企业绩效管理流程培训教程课件

企业绩效管理流程高级人力资源顾问梁雅杰先生​企业绩效管理流程高级人力资源顾问梁雅杰先生​1咱们先分析个案例！​咱们先分析个案例！​2人力资源管理模式第一节概念职位说明书确定工作目标岗位评估绩效考评薪酬政策培训及人力资源开发招聘甄选​人力资源管理模式第一节概念职位说明书确定工作目标岗位3绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实施奖惩管理绩效考核第一节概念​绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实4共同的目标运行机制组织结构战略知能员工领导风格第一节概念​共同的目标运行机制组织结构战略知能员工领导风格第一节5考核关系被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉民主管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供​考核关系被考核者考核委员会审核满意度评价满意度评价沟通申诉民6绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉部门考核实施——流程​绩评考分绩考部门考核实施——流程​7考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉​考核申诉绩效面谈8信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在各考核期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标，提供考核期内完成的主要工作内容。考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉​信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在各考核期前就考核指标9个人考核实施——流程确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉​个人考核实施——流程确执考绩绩考​10进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持​进行任务沟通，进行任务沟通，绩效管理组织，技术支持进行过程监11考核范围目标设定职位说明书第二节考核内容和考核方法的确定​考核范围目标设定职位说明书第二节考核内容和考核方法的确12绩效考核是一个过程。通过这一过程，经理人员可以使员工的工作活动和产出与企业的目标一致。通过绩效管理，有助于企业获得核心竞争力。第二节考核内容和考核方法的确定​绩效考核是一个过程。通过这一过程，经理人员可以13绩效考核方法第二节考核内容和考核方法的确定​绩效考核方法第二节考核内容和考核方法的确定​14绩效定义绩效考核绩效反馈第二节考核内容和考核方法的确定​绩效定义绩效考核绩效反馈第二节考核内容和考核方法的确定15与企业战略的一致性；效度；信度；可接受度；针对度。第二节考核内容和考核方法的确定​与企业战略的一致性；第二节考核内容和考核方法的确定16岗位绩效标准实际绩效表现指标不准效度考核失真效度第二节考核内容和考核方法的确定​岗位绩效标准实际绩效表现指标不准效度考核失真效度第二节17因考核人是否不同？随时间推移是否不同？信度第二节考核内容和考核方法的确定​因考核人是否不同？随时间推移是否不同？信度第二节考18公平性来源对于绩效管理体系的重要性这意味着：程序公平开发在开发体系时给经理和员工参与的机会；员工不同，但标准必须一致；降低打分错误和偏见发生的概率。对人公平使用反馈及时、完整；允许员工对评估结果的质询；在尊重和礼貌的氛围下予以反馈。结果公平结果就绩效评估和标准的期望进行沟通；就业绩嘉许的期望进行沟通；可接受度第二节考核内容和考核方法的确定​公平性来源对于绩效管理体系的重要性这意味着：程序公平开发在开19对比法特质法行为法结果法第二节考核内容和考核方法的确定​对比法第二节考核内容和考核方法的确定​20排行法强迫分配法配对计分法第二节考核内容和考核方法的确定​排行法第二节考核内容和考核方法的确定​21员工考核成绩部门整体业绩极好好正常需改进差极好8%6%5%2%1%好20%17%15%12%10%及格和需改进71%75%75%78%79%差1%2%5%8%10%在进步不适用第二节考核内容和考核方法的确定​员工考核成绩部门整体业绩极好好正常需改进差极好8%6%5%222能有效区分员工的绩效；避免了仁慈倾向、趋中倾向和趋严倾向；在考核结果用于“用人问题”方面，如调整工资，职位晋升等尤其有价值；便于设计和使用。与企业战略无关联；有一定主观性，所以其效度和信度受到影响；缺乏针对性地反馈，以指导员工取得所期望的绩效。第二节考核内容和考核方法的确定​能有效区分员工的绩效；与企业战略无关联；第二节考核内容23考核维度分数优异优秀好需改进差知识54321沟通54321判断力54321管理能力54321质量表现54321团队54321人际关系54321主动性54321创造性54321解决问题54321第二节考核内容和考核方法的确定个人特质法​考核维度分数优异优秀好需改进差知识54321沟通54321判24员工非常主动，主管从不必督促；该员工虽然不是天才，但他/她比我所见过的很多人都要聪明；该员工很容易与他人发生冲突；虽然该员工有一定的主动性，但有时也需要主管督促；该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要花费较长时间学习新事物；该员工人缘很好，虽有不同意见，但仍然相处良好；该员工需要等待指示，方才有所行动；该员工非常聪明，学习能力极强；该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生也是小问题；第二节考核内容和考核方法的确定​员工非常主动，主管从不必督促；第二节考核内容和考核方法25便于设计，适用范围广泛，即各种岗位、战略和企业；如果个人特质与所从事的岗位有直接关联，则考评的信度和效度都会有提高。与公司战略的关联很少；不同的评估者对标准的理解极有可能不同。第二节考核内容和考核方法的确定​便于设计，适用范围广泛，即各种岗位、战略与公司战略的26重要事件法行为定位尺度法测评中心第二节考核内容和考核方法的确定​重要事件法第二节考核内容和考核方法的确定​27总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记；总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况；早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；穿戴不很齐整，工具未带全；上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备；多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要的工具。1765432第二节考核内容和考核方法的确定​总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并281、为下属详细说明变革的具体情况。2、为下属解释变革的必要性。3、与下属讨论变革对他的影响。4、倾听下属的顾虑。5、寻求下属的支持，使变革落实到位。6、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑。从不12345一直从不12345一直从不12345一直从不12345一直从不12345一直从不12345一直总分：6-1011-1516-2021-2526-30第二节考核内容和考核方法的确定克服对变革的抵触​1、为下属详细说明变革的具体情况。2、为下属解释变革的必要性29目标管理普遍受到欢迎战略、职责、目标的结合第二节考核内容和考核方法的确定绩效管理链职位说明书目标的设定绩效考核培训及发展计划​目标管理普遍受到欢迎战略、职责、目标的结合第二节考核内30企业宗旨及远景财务客户流程员工企业价值观及员工的行为前线部门工作目标后线部门工作目标绩效管理总体框架第二节考核内容和考核方法的确定​企业宗旨及远景财务客户流程员工企业价值观及前线部门工作目标后31公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系 贡献第三节员工目标与企业战略的结合​年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系321、MANAGEMENT

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OBJECTIVES；2、目标管理是一种不偏于以工作为重心的管理模式，也不偏于以人为中心的管理方式的融合性管理方法；3、每当各个员工能够在工作中找到乐趣，能专心地工作，而有工作的达成获得满足，得到成就感时，企业的最后目标也就达到了。这个时候工作与人才能达到融合的境界。这也正是目标管理所追求的。目标管理普遍受到欢迎第三节员工目标与企业战略的结合​1、MANAGEMENTBYOBJECTIVES；目331966年，MCGREGOR（麦克、格雷格）著《企业的人性面》；1975年，彼德、杜拉克（PETERDRUCKER）著《现代经营》、目标管理的概念和员工的自我统御；目标管理着重于人与工作的融合、统合。发挥个人的能力意愿；应对不景气时期是采纳目标管理最直接最大的主因。目标管理普遍受到欢迎第三节员工目标与企业战略的结合​1966年，MCGREGOR（麦克、格雷格）著《企业的人性面34最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化；部门经理进行上级的目标及方针的传达；员工个人设定目标；设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有关联者之间的配合；上级对目标的核对及决定；达成者本人的自我统御；成果的评估。目标管理的步骤第三节员工目标与企业战略的结合​最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化；目标管理的步骤第三35目标是主管对提高部属能力的“期望线”，为个人而设，标准通常是指：“工作或成果为可接受的情况”，每个人都需达到的水准。在满意绩效水准之上，依员工个能力分别派定不同之水准是谓目标。因此，一个平常的人也许其目标与标准相同，但是杰出的员工目标却比标准高出甚多。第三节员工目标与企业战略的结合​目标是主管对提高部属能力的“期望线”，为个人36主管及其下属就所要完成的工作达成一致，以书面形式，经审核与调整，明确说明工作目标的内容，绩效的测评指标，优先顺序的排列以及完成的时间，这一过程是谓工作目标的设定。第三节员工目标与企业战略的结合设定工作目标的定义​主管及其下属就所要完成的工作达成一致，以书面形式37提供了员工努力的方向；便于协调员工个人与公司整体目标的协调一致，进而计划工作；明确了工作预期的结果；以实际达成的工作结果考核员工才是有说服力的。第三节员工目标与企业战略的结合设定工作目标的重要性​第三节员工目标与企业战略的结合设定工作目标的重要性​38具体的行动；明确的目的；明确的责任划分；优先顺序的排列；明确的完成时间；明确的测评指标。BeingSMART?第三节员工目标与企业战略的结合好的工作目标须具备的因素​BeingSMART?第三节员工目标与企业战略的结合39SpecificMeasurableAgreed-Upon/Achievable/Action-oriented/AggressiveRealistic/Result-orientedTimeboundSMART目标第三节员工目标与企业战略的结合具体的可衡量的双方同意的现实的有时限的​SpecificSMART目标第三节员工目标与企业40硬性目标；软性目标；第三节员工目标与企业战略的结合设定工作目标目标的种类：​第三节员工目标与企业战略的结合设定工作目标目标的种类：​41目标设定的过程预先沟通自己的目标；及衡量标准背景；员工草拟收集其他信息；草拟业务目标，发展目标；理解行为目标；（主管）理解管理目标。正式讨论

讨论业务目标，发展目标；检查行为目标的理解；（主管）检查管理目标理解；修订存档

员工修订目标；双方签字存档；主管提交人力资源部。第三节员工目标与企业战略的结合​目标设定的过程预先沟通正式讨论第三节员工目标与企业战略的42数量；质量；成本；耗时；人的反应；衡量标准（定量）第三节员工目标与企业战略的结合​数量；衡量标准（定量）第三节员工目标与企业战略的结合43财务分析；价值链/工作流程；投入-过程-产出的关系；公司的管理模式或规章制度；制定量化考核标准的角度第三节员工目标与企业战略的结合​财务分析；制定量化考核标准的角度第三节员工目标与企业战44衡量标准（定性）谁？外部客户；内部客户；同事；直属员工；主管本人；以何方式？口头反馈；书面反馈；开放式；封闭式；结合；观察；第三节员工目标与企业战略的结合​衡量标准（定性）谁？以何方式？第三节员工目标与企业战略的45衡量标准总结尽量找出定量的衡量标准；没有定量的衡量指标时,要坚决地使用定性的衡量标准；有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要；定性的衡量标准可以被监督/矫正；上级主管介入；委员会。第三节员工目标与企业战略的结合​衡量标准总结尽量找出定量的衡量标准；第三节员工目标与企业46向量化目标努力请千万不要把管理简单化第三节员工目标与企业战略的结合​向量化目标努力请千万不要把管理简单化第三节员工目标与企业47部门关键绩效指标设计——流程愿景澄清确定关键业务能力确定责任承担者关键业务能力分解客户需求确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标权重​部门关键绩效指标设计——流程愿景澄清确定关键业务能力确定责任48关键业务能力财务目标经营成果费用控制发展提升员工满意度技术储备人员储备客户目标客户满意度内部运作研发能力生产能力销售能力绩效指标外部客户满意度内部客户满意度员工满意度经营成果营业额销售量费用控制费用成本研发能力新产品/工艺开发技术改进技术支持生产能力进度控制质量控制物料供应劳动生产率销售能力销售预测营销推广售前售后服务支持系统的核心能力愿景目标市场目标内部运作效率持续创新客户中心​关键业务能力财务目标发展提升客户目标内部运作绩效指标外部客户49供应处，设备处，仓储处物料供应各部门员工满意度员工满意度销售能力各车间劳动生产率内部运作目标质检处，各车间质量控制生产处，各车间进度控制生产能力项目办，开发处，技术处技术支持项目办，开发处，技术处技术改进项目办，开发处，技术处，工艺处新产品/工艺开发研发能力发展提升目标客户目标财务目标目标分类各支持性部门销售公司销售服务销售公司、采购部门、质检、生产处、成本中心外部满意度各生产部门生产成本控制销售公司应收帐款销售公司销售量销售公司营销推广销售公司销售预测支持系统核心能力成本控制销售公司销售收入经营成果经营目标内部运作效率客户服务持续创新各部门内部满意度客户满意度指标承担部门指标内容公司绩效指标公司总目标​供应处，设备处，仓储处物料供应各部门员工满意度员工满意度销售50部门绩效考核计分卡示例——生产处​部门绩效考核计分卡示例——生产处​51就关键绩效指标做个练习！​就关键绩效指标做个练习！​52第四节绩效考核我们再练习一下​第四节绩效考核我们再练习一下​53四项基本原则

整体薪酬原则: 含固定工资,浮动工资和福利；市场规律原则: 与相关人才市场进行比较；论功行赏原则Pay-for-performance原则: 体现员工绩效差异；合理成本原则: 公司有能力承担；钱工资/奖金第四节绩效考核​四项基本原则整体薪酬原则: 含固定工资,浮动工资和福54考核结果区间1<85%区间285-95%区间395-105%区间4>105%A20%15%10%5%B15%10%5%1%C10%5%1%0%D0%0%0%0%第四节绩效考核​考核区间1区间2区间3区间4A20%15%10%5%B15%55总量：加薪(目标年薪)；结构：浮动工资VS固定工资；薪酬第四节绩效考核​总量：加薪(目标年薪)；薪酬第四节绩效考核​56评估之后职业发展晋升；CAREERADVANCEMENTPROMOTION业务需要晋升；BUSINESSDRIVENPROMOTION技术等级；前途晋升/解雇第四节绩效考核​评估之后职业发展晋升；前途第四节绩效考核​57整年绩效不令人满意第四节绩效考核有目标设定；有书面反馈；有培训发展；主要目标未完成；－销售；－财务报表；－客户服务；

+=解雇换岗降级​整年绩效不令人满意第四节绩效考核有目标设定；主要目标未58常见考核错误分析仁慈倾向；趋严倾向；趋中倾向；相似效应；近期表现影响；类比陷阱；晕轮效应；信息缺乏现象。第四节绩效考核​常见考核错误分析仁慈倾向；第四节绩效考核​59评估之后绩效提高计划PERFORMANCEIMPROVEMENTPLAN第四节绩效考核​评估之后绩效提高计划第四节绩效考核​6030-60天；两级主管与员工沟通；类似表格，员工签字，注明辅导时间；目标及标准不变；不能调动，加薪；两年中只能有一次。PIP第四节绩效考核​30-60天；PIP第四节绩效考核​61PIP结果完成：回归正常未完成：解雇、换岗，降级拒绝：开除第四节绩效考核​PIP结果第四节绩效考核​62PIP哪些员工：绩效不令人满意的员工；不必等到年底；不含试用期；第四节绩效考核​PIP哪些员工：第四节绩效考核​63BeliefsSystemsBoundarySystemsDiagnosticControlSystemsInteractiveControlSystems企业战略战略的不稳定核心价值观关键绩效变量应避免的风险绩效管理四杠杆第五节总结​BeliefsSystemsBoundarySystem64BeliefsSystems:注重授权；鼓励个体员工为寻求新的机会；核心价值的传播，使员工专注企业的目标。InteractiveControlSystems:使高层领导可以关注市场竞争中的不稳定性，把握SWOT，并做出相应的应对。DiagnosticControlSystems:确保高效率、有效地达成目标。BoundarySystems:建章建制；告诉员工什么不可以做。第五节总结​BeliefsSystems:InteractiveCo65工作成果工作活动岗位职责知能外因内因公司的规章制度对你有哪些启示吗？第五节总结​工作成果工作活动岗位职责知能外因内因公司的规章制度对你有哪些66一切是为员工达成既定的工作业绩第五节总结企业战略人力资源管理员工配置任职条件绩效表现员工嘉许外部环境岗位分析员工培训目标管理​一切是为员工达成既定的工作业绩第五节总结企业战略人力资员67需要哪些进一步说明的吗？​需要哪些进一步说明的吗？​68谢谢您的时间！​谢谢您的时间！​69企业绩效管理流程高级人力资源顾问梁雅杰先生​企业绩效管理流程高级人力资源顾问梁雅杰先生​70咱们先分析个案例！​咱们先分析个案例！​71人力资源管理模式第一节概念职位说明书确定工作目标岗位评估绩效考评薪酬政策培训及人力资源开发招聘甄选​人力资源管理模式第一节概念职位说明书确定工作目标岗位72绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实施奖惩管理绩效考核第一节概念​绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实73共同的目标运行机制组织结构战略知能员工领导风格第一节概念​共同的目标运行机制组织结构战略知能员工领导风格第一节74考核关系被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉民主管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供​考核关系被考核者考核委员会审核满意度评价满意度评价沟通申诉民75绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉部门考核实施——流程​绩评考分绩考部门考核实施——流程​76考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉​考核申诉绩效面谈77信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在各考核期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标，提供考核期内完成的主要工作内容。考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉​信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在各考核期前就考核指标78个人考核实施——流程确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉​个人考核实施——流程确执考绩绩考​79进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持​进行任务沟通，进行任务沟通，绩效管理组织，技术支持进行过程监80考核范围目标设定职位说明书第二节考核内容和考核方法的确定​考核范围目标设定职位说明书第二节考核内容和考核方法的确81绩效考核是一个过程。通过这一过程，经理人员可以使员工的工作活动和产出与企业的目标一致。通过绩效管理，有助于企业获得核心竞争力。第二节考核内容和考核方法的确定​绩效考核是一个过程。通过这一过程，经理人员可以82绩效考核方法第二节考核内容和考核方法的确定​绩效考核方法第二节考核内容和考核方法的确定​83绩效定义绩效考核绩效反馈第二节考核内容和考核方法的确定​绩效定义绩效考核绩效反馈第二节考核内容和考核方法的确定84与企业战略的一致性；效度；信度；可接受度；针对度。第二节考核内容和考核方法的确定​与企业战略的一致性；第二节考核内容和考核方法的确定85岗位绩效标准实际绩效表现指标不准效度考核失真效度第二节考核内容和考核方法的确定​岗位绩效标准实际绩效表现指标不准效度考核失真效度第二节86因考核人是否不同？随时间推移是否不同？信度第二节考核内容和考核方法的确定​因考核人是否不同？随时间推移是否不同？信度第二节考87公平性来源对于绩效管理体系的重要性这意味着：程序公平开发在开发体系时给经理和员工参与的机会；员工不同，但标准必须一致；降低打分错误和偏见发生的概率。对人公平使用反馈及时、完整；允许员工对评估结果的质询；在尊重和礼貌的氛围下予以反馈。结果公平结果就绩效评估和标准的期望进行沟通；就业绩嘉许的期望进行沟通；可接受度第二节考核内容和考核方法的确定​公平性来源对于绩效管理体系的重要性这意味着：程序公平开发在开88对比法特质法行为法结果法第二节考核内容和考核方法的确定​对比法第二节考核内容和考核方法的确定​89排行法强迫分配法配对计分法第二节考核内容和考核方法的确定​排行法第二节考核内容和考核方法的确定​90员工考核成绩部门整体业绩极好好正常需改进差极好8%6%5%2%1%好20%17%15%12%10%及格和需改进71%75%75%78%79%差1%2%5%8%10%在进步不适用第二节考核内容和考核方法的确定​员工考核成绩部门整体业绩极好好正常需改进差极好8%6%5%291能有效区分员工的绩效；避免了仁慈倾向、趋中倾向和趋严倾向；在考核结果用于“用人问题”方面，如调整工资，职位晋升等尤其有价值；便于设计和使用。与企业战略无关联；有一定主观性，所以其效度和信度受到影响；缺乏针对性地反馈，以指导员工取得所期望的绩效。第二节考核内容和考核方法的确定​能有效区分员工的绩效；与企业战略无关联；第二节考核内容92考核维度分数优异优秀好需改进差知识54321沟通54321判断力54321管理能力54321质量表现54321团队54321人际关系54321主动性54321创造性54321解决问题54321第二节考核内容和考核方法的确定个人特质法​考核维度分数优异优秀好需改进差知识54321沟通54321判93员工非常主动，主管从不必督促；该员工虽然不是天才，但他/她比我所见过的很多人都要聪明；该员工很容易与他人发生冲突；虽然该员工有一定的主动性，但有时也需要主管督促；该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要花费较长时间学习新事物；该员工人缘很好，虽有不同意见，但仍然相处良好；该员工需要等待指示，方才有所行动；该员工非常聪明，学习能力极强；该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生也是小问题；第二节考核内容和考核方法的确定​员工非常主动，主管从不必督促；第二节考核内容和考核方法94便于设计，适用范围广泛，即各种岗位、战略和企业；如果个人特质与所从事的岗位有直接关联，则考评的信度和效度都会有提高。与公司战略的关联很少；不同的评估者对标准的理解极有可能不同。第二节考核内容和考核方法的确定​便于设计，适用范围广泛，即各种岗位、战略与公司战略的95重要事件法行为定位尺度法测评中心第二节考核内容和考核方法的确定​重要事件法第二节考核内容和考核方法的确定​96总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记；总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况；早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；穿戴不很齐整，工具未带全；上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备；多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要的工具。1765432第二节考核内容和考核方法的确定​总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并971、为下属详细说明变革的具体情况。2、为下属解释变革的必要性。3、与下属讨论变革对他的影响。4、倾听下属的顾虑。5、寻求下属的支持，使变革落实到位。6、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑。从不12345一直从不12345一直从不12345一直从不12345一直从不12345一直从不12345一直总分：6-1011-1516-2021-2526-30第二节考核内容和考核方法的确定克服对变革的抵触​1、为下属详细说明变革的具体情况。2、为下属解释变革的必要性98目标管理普遍受到欢迎战略、职责、目标的结合第二节考核内容和考核方法的确定绩效管理链职位说明书目标的设定绩效考核培训及发展计划​目标管理普遍受到欢迎战略、职责、目标的结合第二节考核内99企业宗旨及远景财务客户流程员工企业价值观及员工的行为前线部门工作目标后线部门工作目标绩效管理总体框架第二节考核内容和考核方法的确定​企业宗旨及远景财务客户流程员工企业价值观及前线部门工作目标后100公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系 贡献第三节员工目标与企业战略的结合​年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系1011、MANAGEMENT

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OBJECTIVES；2、目标管理是一种不偏于以工作为重心的管理模式，也不偏于以人为中心的管理方式的融合性管理方法；3、每当各个员工能够在工作中找到乐趣，能专心地工作，而有工作的达成获得满足，得到成就感时，企业的最后目标也就达到了。这个时候工作与人才能达到融合的境界。这也正是目标管理所追求的。目标管理普遍受到欢迎第三节员工目标与企业战略的结合​1、MANAGEMENTBYOBJECTIVES；目1021966年，MCGREGOR（麦克、格雷格）著《企业的人性面》；1975年，彼德、杜拉克（PETERDRUCKER）著《现代经营》、目标管理的概念和员工的自我统御；目标管理着重于人与工作的融合、统合。发挥个人的能力意愿；应对不景气时期是采纳目标管理最直接最大的主因。目标管理普遍受到欢迎第三节员工目标与企业战略的结合​1966年，MCGREGOR（麦克、格雷格）著《企业的人性面103最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化；部门经理进行上级的目标及方针的传达；员工个人设定目标；设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有关联者之间的配合；上级对目标的核对及决定；达成者本人的自我统御；成果的评估。目标管理的步骤第三节员工目标与企业战略的结合​最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化；目标管理的步骤第三104目标是主管对提高部属能力的“期望线”，为个人而设，标准通常是指：“工作或成果为可接受的情况”，每个人都需达到的水准。在满意绩效水准之上，依员工个能力分别派定不同之水准是谓目标。因此，一个平常的人也许其目标与标准相同，但是杰出的员工目标却比标准高出甚多。第三节员工目标与企业战略的结合​目标是主管对提高部属能力的“期望线”，为个人105主管及其下属就所要完成的工作达成一致，以书面形式，经审核与调整，明确说明工作目标的内容，绩效的测评指标，优先顺序的排列以及完成的时间，这一过程是谓工作目标的设定。第三节员工目标与企业战略的结合设定工作目标的定义​主管及其下属就所要完成的工作达成一致，以书面形式106提供了员工努力的方向；便于协调员工个人与公司整体目标的协调一致，进而计划工作；明确了工作预期的结果；以实际达成的工作结果考核员工才是有说服力的。第三节员工目标与企业战略的结合设定工作目标的重要性​第三节员工目标与企业战略的结合设定工作目标的重要性​107具体的行动；明确的目的；明确的责任划分；优先顺序的排列；明确的完成时间；明确的测评指标。BeingSMART?第三节员工目标与企业战略的结合好的工作目标须具备的因素​BeingSMART?第三节员工目标与企业战略的结合108SpecificMeasurableAgreed-Upon/Achievable/Action-oriented/AggressiveRealistic/Result-orientedTimeboundSMART目标第三节员工目标与企业战略的结合具体的可衡量的双方同意的现实的有时限的​SpecificSMART目标第三节员工目标与企业109硬性目标；软性目标；第三节员工目标与企业战略的结合设定工作目标目标的种类：​第三节员工目标与企业战略的结合设定工作目标目标的种类：​110目标设定的过程预先沟通自己的目标；及衡量标准背景；员工草拟收集其他信息；草拟业务目标，发展目标；理解行为目标；（主管）理解管理目标。正式讨论

讨论业务目标，发展目标；检查行为目标的理解；（主管）检查管理目标理解；修订存档

员工修订目标；双方签字存档；主管提交人力资源部。第三节员工目标与企业战略的结合​目标设定的过程预先沟通正式讨论第三节员工目标与企业战略的111数量；质量；成本；耗时；人的反应；衡量标准（定量）第三节员工目标与企业战略的结合​数量；衡量标准（定量）第三节员工目标与企业战略的结合112财务分析；价值链/工作流程；投入-过程-产出的关系；公司的管理模式或规章制度；制定量化考核标准的角度第三节员工目标与企业战略的结合​财务分析；制定量化考核标准的角度第三节员工目标与企业战113衡量标准（定性）谁？外部客户；内部客户；同事；直属员工；主管本人；以何方式？口头反馈；书面反馈；开放式；封闭式；结合；观察；第三节员工目标与企业战略的结合​衡量标准（定性）谁？以何方式？第三节员工目标与企业战略的114衡量标准总结尽量找出定量的衡量标准；没有定量的衡量指标时,要坚决地使用定性的衡量标准；有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要；定性的衡量标准可以被监督/矫正；上级主管介入；委员会。第三节员工目标与企业战略的结合​衡量标准总结尽量找出定量的衡量标准；第三节员工目标与企业115向量化目标努力请千万不要把管理简单化第三节员工目标与企业战略的结合​向量化目标努力请千万不要把管理简单化第三节员工目标与企业116部门关键绩效指标设计——流程愿景澄清确定关键业务能力确定责任承担者关键业务能力分解客户需求确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标权重​部门关键绩效指标设计——流程愿景澄清确定关键业务能力确定责任117关键业务能力财务目标经营成果费用控制发展提升员工满意度技术储备人员储备客户目标客户满意度内部运作研发能力生产能力销售能力绩效指标外部客户满意度内部客户满意度员工满意度经营成果营业额销售量费用控制费用成本研发能力新产品/工艺开发技术改进技术支持生产能力进度控制质量控制物料供应劳动生产率销售能力销售预测营销推广售前售后服务支持系统的核心能力愿景目标市场目标内部运作效率持续创新客户中心​关键业务能力财务目标发展提升客户目标内部运作绩效指标外部客户118供应处，设备处，仓储处物料供应各部门员工满意度员工满意度销售能力各车间劳动生产率内部运作目标质检处，各车间质量控制生产处，各车间进度控制生产能力项目办，开发处，技术处技术支持项目办，开发处，技术处技术改进项目办，开发处，技术处，工艺处新产品/工艺开发研发能力发展提升目标客户目标财务目标目标分类各支持性部门销售公司销售服务销售公司、采购部门、质检、生产处、成本中心外部满意度各生产部门生产成本控制销售公司应收帐款销售公司销售量销售公司营销推广销售公司销售预测支持系统核心能力成本控制销售公司销售收入经营成果经营目标内部运作效率客户服务持续创新各部门