企业高管人员激励制体系设计及实施

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企业高管人员激励制度系统的设计和实行

对于现代企业来说，企业高管（高层管理人员）的工作绩效，是决定该企业整体经营管理水平

和经营效益的中心因素之一，如何激励高管,充发散挥高管潜能，为企业和股东创办出最大经济价值，成了董事会、老板十分关怀的问题。事实上，激励跟核查老是联系在一起，核查是对高

管人员工作的规范、追踪和讨论系统；而激励则与核查不一样样，激励重视的是如何提高升管人员的短期和长远工作业绩。激励制度系统的设计和实行以核查系统为基础，但激励的目的恰好又是激励高管不停超越已设定的核查目标，为企业创办更优秀的经营管理绩效，同时也增强高管人员对企业的向心力、忠诚和归属感。假如说核查系统是任务与工作目标，那么相应地激励系统就是提高与回报。激励系统是对高管人员原有工作绩效提高的强力催化剂，也是对高管人员工作价值、文化贡献的深层次认可。

此刻通用的高管激励措施主要分为三大类：

一，加薪、奖金或荣膺

加薪是比较常有的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的必然直接表此刻重要的稳步增添的经济收入—薪资中间，特别直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种独自、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍旧是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的平常性收入。荣膺则在提高升管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机会同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提高，物质、金钱激励作用不是荣膺激励的要点。

二，创办新平台

对于高管人员来说，除了常例物质薪酬报激励以外，也许更需要的是一个完满属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参加商业剧本策划和导演，亲身担纲主角，而不可以是是企业中的一个履行经理人。因为高管职位在一个企业老是有限的，所以致使好多优秀的高管人员长远荣膺绝望，在这样的状况下，能否恩赐他一个相对独立的板块，让其参加决策并亲身督导履行，是企业能否能激发其工作踊跃性和创办性，满足其发展欲念的要点因素。没有新的平台给他，高管人员就会遇到压迫，时间长了，心生厌烦，最后造成优秀高管人材流失。

三，企业利润或股权分享计划

企业承包制度也好，时期完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人

员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成就。利润分享在一准时期内不失为一种好的企业高管激励方法，但对于有创业才能、完满可以自己操盘的优秀高管人员来说，其实不是可以真切满意。因此，为了激励这些企业将才与帅才，就产生了企业高级管理层持股计划。就是让优秀的高管人员就地由打工仔转变为企业老板之一，可以依据实力和对企业贡献大小，握有企业的股份。这样，高管人员不只可以享受正常的较高的薪酬和奖金，并且还可以依据股份大小分享利润，不只可以按股份享受利润，并且还可以与企业真切长远共同成长，即经过努力工作，让自己的财富与自己工作的企业同时增值，从而能较好地实现了高管人员的职业人生价值。

以上三大类激励措施，在企业不一样样阶段，针对不一样样需要的高管人员，都能发挥优秀的激励作用，----------------------------精选word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------

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但不一样样的激励方式因不一样样企业发展阶段和不一样样需求的个体的作用有差异。企业草创时期，人人都在做事业，要求的是发展空间，对于荣膺、新平台比较重视；到了企业成熟了，好多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度才能的确可行。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、荣膺、新平台、利润分享、股份，均拥有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更拥有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更重视利润和股份。

其余，不一样样经济性质的企业，在对高管的激励上，遇到的问题和采纳的方法有不一样样。对于私营企业来说，如何办理好外来高管人员的激励是突出问题；对于合伙企业来说，不一样样高管岗位上的合伙人之间的薪酬、奖金是焦点；对于股份制企业来说，高管人员激励制度应当比较简单获得一致建议，但股东对企业决讲和管理的控制权强抢战，又简单造成高管屡次改动，使企业好多现成的激励制度没法深入落实。

事实是：拟订一个企业高管激励制度其实不太难，难的是拟订出一个十分贴切、人人比较满意、求实、高效的高管激励制度。这是因为企业高管的激励，除了必然与详尽的可量化的业务核查系统相当合以外，还与好多不太好量化的、不可以控的、人文的因素有关。那么，企业老板，特别是董事会，如何才能拟订出一个高效又求实的高管激励制度呢？杜拉克咨询经过广泛研究发现，拟订一个好的高管激励系统，除了考虑到核查系统设计时的各样经济性因素以外，必然充分考虑和衡量以下七大基本因素，这七大体素中，又分为四大业务因素和三大管理因素。

四大业务因素：

一，业务开发或工作张开难度。

对高管人员进行激励设计时，牢记不可以依据主观梦想盲此刻达超高标准的、根本不现实的工作任务，而这恰好是企业在激励高管人员最简单犯下的头号错误：董事会也好，总经理对下边也好，不论你的业务工作难度有多大，我今年必然要放出个小卫星！为了吸引或激励你，放个较大一点的画饼放在你前面，但明眼人谁都知道，这个饼但是是画的，你根本吃不到。这样一来，这个饼对高管人员也就失掉了必需的激励作用。不只不可以激励高管努力工作，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对他根本没法完成的目标和任务，他所能做的只能是灰心、诉苦和悲观抗争。最后，把所有责任归纳到董事会或总经理的决策错误。这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石。

如对于营销总监的激励，必然要点考虑到两个工作难度。一个是在现有基础上提高市场据有率的难度。对于好多产品，市场据有率的提高十分困难，企业盲目地下达市场据有率目标，其实不是促使营销总监产生工作动力的良策。更好的方法是脚扎实地，但又满怀信心，激励营销总监创办性地工作，从而创办性地提高营销业绩。另一个是企业利润率的提高难度。企业综合利润率其实不单纯只与销售额或价钱有关。状况常常是销售额上涨了，但销售开销、管理开销、财务开销上涨更快，因此，假如营销没有管理、人力资源及其余方面的配合，激励措施也简单落空。二，业务或工作可控性。

业务或工作可控性指的是两个方面。一个是企业业务成长的可展望程度。有的企业业务成长曲线特别显然，参照今年的状况就能大体上展望到明年的业务状况，如好多成熟期的日用开销品的销售。但也有企业产品销售前程不只明，也许产品的销售业绩常常大起大落，缺少规律性。对于这样的企业的高管激励，必然比正常坚固的企业增添激励力度，不足或过分都于事无补。另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。企业内部管理水平的高低，也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。企业内部管理水平高，业务或工作落实的可控性程度就高，反之，可控性就低。内部管理可控性高时，对高管激励更有效，低时应当增强激励措施，加大激励份量。

某企业，长远从事药品生产销售，近来开发出一新产品，属于保健性日用品系列，该新产品事实上边对众多竞争对手和暗藏竞争对手，包含有同类产品、代替品、模拟新产品，市场表面上看十分广阔，其实大多已被人据有，企业要想强抢，存在好多未知因素，业务成长存在好多不----------------------------精选word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------

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可控因素。这样的一个企业和产品，对于高管的核查和激励存在着较大的难度。激励量不够，企业高管人员没有踊跃性，激励量过大，企业要担负较大的激励成本，不堪重担。最好的激励方法，就是保证高管人员有必然的适合的基本收入，企业担负起必需的先期市场开发必不可以少的市场建设开销，此后设计一此中等比率的风险与奖励并存的高管激励制度，既让高管心中有底，不至于吃亏，又让高管必然努力开辟新业务，不然难以获得较高收入。

三，人力资源质量。

不一样样的企业有不一样样的人力资源状况。有的企业人力资源素质广泛高，学士、硕士、博士好多；有的所有是劳动人民，几乎没有什么学识人；有的企业员工经验多、技术水平高，有的多是生手，专业技术一般。不一样样的人力资源状况会对高管人员的工作业绩产生极大的影响。手下人力资源丰富并且质量颇高的高管人员，令出如山，工作业绩显然提高；手下人材困穷、举目无人可用的高管，令出难行，亲力亲为且于事无补。依据杜拉克的研究和经验，对于企业或部门人力资源质量差的企业高管人员，因其工作难度增添，要想其出成就，必然加大激励量；而对于人力资源质量不错的企业、部门的企业高管，则更多的激励应当向下挪动，激励落实在其优秀手下身上，原由是假如企业想让这些优秀手下连续贡献出优秀工作成就，企业就必然对他们恩赐相应的激励量。

某一中港合资企业，本部近200人，所有高初中水平，男的均匀年纪45岁，女的均匀42岁，因长远从事体力劳动，无一人有营销和现代企业管理经验。外方为了开辟当地内销市场，邀请

一名营销副总。该副总在一无人、二无钱、三无任何支持的状况下，以身作则，含辛茹苦，奋斗三年，培育队伍，带领企业开发新业务获得成功，但该企业向来对高管实行低薪制度，该副总廉洁奉公，在经济上和发展空间上向来备受压迫，向企业和港方多次提出加薪或换新平台建议，均未被重视，最后以致该高管完满绝望，走开该企业。而对于该企业来说，该高管作用非同平常，走开后对企业产生深远不利影响。

四，业务潜能。

业务潜能大小，也是决定企业对高管人员进行激励时应当考虑的重要业务因素。这就

要求企业决策层，对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较正确和客观的预计，并以此为依据来判断对企业高管的适合激励量。业务潜力大，意味着业务拓展难度相对较低，高管做相对较少的努力，就能获得较好的业绩，因此，对于此高管，企业无需恩赐太多的激励量。相反，假如业务潜能小的企业，想要高管出成绩，则必然加大对他们的激励量，只需激励成本小于利润增量，企业就应当适合加大激励份量。

企业常常犯下这样的高管激励错误：董事会或老板不认识产品与市场，一看企业近几

年的销售和利润都比较差，为了赶忙提高企业效益，就毅然对高管人员采纳高激励措施，结果，因为市场日趋成熟，企业产品的市场潜力相当大，已经到时候开始开释，当年业绩猛增，高管人员分走一大块利润，企业主这才知道自己吃了亏，只能认帐。反过来，有时，企业产品市场潜力小得可怜，但董事会或老板却执拗地以为市场潜力还特别大，因此，给高管的激励不肯意加大，最后以致对高管激励狼多肉少，不痛不痒，结果自然不尽人意了。

三大管理因素：

一，短中长远目标均衡。

对高管激励考虑企业短中长远目标均衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采纳短期经营管理行为，从而伤害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照想到高管的现实利益，高管必然此刻就缺少工作踊跃性，以致长远目标没法如期实现。因此，企业在对高管人员进行激励时，必然有一个综合的短中长远激励计划，最少要先考虑三五年，能考

虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励长远性和有效性的必需工作。

二，受权益度。

企业在对高管人员进行激励时，还必然考虑到企业决策层对该高管人员的受权益度。责、权、利联合，已经成为人们共识。对高管人员激励的激励量的确定，受权益度是重要一环。高管手----------------------------精选word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------

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