出版企业战略课件

第三章出版企业战略第三章出版企业战略1学习提示：了解企业战略的含义和组成，学会确定企业的任务与目标，并能选择合适的增长机会，同时会指定出版物投资组合，理解企业发展战略与市场营销战略之间的关系，掌握竞争的概念与原则以及主要几种竞争战略是本章要学习的主要内容。学习提示：2第一节企业战略的含义和组成第一节企业战略的含义和组成3一、企业战略出版企业发展战略或称企业战略，是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案，它具有全局性、长远性和方向性的特点。这种总体性谋划方案，是出版企业根据当前和未来市场环境变化所提供的市场机会和出现的限制因素，考虑如何更有效地利用自己现有的以及潜在的资源能力，去满足目标市场的需要，从而实现既定的发展目标。

一、企业战略出版企业发展战略或称企业战略，是企业4二、制约因素其一，是出版企业可控制因素。这是指营销企业的营销活动，并为企业本身所能控制和运用的各种营销手段。主要包括出版选题策划、出版物编辑、出版物定价、发行渠道、广告宣传等等。其二，是出版企业不可控因素。这是指影响企业的营销活动，却是企业所不能控制的各种外部的环境因素。主要包括经济发展、技术进步、国家政策、法律规定、社会文化、居民收入、消费心理、市场竞争、人口状况等。二、制约因素其一，是出版企业可控制因素。这是指营5三、组成部分企业战略计划的组成部分市场机会分析企业目标与市场定向制定市场营销战略分析评价企业目标与市场机会相匹配建立信息系统估价竞争市场细分化目标市场市场定位市场份额制定市场营销计划与政策执行与控制市场营销组合结果制定市场营销组合：（1）产品决策（2）价格决策（3）渠道决策（4）促销决策（1）实施战略计划（2）检查成效（3）补充调整（4）继续战略计划制定过程（1）读者的满足（2）企业盈利（3）增强企业形象（4）满意的份额（5）生存与发展三、组成部分企业战略计划的组成部分市场机会企业目标与制定市场6四、重要作用

其一，战略计划是协调出版企业内部各种活动（资源配置、出版物出版过程、出版物定价、出版物发行过程、资金筹措等）的总体指导思想和基本手段。它可以在企业内部形成明确的共同思想，有利于充分而合理地利用企业内部各种资源（人力、物力、财力、信息、时间、空间等），从而使企业实现其各项目标的可能性更大。四、重要作用其一，战略计划是协调出版企业7四、重要作用

其二，促使决策者从全局出发、高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。这样的事先估量意味着：企业对实际发生的各种变化做出的反应更能是合理的、深思熟虑的，并与企业的各种目标相一致。制定战略计划还可以加强企业内部各部门、各层次横向、纵向的信息沟通，把企业内部可能出现的冲突减少到最低程度。这对于有效地实现那些最符合企业整体利益的各个目标会起到无形的促进作用。四、重要作用其二，促使决策者从全局出发、8四、重要作用

其三，促使管理者必须仔细观察、分析出版物市场动向并对未来的走向做出评价，从而有利于明确和决定企业未来的行动方向，最大限度地减少盲目性。四、重要作用9四、重要作用

其四，可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动等事件对出版企业造成的影响，避免在此情况下可能出现的大的混乱。四、重要作用10第二节确定企业任务与目标第二节确定企业任务与目标11战略计划过程，或称战略管理过程，是指出版企业为保持企业的目标与变化的环境之间的“战略适应”而制定长期战略所采取的一系列重大步骤，主要包括：确定出版企业的任务与目标；拓展业务——选择适宜的增长机会；制定出版物产品投资组合计划等。战略计划过程，或称战略管理过程，是指出版12一、企业任务“企业任务”要回答的问题是出版企业任务，就是要明确本出版企业的业务性质是什么，是为哪一类读者需要服务的。是确定出版工具书还是出版科技书，是出版文艺书还是出版社科书等。任何一个出版企业总有特定的任务。明确了企业任务，也就明确了企业的活动领域和发展的总方向。企业任务是“无形的手”，它指引着企业全体员工朝着一个方向前行。一、企业任务“企业任务”要回答的问题是出版13一、企业任务（一）在确定任务时，应考虑如下因素：

第一，企业历史及其特色。企业历史及其特色反映了企业的过程和成就，是企业继续前进的基础和宝贵资源。保持企业发展的连续性，不仅有利于利用现成的各项资源条件，也有利于取得企业上下的认同和支持。一、企业任务（一）在确定任务时，应考虑如下因素：14一、企业任务（一）在确定任务时，应考虑如下因素：

第二，企业周围环境的变化。环境变化可以形成威胁，也可以带来机会，要抓住机会，避开威胁。

第三，企业资源的变化情况。要扬长避短，发挥优势。

第四，企业所有者的意图。董事会或主管当局有时会从全局的需要或合理性出发，调整企业的业务范围。一、企业任务（一）在确定任务时，应考虑如下因素：15一、企业任务（二）企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务。有效的任务报告通常应体现下列四项原则：（1）它是符合读者需要的，通常应是市场导向型的，亦即按照目标读者的需要来规定和阐述企业的任务。一、企业任务（二）企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务16一、企业任务（二）企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务。有效的任务报告通常应体现下列四项原则：（2）它是切实可行的，亦即按照企业实际的资源能力来规定和阐述自己的业务范围，做到宽窄相宜。过宽，不但力所不及，也会流于空泛而使任务不明；过窄，则不利于发展企业潜力，影响企业发展。一、企业任务（二）企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务17一、企业任务（二）企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务。有效的任务报告通常应体现下列四项原则：（3）它是能鼓舞人心、激励干劲的，即应使企业全体员工从任务报告中感受到本企业的任务对社会的贡献和发展的前途。一、企业任务（二）企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务18一、企业任务（二）企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务。有效的任务报告通常应体现下列四项原则：（4）为顺利执行任务而提出的方针、措施是明确具体的，要提出一系列有关准则界限，以尽量限制个人任意解释的范围和随意处理问题的权限，使企业内部各个方面的活动有章可循、责权明确，保证各环节的有机衔接。一、企业任务（二）企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务19二、企业目标企业任务一经确定，就应当具体化为企业目标。

企业目标，是未来一定时期内要达到的一系列具体目标的总称。具体包括：销售额和销售增长率、销售地区、市场份额、利润率、选题策划、投资收益率、企业形象等。二、企业目标企业任务一经确定，就应当具体20二、企业目标（一）市场占有率市场占有率，又称市场份额，是指一定时期内一家出版企业的某种出版物的销售量（或销售额）在同一市场上的同类出版物销售总量（总额）中所占的比重。市场占有率与企业获利水平密切相关。其他条件不变，市场占有率越高，销售额越大，单位出版物成本费用会越低，实现的利润就会越多，投资收益率也会随之相应提高。二、企业目标（一）市场占有率21二、企业目标（二）出版物销售增长率出版物销售增长率，或称出版物销售成长率，系指计划期出版物销售增加额与基期出版物销售额的对比关系。即出版物销售增长率=（计划期出版物销售额—基期出版物销售额）/基期出版物销售额其他条件不变，出版物销售额的增长意味着出版企业能够实现更多的利润，因此，追求一定的出版物销售增长率也是出版企业的重要目标之一。二、企业目标（二）出版物销售增长率22二、企业目标（三）制定出版企业目标应符合下列要求：

其一，多重性。是指出版企业应有若干具体目标，而不能只规定单一的目标。

其二，时限性。是指各个具体目标只在一定期限内是恰当的。

其三，数量化。是指尽可能使其目标数量化，这样的目标才易于把握和核查。但并非所有目标都能量化，有些目标只能不用定性的条件来表述。二、企业目标（三）制定出版企业目标应符合下列要求：23二、企业目标（三）制定出版企业目标应符合下列要求：

其四，可靠性。是指选择的目标水平是从实际出发的，是与出版企业的资源条件和市场环境相适应的。

其五，层次性。是指按照轻重缓急程度、主次从属关系区分多种目标各自的地位，而不是并列在一起。二、企业目标（三）制定出版企业目标应符合下列要求：24二、企业目标（三）制定出版企业目标应符合下列要求：

其六，阶段性。不少长期目标应当分阶段提出具体要求。

其七，协调性。是指各项具体目标之间应是协调一致的，而不是互相矛盾、互相抵触的。

其八，社会一致性。是指出版企业目标应当有益于增进社会整体利益，与社会文明建设、社会经济发展目标相协调。二、企业目标（三）制定出版企业目标应符合下列要求：25二、企业目标（四）下列问题有助于目标具体化：（1）谁是我们的读者？（2）读者需要什么样的出版物？（3）读者会购买多少出版物？（4）对不同类型的出版物读者可接受的价格是多少？我们想当某一种类型出版物的“龙头”吗？（5）我们有充足的出版资源吗？二、企业目标（四）下列问题有助于目标具体化：26二、企业目标（四）下列问题有助于目标具体化：（6）我们自己有能力开发新的出版物吗？我们有什么能力为我们的读者服务？（7）我们的竞争对手是谁，有什么长处和短处？（8）哪些法律限制会影响未来的增长和发展？（9）我们的组织结构和管理力量足以应付变化着的需求吗？等等。二、企业目标（四）下列问题有助于目标具体化：27第三节选择合适的增长机会第三节选择合适的增长机会28一、市场机会与企业发展

拓展业务——选择适宜的增长机会是出版企业发展的基本内容，即选择宜于企业增长或发展的市场机会，以便与所确定的体现着发展要求的企业目标相匹配，是出版物市场定向、也是出版企业战略中的一个关键。没有足以实现企业目标的市场机会，企业就不可能发展；而错误的最初选择常常会导致近乎灾难性的后果。

所谓市场机会，就是市场上存在的未被满足的需求。

一、市场机会与企业发展拓展业务——选择适29二、密集性市场机会密集性市场机会，是指一个特定市场的全部潜力尚未达到极限时存在的市场机会。这就意味着，企业仍可以在现有的生产、经营范围内求得发展。企业这样决策时，就是在采用密集性增长策略。利用这样的市场机会获得业务增长有三种情况。二、密集性市场机会30二、密集性市场机会（一）市场渗透市场渗透指通过采取更加积极有效的、更富进取精神的市场营销措施，如增加销售网点、短期调低价格、加强广告宣传等促销活动，努力在现有市场上扩大现有出版物的销售量，从而实现出版企业业务增长。二、密集性市场机会（一）市场渗透31二、密集性市场机会（一）市场渗透具体形式有三种：（1）刺激现有读者更多购买本出版企业现有的出版物；（2）吸引竞争对手的读者，提高现有出版物的市场占有率；（3）激发潜在读者的购买动机，促使他们也来购买本出版企业的这种出版物。二、密集性市场机会（一）市场渗透32二、密集性市场机会（二）市场开发指通过努力开拓新出版物市场来扩大现有出版物销售量，从而实现出版企业业务的增长。主要形式是扩大现有出版物的销售地区，直至进入国际市场等。实施这种战略的关键是开辟新的发行渠道，并大力开展广告宣传等促销活动。二、密集性市场机会（二）市场开发33二、密集性市场机会（三）产品开发指通过向现有市场提供多种改型出版物产品（改变装帧设计、改变开本、改变出版方式等），以满足不同读者的需要，从而扩大销售，实现出版企业业务的增长。实施这种策略的重点是改进出版物产品的设计，同时也要开展促销活动。二、密集性市场机会（三）产品开发34三、一体化市场机会

一体化市场机会，是指一个出版企业把自己的营销活动延伸到供、产、销不同环节，而使自身得到发展的市场机会。出版企业往往利用这种市场机会实行不同程度的一体化经营，纵向增强自身出版和发行的整体能力，从而拓展业务，扩大规模，提高效率，增加盈利。一体化增长策略有三种情况。三、一体化市场机会35三、一体化市场机会（一）后向一体化增长这是一种按销、产、供为序实现一体化经营而获得增长的策略。具体表现为：出版企业通过自办、合同、联营或兼并等形式，对它的供给来源取得了控制权或直接拥有所有权。如买断版权、与复制厂或材料生产厂合作等。三、一体化市场机会（一）后向一体化增长36三、一体化市场机会（二）前向一体化增长与后向一体化增长策略正好相反，这是一种按供、产、销为序实现一体化经营使出版企业得到发展的策略。具体表现为：企业通过一定形式对其出版物产品的加工或（销售）发行企业取得了控制权或直接拥有所有权。如与出版物发行所或零售商进行合作，或兼并等。三、一体化市场机会（二）前向一体化增长37三、一体化市场机会（三）横向一体化增长一家出版企业通过接办或兼并它的竞争对手（中小型出版企业），或者与同类型出版企业合资经营（如辽宁出版集团参与四川发行集团经营），或者运用自身力量扩大出版经营规模，来寻求增长的机会，都属于这种一体化增长三、一体化市场机会（三）横向一体化增长38四、多样化市场机会

所谓多样化增长，是指出版企业利用范围之外的市场机会新增与现有出版物产品业务有一定联系或毫无联系的产品业务，实行跨行业的多样化经营，以实现出版企业业务的增长。这种增长策略主要有以下几种。四、多样化市场机会所谓多样化增长，是指出39（一）同心性多样化增长利用现有物质技术开发新的出版物产品，增加出版物的门类和品种，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长。

小学教辅中学教辅高中教辅（一）同心性多样化增长小学教辅中学教辅高中教辅40四、多样化市场机会（二）横向多样化增长即出版企业针对现有市场（读者）的其他需要，增添新的出版技术力量开发新的出版物，以扩大业务经营范围，寻求新的增长。这就意味着，出版企业向现有出版物的读者提供他们需要的其他出版物。四、多样化市场机会（二）横向多样化增长41四、多样化市场机会（三）集团式多样化增长出版企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组成混合型企业集团，开展与现有出版技术、现有出版物、现有出版物市场无联系的多样化经营活动，以寻求新的增长机会。四、多样化市场机会（三）集团式多样化增长42第四节制定出版物投资组合第四节制定出版物投资组合43一、波士顿咨询公司模型投资组合分析评价模式销售增长率相对市场占有率明星类现金牛类问号类瘦狗类一、波士顿咨询公司模型投资组合分析评价模式销相对市场占有率明44一、波士顿咨询公司模型第一类：市场占有率高、销售增长率也高的出版物。这类出版物处于迅速增长阶段（可形象地称之为“明星类”产品），为支持其发展需要投入大量资金，因此，这是占用资金较多的出版物。之所以要投入大量资金，是因为它们有希望成为提供现金的（金牛类）出版物。一、波士顿咨询公司模型第一类：45一、波士顿咨询公司模型第二类：市场占有率高，销售增长率低的出版物。这类出版物由于市场占有率高，盈利多，现金收入多，可以提供大量现金（据此可以形象地称之为“现金牛类”产品，亦可称之为“金娃娃”产品），企业可用这些现金支持其他需要现金的出版物。因此，每个出版企业都十分重视这类“当家图书产品”，每个大中型出版企业总应当有几头强壮的“现金牛”。一、波士顿咨询公司模型第二类：46一、波士顿咨询公司模型第三类：市场占有率低，销售增长率高的出版物。多数出版物最初都属这类产品。为提高这类出版物的市场占有率，出版企业需要扩大出版，加强发行，因而需要大量现金，要靠“现金牛类”出版物或贷款来支持。为此，出版企业应慎重考虑这样做是否合算（这类出版物产品由此而被形象地称之为“问号类”产品）。出版企业无疑要支持这类出版物中确有发展前途的出版物，但不宜过多，以免资金分散，效益不明显。一、波士顿咨询公司模型第三类：47一、波士顿咨询公司模型第四类：市场占有率低，销售增长率也低的出版物。这类出版物是微利、保本、甚至亏本的出版物，因而是“瘦狗类”出版物。一、波士顿咨询公司模型第四类：48一、波士顿咨询公司模型可供选择的出版企业投资策略其一，发展。目标是提高出版物的相对市场占有率。为达此目标，有时甚至不惜放弃短期收入。这种策略特别适用于“问号类”出版物，与有效的促销组合结合，使它们尽快转化为“明星类”出版物。一、波士顿咨询公司模型可供选择的出版企业投资策略49一、波士顿咨询公司模型可供选择的出版企业投资策略其二，维持。目标是提高维持出版物的相对市场占有率。这种策略特别适用于“现金牛类”出版物，尤其是其中的大“金牛”。因为这类出版物能够提供大量现金。此类出版物大多数处于市场生命周期中的成熟阶段，采取有效的营销措施维持相当长一段时间是完全可能的。一、波士顿咨询公司模型可供选择的出版企业投资策略50一、波士顿咨询公司模型可供选择的出版企业投资策略其三，收割。目的在于尽可能多追求短期利润，而不顾长期效益。这种策略特别适用于弱小的“现金牛类”出版物，这类出版物很快就要从成熟期转入衰退期，前途黯淡，所以要趁这类出版物在市场上仍有一定地位时尽可能从它们身上获取更多的现金收入。一、波士顿咨询公司模型可供选择的出版企业投资策略51一、波士顿咨询公司模型可供选择的出版企业投资策略

其四，放弃。目的是清理、变卖现存出版物，不再出版，并把各种资源用于出版经营其他经济效益好的出版物。一、波士顿咨询公司模型可供选择的出版企业投资策略52二、通用电气公司模型通用电气公司模型也叫多因素业务矩阵法或CE矩阵法。它是用两个由多种因素综合评价得出的指标——市场吸引力和竞争力指标建立矩阵对企业目前业务组合进行分析的一种方法。这种方法是对波士顿方法的一种改进，使分析因素从两个变为多种因素，从而更加全面，结论更为可靠。二、通用电气公司模型通用电气公司模型也叫多因素业务矩阵法或C53GE矩阵图

5.003.672.331.005.003.672.331.00市场吸引力竞争能力ADBCEF高中低

强中弱GE矩阵图5.003.672.331.005.003.6754第五节企业发展战略与市场营销战略第五节企业发展战略与市场营销战略55一、两种战略的相互关系一个企业不仅要制定与环境变化相适应的全面的发展战略，企业的市场营销部门还要根据企业总的发展战略制定相应的市场营销战略。这既可以认为是企业战略的一个重要组成部分，也可以看做是实现企业战略的重要保证。就是说，市场营销战略的制定与实施，亦即市场营销管理过程，在确保企业发展适应外部环境变化方面起着主要作用。一、两种战略的相互关系一个企业不仅要制定与环境变56企业发展战略与企业市场营销战略

宏观环境社会消费资源供给竞争对手销售渠道物流系统目标市场分析市场机会确定企业任务规定企业目标选择增长策略指定产品投资组合分析市场机会选择目标市场市场定位制定市场营销组合制定市场营销计划企业战略计划过程市场营销管理过程信息执行企业发展战略与企业市场营销战略宏观环境分析确57二、市场营销管理过程

市场营销管理过程，是指企业通过市场营销管理系统发现、分析、选择和利用市场营销机会，以实现企业任务和预期目标的过程。它包括分析市场机会、选择目标市场、进行市场定位、设计并执行市场营销组合方案、管理（调控）营销活动这几个主要阶段。这一过程，也就是企业营销战略的制定与实施过程。二、市场营销管理过程58人口——经济环境目标顾客市场营销控制系统市场营销计划系统产品促销渠道价格市场营销信息系统市场营销组织系统营销中介人竞争者供应者公众技术——生态环境政治——法律环境社会——文化环境影响企业市场营销战略因素人口——经济环境目标市市产品促销渠道价格市场营59第六节竞争战略第六节竞争战略60一、竞争战略的概念和原则（一）竞争战略的概念经营战略可以按照不同的标准划分为若干类型，但在经营实践中被广泛应用，并灵活多变的战略是竞争战略。所谓竞争战略，即是指出版企业根据自己在出版物市场竞争中的位置，而制定出与竞争对手相对应的发展谋划。一、竞争战略的概念和原则（一）竞争战略的概念61一、竞争战略的概念和原则（二）竞争战略要回答这样几个问题：（1）本企业在市场竞争中的位置？（2）谁是本企业的竞争对手或谁将对本企业的地位提出挑战？（3）本企业将对谁的地位提出挑战？（4）本企业必须与谁进行竞争？（5）是进攻，还是防御？（6）如何进攻，如何防御？（7）要何时何地展开进攻和防御？（8）进攻和防御失败怎么办，能否全身而退？一、竞争战略的概念和原则（二）竞争战略要回答这样几个问题：62一、竞争战略的概念和原则（三）制定和实施竞争战略的原则第一，企业的所有资源都是竞争资源，都必须为竞争战略服务。第二，竞争战略必须以取己之长攻其之短。第三，不战则已，战则必胜。第四，每一个局部竞争，都是整体竞争的一部分。第五，对于某一任务而言，只能有一个战略。第六，必须精力饱满地投入竞争，企业各种资源处于最佳状态。一、竞争战略的概念和原则（三）制定和实施竞争战略的原则63二、防御战略所谓防御战即是指那些处于绝对优势的企业，由于其领导地位而无需主动出击。其基本竞争战略是防御，既保持自己在行业中的地位，阻止别人的挑战。二、防御战略所谓防御战64二、防御战略采用防御战的企业有两类：（一）行业领导企业那些在行业中处于领导的企业，由于它的领导地位而已满足，不需主动出来。它的中心任务是维持其领导地位，稳定市场，稳定消费者，开拓市场，通过扩大自己产品的市场总额来增加自己市场的份额。二、防御战略采用防御战的企业有两类：65二、防御战略采用防御战的企业有两类：（二）地域领导企业无论是出版物出版企业还是发行企业，对于整个出版物出版发行行业来说，并不处于领导地位，但就某一具体市场而言，它处于绝对领导地位，这样的企业也可以采用防御战略。二、防御战略采用防御战的企业有两类：66二、防御战略制定和实施防御战略的原则第一，处于守势。守势是防御战的基本原则。它要求企业经营者把主要精力放在管理方面，将企业内部资源调整至最佳状态，把原来的工作做得更好，提高服务质量，吸引和稳定消费者，对于出版物出版发行企业来说消费者就是读者。二、防御战略制定和实施防御战略的原则67二、防御战略制定和实施防御战略的原则第二，反击。防御并不是永远的守势，当进攻打到足够强度时，必须给予强有力的反击，以彻底击垮进攻者，保住领导地位。反击必须是迅速而有力的。快速的反应能力和组织强有力的反击，是企业竞争力的重要体现。在反击中，反击速度尤为重要。二、防御战略制定和实施防御战略的原则68二、防御战略制定和实施防御战略的原则第三，不断地攻击自己。除了反击战外，防御战略的另一主动的守势是不断地攻击自己，不断地强化自己在消费者心目中的地位和形象，同时使竞争者抓不住你的要害，永远追赶你。所谓不断地进攻自己，是指不断地推出新品种和新服务，更新传统品种和服务，以更好地满足消费者不断变化的需要。二、防御战略制定和实施防御战略的原则69三、进攻战略

（一）所谓进攻战略即是指那些处于相对劣势的企业，由于其已经具有足够的实力，而对比它更强大的企业展开攻击，已占有更大的市场份额。对于出版行业中的发行企业来说，采用进攻战略的企业，主要有：第一，处于第二位或第三位的企业向领导企业展开攻击；第二，处于下一位的企业向优于它的企业展开攻击；第三，外来企业向目标企业展开攻击；第四，新建企业向目标企业展开攻击。三、进攻战略

（一）所谓进攻战略70三、进攻战略

（二）实施进攻战略的原则第一，攻敌之短。处于第二位的企业，无论如何强大，在现实中总是要弱小于领导企业。因而，一旦决定向领导企业展开攻击，必须攻敌之短。第二，只就某一点展开攻击。即使找到了领导企业的弱势，也不要全面针对这一弱势展开进攻。而只就这一弱势上的某一环节、某一个侧面展开进攻。三、进攻战略

（二）实施进攻战略的原则71三、进攻战略

（二）实施进攻战略的原则第三，要选择有利时机。什么时候开展进攻，在什么地方展开进攻，这都是进攻战略的重要问题。时机是极其重要的。只有在被进攻者给你制造了一次可以进攻的机会时，才能展开进攻。第四，要迅速有力。进攻战必须在一个较短的时间内迅速地完成，时间和速度是打一场进攻战的重要因素。只有迅速才能出其不意；只有有利，才能攻其不备。三、进攻战略

（二）实施进攻战略的原则72三、进攻战略

（二）实施进攻战略的原则第五，要适可而止。进攻目标不能太大，不要奢望通过一次攻击就可以夺得领导地位。对领导企业的攻击是一个战略过程，是由一系列的攻击组成的。三、进攻战略

（二）实施进攻战略的原则73四、侧翼战（一）侧翼战是指从侧翼对竞争者展开攻击，也即是在主要产品或服务之外，在这些产品和服务的临近地带展开进攻，以扩大市场份额。侧翼战也是一种进攻，但不是面对面的进攻，不是就竞争者已占有的市场的争夺，而是在这个市场的边缘，开辟出一个新的市场来，并因此而侵蚀竞争者的传统市场。四、侧翼战（一）侧翼战74四、侧翼战（二）一个完整的侧翼战，有三个阶段：第一，创建侧翼市场；第二，通过侧翼市场侵蚀竞争者的主要市场；第三，进攻竞争者的主要市场。四、侧翼战（二）一个完整的侧翼战，有三个阶段：75四、侧翼战（三）在出版发行企业中，采用侧翼战的企业有：第一，正面进攻难以奏效的企业；第二，具有创新精神的企业；第三，来自相关行业的闯入者。四、侧翼战（三）在出版发行企业中，采用侧翼战的企业有：76四、侧翼战（四）侧翼战的原则：第一，侧翼市场是无人占领的。侧翼战的关键是发现一个崭新的市场空间，这一市场是无人占据的，是需要去开辟的。这就需要崭新的服务，这一服务当然不一定与原来的服务全然不同，但它必须有创新和独到之处，使它明显的与原有的服务区别开来，以使消费者把这一服务归入“新服务”之列，在消费者心目中树立起一个全新的服务概念，形成一个新的市场。四、侧翼战（四）侧翼战的原则：77四、侧翼战（四）侧翼战的原则：第二，置之死地而后生。侧翼战是被逼出来的，只要在传统市场上还有一定的发展空间，一般的企业是不会采取侧翼战的。只有在传统市场中被逼得无路可走，再继续经营下去必定死路一条时，侧翼战才是反败为胜的唯一法宝。不少大公司正是由于侧翼战而东山再起，击败竞争对手。四、侧翼战（四）侧翼战的原则：78四、侧翼战（四）侧翼战的原则：第三，奇袭。侧翼战的实质是一种奇袭，即从竞争对手根本想不到的地方，从而也是根本没有防御的地方展开攻击。防御战和攻击战基本上是可以估计到的，是有所防备的，但侧翼战恰好是攻其不备，出其不意。没有追击，就么没有战果累累的胜利。侧翼战必须充分体现这一原则。不断追击，不断扩大战果，直到最后胜利。四、侧翼战（四）侧翼战的原则：79五、游击战（一）游击战，即是指那些弱小的企业，由于竞争对手的强大优势，而不得不在一个狭小的市场上展开攻击，获取生存权利的一种战略。游击战是大部分中小企业所采取的战略。他们没有能力与大企业抗衡，无实力进攻和侧翼战，只有进行灵活的游击战术，才能在大企业的阴影下维持生存和发展。五、游击战（一）游击战，80五、游击战游击战的原则：第一，在一个狭小的市场上立足。在同一个行业中，小企业与大企业相比，由于实力相差悬殊，因而不可能发生正面冲突，而应选择一块狭小的市场，在这一市场上，大企业不屑一顾，完全放心地任意发展。五、游击战游击战的原则：81五、游击战游击战的原则：第二，市场越小越好。进行游击战的市场，越小越好。极端的情形是形成“独占”，即这一狭小的市场只能支撑一个企业生存，若是再来一个企业，这一个企业必须撤走。五、游击战游击战的原则：82五、游击战游击战的原则：第三，不要忘记自己是一个小企业。成功的游击战尽管是在一个狭小的市场上获得的成功，虽然在大企业看来是微不足道的，是小把戏，但它最终是一种胜利，对于其经营者而言，其喜悦和快乐是同大企业在打赢一场进攻战是的喜悦和快乐是一样的。他会觉得自己很了不起，是一个经营天才。五、游击战游击战的原则：83五、游击战游击战的原则：第四，敌进我退游击战就是不与竞争对手正面交战，灵活地在竞争对手的势力空隙中谋生存、求发展。因而当原来的狭小的市场不断扩大时，当竞争对手（大企业）对这一市场开始关注并准备进攻时，小企业要及时撤退，转而进入另一个狭小市场。五、游击战游击战的原则：84五、游击战游击战的原则：第五，敌退我进当某一个市场由于某种原因出现真空时，小企业可以迅速的进入，填补这一市场空间。小企业进入的速度同样是大企业所不可比拟的，当大企业还在层层研究是否进入这一市场时，小企业已经站稳脚跟。当这一市场还不足以引诱大企业为了进入而必须发动一场进攻战的话，大企业将放弃这一市场而任由小企业发展五、游击战游击战的原则：85[思考题]1．企业战略的实质是什么？2．制约或影响企业营销活动的因素有哪些？3．企业战略计划是由哪几部分构成的？4．企业战略计划在营销活动中起到什么作用？5．在确定企业任务时应考虑哪些因素？6．确定出版企业目标一般应符合什么要求？7．如何理解前向一体化增长？8．如何理解同心多样化增长？9．如何理解波士顿咨询公司模型？10．什么是市场营销管理过程？11．什么是竞争战略？在制定竞争战略时应回答哪些问题？12．制定和实施竞争战略的原则是什么？[思考题]86第三章出版企业战略第三章出版企业战略87学习提示：了解企业战略的含义和组成，学会确定企业的任务与目标，并能选择合适的增长机会，同时会指定出版物投资组合，理解企业发展战略与市场营销战略之间的关系，掌握竞争的概念与原则以及主要几种竞争战略是本章要学习的主要内容。学习提示：88第一节企业战略的含义和组成第一节企业战略的含义和组成89一、企业战略出版企业发展战略或称企业战略，是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案，它具有全局性、长远性和方向性的特点。这种总体性谋划方案，是出版企业根据当前和未来市场环境变化所提供的市场机会和出现的限制因素，考虑如何更有效地利用自己现有的以及潜在的资源能力，去满足目标市场的需要，从而实现既定的发展目标。

一、企业战略出版企业发展战略或称企业战略，是企业90二、制约因素其一，是出版企业可控制因素。这是指营销企业的营销活动，并为企业本身所能控制和运用的各种营销手段。主要包括出版选题策划、出版物编辑、出版物定价、发行渠道、广告宣传等等。其二，是出版企业不可控因素。这是指影响企业的营销活动，却是企业所不能控制的各种外部的环境因素。主要包括经济发展、技术进步、国家政策、法律规定、社会文化、居民收入、消费心理、市场竞争、人口状况等。二、制约因素其一，是出版企业可控制因素。这是指营91三、组成部分企业战略计划的组成部分市场机会分析企业目标与市场定向制定市场营销战略分析评价企业目标与市场机会相匹配建立信息系统估价竞争市场细分化目标市场市场定位市场份额制定市场营销计划与政策执行与控制市场营销组合结果制定市场营销组合：（1）产品决策（2）价格决策（3）渠道决策（4）促销决策（1）实施战略计划（2）检查成效（3）补充调整（4）继续战略计划制定过程（1）读者的满足（2）企业盈利（3）增强企业形象（4）满意的份额（5）生存与发展三、组成部分企业战略计划的组成部分市场机会企业目标与制定市场92四、重要作用

其一，战略计划是协调出版企业内部各种活动（资源配置、出版物出版过程、出版物定价、出版物发行过程、资金筹措等）的总体指导思想和基本手段。它可以在企业内部形成明确的共同思想，有利于充分而合理地利用企业内部各种资源（人力、物力、财力、信息、时间、空间等），从而使企业实现其各项目标的可能性更大。四、重要作用其一，战略计划是协调出版企业93四、重要作用

其二，促使决策者从全局出发、高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。这样的事先估量意味着：企业对实际发生的各种变化做出的反应更能是合理的、深思熟虑的，并与企业的各种目标相一致。制定战略计划还可以加强企业内部各部门、各层次横向、纵向的信息沟通，把企业内部可能出现的冲突减少到最低程度。这对于有效地实现那些最符合企业整体利益的各个目标会起到无形的促进作用。四、重要作用其二，促使决策者从全局出发、94四、重要作用

其三，促使管理者必须仔细观察、分析出版物市场动向并对未来的走向做出评价，从而有利于明确和决定企业未来的行动方向，最大限度地减少盲目性。四、重要作用95四、重要作用

其四，可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动等事件对出版企业造成的影响，避免在此情况下可能出现的大的混乱。四、重要作用96第二节确定企业任务与目标第二节确定企业任务与目标97战略计划过程，或称战略管理过程，是指出版企业为保持企业的目标与变化的环境之间的“战略适应”而制定长期战略所采取的一系列重大步骤，主要包括：确定出版企业的任务与目标；拓展业务——选择适宜的增长机会；制定出版物产品投资组合计划等。战略计划过程，或称战略管理过程，是指出版98一、企业任务“企业任务”要回答的问题是出版企业任务，就是要明确本出版企业的业务性质是什么，是为哪一类读者需要服务的。是确定出版工具书还是出版科技书，是出版文艺书还是出版社科书等。任何一个出版企业总有特定的任务。明确了企业任务，也就明确了企业的活动领域和发展的总方向。企业任务是“无形的手”，它指引着企业全体员工朝着一个方向前行。一、企业任务“企业任务”要回答的问题是出版99一、企业任务（一）在确定任务时，应考虑如下因素：

第一，企业历史及其特色。企业历史及其特色反映了企业的过程和成就，是企业继续前进的基础和宝贵资源。保持企业发展的连续性，不仅有利于利用现成的各项资源条件，也有利于取得企业上下的认同和支持。一、企业任务（一）在确定任务时，应考虑如下因素：100一、企业任务（一）在确定任务时，应考虑如下因素：

第二，企业周围环境的变化。环境变化可以形成威胁，也可以带来机会，要抓住机会，避开威胁。

第三，企业资源的变化情况。要扬长避短，发挥优势。

第四，企业所有者的意图。董事会或主管当局有时会从全局的需要或合理性出发，调整企业的业务范围。一、企业任务（一）在确定任务时，应考虑如下因素：101一、企业任务（二）企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务。有效的任务报告通常应体现下列四项原则：（1）它是符合读者需要的，通常应是市场导向型的，亦即按照目标读者的需要来规定和阐述企业的任务。一、企业任务（二）企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务102一、企业任务（二）企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务。有效的任务报告通常应体现下列四项原则：（2）它是切实可行的，亦即按照企业实际的资源能力来规定和阐述自己的业务范围，做到宽窄相宜。过宽，不但力所不及，也会流于空泛而使任务不明；过窄，则不利于发展企业潜力，影响企业发展。一、企业任务（二）企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务103一、企业任务（二）企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务。有效的任务报告通常应体现下列四项原则：（3）它是能鼓舞人心、激励干劲的，即应使企业全体员工从任务报告中感受到本企业的任务对社会的贡献和发展的前途。一、企业任务（二）企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务104一、企业任务（二）企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务。有效的任务报告通常应体现下列四项原则：（4）为顺利执行任务而提出的方针、措施是明确具体的，要提出一系列有关准则界限，以尽量限制个人任意解释的范围和随意处理问题的权限，使企业内部各个方面的活动有章可循、责权明确，保证各环节的有机衔接。一、企业任务（二）企业决策层应以书面报告形式提出本企业的任务105二、企业目标企业任务一经确定，就应当具体化为企业目标。

企业目标，是未来一定时期内要达到的一系列具体目标的总称。具体包括：销售额和销售增长率、销售地区、市场份额、利润率、选题策划、投资收益率、企业形象等。二、企业目标企业任务一经确定，就应当具体106二、企业目标（一）市场占有率市场占有率，又称市场份额，是指一定时期内一家出版企业的某种出版物的销售量（或销售额）在同一市场上的同类出版物销售总量（总额）中所占的比重。市场占有率与企业获利水平密切相关。其他条件不变，市场占有率越高，销售额越大，单位出版物成本费用会越低，实现的利润就会越多，投资收益率也会随之相应提高。二、企业目标（一）市场占有率107二、企业目标（二）出版物销售增长率出版物销售增长率，或称出版物销售成长率，系指计划期出版物销售增加额与基期出版物销售额的对比关系。即出版物销售增长率=（计划期出版物销售额—基期出版物销售额）/基期出版物销售额其他条件不变，出版物销售额的增长意味着出版企业能够实现更多的利润，因此，追求一定的出版物销售增长率也是出版企业的重要目标之一。二、企业目标（二）出版物销售增长率108二、企业目标（三）制定出版企业目标应符合下列要求：

其一，多重性。是指出版企业应有若干具体目标，而不能只规定单一的目标。

其二，时限性。是指各个具体目标只在一定期限内是恰当的。

其三，数量化。是指尽可能使其目标数量化，这样的目标才易于把握和核查。但并非所有目标都能量化，有些目标只能不用定性的条件来表述。二、企业目标（三）制定出版企业目标应符合下列要求：109二、企业目标（三）制定出版企业目标应符合下列要求：

其四，可靠性。是指选择的目标水平是从实际出发的，是与出版企业的资源条件和市场环境相适应的。

其五，层次性。是指按照轻重缓急程度、主次从属关系区分多种目标各自的地位，而不是并列在一起。二、企业目标（三）制定出版企业目标应符合下列要求：110二、企业目标（三）制定出版企业目标应符合下列要求：

其六，阶段性。不少长期目标应当分阶段提出具体要求。

其七，协调性。是指各项具体目标之间应是协调一致的，而不是互相矛盾、互相抵触的。

其八，社会一致性。是指出版企业目标应当有益于增进社会整体利益，与社会文明建设、社会经济发展目标相协调。二、企业目标（三）制定出版企业目标应符合下列要求：111二、企业目标（四）下列问题有助于目标具体化：（1）谁是我们的读者？（2）读者需要什么样的出版物？（3）读者会购买多少出版物？（4）对不同类型的出版物读者可接受的价格是多少？我们想当某一种类型出版物的“龙头”吗？（5）我们有充足的出版资源吗？二、企业目标（四）下列问题有助于目标具体化：112二、企业目标（四）下列问题有助于目标具体化：（6）我们自己有能力开发新的出版物吗？我们有什么能力为我们的读者服务？（7）我们的竞争对手是谁，有什么长处和短处？（8）哪些法律限制会影响未来的增长和发展？（9）我们的组织结构和管理力量足以应付变化着的需求吗？等等。二、企业目标（四）下列问题有助于目标具体化：113第三节选择合适的增长机会第三节选择合适的增长机会114一、市场机会与企业发展

拓展业务——选择适宜的增长机会是出版企业发展的基本内容，即选择宜于企业增长或发展的市场机会，以便与所确定的体现着发展要求的企业目标相匹配，是出版物市场定向、也是出版企业战略中的一个关键。没有足以实现企业目标的市场机会，企业就不可能发展；而错误的最初选择常常会导致近乎灾难性的后果。

所谓市场机会，就是市场上存在的未被满足的需求。

一、市场机会与企业发展拓展业务——选择适115二、密集性市场机会密集性市场机会，是指一个特定市场的全部潜力尚未达到极限时存在的市场机会。这就意味着，企业仍可以在现有的生产、经营范围内求得发展。企业这样决策时，就是在采用密集性增长策略。利用这样的市场机会获得业务增长有三种情况。二、密集性市场机会116二、密集性市场机会（一）市场渗透市场渗透指通过采取更加积极有效的、更富进取精神的市场营销措施，如增加销售网点、短期调低价格、加强广告宣传等促销活动，努力在现有市场上扩大现有出版物的销售量，从而实现出版企业业务增长。二、密集性市场机会（一）市场渗透117二、密集性市场机会（一）市场渗透具体形式有三种：（1）刺激现有读者更多购买本出版企业现有的出版物；（2）吸引竞争对手的读者，提高现有出版物的市场占有率；（3）激发潜在读者的购买动机，促使他们也来购买本出版企业的这种出版物。二、密集性市场机会（一）市场渗透118二、密集性市场机会（二）市场开发指通过努力开拓新出版物市场来扩大现有出版物销售量，从而实现出版企业业务的增长。主要形式是扩大现有出版物的销售地区，直至进入国际市场等。实施这种战略的关键是开辟新的发行渠道，并大力开展广告宣传等促销活动。二、密集性市场机会（二）市场开发119二、密集性市场机会（三）产品开发指通过向现有市场提供多种改型出版物产品（改变装帧设计、改变开本、改变出版方式等），以满足不同读者的需要，从而扩大销售，实现出版企业业务的增长。实施这种策略的重点是改进出版物产品的设计，同时也要开展促销活动。二、密集性市场机会（三）产品开发120三、一体化市场机会

一体化市场机会，是指一个出版企业把自己的营销活动延伸到供、产、销不同环节，而使自身得到发展的市场机会。出版企业往往利用这种市场机会实行不同程度的一体化经营，纵向增强自身出版和发行的整体能力，从而拓展业务，扩大规模，提高效率，增加盈利。一体化增长策略有三种情况。三、一体化市场机会121三、一体化市场机会（一）后向一体化增长这是一种按销、产、供为序实现一体化经营而获得增长的策略。具体表现为：出版企业通过自办、合同、联营或兼并等形式，对它的供给来源取得了控制权或直接拥有所有权。如买断版权、与复制厂或材料生产厂合作等。三、一体化市场机会（一）后向一体化增长122三、一体化市场机会（二）前向一体化增长与后向一体化增长策略正好相反，这是一种按供、产、销为序实现一体化经营使出版企业得到发展的策略。具体表现为：企业通过一定形式对其出版物产品的加工或（销售）发行企业取得了控制权或直接拥有所有权。如与出版物发行所或零售商进行合作，或兼并等。三、一体化市场机会（二）前向一体化增长123三、一体化市场机会（三）横向一体化增长一家出版企业通过接办或兼并它的竞争对手（中小型出版企业），或者与同类型出版企业合资经营（如辽宁出版集团参与四川发行集团经营），或者运用自身力量扩大出版经营规模，来寻求增长的机会，都属于这种一体化增长三、一体化市场机会（三）横向一体化增长124四、多样化市场机会

所谓多样化增长，是指出版企业利用范围之外的市场机会新增与现有出版物产品业务有一定联系或毫无联系的产品业务，实行跨行业的多样化经营，以实现出版企业业务的增长。这种增长策略主要有以下几种。四、多样化市场机会所谓多样化增长，是指出125（一）同心性多样化增长利用现有物质技术开发新的出版物产品，增加出版物的门类和品种，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长。

小学教辅中学教辅高中教辅（一）同心性多样化增长小学教辅中学教辅高中教辅126四、多样化市场机会（二）横向多样化增长即出版企业针对现有市场（读者）的其他需要，增添新的出版技术力量开发新的出版物，以扩大业务经营范围，寻求新的增长。这就意味着，出版企业向现有出版物的读者提供他们需要的其他出版物。四、多样化市场机会（二）横向多样化增长127四、多样化市场机会（三）集团式多样化增长出版企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组成混合型企业集团，开展与现有出版技术、现有出版物、现有出版物市场无联系的多样化经营活动，以寻求新的增长机会。四、多样化市场机会（三）集团式多样化增长128第四节制定出版物投资组合第四节制定出版物投资组合129一、波士顿咨询公司模型投资组合分析评价模式销售增长率相对市场占有率明星类现金牛类问号类瘦狗类一、波士顿咨询公司模型投资组合分析评价模式销相对市场占有率明130一、波士顿咨询公司模型第一类：市场占有率高、销售增长率也高的出版物。这类出版物处于迅速增长阶段（可形象地称之为“明星类”产品），为支持其发展需要投入大量资金，因此，这是占用资金较多的出版物。之所以要投入大量资金，是因为它们有希望成为提供现金的（金牛类）出版物。一、波士顿咨询公司模型第一类：131一、波士顿咨询公司模型第二类：市场占有率高，销售增长率低的出版物。这类出版物由于市场占有率高，盈利多，现金收入多，可以提供大量现金（据此可以形象地称之为“现金牛类”产品，亦可称之为“金娃娃”产品），企业可用这些现金支持其他需要现金的出版物。因此，每个出版企业都十分重视这类“当家图书产品”，每个大中型出版企业总应当有几头强壮的“现金牛”。一、波士顿咨询公司模型第二类：132一、波士顿咨询公司模型第三类：市场占有率低，销售增长率高的出版物。多数出版物最初都属这类产品。为提高这类出版物的市场占有率，出版企业需要扩大出版，加强发行，因而需要大量现金，要靠“现金牛类”出版物或贷款来支持。为此，出版企业应慎重考虑这样做是否合算（这类出版物产品由此而被形象地称之为“问号类”产品）。出版企业无疑要支持这类出版物中确有发展前途的出版物，但不宜过多，以免资金分散，效益不明显。一、波士顿咨询公司模型第三类：133一、波士顿咨询公司模型第四类：市场占有率低，销售增长率也低的出版物。这类出版物是微利、保本、甚至亏本的出版物，因而是“瘦狗类”出版物。一、波士顿咨询公司模型第四类：134一、波士顿咨询公司模型可供选择的出版企业投资策略其一，发展。目标是提高出版物的相对市场占有率。为达此目标，有时甚至不惜放弃短期收入。这种策略特别适用于“问号类”出版物，与有效的促销组合结合，使它们尽快转化为“明星类”出版物。一、波士顿咨询公司模型可供选择的出版企业投资策略135一、波士顿咨询公司模型可供选择的出版企业投资策略其二，维持。目标是提高维持出版物的相对市场占有率。这种策略特别适用于“现金牛类”出版物，尤其是其中的大“金牛”。因为这类出版物能够提供大量现金。此类出版物大多数处于市场生命周期中的成熟阶段，采取有效的营销措施维持相当长一段时间是完全可能的。一、波士顿咨询公司模型可供选择的出版企业投资策略136一、波士顿咨询公司模型可供选择的出版企业投资策略其三，收割。目的在于尽可能多追求短期利润，而不顾长期效益。这种策略特别适用于弱小的“现金牛类”出版物，这类出版物很快就要从成熟期转入衰退期，前途黯淡，所以要趁这类出版物在市场上仍有一定地位时尽可能从它们身上获取更多的现金收入。一、波士顿咨询公司模型可供选择的出版企业投资策略137一、波士顿咨询公司模型可供选择的出版企业投资策略

其四，放弃。目的是清理、变卖现存出版物，不再出版，并把各种资源用于出版经营其他经济效益好的出版物。一、波士顿咨询公司模型可供选择的出版企业投资策略138二、通用电气公司模型通用电气公司模型也叫多因素业务矩阵法或CE矩阵法。它是用两个由多种因素综合评价得出的指标——市场吸引力和竞争力指标建立矩阵对企业目前业务组合进行分析的一种方法。这种方法是对波士顿方法的一种改进，使分析因素从两个变为多种因素，从而更加全面，结论更为可靠。二、通用电气公司模型通用电气公司模型也叫多因素业务矩阵法或C139GE矩阵图

5.003.672.331.005.003.672.331.00市场吸引力竞争能力ADBCEF高中低

强中弱GE矩阵图5.003.672.331.005.003.67140第五节企业发展战略与市场营销战略第五节企业发展战略与市场营销战略141一、两种战略的相互关系一个企业不仅要制定与环境变化相适应的全面的发展战略，企业的市场营销部门还要根据企业总的发展战略制定相应的市场营销战略。这既可以认为是企业战略的一个重要组成部分，也可以看做是实现企业战略的重要保证。就是说，市场营销战略的制定与实施，亦即市场营销管理过程，在确保企业发展适应外部环境变化方面起着主要作用。一、两种战略的相互关系一个企业不仅要制定与环境变142企业发展战略与企业市场营销战略

宏观环境社会消费资源供给竞争对手销售渠道物流系统目标市场分析市场机会确定企业任务规定企业目标选择增长策略指定产品投资组合分析市场机会选择目标市场市场定位制定市场营销组合制定市场营销计划企业战略计划过程市场营销管理过程信息执行企业发展战略与企业市场营销战略宏观环境分析确143二、市场营销管理过程

市场营销管理过程，是指企业通过市场营销管理系统发现、分析、选择和利用市场营销机会，以实现企业任务和预期目标的过程。它包括分析市场机会、选择目标市场、进行市场定位、设计并执行市场营销组合方案、管理（调控）营销活动这几个主要阶段。这一过程，也就是企业营销战略的制定与实施过程。二、市场营销管理过程144人口——经济环境目标顾客市场营销控制系统市场营销计划系统产品促销渠道价格市场营销信息系统市场营销组织系统营销中介人竞争者供应者公众技术——生态环境政治——法律环境社会——文化环境影响企业市场营销战略因素人口——经济环境目标市市产品促销渠道价格市场营145第六节竞争战略第六节竞争战略146一、竞争战略的概念和原则（一）竞争战略的概念经营战略可以按照不同的标准划分为若干类型，但在经营实践中被广泛应用，并灵活多变的战略是竞争战略。所谓竞争战略，即是指出版企业根据自己在出版物市场竞争中的位置，而制定出与竞争对手相对应的发展谋划。一、竞争战略的概念和原则（一）竞争战略的概念147一、竞争战略的概念和原则（二）竞争战略要回答这样几个问题：（1）本企业在市场竞争中的位置？（2）谁是本企业的竞争对手或谁将对本企业的地位提出挑战？（3）本企业将对谁的地位提出挑战？（4）本企业必须与谁进行竞争？（5）是进攻，还是防御？（6）如何进攻，如何防御？（7）要何时何地展开进攻和防御？（8）进攻和防御失败怎么办，能否全身而退？一、竞争战略的概念和原则（二）竞争战略要回答这样几个问题：148一、竞争战略的概念和原则（三）制定和实施竞争战略的原则第一，企业的所有资源都是竞争资源，都必须为竞争战略服务。第二，竞争战略必须以取己之长攻其之短。第三，不战则已，战则必胜。第四，每一个局部竞争，都是整体竞争的一部分。第五，对于某一任务而言，只能有一个战略。第六，必须精力饱满地投入竞争，企业各种资源处于最佳状态。一、竞争战略的概念和原则（三）制定和实施竞争战略的原则149二、防御战略所谓防御战即是指那些处于绝对优势的企业，由于其领导地位而无需主动出击。其基本竞争战略是防御，既保持自己在行业中的地位，阻止别人的挑战。二、防御战略所谓防御战150二、防御战略采用防御战的企业有两类：（一）行业领导企业那些在行业中处于领导的企业，由于它的领导地位而已满足，不需主动出来。它的中心任务是维持其领导地位，稳定市场，稳定消费者，开拓市场，通过扩大自己产品的市场总额来增加自己市场的份额。二、防御战略采用防御战的企业有两类：151二、防御战略采用防御战的企业有两类：（二）地域领导企业无论是出版物出版企业还是发行企业，对于整个出版物出版发行行业来说，并不处于领导地位，但就某一具体市场而言，它处于绝对领导地位，这样的企业也可以采用防御战略。二、防御战略采用防御战的企业有两类：152二、防御战略制定和实施防御战略的原则第一，处于守势。守势是防御战的基本原则。它要求企业经营者把主要精力放在管理方面，将企业内部资源调整至最佳状态，把原来的工作做得更好，提高服务质量，吸引和稳定消费者，对于出版物出版发行企业来说消费者就是读者。二、防御战略制定和实施防御战略的原则153二、防御战略制定和实施防御战略的原则第二，反击。防御并不是永远的守势，当进攻打到足够强度时，必须给予强有力的反击，以彻底击垮进攻者，保住领导地位。反击必须是迅速而有力的。快速的反应能力和组织强有力的反击，是企业竞争力的重要体现。在反击中，反击速度尤为重要。二、防御战略制定和实施防御战略的原则154二、防御战略制定和实施防御战略的原则第三，不断地攻击自己。除了反击战外，防御战略的另一主动的守势是不断地攻击自己，不断地强化自己在消费者心目中的地位和形象，同时使竞争者抓不住你的要害，永远追赶你。所谓不断地进攻自己，是指不断地推出新品种和新服务，更新传统品种和服务，以更好地满足消费者不断变化的需要。二、防御战略制定和实施防御战略的原则155三、进攻战略

（一）所谓进攻战略即是指那些处于相对劣势的企业，由于其已经具有足够的实力，而对比它更强大的企业展开攻击，已占有更大的市场份额。对于出版行业中的发行企业来说，采用进攻战略的企业，主要有：第一，处于第二位或第三位的企业向领导企业展开攻击；第二，处于下一位的企业向优于它的企业展开攻击；第三，外来企业向目标企业展开攻击；