某集团内部诊断报告课件

北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2010年11月鑫远集团内部诊断报告

（提交版）机密1北京钧涵基业企业管理顾问有限公司北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团内部诊断报告

（提交钧涵顾问专业申明

本诊断报告系钧涵顾问项目组按专业工作程序和方法，在对湖南鑫远投资集团有限公司（简称“鑫远集团”）现状研究的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均不特别代表鑫远集团内部或外部任何个人的观点，咨询意见只从战略规划和管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指责，只是说明问题之需；管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉及具体问题的文字切不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。对于所有管理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问公司的意见。在明确发展方向的前提下，管理提升是一个螺旋式上升的过程，不能寄希望于一次解决所有问题。同时鑫远集团拥有对本报告所提观点、分析及结论的修改权。本报告的基础资料来源于鑫远集团提供的相关文字材料和项目组对鑫远集团的深度访谈、问卷调查。钧涵顾问假定鑫远集团提供的所有文字材料均是真实可靠的；钧涵顾问对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据钧涵顾问咨询经验进行客观分析后，从鑫远集团管理咨询项目需要的角度予以取舍；钧涵顾问假定参与调研的鑫远集团员工都真实地表达了他们的想法。2北京钧涵基业企业管理顾问有限公司钧涵顾问专业申明本诊断报告系钧涵顾问项目组按专业工作程序和诊断报告的目的在于了解鑫远集团的战略及运营管理现状，系统地提出企业的发展方向以及运营管理问题，激发企业员工对问题的思考，并将由此找到系统解决问题的方法。

——钧涵顾问观点3北京钧涵基业企业管理顾问有限公司诊断报告的目的在于了解鑫远集团的战略及运营管理目录前一阶段工作回顾及主要判断内部战略环境扫描内部资源能力分析鑫远集团现有项目分析核心能力提升初步设想4北京钧涵基业企业管理顾问有限公司目录前一阶段工作回顾及主要判断4北京钧涵基业企业管理顾问有限本项目分为以下几个阶段，咨询小组在鑫远集团各部门的大力配合下已经顺利完成了第一阶段的调研和诊断工作品牌规划战略规划报告初稿汇报最终报告中期报告会项目启动会诊断汇报时间安排工作内容4周1周（10月底或11月初）项目启动访谈调研资料收集问卷调查内部诊断框架沟通内部诊断报告编制市场分析报告初稿沟通及完善标杆企业及专题研究战略规划报告框架及沟通鑫远集团规划目标测算沟通战略规划报告初稿编制品牌问卷调研3周战略规划报告初稿汇报品牌环境诊断报告汇报2周（11月底12月初）文化建设战略规划报告初稿编制内部调研与诊断诊断汇报咨询成果落地宣贯8周战略规划报告终稿品牌战略规划报告战略规划宣讲材料品牌管理手册企业文化诊断报告企业文化纲领研讨会内部诊断汇报及下阶段安排市场分析报告沟通汇报5北京钧涵基业企业管理顾问有限公司本项目分为以下几个阶段，咨询小组在鑫远集团各部门的大力配合下鑫远集团和钧涵顾问共同组成了咨询项目组，进行了良好的沟通与互动人员说明项目董事谢志华参与前期访谈、参与重要讨论、控制项目总体方向和质量项目经理赵新华全程参与并负责控制项目进度和质量顾问团队赵新华、许伟、杨波、范子良、米丽华负责具体分析工作、鑫远集团内部诊断分析和专题研究人员说明项目领导小组谭岳鑫、周宏泉、贺韧积极参与访谈、协调并安排公司上下积极配合钧涵顾问工作对接负责人贺韧全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持项目对接小组喻磊、邹昌宏、宋敏、左欢、吴欢全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持鑫远集团钧涵顾问6北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团和钧涵顾问共同组成了咨询项目组，进行了良好的沟通与互对管理层和员工的定性调查采用访谈的方式进行，访问了各部门主要负责人以及部分关键员工，同时辅以问卷形式的定量调查，背景分布如下所示：项目人数百分比总裁、副总、总监、经理2068.96%关键员工931.04%合计29100%公司样本量百分比集团公司总监级以上75.7%部门经理、副经理、主管2923.8%集团员工8670.5%有效问卷合计111100%定性调研：访谈定量调查：问卷工龄人数百分比一年以下1616.33%一到三年5455.1%三年以上2818.57%访谈以中高层为主，关键员工为辅从三个层面进行访谈战略组织能力建设钧涵公司也主要从这三个层面分析和解决问题7北京钧涵基业企业管理顾问有限公司对管理层和员工的定性调查采用访谈的方式进行，访问了各部门主要输入转化输出访谈资料分析问卷分析鑫远集团参与调查的员工，共计：122人诊断有效回收问卷111份交流针对企业存在的问题、方案设计思路、可行性建议分别与中高层、关键员工进行一次或多次交流组织全体参与全员参与项目启动会；面向鑫远集团全员发放调查问卷收集全面信息通过访谈、调研、问卷分析得出鑫远集团战略管理体系诊断报告房地产标杆企业研究鑫远集团内部诊断报告各项管理制度共212项项目营销数据、项目计划、项目情况数据分析面谈合计：51

人次高管访谈：18

人次部门经理/副经理：24

人次关键员工：9

人次8北京钧涵基业企业管理顾问有限公司输入转化输出访资问鑫远集团参与调查的员工，共计：122人交针鑫远集团在谭总的带领下，发展历史短暂但却成绩斐然，在房地产开发、资产经营、建筑施工等领域积累了比较丰富的实操经验，回顾鑫远集团的发展历程，划分为三个发展阶段，目前鑫远集团正处于产品多样化所来的商业模式转型期2005年－20102011年－2001－2004年公司成立（集团前身）通过基础设施投资于建设获取原始积累，大量的优质土地保证未来盈利增长空间

鑫远集团成立开始打造第一个房地产项目湘府东苑丰富的低成本土地资源，集中住宅产品打造水务公司成立房地产开发＋物业持有经营到2010年10月持有面积达到2.7万平米十二五规划期，公司从单纯的住宅开发，逐步发展为住宅+商业开发和经营的商业模式资料来源：内部访谈基础设施建设房地产开发房产开发＋物业持有9北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团在谭总的带领下，发展历史短暂但却成绩斐然，在房地产开在公司发展到商业模式转型的今天，需要和专业化的地产企业进行对比，找出差距和最佳的业务实践相比和行业领先者相比和自己的过去相比

建立评判标准，作为职能战略能力是否优异的尺度从工程投资管理公司转型到专业化地产企业，从住宅开发到住宅和商业开发并举，鑫远集团的短板在哪里？10北京钧涵基业企业管理顾问有限公司在公司发展到商业模式转型的今天，需要和专业化的地产企业进行对钧涵顾问将着重对鑫远集团的企业战略、组织管控体系与能力支持体系进行诊断管理企业战略职能战略/核心能力支持与保障体系人力资源组织管控体系文化理念

能力支持体系支持与保障体系流程绩效组织管控模式234。。。开发价值链环节能力建设战略体系111北京钧涵基业企业管理顾问有限公司钧涵顾问将着重对鑫远集团的企业战略、组织管控体系与能力支持体规模/销售额生命周期阶段创业成长稳定衰退钧涵顾问认为目前的鑫远集团正处于开发产品多样化所带来的发展中的关键转折点业务模式的调整将带来长期的资金压力规划期内产品业态多，集团目前还不具备多业态持有经营的能力规模扩张过快也给资源储备和内部管理体系带来极大挑战人力资源建设难以满足集团业务快速发展的需要关键转折点明确发展方向？资金、人才等资源配置？核心能力培育，打造竞争优势？管理体系支撑？模式转型规模扩张12北京钧涵基业企业管理顾问有限公司规模/销售额生命周期阶段创业成长稳定衰退钧涵顾问认为目前的鑫商业模式转型与规模扩张同步进行，但集团的资源能力、管理体系等却缺乏前瞻性的准备，目前的鑫远集团正处于发展中的风险高发期房地产业务的业务模式转型与规模扩张同步进行业务发展要求的资源强度极高，对于资金、人力资源、社会关系等面临严重不足公司内部管理体系缺乏前瞻性准备，组织管控、绩效薪酬体系、计划预算管理体系难以满足集团发展要求经营利润积累不足以支撑集团规模扩张和业务转型资金缺口，公司融资渠道狭窄，主要依赖负债融资财务费用负担也将不断加大，资金安排压力大，财务风险增加各种深层次矛盾决定国家宏观调控面临巨大的不确定性，周期波动性难以避免领先的房地产投资、开发企业大举进军长沙房地产，国内品牌企业加速转型，竞争压力不断增大业务规模业务规模内部经营性风险外部风险内部财务性风险鑫远集团未来风险＝外部行业风险×内部经营风险×内部财务风险13北京钧涵基业企业管理顾问有限公司商业模式转型与规模扩张同步进行，但集团的资源能力、管理体系等钧涵顾问理解的鑫远集团目前的关键性问题面临的关键问题战略定位不清晰资源能力支撑脱节内部管理体系滞后在房地产市场的定位？明确的产品组合，大众形象？如何确定房地产开发与物业经营的比例关系？例如：综合性片区开发者？综合性地产开发经营集团？以住宅开发第一？如何看待发展速度与发展模式的问题。如何看待市场上开发与持有的机会，不同类型物业的机会？如何去看待鑫远集团现有物业的价值？如何去把握两种业务的比例（主要指原则）？何时走出去的选择？如何解决资源和能力问题资金问题？（上市？寻求合作？…)培育什么样的竞争优势？如何通过组织与人力资源体系的改善来保证资源利用效率的最大化？组织管控？项目管理？计划管控？成本管控？目标系统执行系统支持系统14北京钧涵基业企业管理顾问有限公司钧涵顾问理解的鑫远集团目前的关键性问题面临的关键问题战略定位鑫远集团整体问题综述集团目前处于从住宅开发到住宅和商业开发并举的商业模式转型阶段，这一阶段，鑫远集团在战略规划、运营管理、人力资源、企业文化四个方面的问题总结为：●

战略规划：战略发展方向还不够明确，对战略问题的认识从领导到员工有一定共识，但本位主义影响观察视角导致对问题本质、深度不同，同时，缺少战略落地与实施的有效措施和手段；●

运营管理：管控模式初步形成，高层授权体系得到优化，但授权体系的持续优化需要与责权明确相匹配，同时部门职责与工作边界不清晰，制度流程建设不成体系，难以支撑集团未来的发展；●

人力资源：人力资源作为战略性资源成为集团未来发展的首要问题；在开发理念上，缺乏项目全周期管理概念，缺乏系统地进行开发经验的沉淀和积累，集团管理容易陷入细节，而缺乏宏观思维；●企业文化：企业文化目前处于形成与沉淀期，尚未形成适合鑫远集团自身特色的产品观、客户观、人才观；考核机制未充分发挥作用，集团在风险控制方面不断加强，在调动员工工作热情、发挥工作潜能方面还需探索。15北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团整体问题综述集团目前处于从住宅开发到住宅和商业开目录前一阶段工作回顾及主要判断内部战略环境诊断内部资源能力分析鑫远集团现有项目分析核心能力提升初步设想16北京钧涵基业企业管理顾问有限公司目录前一阶段工作回顾及主要判断16北京钧涵基业企业管理顾问有战略规划本身主要分为“定方向”和“落地实施”两大部分愿景战略目标业务战略战略举措与组织管控模式战略举措与业务计划组织模式1.整体定位与战略思想到底要成为一个什么样的企业？公司的战略目标是什么？2.业务战略公司的区域战略、产品战略和价值链选择是什么？公司需要打造什么样的竞争优势？公司的成长阶梯是什么？3.战略举措和组织管控模式公司的职能战略是什么？品牌、产品研发、成本、客服、财务和人力资源等职能战略分别是什么？未来三至五年的经营目标是什么？公司的组织模式是怎样的？需要有什么样的职能做支撑。17北京钧涵基业企业管理顾问有限公司战略规划本身主要分为“定方向”和“落地实施”两大部分愿景战略鑫远集团目前战略整体定位、区域、产品、价值链选择产品区域深耕长株潭、立足湖南提供中高档住宅产品和商业开发价值链房地产开发、施工管理、物业管理业务战略愿景与目标公司战略定位：建筑城市未来？公司远期目标：以长沙为中心，深耕长株潭，立足湖南公司近期目标：先做强后做大，前三年以开拓现有项目为主，未来以长沙为中心，关注附近开发机会18北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团目前战略整体定位、区域、产品、价值链选择产品区域深耕但是在战略落地实施环节，即：核心能力塑造、成长阶梯、阶段性目标不明确愿景战略目标业务战略战略举措与组织管控模式战略举措与业务计划组织模式1.战略定位、战略思想、战略目标战略定位：？战略目标：远期目标、近期目标、品牌战略定位2.业务战略区域：长株潭

产品：中高端、价值链：住宅为主，商业地产开发和经营并举公司需要打造什么样的竞争优势？公司的成长阶梯是什么？3.战略举措和组织管控模式公司的职能战略是什么？品牌、产品研发、成本、客服、财务和人力资源等职能战略分别是什么？未来三至五年的经营目标是什么？公司的组织模式是怎样的？需要有什么样的职能做支撑。19北京钧涵基业企业管理顾问有限公司但是在战略落地实施环节，即：核心能力塑造、成长阶梯、阶段性目战略缺少实施落地措施，最终无法进行核心能力和核心职能的塑造，而且不落实到具体计划或实施行动中去，员工也无法真正体会到公司在战略实施过程中的具体要求产品研发战略成本战略合作伙伴管理战略客户关系管理战略鑫远集团战略规划品牌管理战略核心竞争力面对具有品牌、资金、人力等多方面优势的品牌企业的入驻，鑫远集团如何竞争？备注：百亿俱乐部品牌企业入驻长沙的有：万科、绿城、绿地、恒大、保利、华润、中信、世纪金源、万达、金科等，另外还有品牌企业如融科置地等20北京钧涵基业企业管理顾问有限公司战略缺少实施落地措施，最终无法进行核心能力和核心职能的塑造，战略缺少实施落地举措，对员工工作激情和向心力也同样有较大影响，由于缺少战略的落实行动，未能通过发展战略将员工个人发展与企业发展相互绑定公司发展战略员工个人职业定位员工员工个人诉求企业发展目标企业要求外部环境情况整体发展目标21北京钧涵基业企业管理顾问有限公司战略缺少实施落地举措，对员工工作激情和向心力也同样有较大影响问卷调研发现，超60%的员工认为，在执行既定的战略目标过程中缺乏周密严谨的计划和措施问题：在执行既定的战略目标过程中，您认为战略实施的保障措施的计划性？数据来源：鑫远集团战略问卷调研22北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，超60%的员工认为，在执行既定的战略目标过程中明确发展方向，并制定行之有效的落地举措是鑫远集团下一步需要重点关注的对区域宏观环境、法律法规、竞争态势、竞争项目、市场走向等进行月度跟踪与分析（通过部门职责固化）出版例如《资讯月刊》的公司内部刊物进行发布本地客户的细分调查和特征归纳报告（含精装）不同客户细分对产品功能的要求进行研究（含精装）不同客户细分对部品与标准要求进行研究（含精装）对不同客户关注部品的品牌与供应商进行研究（含精装）重点质量问题的解决方案建立《各专业典型工程问题处理案例库》两级工程质量监督体系客户满意度调查之“工程质量满意度”达85%以上与知名设计与保证工程品质施工单位形成合作伙伴与客户家庭关注的部品中高端供应商形成合作伙伴与总包单位形成战略合作伙伴，具有一定的垫资能力外聘第三方调查机构进行全方位客户满意度调查客户服务标准库的建立，包括：客户投诉案例库等组织2次“开发公司高管与业主见面”并辅以其他各种形式加强与顾客沟通与交流产品缺陷反馈工程管理，形成闭环管理客户满意度调查之“物业服务满意度”达90%以上不同客户细分经典建筑形式与户型的积累不同客户细分经典精装方案和部品的积累编制住宅细部设计指引客户满意度调查之“规划设计满意度”达85%以上实现成本控制的职能与控制体系实现本地不同建筑形式主要经济性指标的测算实现本地建安成本数据库区域市场理解能力宏观层面把握区域客户理解产品差异化能力产品积累与总结问题1：客户关注什么？精品体现在哪儿？问题2：客户关注及精品项目如何实现？产品战略产品战略工程管理产品战略外部资源整合能力合作伙伴管理伙伴战略问题2：客户关注及精品项目如何实现？问题2：客户关注及精品项目如何实现？成本战略客户关系战略问题4：如何维护精品形象与持续改进问题3：客户关注或精品打造过程中的资源分配？

示例23北京钧涵基业企业管理顾问有限公司明确发展方向，并制定行之有效的落地举措是鑫远集团下一步需要重问题：您认为公司历史上的成功除了自身努力外，最重要的外部因素是？历史上的成功最主要的外部因素是：您在公司属于高层中层一般员工政府特殊政策支持16.7%11.1%5.5%行业高速成长的推动19.2%25.9%19.2%较好的市场机遇33.3%7.4%24.7%土地资源特殊性50.0%55.6%49.3%问卷调研发现，近半数员工认为公司成功因素除自身努力外，最重要的外部因素是土地资源的稀缺性起到重要作用总体战略定位业务战略数据来源：鑫远集团战略问卷调研24北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问题：您认为公司历史上的成功除了自身努力外，最重要的外部因素问卷调研发现，在当前宏观调控的大环境下，普遍认为影响公司经营与发展的最主要外部因素是市场需求情况，在政府支持方面希望在前期报批报建上加大支持您认为目前影响公司经营与发展的最主要外部因素是：一般员工中层高层政府政策23.0%30.8%

-市场需求状况47.3%38.5%33.3%融资环境14.9%11.5%16.7%同行业竞争14.9%19.2%50.0%问题：公司最需要政府在以下哪些方面给予政策支持问题：您认为目前影响公司经营与发展的最主要外部因素是：总体战略定位业务战略数据来源：鑫远集团战略问卷调研25北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，在当前宏观调控的大环境下，普遍认为影响公司经营问卷调研发现，就制约公司未来发展最主要的内部因素来说，品牌影响力不强、管理水平有限、考核机制未充分发挥作用等比重较大您认为制约未来公司发展的最主要因素是?一般员工中层高层品牌影响力不强38.9%34.6%16.7%土地拓展能力不强11.1%7.7%

-人员结构不合理2.8%19.2%16.7%公司资金紧张5.6%

-

-管理水平有限16.7%23.1%50.0%组织职能不健全6.9%3.8%16.7%考核激励机制没有充分发挥作用18.1%7.7%

-总体战略定位业务战略问题：您认为公司历史上的成功除了自身努力外，最重要的内部因素是？数据来源：鑫远集团战略问卷调研26北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，就制约公司未来发展最主要的内部因素来说，品牌影问题：您认为鑫远集团的发展目标和思路是否清晰明确？但集团上下对未来发展充满信心问题：您对鑫远集团的未来充满信心吗？您对公司的未来充满信心吗？一般员工中层高层管理人员非常有信心37.0%28.0%20.0%较有信心53.4%52.0%40.0%信心不足6.8%20.0%40.0%不知道2.7%

-

-总体战略定位业务战略数据来源：鑫远集团战略问卷调研27北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问题：您认为鑫远集团的发展目标和思路是否清晰明确？但集团上下发展定位：先做强、再做大，开发好现有项目，立足湖南，深耕长株潭以住宅建设开发为主，立足天心区做好现有土地规划项目，成为地区品牌地产企业未来以长株潭区域为主，可拓展至湖南其他地区，暂不考虑外省项目统一规划、逐步开发持有型商业物业，培养相关商业管理人才坚持以房地产开发为主业，以稳健和较高相关度为导向进入其他产业28北京钧涵基业企业管理顾问有限公司发展定位：先做强、再做大，开发好现有项目，立足湖南，深耕长株问卷调研发现，过半数员工员工认为公司在长沙市场处于跟随者的位置，外来房地产企业对公司会带来较大竞争影响，鑫远面对市场变化时反应比较迅速有效问题：您认为公司在长沙房地产市场目前处于什么样的地位？问题：针对房地产市场变化，您认为公司的反应是否迅速有效？针对房地产市场变化，您认为公司的反应是否迅速有效？一般员工中层高层迅速有效23.0%30.8%

-比较迅速有效47.3%38.5%33.3%比较低效14.9%11.5%16.7%没有反应14.9%19.2%50.0%问题：您认为外来房地产企业的进入使公司受到的威胁程度如何？总体战略定位业务战略数据来源：鑫远集团战略问卷调研29北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，过半数员工员工认为公司在长沙市场处于跟随者的位问卷调研发现，近80%员工认为公司应坚持稳健发展风格，未来的发展重点是夯实管理基础，全面提升管理能力上问题：您认为公司未来发展应持有怎样的态度？

选项

您是一般员工中层高层快速发展15.3%19.2%16.7%稳健发展77.8%80.8%83.3%保守谨慎2.8%

-

不清楚4.2%

问题：从公司历史和发展趋势来看，您认为公司未来3-5年的重点是什么？

选项您是一般员工中层高层扩大企业规模23.6%3.8%

提高盈利能力16.7%23.1%

全面提升管理能力52.8%73.1%100.0%不清楚6.9%

总体战略定位业务战略数据来源：鑫远集团战略问卷调研30北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，近80%员工认为公司应坚持稳健发展风格，未来的现有住宅产品档次、质量中等偏下*产品处于中等偏下水平*市场美誉度不好，口碑一般*产品容积率普遍偏高档次产品档次中等偏下市场反响一般*目前定位在中等水平，定位研究不足，产品不合理*同区域产品线缺乏整体规划，容易造成自我的同质化竞争*认为住宅产品做到差异化比较困难*认为应该走中高端路线，提高效益*有做中高端的打算，5年内做顶级比较困难，5年后可以尝试*目前掌握的土地单个地块不大，做高端成不了规模*决策层精品意识不强，强调投入的绝对值定位定位研究不足认为应该做中高端产品*中等偏下，东苑30~40%漏水*质量管理投入不足*质量已经在逐步改善质量质量中等偏下质量在逐步提升总体战略定位业务战略访谈总结：31北京钧涵基业企业管理顾问有限公司现有住宅产品档次、质量中等偏下*产品处于中等偏下水平档次已入住和在建在售项目目标客户趋于一致已建项目项目定位产品定位目标客户区分湘府东苑南城中心·宽景院落·生活馆`自住为主湘府华城一期省府邻·地铁口·德式大宅140-220㎡大户豪宅

(少量小户型)

集中商业：精品屋自住为主鑫远杰座地铁物业商务住宅楼投资客/首次置业者湘府华城二期城市所向·新精英汇名门大宅住宅：新精英领地首次置业/地州市及返湘置业客户A派新省府商务区

·9A酒店社区住宅：新省府商务区·9A酒店社区投资客/首次置业者湘府逸园生态宜居小区1栋小户公寓

6栋普通住宅投资客/首次置业者文苑一期南城首席教育主题公园社区中档精品住宅小区/商务公寓地州市客户/首次置业者鑫远白天鹅酒店精品酒店五星级高级商务人士总体战略定位业务战略32北京钧涵基业企业管理顾问有限公司已入住和在建在售项目目标客户趋于一致已建项目项目定位产品定位问卷调研发现，在产品上，应以住宅为主，同时发展写字楼、公寓和商铺，住宅产品的定位为中高端

选项您是一般员工中层高层高档14.9%

中高档59.7%62.5%83.3%中档19.4%29.2%

中低档4.5%4.2%16.7%低档1.5%4.2%

问题：您认为公司住宅产品最应该发展哪种档次的？问题：您认为公司未来应该发展哪些产品？总体战略定位业务战略数据来源：鑫远集团战略问卷调研33北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，在产品上，应以住宅为主，同时发展写字楼、公寓和问卷调研发现，过半数员工认为产品缺乏个性化的特色，物业地段、支付能力是客户选择购买鑫远产品的主要因素，同时新产品开发中较少考虑和应用新技术问题：相对其他公司产品，鑫远在产品设计开发上是否形成了个性化的产品特色？问题：您认为公司产品研发工作中，对"绿色"、"节能"、“低碳"等新技术、新概念应用情况如何？问题：您认为影响顾客做出购房选择的主要因素是什么？总体战略定位业务战略数据来源：鑫远集团战略问卷调研34北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，过半数员工认为产品缺乏个性化的特色，物业地段、

酒店：区域对酒店需求不明确，对未来酒店竞争态势缺乏预测；自己缺乏管理人才，目前的宗旨是储备人才和监管；有差异化定位，分四个层次，六间酒店；后期运营和管理可能会跟不上；对沉淀资金的投入缺乏明确的规划；

商业广场：有做商业综合体的打算，没有明确规划；

裙楼/商铺：招商出租为主，零散小商铺出售；

写字楼及其他：以开发高档写字楼为主*集中商业基本上不销售；*缺乏商业地产的管理运营人才；*对是否合作开发持，高层有分歧；*持有物业没有统一的规划和管理，收益较低；*商业地块价格未成体系，投入不足导致未将铺面盘活；*商业地产成本没有拆分出来，控制上没有系统的规划和制度；*资产利用率低，对如何盘活和提高资金使用率没有清晰思路；*市场调研能力差，对大势的把握不足，总是在跟着市场跑；*对商业地产的开发体量、开发节奏不清楚；整体扫描具体业态商业地产开发缺乏整体规划，商业地产开发和经营思路还不清晰，相应的管理团队和能力建设需要加强资产利用率较低缺乏持有物业整体规划缺乏运营管理人才和团队市场调研不足缺乏发展指导原则酒店已有成型规划，对沉淀资金缺乏规划裙楼/商铺以招租为主总体战略定位业务战略访谈总结：35北京钧涵基业企业管理顾问有限公司酒店：区域对酒店需求不明确，对未来酒店竞争态势问卷调研发现，近半数员工认为配套底商类物业应该长期持有问题：您认为配套底商类物业的持有模式如何选择？选项

您是一般员工中层高层建成出售18.6%26.9%33.3%长期持有（自主经营）20.0%19.2%

长期持有（委托经营）51.4%46.2%50.0%经营后出售10.0%7.7%16.7%选项目前的工作属于工程业务系统销售客服系统内部支持与管理系统建成出售25.0%11.8%31.4%长期持有（自主经营）8.3%29.4%17.1%长期持有（委托经营）55.6%44.1%45.7%经营后出售11.1%14.7%5.7%数据来源：鑫远集团战略问卷调研总体战略定位业务战略36北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，近半数员工认为配套底商类物业应该长期持有问题：过半数员工认为酒店类物业应发展五星级及以上，并长期持有、委托经营选项一般员工中层高层建成出售5.6%

长期持有（自主经营）29.6%42.3%50.0%长期持有（委托经营）57.7%57.7%33.3%经营后出售7.0%

16.7%问题：您认为酒店类物业的持有模式如何选择？问题：您认为酒店最应该发展哪种档次的？选项您是一般员工中层高层五星级及以上71.7%81.3%60.0%四星15.1%12.5%20.0%三星3.8%

经济型酒店9.4%6.3%20.0%数据来源：鑫远集团战略问卷调研总体战略定位业务战略37北京钧涵基业企业管理顾问有限公司过半数员工认为酒店类物业应发展五星级及以上，并长期持有、委托大多数员工认为应该开发优质甲级写字楼，建成后的持有态度上还不够明确选项您是一般员工中层管理人员高层管理人员顶级写字楼19.6%22.2%

甲级写字楼70.6%66.7%100.0%乙级写字楼7.8%5.6%

丙级写字楼2.0%5.6%

问题：如果公司开发写字楼项目，您认为应该最发展哪种档次的？问题：您认为写字楼类物业的持有模式如何选择？选项您是一般员工中层管理人员高层管理人员建成出售36.2%62.5%50.0%长期持有（自主经营）18.8%25.0%16.7%长期持有（委托经营）37.7%8.3%16.7%经营后出售7.2%4.2%16.7%数据来源：鑫远集团战略问卷调研总体战略定位业务战略38北京钧涵基业企业管理顾问有限公司大多数员工认为应该开发优质甲级写字楼，建成后的持有态度上还不问卷调研发现，近80%员工认为商业广场类物业应长期持有问题：您认为商业广场类物业的持有模式如何选择？选项您是一般员工中层管理人员高层管理人员建成出售15.7%20.0%

长期持有（自主经营）40.0%24.0%

长期持有（委托经营）41.4%56.0%100.0%经营后出售2.9%

数据来源：鑫远集团战略问卷调研总体战略定位业务战略39北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，近80%员工认为商业广场类物业应长期持有问题：

未来战略拓展地域不局限于天心区先做好现有项目产品开发，待资金回流和能力提升后再考虑长株潭和湖南区域市场先不考虑省外区域，目前尚无明确城市进入标准市场调研能力欠缺，对市场把握不够高层对区域拓展上的看法不一致，对何时走出去的发展定位不明确，想法容易改变结合集团先做强后做大的发展思路，在区域选择上先做好现有土地项目开发，再考虑长株潭和湖南区域范围内拓展总体战略定位业务战略40北京钧涵基业企业管理顾问有限公司结合集团先做强后做大的发展思路，在区域选择上先做好现有土问卷调研发现，过半数员工认为集团在项目片区开发方面有一定的统筹规划，在外地城市的进入选择上，公司没有明确标准问题：公司在片区开发方面，是否兼顾各项目间的统筹规划？选项

目前的工作属于工程业务系统销售客服系统内部支持与管理系统通盘考虑周全10.3%2.9%14.3%有通盘考虑53.8%67.6%42.9%缺乏考虑25.6%26.5%20.0%不清楚10.3%2.9%22.9%总体战略定位业务战略问题：在外地城市项目的进入选择上，公司是否有明确的导向和城市进入标准？选项您是一般员工中层高层有，标准明确12.5%8.0%

-有，但实际上标准不明确5.6%

-

-不清楚79.2%52.0%

没有2.8%40.0%100.0%数据来源：鑫远集团战略问卷调研41北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，过半数员工认为集团在项目片区开发方面有一定的统目录前一阶段工作回顾内部战略环境诊断内部资源能力分析鑫远集团现有项目分析核心能力提升初步设想42北京钧涵基业企业管理顾问有限公司目录前一阶段工作回顾42北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内部资源能力分析逻辑导图内部资源能力分析框架鑫远集团内部资源能力分析逻辑导图鑫远集团财务经营状况分析鑫远集团组织能力分析鑫远集团业务专业能力分析内部资源能力分析总结43北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内部资源能力分析逻辑导图内部资源能力分析框架鑫远集团内部资源内部资源能力总体结论鑫远集团资产规模和经营业绩稳定增长，资产结构质量好，实际资产负债率偏低，经营风险可控，发展前景良好；经营性资金正向流入，可满足短期开发需要，但随着开发体量扩大，长期现金流压力增大；受项目开发周期、成本费用等原因影响，资产利用效率和盈利能力有待提高组织架构有待优化；责权利不匹配、部门协调难度大、管理层级过多,授权不够充分，人力资源专业结构不尽合理，中高层管理人员房地产开发经验相对不足，高层领导更多关注具体事务型工作，造成管理的重心下移集团土地获取能力较强。计划管理能力有待提高，目标落地缺乏周密严谨的计划和措施。招商策划、商业运营、品牌管理、规划设计能力有待提高。分包队伍的选择和管理存在一定问题，全成本管理体系尚未建立，目标成本管理薄弱44北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内部资源能力总体结论鑫远集团资产规模和经营业绩稳定增长，资产财务分析框架盈利能力分析资产结构分析资产利用率分析主营业务收入销售利润率净资产收益率成本费用利润率总资产资产负债率总资产周转率净资产存货周转率现金流流动比率速动比率现金流量45北京钧涵基业企业管理顾问有限公司财务分析框架盈利能力分析资产结构分析资产利用率分析主营业务收2010年8月鑫远集团总资产规模

(依据财务报表测算）2006-2010年，集团资产规模增长较快，若按市场价值测算，实际总资产规模发展更为迅猛注：1、鑫远集团财务报表统计截止2010年8月31日，全文同

2、市场价值是指熟悉情况的买卖双方在公平交易的条件下所确定的价格，或无关联的双方在公平交易的条件下一项资产可以被买卖的成交价格

3、市场价值估算范围包含拟开发土地、持有型物业2010年8月鑫远集团总资产规模

(依据市场价值测算）CAGR=23.87%2006年-2010年鑫远集团总资产规模（亿元）

(依据财务报表测算）单位：亿元单位：亿元数据来源：鑫远集团财务报表46北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2010年8月鑫远集团总资产规模

(依据财务报表测算）2002010年鑫远集团净资产规模

(依据财务报表测算）2006-2010年集团净资产稳步增长，若依据市场价值测算，集团实际净资产规模庞大2010年鑫远集团净资产规模

(依据市场价值测算）CAGR=17.34%2006年-2010年鑫远集团净资产规模

(依据财务报表测算）单位：亿元单位：亿元数据来源：鑫远集团财务报表47北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2010年鑫远集团净资产规模

(依据财务报表测算）2006-若按市场价值测算，与同行业上市公司相比，鑫远集团实际资产负债率较低资产负债率分析（%）依据财务报表测算的鑫远集团资产负债率95.03%54.92%依据市场价值测算的鑫远集团资产负债率注：1、鑫远1是依据财务报表测算的集团资产负债率，鑫远2是依据市场价值测算的集团资产负债率；

2、万科、金地、保利财务数据来源于年报，2010年数据时间截止2010年6月30日，全文同依据财务报表测算的鑫远集团资产负债率依据市场价值测算的鑫远集团资产负债率54.92%依据财务报表测算的鑫远集团资产负债率依据市场价值测算的鑫远集团资产负债率54.92%依据财务报表测算的鑫远集团资产负债率依据市场价值测算的鑫远集团资产负债率数据来源：鑫远集团财务报表48北京钧涵基业企业管理顾问有限公司若按市场价值测算，与同行业上市公司相比，鑫远集团实际资产负债财务分析框架盈利能力分析资产结构分析资产利用率分析主营业务收入销售净利润率净资产收益率成本费用利润率总资产资产负债率总资产周转率净资产存货周转率现金流流动比率速动比率现金流量数据来源：鑫远集团财务报表49北京钧涵基业企业管理顾问有限公司财务分析框架盈利能力分析资产结构分析资产利用率分析主营业务收与同行业上市公司相比，集团总资产周转率波动较大；同时若按市场价值测算，集团的总资产周转率将低于一般测算方法注1：鑫远1是依据财务报表测算的鑫远集团总资产周转率，鑫远2是依据市场价值测算的鑫远集团总资产周转率注2：总资产周转率是指企业在一定时期业务收入净额同平均资产总额的比率，考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率依据财务报表测算的鑫远集团总资产周转率依据市场价值测算的鑫远集团总资产周转率数据来源：鑫远集团财务报表，各上市公司年报总资产周转率分析（%）50北京钧涵基业企业管理顾问有限公司与同行业上市公司相比，集团总资产周转率波动较大；同时若按市场鑫远集团2007-2009年存货周转率逐步上升，表明集团存货资产销售速度加快，销售效率与存货使用效率增强存货周转率分析（%）注：存货周转率是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标。数据来源：鑫远集团财务报表，各上市公司年报51北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团2007-2009年存货周转率逐步上升，表明集团存货财务分析框架盈利能力分析资产结构分析资产利用率分析主营业务收入销售利润率净资产收益率成本费用利润率总资产资产负债率总资产周转率净资产现金流流动比率存货周转率速动比率现金流量52北京钧涵基业企业管理顾问有限公司财务分析框架盈利能力分析资产结构分析资产利用率分析主营业务收2007-2009年集团主营业务收入增长较快CAGR=46.28%主营业务收入分析单位：亿元CAGR=46.28%数据来源：鑫远集团财务报表53北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2007-2009年集团主营业务收入增长较快CAGR=46.主营业务利润率分析（%）与同行业上市公司相比，集团2007-2009年主营业务利润率偏低，可能的原因包括：产品售价、销售节点及销售成本和费用高等销售利润率分析（%）数据来源：鑫远集团财务报表，各上市公司年报注1：主营业务利润率是指企业一定时期主营业务利润同主营业务收入净额的比率。它表明企业每单位主营业务收入能带来多少主营业务利润，反映了企业主营业务的获利能力，是评价企业经营效益的主要指标注2：销售利润率是衡量企业销售收入的收益水平的指标。54北京钧涵基业企业管理顾问有限公司主营业务利润率分析（%）与同行业上市公司相比，集团2007-与同行业上市公司相比，鑫远集团成本费用利润率较低，经营费用与成本较高，影响经营效益注：成本费用利润率是企业一定期间的利润总额与成本、费用总额的比率。成本费用利润率指标表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体现了经营耗费所带来的经营成果。该项指标越高，利润就越大，反映企业的经济效益越好成本费用利润率分析（%）数据来源：鑫远集团财务报表，各上市公司年报55北京钧涵基业企业管理顾问有限公司与同行业上市公司相比，鑫远集团成本费用利润率较低，经营费用与净资产收益率分析（%）与同行业标杆企业（上市公司）相比，净资产收益率波动较大销售利润率低导致净资产收益率低数据来源：鑫远集团财务报表，各上市公司年报注：净资产收益率是净利润与平均股东权益的百分比，反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高，说明投资带来的收益越高56北京钧涵基业企业管理顾问有限公司净资产收益率分析（%）与同行业标杆企业（上市公司）相比，净资财务分析框架盈利能力分析资产结构分析资产利用率分析主营业务收入销售净利润率净资产收益率成本费用利润率总资产资产负债率总资产周转率净资产存货周转率现金流流动比率速动比率现金流量57北京钧涵基业企业管理顾问有限公司财务分析框架盈利能力分析资产结构分析资产利用率分析主营业务收与同行业上市公司相比，集团实际流动比率（按市场价值测算）相对合理，表明集团短期偿债能力相对较强流动比率分析依据财务报表测算的鑫远集团流动比率依据市场价值测算的鑫远集团流动比率注1：鑫远1是依据财务报表测算的鑫远集团流动比率，鑫远2是依据市场价值测算的鑫远集团流动比率注2：流动比率是流动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力2.061.13一般来说，企业的流动比率在200%以上，表明企业的偿债能力较强数据来源：鑫远集团财务报表，各上市公司年报58北京钧涵基业企业管理顾问有限公司与同行业上市公司相比，集团实际流动比率（按市场价值测算）相对速动比率分析与同行业上市公司相比，集团流动比率较高而速动比率低，表明速动资产比例较低0.09依据财务报表和市场价值测算的鑫远集团速度比例注1：鑫远1是依据财务报表测算的鑫远集团速动比例，鑫远2是依据市场价值测算的鑫远集团速动比例注2：速动比率是指速动资产对流动负债的比率。衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力，速动资产包括货币资金、短期投资、应收票据、应收账款、其他应收款项等。而流动资产中存货、预付账款、待摊费用等则不应计入。数据来源：鑫远集团财务报表，各上市公司年报59北京钧涵基业企业管理顾问有限公司速动比率分析与同行业上市公司相比，集团流动比率较高而速动比率2006-2009年集团经营性现金流入逐年增加，与推盘节奏有密切关系，湘府东苑、湘府华城项目是经营性现金流入大幅增加的重要原因之一；经营性现金流出总量较大，与工程节奏和偿债周期有关，现金压力较大2006-2010年鑫远集团经营性活动现金流入流出分析（单位：亿元）数据来源：鑫远集团财务报表60北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2006-2009年集团经营性现金流入逐年增加，与推盘节奏有集团的经营活动净现金流量在2009年之后呈渐趋稳定的趋势，大多为现金净流入，能够满足短期经营需要；流动负债高于长期负债，有利于现金的平衡流动和资金的充分利用单位：亿元鑫远集团历年净现金流量分析鑫远集团负债结构分析单位：亿元长期负债流动负债目前的实际资产负债率仅达54.2%湘府和城、湘府文苑、湘府尚苑、湘府嘉城、湘府南郡等新开项目需巨额投资，所需新增资金较高数据来源：鑫远集团财务报表61北京钧涵基业企业管理顾问有限公司集团的经营活动净现金流量在2009年之后呈渐趋稳定的趋势，大集团项目资金来源以自有资金和开发贷款为主，其他融资方式涉及较少编号项目名称开发状态资金来源融资渠道贷款年限及融资成本情况自有资金开发贷其他

来源银行其他1湘府东苑（一期）已入住

-13000万

-

-

-已归还2鑫远杰座已入住

-7000万

-

-

-已归还3湘府华城（一期）已入住

-19000万

-

-

-已归还4湘府华城（二期）在售9000万14000万

-在建工程抵押

-贷款期限2年,利率为7.02%(在基准利率5.4%的基础上上浮30%)5湘府东苑（A派公寓）在售8000万12000万

-在建工程抵押

-贷款期限2年,利率为7.02%(在基准利率5.4%的基础上上浮30%)6湘府文苑（一期）在建14000万14000万

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-可能会整体授信，预计一期1.4亿，整体额度未定7湘府文苑（二期）拟建

-

-

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-8湘府逸园在建10000万10000万

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-授信额度已定附：邮储银行贷款20000万元，借款日期2008.07.08，还款日期2011.06.08,利率9.07%数据来源：鑫远集团财务报表62北京钧涵基业企业管理顾问有限公司集团项目资金来源以自有资金和开发贷款为主，其他融资方式涉及较财务分析结论资产结构2007-2010，得益于房地产业务比重增加和房地产市场销售情况，鑫远集团资产规模和经营业绩稳定增长，实际资产负债率较低资产利用率盈利能力现金流鑫远集团实际资产周转率较低，与项目开发速度有直接关系。项目开发周期的控制能力是鑫远集团提高资产利用率的“短板”，资产利润率有待提高鑫远集团主营业务增长情况良好，但成本费用利润率和销售净利润率较低，并且受项目开发速度和销售利润率影响等因素，净资产收益率不稳定鑫远集团总体经营性现金净流入处于正值，随着新开项目的增多，工程进度和贷款偿还周期等原因带来的资金压力较大，现有土地储备可支撑未来4-5年的开发，未来业绩将会有很大的提高，但长期发展面临资金瓶颈总结鑫远集团房地产业务过去五年经历了快速发展的阶段，受益于土地储备和市场行情等因素，为未来五年的快速稳定发展奠定了基础。在资产利用效率、盈利能力方面，应有相应改善和提升63北京钧涵基业企业管理顾问有限公司财务分析结论资产结构2007-2010，得益于房地产业内部资源能力分析逻辑导图内部资源能力分析框架鑫远集团内部资源能力分析逻辑导图鑫远集团财务经营状况分析鑫远集团组织能力分析鑫远集团业务专业运营能力分析内部资源能力分析总结64北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内部资源能力分析逻辑导图内部资源能力分析框架鑫远集团内部资源项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型在专业能力建设阶段，未来一段时间内进行同城本地多项目开发，职能制管理组织架构适应公司目前发展的需要开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意组织设计人力资源沟通效率65北京钧涵基业企业管理顾问有限公司项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型在专业能但是，职能制组织有其优点，同时也存在缺点，实际运作过程中，需要努力发挥职能制组织结构的优点，克服这一组织结构的缺点不存在最优的组织：组织结构可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。职能制实行的条件是：企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。组织设计人力资源沟通效率优点：①有明确的任务和职责；②保证了资源的充分利用；③有利于打造专业能力，提高工作效率缺点：①导致员工重视方法和手段轻视最终目的和成果；②横向协调性差，不是以最终目标为导向的；③企业领导负担重；④不利于培养素质全面的管理人才。职能制组织管理模式的优、缺点比较66北京钧涵基业企业管理顾问有限公司但是，职能制组织有其优点，同时也存在缺点，实际运作过程中，需发挥职能制的优势，规避职能制的缺点，需要从职能健全性与合理性、职能划分清晰、权责体系、决策系统四个方面进行保障职能划分清晰性组织保障因素职能健全性与合理性决策系统权责体系组织设计人力资源沟通效率67北京钧涵基业企业管理顾问有限公司发挥职能制的优势，规避职能制的缺点，需要从职能健全性与合理性职能型组织架构必须对部门间工作界面进行清晰的界定，从而尽量规避专业分工带来的部门壁垒；分析一级部门职能，计划运营管理、品牌管理职能缺失，工程管理部职责相对弱化一级职能鑫远集团现行的“两委十部”的组织架构组织设计人力资源沟通效率68北京钧涵基业企业管理顾问有限公司职能型组织架构必须对部门间工作界面进行清晰的界定，从而尽量规调查显示，员工认为责权利不匹配、部门协调难度大、管理层过多，中高层人员更多感到工作中出现有责任而没有行使该责任所必须的权利，是人不能尽其才的原因之一问题：您对目前组织架构存在问题的看法？数据来源：鑫远集团战略问卷调研69北京钧涵基业企业管理顾问有限公司调查显示，员工认为责权利不匹配、部门协调难度大、管理层过多，鑫远集团的人员结构呈年轻化，入职三年以下的员工比例超过60%鑫远集团员工的年龄呈年轻化特点，35岁以下员工占比达到65.4%；员工的司龄分析来看，3年以下的员工60.6%。问题：在湖南鑫远集团的工作年限是问题：您的年龄范围在组织设计人力资源沟通效率数据来源：鑫远集团人力资源资料70北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团的人员结构呈年轻化，入职三年以下的员工比例超过60%人员专业结构分析：与标杆企业相比，鑫远集团专业技术人员比重相对合理，但各专业结构不尽合理，规划设计人员和工程管理人员比重过低鑫远集团：41.96%

万科（房地产开发系统）：49.43%金地集团（房地产开发系统）：47.04%首开股份：65.11%数据来源：鑫远集团行政人事部、上市公司2009年年报组织设计人力资源沟通效率71北京钧涵基业企业管理顾问有限公司人员专业结构分析：与标杆企业相比，鑫远集团专业技术人员比重相学历结构分析：本科及以上学历人员占比与标杆企业相比处于中等水平鑫远集团：36.75%

万科（房地产开发系统）：84.20%金地集团：17.36%（含物业系统）首开股份：32.12%数据来源：鑫远集团行政人事部、上市公司2009年年报组织设计人力资源沟通效率72北京钧涵基业企业管理顾问有限公司学历结构分析：本科及以上学历人员占比与标杆企业相比处于中等水大部分的中高层人员缺乏房地产开发企业的从业经历，尤其是知名开发企业的从业经历较少中层以上骨干人员在加入鑫远集团之前有过房地产开发公司工作经验的人员较少房地产开发行业发展迅速，专业人员的成长取决于行业实践，从业经验丰富，对于打造执行力、高效专业的人员队伍至关重要，需要实施针对中层以上人员的专业高阶培训。“正经出身房地产行业的比较少”。——摘自《访谈记录》另一方面，从专业背景和知识结构的角度分析，中高层人员的与现在的岗位匹配程度相对较高中层以上人员包含了决策层和关键执行层，知识结构与其岗位的匹配度达到80%。集团副经理以上人员从业经验、知识背景分析组织设计人力资源沟通效率数据来源：鑫远集团人力资源资料73北京钧涵基业企业管理顾问有限公司大部分的中高层人员缺乏房地产开发企业的从业经历，尤其是知名开痛苦曲线（现有人员构成曲线）微笑曲线(未来人员构成曲线)人力资源结构：依靠规范化管理，合理的人力资源结构将从“痛苦曲线”逐步向“微笑曲线”过渡组织设计人力资源沟通效率74北京钧涵基业企业管理顾问有限公司痛苦曲线微笑曲线人力资源结构：依靠规范化管理，合理的人力资源鑫远集团房地产开发价值链专业人员结构分析：前端的市场研究和策划人员以及后端的客服管理人员相对不足备注：1）集团总人数按112人计，司机、后勤、巡查、其他人员暂未计入

2）专业人才队伍按84人计，包括开发事务、策划、设计、采购、成本、工程管理、销售、客服、资产、酒店建设小组。市场研究项目策划客服组织设计人力资源沟通效率75北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团房地产开发价值链专业人员结构分析：前端的市场研究和策人力资源效率在房地产业界在比拼什么？如果不提升效率，我们将没有机会！鑫远集团与标杆企业的比较（平米/人）2009年鑫远集团**2009年万科**/万科2009年金地**/金地人均新开面积924.071644.456.20%932.699.08%人均竣工面积2265.741572.6144.08%657.97344.35%人均销售面积1260.581946.664.76%1251.65100.71%人均销售收入499.731858.726.89%1324.1137.74%人均净利润14.7333.044.60%76.7919.18%总体来说，鑫远集团的人力资源效率需要提升备注：1）数据来源：上市公司年报，金地人员数量不包括其他（指物管员、保洁、保安、司机等）人员5,440

2）鑫远集团人员数量按2009年人数计算，按108人计，不包括其他（指物管员、巡查、保洁、保安、司机等）人员，行政人事部提供。

76北京钧涵基业企业管理顾问有限公司人力资源效率在房地产业界在比拼什么？如果不提升效率，我们将没调查显示：缺乏有效的考核和正向激励是导致部门工作效率低下的首要原因半数以上中高层人员认为公司考核制度执行比较差中高层及三年以上老员工认为考核制度不够公平和公正组织设计人力资源沟通效率缺乏有效的考核和正向激励是导致部门工作效率低下的首要原因%一般员工中层高层非常严格12.5

比较严格58.323.116.7执行得比较差16.765.450.0形同虚设没人遵守4.2

16.7不确定8.311.516.7数据来源：鑫远集团战略问卷调研77北京钧涵基业企业管理顾问有限公司调查显示：缺乏有效的考核和正向激励是导致部门工作效率低下的首人才建设思路：内育还是外引，抑或兼顾？面向经验丰富的人士面向国内优等应届毕业生

海盗计划新动力（国内外）领导力发展项目（中高层）仕官生（校园招聘）绽放（营销培训体系）点将（物业培训体系）千里马行动龙湖集团总经理及各个地区公司的总经理，每年工作时间中至少有25％以上都是在面试人。78北京钧涵基业企业管理顾问有限公司人才建设思路：内育还是外引，抑或兼顾？面向经验丰富的人士面向在企业内部，万科建立了阶梯培训的学习体系

晋升更高职位资深经理培训职员变经理A与惠普商学院合作B再晋升安排私人教练C再晋升与长江商学院合作，一对一针对培训经理做满3年培训回炉得到晋升之前必须参加培训培训一周第一层级新职员或新进入的员工万科新动力培训万科新经理培训ACB标杆示例79北京钧涵基业企业管理顾问有限公司在企业内部，万科建立了阶梯培训的学习体系晋升更高职位资深经高层领导忙于协调具体事项，造成管理的重心下移，忙于日常事务高层管理者战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设当前不同层级管理者角色定位不同层级管理者角色的科学定位中层管理者基层管理者高层管理者中层管理者基层管理者组织设计人力资源沟通效率80北京钧涵基业企业管理顾问有限公司高层领导忙于协调具体事项，造成管理的重心下移，忙于日常事务高调查发现公司制度执行不严格，工作目标明确度还有待提高，部门整体办事效率一般部门整体办事效率一般公司制度执行不严格制度执行较差是制度本身操作性不强和管理者带头打破工作相关的内部流程目标明确度还有待提高组织设计人力资源沟通效率数据来源：鑫远集团战略问卷调研81北京钧涵基业企业管理顾问有限公司调查发现公司制度执行不严格，工作目标明确度还有待提高，部门整房地产企业的运作特点对于纵向和横向协调要求较高流程涉及内部较多部门，难以找到具体责任人主价值链前端增值较大，但衡量难度较大并行作业多，相互影响很大，要求较高项目管理能力信息化程度不高，很多工艺均需要靠人工运作周期长，监控成本难度较大，监控成本较高结果是一次性的，一旦有误，事后较难更正外部接口很多，协调所耗费时间及成本较多组织设计人力资源沟通效率82北京钧涵基业企业管理顾问有限公司房地产企业的运作特点对于纵向和横向协调要求较高流程涉及内部较组织能力改进提升的初步意见组织设计

原则：建立与战略发展要求相适应的组织架构

职能健全与合理性：增加计划运营和品牌管理职能；做实工程管理部；增强后端部门（如财务、客服、营销、物业）参与前端环节力度，在专业评审决策方面提高决策质量和效率人力资源沟通效率

中高层人员培养与引进：针对现有人员增加专业高阶培训；对于新进入人员要求具有房地产开发企业工作背景提升人力资源效率：明确企业对员工尤其是中高层人员的素质要求，建立责权利对等的工作环境和考核标准

提高制度执行的严肃性：以计划管理为突破口，提高制度、目标执行的严肃性和权威性授权体系的改进：在风险可控制及制约机制充分建立的基础上，进行分级授权与决策，提高决策效率

加强企业文化建设:建立相对一致的工作成果判断标准，员工唯有认同企业愿景、使命和目标，才能把企业利益和自己的利益有机地结合起来，否则，分权后造成的结果就是黑洞83北京钧涵基业企业管理顾问有限公司组织能力改进提升的初步意见组织设计原则：建立与战略发展内部资源能力分析逻辑导图内部资源能力分析框架鑫远集团内部资源能力分析逻辑导图鑫远集团财务经营状况分析鑫远集团组织能力分析鑫远集团业务专业运营能力分析内部资源能力分析总结营销管理客服管理成本管理财务管理项目管理计划管理产品定位设计管理84北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内部资源能力分析逻辑导图内部资源能力分析框架鑫远集团内部资源总体来看，集团战略资源管理上政府关系相对较好，而品牌管理较差；在持有物业经营方面，招商策划和商业运营的能力相对较差

能力评价人力资源管理品牌管理政府关系资产管理招商策划商业运营低高平均值123453.252.873.773.353.072.93165432数据来源：鑫远集团战略问卷调研85北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总体来看，集团战略资源管理上政府关系相对较好，而品牌管理较差总体来说集团除了土地获取能力评价较高外，其他各项开发能力一般，规划设计能力和客户服务能力相对薄弱

能力评价土地获取能力项目策划能力规划设计能力施工建造能力项目管理能力成本管理能力资金管理能力营销策划能力销售管理能力客户服务能力低高平均值123454.33.283.143.233.313.563.613.393.413.034215678910数据来源：鑫远集团战略问卷调研86北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总体来说集团除了土地获取能力评价较高外，其他各项开发能力一般问卷调研发现，流程设计不够合理，跨部门流程接口不够顺畅，职责权限不清晰，导致流程运作效率低问题：您认为影响公司工作流程执行效果的主要因素是？问题：您认为公司的流程设计是否合理有效，流程是否被严格的执行？数据来源：鑫远集团战略问卷调研87北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问卷调研发现，流程设计不够合理，跨部门流程接口不够顺畅，职责鑫远集团目前计划管理体系还不健全，尚未真正开始运营三级计划管理，计划执行环节过分陷入细节，执行效果不理想营销管理客服管理成本管理项目管理计划管理产品定位设计管理财务管理计划编制计划编制缺乏战略导向目前处于起步的摸索阶段，由于项目开发前期工作繁重，节点计划更多的是总裁办公会上先定大概规模，大致确定开工、竣工、开盘的时间节点，在节点基础上再编制部门计划，设计、报批报建、工程、营销，确定项目基本节点，围绕关键节点反推出工期，再进行部门讨论，分管领导审阅在计划运营环节没有完全按照跨年度全项目周期计划进行，计划变动较大计划编制环节还需借鉴行业内的规范做法计划执行执行效果上，前期不可控因素多，可控少，导致计划不能很好执行决策的反复导致目标计划严肃性不强，缺乏保障措施导致执行困难，如白天鹅项目计划的编制缺乏对计划的监管，部门间协调和调整机制不完善计划管理的反思目前是公司风险控制优于计划管理的理念，时间成本意识不强；内部在控制流程上非常注重，细节关注过度；执行上，控制标准缺乏实施体系，设计报建周期该多长时间？其他流程体系该有多长？没有明确；奖惩标准体系没有建立起来，监督效果差；公司在成长上跨越了积累过程，一开始就面临多项目开发，开发经验的积累无法跨越。88北京钧涵基业企业管理顾问有限公司鑫远集团目前计划管理体系还不健全，尚未真正开始运营三级计划管计划执行后评估工作没有开展，应重视项目计划执行的总结分析

开发部工程部研发部办公室合约部财务部一月份383838876321101二月份151502431060000三月份302807266053100四月份3939456134081200五月份54531941721182001六月份40401272932134000总计划