约能源和其他不可再生资源的消耗第五章管理的基本方法名词解释.管理方法：在管理活动中为了实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用。管理方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标的途径和手段，它的作用是一切管理理论、原理无法替代的。管理方法一般可分为：管理的法律方法、管理的教育方法、管理的经济方法、管理的行政方法、管理的技术方法。它们构成了一个完整的管理方法体系。.管理哲学：关于管理的世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学。主要由管理辩证法、管理认识论、管理文化和管理的科学价值观构成。管理辩证法是指管理活动所涉及的诸多要素之间处于相互联系、相互作用的过程之中。这些联系、作用形成管理活动的特定本质和管理活动的运动，引发管理活动的变化，产生管理活动的功能。管理认识论是指管理思想和理论形成之后,又能反过来能动地指导管理实践，并接受管理实践的检验。实践是检验管理思想、理论的唯一标准。人们对管理的认识过程，由于主客观条件的限制，总要经历由实践到认识、由认识到实践的多次反复才能完成。唯物辩证的管理认识论，既是唯一科学的管理认识路线，也是唯一科学的管理工作方法。管理文化是指将一个组织的全体成员结合在一起的行为方式和标准,它代表组织的目标、信念、哲学伦理及价值观，是管理精神世界中最核心、最本质的部分。充分重视科学对管理的渗透，自觉地应用当代最新科技成果来提高管理水平，懂得科学技术发展对管理现代化的价值，经常不断地从各类科学技术发展的最新成就和动态中吸取营养，是管理的科学价值观的具体体现。.法律方法：国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法规、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在围观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。（严肃性、规范性、强制性）.行政方法：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。（权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性）.经济方法：经济方法是依据管理的客观规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。手段有价格、税收、信贷、工资、利润、奖金与罚款。.教育方法：教育是按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动。教育的目的是为了让受教育者的行为更加符合管理的要求。.技术方法：技术方法是指组织中的各个层次的管理者根据管理活动的需要，自觉运用自己或者他人所掌握的各类技术，以提高管理的效率和效果的管理方法。筒答1）、管理的行政方法独特的作用：.行政方法的运用有利于组织内部统一目标、统一意志、统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针和政策，对全局活动实行有效地控制。.行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段。.行政方法可以强化管理作用，便于发挥管理职能，使全局、各部门和各单位密切配合，前后衔接，并不断调整他们之间的进度和相互关系。.行政方法有利于解决特殊问题。正确运用：.管理者必须充分认识到行政方法的本质是服务。.行政方法的效果为管理者的水平所制约。.信息在运用行政方法的过程中至关重要。.行政方法的运用由于借助了职位的权力，较少遇到下属的抵制，可能会使得管理者忽略下属的正确意见和合理要求。第六章决策名词解释.决策（2011）：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。理解：决策的主体是管理者；决策的本职是一个过程，这一过程由多个步骤组成；决策的目的是解决问题或者利用机会。.长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。（投资方向的选择、人力资源的开发、组织规模的确定）.短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称短期战术决策。（企业日常开销、物资储备以及生产中的资源配置问题）.战略决策：对组织最币:要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，涉及组织的方方面面，具有长期性和方向性。.战术决策：在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用。.业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。.初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。.追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生了变化，这种情况下的决策就称为追踪决策。为非零起点决策。.例行问题：重复出现的、日常的管理问题.例外问题：偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。.确定型决策：稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者明确知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。.风险型决策:在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。.不确定性决策：不稳定条件下进行的决策，在不确定性决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，或者即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。.回溯决策理论：回溯决策理论把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用。.经营单位组合分析法★:企业应该为每个经营单位确定其活动方向。该法主张，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。（横轴代表相对竞争地位左高右低,纵轴代表业务增长率上高下低）。金牛左下，孩童右上，明星左上，瘦狗右下。.政策指导矩阵★:用矩阵来指导政策。具体来说，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们表示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。（横轴市场前景左强右弱三等分,纵轴经营单位的竞争能力上强下弱三等分）.线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。.量本利分析法：通过考察产量、成本和利润之间的关系以及盈亏变化规律来为决策提供依据的方法。.决策树法：风险性决策分析法，用树状图来描述各种方案在不同情况下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决定的方法。蔺答1）、决策过程为什么要遵循满意原则（10年已考，了解了解妥了）决策过程遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须：①获得与决策有关的全部信息；②了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。而上述条件在现实中往往得不到满足，因为：①组织内外的一切，对组织的现在和未来都会有直接间接的影响，而决策者很难收集到反映着•切情况的信息;②对于收集到的信息，决策者利用能力也是有限的，因此只能制定数量有限的决策方案;③任何方案要在未来实施,而人们对未来的认识是不全面的，即决策者所预测的未来状况与世纪的未来也会有出入。2）、决策的特点（考过计划的特点，可能性不大）.目标性任何决策都包含着目标的确定。目标体现的是组织想要获得的结果。目标明确以后，方案的拟定、比较、选择、实施及实施结果的检查就有了标准和依据。.可行性在决策的过程中，决策者不仅要考虑采取某种行动的必要性，而旦要注意实施条件的限制。.选择性决策的关键就是选择，没有选择就没有决策。而且要能有所选择，就必须提供可以相互替代的多种方案。.满意性.过程性组织的决策并不是单项决策，而是一系列决策的综合；在这一系列决策中，每一个决策的本身就是一个过程。.动态性决策的动态性和过程性有关。决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程。3）古典决策理论★★古典决策理论又称规范决策理论，是基于经济人的假设提出来的。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于组织获取最大的经济利益。（与管理科学论相似）古典决策理论的主要内容是：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报②决策者必须充分了解备选方案③决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系④决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益古典决策理论假设：①作为决策者的管理者是完全理性的②决策环境条件的稳定与否是可以被改变的③在决策者充分了解信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用。4）行为决策理论★★★行为决策理论的主要内容是:.人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。.决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。.由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。.在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。.决策者在决策过程中往往追求满意结果，而不愿费力寻求最佳方案。（只满足于现有可行方案的选择；本身缺乏有关能力；评估所有方案可能花费很大时间和金钱，得不偿失）5）决策的过程.诊断问题，识别机会.识别目标.拟定备选方案.评估备选方案.作出决定.选择实施战略.监督和评估6）决策影响因素环境、过去决策、决策者对待风险的态度、伦理、组织文化、时间7）头脑风暴法的原则.对别人的建议不作任何评价，将相互讨论的限制在最低限度内。.建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。.鼓励每个人独立思考，广开言路，想法越新颖奇异越好。.可以补充和完善已有的建议使它更具说服力。第七章计划与计划工作名词解释.长期计划★:一般是指五年以上的计划。长期计划描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织内的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织发展的蓝图。.短期计划★:一般指一年以内的期间的计划。短期计划具体地规定了组织内各个部门在目前到未来各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应该达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的活动提供了依据。.战略性计划（14年已考）：应用于整体组织的，为组织在较长的时期内（通常为5年以±）设立总体目标和寻求在环境中的地位的计划。.战术性计划：规定总体目标如何实现的具体的细节的计划，其需要解决的问题是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。.指导性计划：只规定某些一般方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。.例行活动：一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库等。有关这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。应用于例行活动的决策成为程序化决策，与此对应的计划是程序性计划。.非例行活动：不重复出现的情况，如新产品的开发、生产规模的扩大、工资制度的调整等。处理这类问题没有•成不变的方法或程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或者其确切的性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为其十分重要需用个别方法加以处理。解决这类问题的决策成为非程序化决策，对应的计划是非程序性计划。简答1）、计划与决策的关系★决策和计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。说它们相互区别，是因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向或方式进行选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内具体任务的具体安排,它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体要求。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。在实际工作中，计划和决策是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择，计划工作对决策工作在时间和空间两个维度上进一步地展开和细化。所谓时间维度上进一步展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时段的目标及行动安排；所谓空间维度上的进一步展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的目标及其行动安排。2）、计划的性质（10年已考）可是完全记错了啊如果当年是我考这道题不就惨了！！.计划工作是为实现组织目标服务决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择，计划工作对决策工作在时间和空间两个维度上进一步地展开和细化。所谓时间维度上进一步展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时段的目标及行动安排；所谓空间维度上的进一步展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的目标及其行动安排。.计划工作是管理活动的基础未来的不确定性和环境的变化要求我们必须明白自己所处的位置，明确自己行动的目标,这不仅要求组织的一般成员了解组织的目标和行动安排，而且要求组织的主要领导人员明确组织的目标和实现目标的行动途径。计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。.计划工作具有普适性和秩序性计划工作的普适性是指从最高管理人员到第一线的基层管理人员都要订计划，做计划工作。当然，计划工作的普遍性中蕴含着•定的秩序。这种秩序随着不同组织的性质不同而有所不同。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。.计划工作要追求效率可以用计划对组织的目标的贡献来衡量一个计划的效率。贡献是指扣除在制定和实施这个计划时需要的费用和其他因素后，能够得到的生育。如果计划能得到最大剩余，或者计划按合理的代价实现FI标，那么这样的计划就是有效率的。3）、计划层次体系★★★哈罗德•孔茨和海因•韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：①目的或使命；它指明一个组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动，如果要有意义，首先要有自己的目的或使命。（大学教书育人，研究所研究，医院治病救人等）②目标；组织的目的或使命往往太过抽象化，它需要进一步具体为组织一定时期内的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，并且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织的使命而努力。③战略；战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样的组织的愿景，是思想指南。（与使命还有联系）④政策；政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。政策帮助事先决定问题处理的方法，这减少了对某些例行事件的处理成本。政策支持了分权，同时也支持了上级主管对该项分权的控制。有一定的酌情处置权。⑤程序；程序是制定处理未来活动的一种必须方法的计划。它详细列出了必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列，是行动的指南。⑥规则；规则没有酌情处理的余地，它详细地阐明明确的必须行动或非必需的行动，其本质是它反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策。⑦方案（或规划）；方案是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。⑧预算；一份用数字表示预期结果的报表。4）、计划编制过程★.确定目标.认清现在.识别过去.预测并有效确定计划的重要前提条件.拟订和选择可行性计划.制定主要计划.制定派生计划.制定预算，用预算使计划数字化第八章计划的实施名词解释.全面地完成计划：组织整体、组织内部各部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。.均衡地完成计划：要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。.目标管理（11年已考）：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准（管理科学、古典管理理论），从而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。.滚动计划法（12年已考）：滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，是短期计划、中期计划有机地结合起来。由于环境朝夕变幻，谁也无法准确地预测未来，所以若机械地按照几年前的计划实施，或机械地、动态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。而滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。.网络计划技术★★:网络计划技术是运用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法。网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。.网络图★★:网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。.ERP***：ERP（企业资源计划）是一种供应链的管理思想。企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。.业务流程再造★★★★★（直觉）：业务流程再造强调以业务流程为改造的对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。（中心当然是业务流程改造，目标是客户，工作是再思考再设计，工具是现代技术手段，尽量实现集成，打破传统建立新型，最终目标是各方面的改善）周答1）、目标管理的基本思想★★★.企业的任务必须转化为目标，企业的管理层必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的每个部门中，目标都是必需的。.目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此向责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据：如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或者工人对企业总目标的贡献。.管理人员和工人都是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制、而不是由他的上级来指挥和控制。.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。2）、目标的性质★（考过计划的性质，so应该不太可能）.层次性组织目标形成•个层次体系，范围从广泛的组织战略性目标到个人目标。这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述。第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须要转化为组织的总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须要进一步地细化为更多的具体的行动目标和行动方案,这样就出现了目标体系的基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人的目标等。.网络性（协调！）目标很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络；主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调；组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调；组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。.多样性企业任务的主要目标，通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。.可考核性目标考核的途径是将目标量化。只要有可能，组织就应该制定明确的、可考核的目标。.可实现性（可接受性）（期望理论）一个执行者认为不能实现的目标对其是没有激励作用的。.挑战性（依然期望理论）目标的可接受性和挑战性是一个对立统一的关系。如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，他就会动力不足；相反，如果一项工作和容易完成，对接受者来说是件轻而易举的事情，那么他也不会有太大的动力。.伴随信息反馈性信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求以及自己的贡献情况。3）、目标管理的过程**孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有效且高效地实现组织目标和个人目标。在此基础上的目标管理的过程如下：.制定目标；包括确定组织的整体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空上的努力，各个部门各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样就形成了一个以组织目标为中心的一贯到底的目标体系。.明确组织的作用；理想情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。.执行目标；为了保证各成员执行目标过程中有条件组织目标活动的展开，必须赋予他们相应的权力并提供所必需的资源。.成果评价；实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。.实行奖惩；组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。.制定新目标并开始新的目标管理循环；4）、滚动计划法的评价★★滚动计划法虽然使得计划编制工作量增大，但在环境瞬息万变的今天，其优势尤为明显:.计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施更加切合实际。战略性计划是指应用与整体组织的，为组织较长时间内制定总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。由于人们无法对未来的环境变化做出准确的估计和判断，所以计划针对的时期越长,其不确定性就越大。滚动计划法相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。.滚动计划法使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现了某些不平衡，计划也能即使被调节，从而使各期计划保持一致。.滚动计划法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。5）、网络计划技术的评价★★.该技术能把整个工程的各个项H的时间顺序和相互关系清晰地衣明，并指出了完成任务的关键环节和路线。因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑又不失重点。在实施过程中，管理者可以进行重点管理。.可对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计划实施过程中，管理者调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡。这既可节省资源又能加快工程进度。.可事先评价达到目标的可能性。该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难点，以及这些困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施，从而减少完不成任务的风险。.便于组织和控制。管理者可以将工程，特别是复杂的大项目，分成许多支持系统来分别组织实施和控制，这种既化整为零又聚零为整的管理方法，可以达到局部和整体的协调一致。.易于操作,并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。6）,业务流程再造的七个原则★★★★★（08年考过意义及其有效实施，年代过于久远）①围绕结果而不是任务进行组织；②让使用流程最终产品的人参与流程的进行；③将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；（4）对于地理上分散的资源，按照集中在--起的情况来看待和处理；⑤将并行的活动联系起来而不是将任务集成；⑥在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中；（7）在信息源及时掌握信息。7）、业务流程再造的过程★★.观念再造;这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在企业内部树立实施BPR的正确观念。手段有：建立BPR小组、制定计划和开展必要的培训和宣传、找出核心流程、设置合理目标、建立项目实施团队。（建小组，宣传，找核心，定目标，建团队）.流程再造;流程再造是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构造新的流程的过程。过程有：培训团队、找出流程的结果和联系、分析并量化度量现有流程、再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践、业务流程的再设计、新设计的业务流程的审评和实施。（团队，以任务为结果，分析现有流程，再造，再设计，评价实施）.组织再造;组织再造的目的，是要给业务流程再造提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。过程有:审评组织的人力资源；审评技术结构与技术能力：设计新的组织形式；建立新的技术基础结构和技术应用。.试点和切换:选定试点流程和组建试点流程团队、约定参加试点流程的顾客和供应商、启动试点，对试点监督并提供支持、审评试点和来自其他流程团队的反馈、安排切换次序，在整个组织范围内分段实施。.实现远景目标。这一阶段包括评价流程再造的成效；获取改进业绩的效益及其信息；发展流程再造所的能力的新用途；不断改进，不断创新，创造持续竞争优势。分析1）、企业资源计划的发展阶段概述★★★（这东西真说不准，看看吧,着重理＜bei＞解＜song＞）［二十世纪六十年代开环的物料需求计划MRP开环MRP是指物料需求计划,主要是通过三种信息即主生产计划、物料清单以及库存状态的输入来实现物流需求计算的。主生产计划是一个综合性计划，由它确定最终产品的出产时间和出产数量。物料清单是生产某最终产品所需的零部件、辅助材料或材料的目录。库存状态信息保存所有产品、零部件、在制品、原材料的库存状态等信息。开环MRP的前提：①已有了主生产计划，并且主生产计划是可行的;②生产能力是可行明，即生产设备和人力能保证生产计划的实现；③物料采购计划是可行的,即采购能力和运输能力能保证完成物料的采购计划;④MRP的运行结果还需要人工介入进行判断，不具反馈调节功能。.七十年代闭环的物料需求计划MRP开环的物料需求计划能够根据有关数据，计算出相关物料需求的准确时间和数量，但没有考虑到企业现有的生产能力和采购能力的有关约束条件。因此，计算出来的物料需求的数量和日期有可能因为设备和工时的不足而无法满足，或因原料的不足而无法满足。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。为解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环的MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭系统。闭环MRP是在开环MRP的基础上进行计算的。闭环MRP的特点是：.主生产计划来源于企业的生产经营计划与市场需求（如合同、订单等）。.主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的运行，从而保证计划是可靠的。.采购与生产加工的作业计划与执行是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程。.能力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行与调整的过程。总的来说，MRP的基本任务就是：①从最终的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间；②根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。.八十年代的制造资源计划MRPH闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各个子系统得到了统一。但企业管理是人、财务和信息、、供产销等子系统组成的综合系统，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的资金流和信息流则没有涉及。于是，在八十年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源系统MRPIIo.为什么称从MRPII到ERP是一场革命？ERP与它们的区别？★★★（就不再另设简答了）①MRP和MRPII的局限从开环MRP经过闭环MRP直到MRPII,其发展基本上是沿着两个方面延伸：其一是资源概念内涵的不断扩大；其二是计划闭环的形成。但是这种发展均没有突破两个局限：其一是资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到了制造资源；其二是功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策。⑧ERP的发展突破了两个局限。第一，ERP中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来，因此，ERP是面向供应链管理的。第二，时间被作为资源计划的一部分，且当做最关键的资源被考虑，这是ERP对资源内涵的另一个扩展。⑨ERP与MRP、MRPII有什么区别？★★★★★a.在资源管理范围方面的差别。MRPII主要侧重于对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP则在此基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上的所有环节进行有效的管理。b.在生产方式管理方面的差别。MRPII把企业归类为几种典型的生产方式进行管理。而ERP能够很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求。c.在管理功能方面的差别。ERP在MRPH的基础上还增加了支持整个供应链的物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓储管理：支持对工作流程的管理。d.在事务处理控制方面的差别。MRPII的实时性较差;ERP系统支持在线分析处理，强调企业的事前控制能力.此外，在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将数量信息转变为价值信息，是物质的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。e.在跨国（跨地区）经营事务处理方面的差别。ERP系统可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。f.在计算机信息处理技术方面的差别。网络通信技术的应用使得MRP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。.如何理解ERP?★★★★★我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP：①ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质实在MRPH基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。②ERP综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术。图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业结果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。③ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件为一体的企业资源管理系统。.ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面。①体现在对整个供应链资源进行管理的思想。②体现精益生产、同步工程、敏捷制造的思想。④体现事先计划和事中控制的思想。第九章组织名词解释.管理幅度★★:组织的最高主管因时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主管可以直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的卜.属数量被称为管理幅度。.扁平结构★★:在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种结构形态。优点是：由于层次少，信息传递速度较快，可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，信息失真的可能性也比较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员不可能对下属控制过死，有利于下属主动性和首创精神的发挥。缺点是：过大的管理幅度使得主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位主管从下属那儿得到较多的信息，容易淹没其中最有价值的信息，从而影响信息的及时利用。.锥形结构★★:管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的机子他形态。优点是：可以使每位主管仔细地研究从每位下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。缺点是：不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且信息传递过程中可能失真；可能使主管感觉自己在组织中的地位渺小，从而影响主动性的发挥；往往容易使计划的控制工作更为复杂。.组织结构★★:组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的相互关系的结构体系。.组织设计（2012）：组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工，通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。.战略★（2012分析）：战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。.技术★★:技术是指企业把原材料加工成产品并销售出去这一转换过程中，有关的知识、工具和技艺。.组织发展五阶段：见简答题3.管理的横向分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同的岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置，或者组织的部门化。.管理的纵向分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。.部门化（2011）：将整个管理系统分解、再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。..职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门。.产品部门化：根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。.区域部门化：根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。.矩阵组织★★★★★：任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式。矩阵组织是综合利用各