项目生命周期管理课件

项目生命期流程管理项目生命期流程管理1项目生命周期管理项目界定项目计划项目实施项目评估分析考虑选择方案回顾评论行动计划项目生命周期管理项目界定项目计划项目实施项目评估分2项目的4个阶段

要解决的想法、问题和事项

目标的可行性明确结果并做好一切安排行动：得出先前确定的结果

收尾交付项目，总结经验，吸取教训1.设定数量和质量目标2.计划并安排时间和成本3.实施计划4.评估项目结果项目的4个阶段要解决的3项目阶段的划分及其行为特征需求分析—提出设想，明确需要和目标可行性分析—确定可行性，选定方案，初步设计，组织团队项目计划—计划进度，成本预算，制定资源配置计划，详细设计项目实施—控制，沟通，调整和变更项目交接—转移项目、产品及人力资源，培训，完成承诺等项目结束—项目评价，解散团队项目阶段的划分及其行为特征需求分析—提出设想，明确需要和目标4界定项目

——项目管理流程之一明确项目的目标需求分析项目可行性论证界定项目

——项目管理流程之一明确项5明确项目的目标设定目标的方法SWOT分析方法Strengths（优势）Weaknesses（劣势）Opportunities（机会）Threats（威胁）内部的优势和劣势不会迅速改变，但外部的机会稍纵即逝，而威胁总是存在的。明确项目的目标设定目标的方法6明确项目的结果估量结果的方法SMART测试法Specific(确切性)Measurable（可测量性）Achievable（可实现性）Rewarding（回报性）Time-bound（时间界限）在项目实施前，项目经理应向项目成员描述项目的结果。明确项目的结果估量结果的方法7

项目论证项目论证是指对拟实施项目在技术上是否可能经济上是否有利建设上是否可行所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。项目论证项目论证是指对拟实8项目论证主要回答的问题项目在技术上是否可行？项目在经济上是否有生命力？项目在财务上是否有利可图？项目能否筹集到全部资金？项目需要多少资金？项目需要多长时间能建立起来？项目需要多少物力、人力资源？.项目论证主要回答的问题项目在技术上是否可行？9项目生命期投入和可交付成果项目生命期投入和可交付成果10计划项目

——项目管理流程之二

计划包括：考虑可供选择的方案征集建议和意见评估你拥有的5M资源使用5Cs做决策写下计划书使用图表计划项目

——项目管理流程之二11考虑可供选择方案的5C法考虑(consider)商议(consult)处理(crunch)沟通(communicate)检查(check)考虑可供选择方案的5C法考虑(consider)12写下计划5W1H（谁？什么？为什么？什么时候？以及怎么样？）该完成的任务执行任务所需的人员完成任务的方式完成任务的期限写下计划5W1H（谁？什么？13团队框架对一个新的团队，必须询问以下关键问题并找到答案：什么能创造一个好的团队？我们的团队怎样能工作更出色？团队怎样确定需要衡量的转折点以及在过程中评估他们取得的成绩？团队如何有效的沟通？团队怎样更有效地使用他们的人力资源？怎样有效地管理团队？团队成员如何评估自己或被别人评估？团队框架对一个新的团队，必须询问以下关键问题并找到14关于项目团队的问题他们为什么在这里——任务他们将做什么——目标他们将怎样确认进展——计划好各阶段的转折点，沟通并得到反馈对他们来说能得到什么——认可他们需要帮助时会怎么样——支持关于项目团队的问题他们为什么在这里——任务155M分析法5M包括：机器（Machine)人力（Man)物资（Material)方法（Method)经费（Money)5M分析法5M包括：165M分析法

困难

（问题、阻碍）机器

人力

物资

方法

经费

123455M分析法

困难机器人力物资方法经费17曲棍球棒效应（人力、财力及物力成本）资源时间036912151821天/月项目实施过程项目实施时及以后需要更多资源，这样才能新的工作方法并实现资源的转移曲棍球棒效应（人力、财力及物力成本）时间036912151818任务或是项目

——日常管理任务和项目管理之间的区别问题日常任务项目任务熟悉不熟悉团队角色确定的不定的关系合作可谈判的职权明确的职位少的/不直接的信息来源常规新的/不确定的对变革的态度想要的关键的动力有系统维持受到系统威胁时间期限延伸的/长期的紧迫的/有限的合作分层的网状的/矩形结构的任务或是项目

——日常管理任务和项目管19

实施计划——

项目管理流程之三制定计划是一回事；执行计划是另一回事。窍门在于尽可能地按原计划进行，当然，前提是计划是在上一章的界定原则下做出的。实施行动包括：应用计划和团队成员及最终用户一起工作在检查点（转折点）进行监控，以确保目标正在被完成当问题发生时解决（计划可以改变，也可以在一定程度上允许有所偏差，只要最后能达到目标）实施计划——

20

控制点确认表实施计划的关键在于实现预定的结果，所以当计划遇到问题时，可以采取其他行动。使用下面的框架，我们可以发现并记录意外的紧急情况，这样你就能够做好应付它们的准备。事后的教训会使你明白你低估了需要的资源，所以，你常常会发现经费、人力等方面的紧缺情况。控制点确认表实施计划的关21控制要素为什么有可能出问题？我怎样得知？何时得知？我能做什么？质量成本时间数量控制点确认表：控制要素为什么有可能出问题？我怎样得知？何时得知？我能做什么22组织文化封闭的部分开放的完全开放的目标宣布的经过沟通的一致同意的信息是地位的象征像商品一样交易大量存在的激励操纵的关注成员的需要与目标同一决策仅由上层做出部分授权给成员落实在成员身上错误只有成员犯错谁犯错谁负责允许错误冲突不受欢迎能被控制代表了革新的机会控制由上层控制部分授权给成员自我控制管理风格独裁式、家长式合作式特殊的管理风格权威要求服从指挥希望合作推崇伙伴关系管理者绝对的统治者解决问题和决策的人变革的战略设计者团队文化你所在组织的文化的特色能在下表的哪里反映出来？组织文化封闭的部分开放的完全开放的目标宣布的经过沟通的一致同23合作方法合作意味着：与……一起决策与……一起实施与……一起行动与……管理梯队人员一起回顾合作方法合作意味着：24冒险风险是革新之父。革新要成功就必须记住RISK：R(Relationships)：团队中的相互关系I(Information)：彼此共享的信息S(Support)：项目领导者的支持K(Kindness)：愿意听从彼此的意见，而且常常是在你紧张工作并不希望有人打扰的时候!冒险风险是革新之父。25进展报告

项目实施中有一项非常有必要的活动就是使每个人都了解进程的具体时间。反馈报告的目的并不是提供所有发生事情日记式的记录，而是强调与期望相距甚远的事件。对于每周/每月进展的报告，使用KISS技巧：使它简洁明了（KISS：KeepItShortandSimple)报告坏的消息。报告只需要说明有什么改变以及完成了什么。这通常被认为是例外的汇报。一对一的进展会议能更容易使项目成员的小问题得到解决面对面的项目组集体会议应每周进行一次。进展报告项目实施中有一项非常有必要的活动就是使每个26反馈HELPER是提供反馈的简明过程：H(hear)：听取每个成员贡献的信息E(elaborate)：加上一些正面的例子详细说明L(look)：注意所有成员对改进的看法P(promote)：激起对改进的其他建议E(empower)：授权给团队：不要只采用命令的形式R(recognise)：认识到所有积极的行动、结果和贡献反馈HELPER是提供反馈的简明过程：27设计与建设只有当设计者切实实施计划时，才可能保持对项目关键成果的控制。“设计与建设”技巧能起作用是因为项目团队了解外部的限制（场所、组织、可得到的资源）并据此形成计划。设计与建设只有当设计者切实实施计划时，才28提供培训和支持关注对所有可能受项目影响的人进行的教育和培训，而不是只对那些直接工作的人，这是很重要的。进行态度调查以了解目前的态度，并确定哪里需要重点教育（有些甚至是项目的重点所在）列出时间表、甘特图和其他证明资料，使所有人都能跟上你的节奏提供培训和支持关注对所有可能受项目影响29变革过程

有些项目的实施阶段需要数月甚至几年时间。你可能也正在经历变革的过程。可以确定的是，由于项目结果的未知，经历变革的人都在承受巨变、焦虑和不确定。这样的人应有机会表达自己的情况并说出他们关注的问题。在变革中的位置有以下四个阶段：no!否定抵触探测接受变革过程有些项目的实施阶段需要数月甚至几年时间。你30集体规范理论上认为任何集团都会经历发展的4个阶段：形成期否定执行期接受规范期探测暴风雨期抵触集体规范理论上认为任何集团都会经历发展的4个阶段：形成期执行31

评估项目

——项目管理流程之四评估项目有集几种方法：麦肯锡7S变革模型询问法交通灯法

评估项目

——项目管理流程之四321、麦肯锡7S变革模型战略(Strategy)系统(Systems)员工(Staff)技能(Skill)风格(Style)共同价值观(Sharedvalues)结构(Structure)1、麦肯锡7S变革模型战略(Strategy)332、询问法问一下你自己、团队以及项目发起人：项目中哪些方面进展顺利？项目中哪些方面出了问题？下一个项目中我们将做什么改变？什么失败了？或什么被错过了但没有预见到？

2、询问法问一下你自己、团队以及项目发起人：343、交通灯法红色——我们应该停止做什么黄色——我们需要来考虑什么该继续或停止绿色——哪些我们做的很好的事应被传授给其他人3、交通灯法红色——我们应该停止做什么35项目管理工具典型的工具有：甘特图SWOT分析PERT法帕累托定律控制点确认图项目管理工具典型的工具有：36PROJECTINGWITHPEOPLE与员工共同进行项目PROJECTINGWITHPEOPLE37在任何项目中必须注意的问题“范围蔓延”不理想的资源整合缺乏对团队成员的角色定位对一个人的依赖不明确的目的不完整的计划项目资金在任何项目中必须注意的问题“范围蔓延”38对一个新的项目领导者的建议保证所有成员能够了解信息明确时间期限并将其复制考虑到计划阶段的以外情况使用信息技术工具明确你的目标和需要的结果要顽强并相信团队的能力向任何可能帮助你的人宣传自己在家庭或工作日的日常事务中练习使用工具进行充分的调查经常考虑一下“邻居”对一个新的项目领导者的建议保证所有成员能够了解信息39士气：波纹效应用MORALE来激励并鼓励员工经历变革：自己(Myself)开放(Open)记住(Remember)关注(Attention)聆听(Listen)尊重(Esteem)士气：波纹效应用MORALE来激励并鼓励员工经历变革：40谨防为技术而技术思考任何变革的好处——通常都误以为技术能够解决任何问题只有最终用户明白好处何在，并成为项目团队中的一分子时，另外提供足够的用户培训时，技术才是有效的由于使用的益处或便利没有向最终用户解释清楚，新技术通常被忽视你的工作是找到并推广解决方案以及提供配套的服务谨防为技术而技术思考任何变革的好处——通常都误以为技术能够解41项目生命期流程管理项目生命期流程管理42项目生命周期管理项目界定项目计划项目实施项目评估分析考虑选择方案回顾评论行动计划项目生命周期管理项目界定项目计划项目实施项目评估分43项目的4个阶段

要解决的想法、问题和事项

目标的可行性明确结果并做好一切安排行动：得出先前确定的结果

收尾交付项目，总结经验，吸取教训1.设定数量和质量目标2.计划并安排时间和成本3.实施计划4.评估项目结果项目的4个阶段要解决的44项目阶段的划分及其行为特征需求分析—提出设想，明确需要和目标可行性分析—确定可行性，选定方案，初步设计，组织团队项目计划—计划进度，成本预算，制定资源配置计划，详细设计项目实施—控制，沟通，调整和变更项目交接—转移项目、产品及人力资源，培训，完成承诺等项目结束—项目评价，解散团队项目阶段的划分及其行为特征需求分析—提出设想，明确需要和目标45界定项目

——项目管理流程之一明确项目的目标需求分析项目可行性论证界定项目

——项目管理流程之一明确项46明确项目的目标设定目标的方法SWOT分析方法Strengths（优势）Weaknesses（劣势）Opportunities（机会）Threats（威胁）内部的优势和劣势不会迅速改变，但外部的机会稍纵即逝，而威胁总是存在的。明确项目的目标设定目标的方法47明确项目的结果估量结果的方法SMART测试法Specific(确切性)Measurable（可测量性）Achievable（可实现性）Rewarding（回报性）Time-bound（时间界限）在项目实施前，项目经理应向项目成员描述项目的结果。明确项目的结果估量结果的方法48

项目论证项目论证是指对拟实施项目在技术上是否可能经济上是否有利建设上是否可行所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。项目论证项目论证是指对拟实49项目论证主要回答的问题项目在技术上是否可行？项目在经济上是否有生命力？项目在财务上是否有利可图？项目能否筹集到全部资金？项目需要多少资金？项目需要多长时间能建立起来？项目需要多少物力、人力资源？.项目论证主要回答的问题项目在技术上是否可行？50项目生命期投入和可交付成果项目生命期投入和可交付成果51计划项目

——项目管理流程之二

计划包括：考虑可供选择的方案征集建议和意见评估你拥有的5M资源使用5Cs做决策写下计划书使用图表计划项目

——项目管理流程之二52考虑可供选择方案的5C法考虑(consider)商议(consult)处理(crunch)沟通(communicate)检查(check)考虑可供选择方案的5C法考虑(consider)53写下计划5W1H（谁？什么？为什么？什么时候？以及怎么样？）该完成的任务执行任务所需的人员完成任务的方式完成任务的期限写下计划5W1H（谁？什么？54团队框架对一个新的团队，必须询问以下关键问题并找到答案：什么能创造一个好的团队？我们的团队怎样能工作更出色？团队怎样确定需要衡量的转折点以及在过程中评估他们取得的成绩？团队如何有效的沟通？团队怎样更有效地使用他们的人力资源？怎样有效地管理团队？团队成员如何评估自己或被别人评估？团队框架对一个新的团队，必须询问以下关键问题并找到55关于项目团队的问题他们为什么在这里——任务他们将做什么——目标他们将怎样确认进展——计划好各阶段的转折点，沟通并得到反馈对他们来说能得到什么——认可他们需要帮助时会怎么样——支持关于项目团队的问题他们为什么在这里——任务565M分析法5M包括：机器（Machine)人力（Man)物资（Material)方法（Method)经费（Money)5M分析法5M包括：575M分析法

困难

（问题、阻碍）机器

人力

物资

方法

经费

123455M分析法

困难机器人力物资方法经费58曲棍球棒效应（人力、财力及物力成本）资源时间036912151821天/月项目实施过程项目实施时及以后需要更多资源，这样才能新的工作方法并实现资源的转移曲棍球棒效应（人力、财力及物力成本）时间036912151859任务或是项目

——日常管理任务和项目管理之间的区别问题日常任务项目任务熟悉不熟悉团队角色确定的不定的关系合作可谈判的职权明确的职位少的/不直接的信息来源常规新的/不确定的对变革的态度想要的关键的动力有系统维持受到系统威胁时间期限延伸的/长期的紧迫的/有限的合作分层的网状的/矩形结构的任务或是项目

——日常管理任务和项目管60

实施计划——

项目管理流程之三制定计划是一回事；执行计划是另一回事。窍门在于尽可能地按原计划进行，当然，前提是计划是在上一章的界定原则下做出的。实施行动包括：应用计划和团队成员及最终用户一起工作在检查点（转折点）进行监控，以确保目标正在被完成当问题发生时解决（计划可以改变，也可以在一定程度上允许有所偏差，只要最后能达到目标）实施计划——

61

控制点确认表实施计划的关键在于实现预定的结果，所以当计划遇到问题时，可以采取其他行动。使用下面的框架，我们可以发现并记录意外的紧急情况，这样你就能够做好应付它们的准备。事后的教训会使你明白你低估了需要的资源，所以，你常常会发现经费、人力等方面的紧缺情况。控制点确认表实施计划的关62控制要素为什么有可能出问题？我怎样得知？何时得知？我能做什么？质量成本时间数量控制点确认表：控制要素为什么有可能出问题？我怎样得知？何时得知？我能做什么63组织文化封闭的部分开放的完全开放的目标宣布的经过沟通的一致同意的信息是地位的象征像商品一样交易大量存在的激励操纵的关注成员的需要与目标同一决策仅由上层做出部分授权给成员落实在成员身上错误只有成员犯错谁犯错谁负责允许错误冲突不受欢迎能被控制代表了革新的机会控制由上层控制部分授权给成员自我控制管理风格独裁式、家长式合作式特殊的管理风格权威要求服从指挥希望合作推崇伙伴关系管理者绝对的统治者解决问题和决策的人变革的战略设计者团队文化你所在组织的文化的特色能在下表的哪里反映出来？组织文化封闭的部分开放的完全开放的目标宣布的经过沟通的一致同64合作方法合作意味着：与……一起决策与……一起实施与……一起行动与……管理梯队人员一起回顾合作方法合作意味着：65冒险风险是革新之父。革新要成功就必须记住RISK：R(Relationships)：团队中的相互关系I(Information)：彼此共享的信息S(Support)：项目领导者的支持K(Kindness)：愿意听从彼此的意见，而且常常是在你紧张工作并不希望有人打扰的时候!冒险风险是革新之父。66进展报告

项目实施中有一项非常有必要的活动就是使每个人都了解进程的具体时间。反馈报告的目的并不是提供所有发生事情日记式的记录，而是强调与期望相距甚远的事件。对于每周/每月进展的报告，使用KISS技巧：使它简洁明了（KISS：KeepItShortandSimple)报告坏的消息。报告只需要说明有什么改变以及完成了什么。这通常被认为是例外的汇报。一对一的进展会议能更容易使项目成员的小问题得到解决面对面的项目组集体会议应每周进行一次。进展报告项目实施中有一项非常有必要的活动就是使每个67反馈HELPER是提供反馈的简明过程：H(hear)：听取每个成员贡献的信息E(elaborate)：加上一些正面的例子详细说明L(look)：注意所有成员对改进的看法P(promote)：激起对改进的其他建议E(empower)：授权给团队：不要只采用命令的形式R(recognise)：认识到所有积极的行动、结果和贡献反馈HELPER是提供反馈的简明过程：68设计与建设只有当设计者切实实施计划时，才可能保持对项目关键成果的控制。“设计与建设”技巧能起作用是因为项目团队了解外部的限制（场所、组织、可得到的资源）并据此形成计划。设计与建设只有当设计者切实实施计划时，才69提供培训和支持关注对所有可能受项目影响的人进行的教育和培训，而不是只对那些直接工作的人，这是很重要的。进行态度调查以了解目前的态度，并确定哪里需要重点教育（有些甚至是项目的重点所在）列出时间表、甘特图和其他证明资料，使所有人都能跟上你的节奏提供培训和支持关注对所有可能受项目影响70变革过程

有些项目的实施阶段需要数月甚至几年时间。你可能也正在经历变革的过程。可以确定的是，由于项目结果的未知，经历变革的人都在承受巨变、焦虑和不确定。这样的人应有机会表达自己的情况并说出他们关注的问题。在变革中的位置有以下四个阶段：no!否定抵触探测接受变革过程有些项目的实施阶段需要数月甚至几年时间。你71集体规范理论上认为任何集团都会经历发展的4个阶段