人力资源战略与规划2课件

第二章组织战略与人力资源规划第一节组织中心内容：组织的基本模式与现代组织的特征。一、组织模式（一）直线制组织（二）直线－职能制组织（三）事业部组织（四）矩阵制组织（五）集团公司组织第二章组织战略与人力资源规划1二、现代组织的特征（一）现代组织的变化背景（二）现代组织的变化方向包括：扁平化；柔性化；灵活性；虚拟化。二、现代组织的特征2第一节组织战略与人力资源人力资源战略与规划2课件3一、组织战略的概念

对于组织战略或企业战略，有关的管理学文献众说纷纭，但尚没有形成一个统一的定义，不同的管理学专家与管理实践专家基于不同的角度赋予了其不同的含义。我们认为，组织战略或企业战略是企业在长期发展中的经营范围和方向，这种范围和方向与不断变化的外部环境相适应，尤其是与市场特征和顾客的期望相适应。几种主要的组织战略概念(“公司战略管理”)

安德鲁斯的决策观魁因的模式观安索夫的经营观明茨伯格的规范观一、组织战略的概念4企业战略的内容：一、企业基本战略:

成本领先战略（红海战略）、产品差别化战略、市场焦点战略（蓝海战略）二、企业发展战略：A、企业成长战略：（1）集中式成长→横向一体化战略（获取规模经济）、（2）纵向一体化战略、（3）多元化战略（获取范围经济）B、维持战略C、收缩战略D、重组战略三、文化战略1、发展式企业文化2、市场式文化战略3、大家庭式文化战略4、官僚式企业文化战略四、职能战略人力资源管理战略、市场营销战略、生产战略、财务战略、研究与开发战略企业战略的内容：一、企业基本战略:5

二、组织战略的构成要素一般来说，组织战略即企业战略由以下三个要素组成：

企业的经营范围企业对资源的配置(资金人才物资信息)自身的竞争优势(P58通用电气公司的核心业务)二、组织战略的构成要素6二、战略人力资源管理基本分析(一)战略人力资源管理的含义

战略人力资源管理是指从企业经营的战略性目标出发，从事人力资源管理活动和改进人力资源部门的工作方式、发展组织文化，以提高组织总体和长期绩效的人力资源管理活动模式。(二)战略人力资源管理的产生背景

经济全球化的趋势严酷的竞争环境现代信息技术的应用二、战略人力资源管理基本分析7三、战略人力资源管理学说（一）波士顿矩阵环境模型波士顿矩阵是关于公司的经营、竞争性战略的学说，由汤姆逊提出，经珀塞尔（Purcell）等人进一步发展，用于企业不同的管理环境下人力资源战略和政策方面。三、战略人力资源管理学说8

在行业中的相对市场份额位置明星问号金牛狗+200-200.50.01.0行业销售增长率%明星问号金牛狗+200-200.50.01.0行业销售增长率91、问号型这种类型的企业也称为幼童型。该企业处于一个快速增长的产品市场中，其产品占有较小的市场份额。通常为了获得市场份额，企业的规模较小，也较少采取官僚主义的方法，而以灵活的、变动的和非正式的形式来管理企业。1、问号型102、明星型这种企业在快速增长的产品市场中拥有较高的份额。它们设有人力资源职能部门从事比较规范的人力资源管理活动，人力资源部门也有较高的地位。3、金牛型这类企业在低速增长甚至停滞的市场上占有很高的份额。它们具有秩序性、稳定性、可预测性和正式化的特点；其组织结构可能呈现高耸的形态，组织内部人员的等级层次多。2、明星型114、 瘦狗型这类企业增长速度缓慢或是正在衰退，在市场中只占有少量份额，最缺乏竞争优势。由于处于这种十分不利的经营状况，人力资源管理工作就要注重降低人工成本，这就要进行缩小规模、裁员、招聘短期员工、强化内部监督管理等。4、 瘦狗型12（二）生命周期职能模型许多美国的战略研究专家很早就把企业和产品生命周期战略模型应用到人力资源管理上。斯多利和西森则把这个模型和英国的雇佣背景联系起来。他们采用四阶段划分法：1、导入期在企业成长的早期，人力资源管理致力于灵活的工作方式、招聘和留住雇员，激励雇员努力工作和自我开发。雇主的目标是使雇员忠诚于企业。（二）生命周期职能模型132、成长期

在成长期，企业开始出现正式的政策和方法。这时，企业需要保持专业技能，并确保早期形成的雇员忠诚状态能够继续维持下去。这一阶段的人力资源管理任务是为企业战略的各个方面引入更加先进的方法和体制。3、成熟期随着市场的逐渐成熟，企业盈余达到最高峰，这时企业就需要评价和进一步完善自己的活动了。在这一阶段，企业很可能形成一系列正式化的方案，这些方案往往具体到企业管理的每一环节。这一时期的人力资源管理，集中体现在组织对劳动成本的控制上。2、成长期144、衰退期在企业的衰退过程中，会引发一系列的问题，一些原有的问题也变得明显起来。在这一时期，企业人力资源管理的重点转到组织合理化和裁员增效方面。4、衰退期15（三）泰森－费尔斯建筑现场模型泰森和费尔斯根据人力资源管理的角色，总结出“建筑现场”模型，把人力资源管理工作分成三种模式：1、行政工作人员模式在这种模式下，人力资源管理人员的权限最小，人力资源有关工作的权力基本上都归直线经理。人力资源管理人员所做的工作主要是在行政方面和办公方面的，包括保存有关记录和存档、福利待遇、应聘者的初试工作和发布工资信息等，也不大需要专业性人员干。（三）泰森－费尔斯建筑现场模型162、合同经理模式合同经理在拥有大型工会的行业中较多，因为那里的劳资关系已经高度规范化，人力资源工作的重点是控制局面、解决问题和消除对抗。在这种模式中，直线经理和人力资源管理人员之间有着紧密的关系，以确保政策与实际做法的一致性。在该模式下，直线经理仍然负责许多基本的人事管理职能。3、建筑师模式这一模式是人力资源部门担任组织高层面的设计，通过创造方法和革新方法，把人力资源问题纳入更宽广的企业计划之中。在这种格局下，人力资源管理人员能够影响组织的变革，并被认为领导者期望去创造组织的正确文化和思想。建筑师可能被看作是业务经理，也被当作人力资源管理的专业人员。2、合同经理模式17（四）斯多利管理功能模型1、顾问人力资源管理人员的操作处于企业的战略层面，而不管其他具体的职能，这些具体职能当然就由直线经理从事。2、管家人力资源管理在这里属于战术性和非干涉型的，其工作主要是受他们的“顾客”——直线经理的需要所左右；他们是办事员，从事行政性的工作，例如保管考勤记录以及偶尔参与福利工作并提供建设。（四）斯多利管理功能模型183、监控者人力资源管理人员的操作，还会在战术层面上充当监督和干预者的角色。他们与工会代表合作密切，共同处理问题，并且到现场解决问题，安抚车间工人的情绪，在减少劳资纠纷和减少停工等方面具有重要作用。4、变革者他们致力于在新的基础上与雇员建立关系，设法引导雇员作出承诺并鼓励员工的工作“再迈进一步”。在20世纪80年代以来的管理改革中，人力资源开发的战略角色受到了广泛的关注。斯多利认为，变革者既支持软性人力资源管理，又支持硬性人力资源管理。前者在于突出了人力资源开发所作出的贡献，后者则通过经营管理的方法说明了他们的价值。3、监控者19（五）康乃尔大学战略特征模型1、诱引战略诱引战略是通过高工资薪酬来吸引人才和培养人才，以形成一支高素质的人才队伍。在薪酬制度方面常采用的措施有利润分享计划、员工持股计划、奖励政策、绩效工资制、企业高福利等等。2、投资战略投资战略是指为保证企业发展所需人才，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库。3、参与战略参与战略是指企业在战略决策中给予员工较多的决策参与机会和较大的参与权力，使员工在工作中有更多的自主权。（五）康乃尔大学战略特征模型20（六）史戴斯和顿菲变革模型因组织变革的程度不同而采取以下四种战略，即：1、家长式战略家长式战略主要运用于避免变革式的企业，采取这种战略是为了提高组织的稳定性，强调良好的秩序和行动的一致性。在这一战略下的管理，采取集中控制的形式和硬性规定的职位任免制度，重视操作规程与监督，注重规范的组织结构与管理方法。人力资源管理工作的基础是奖惩结合与协议合同。（六）史戴斯和顿菲变革模型212、发展式战略为适应环境的变化，有的企业采用渐进式变革的模式，其主要特点是：注重发展个人潜力和培养团队协作精神，重视绩效管理，对员工的激励多“内在激励”而少“外在激励”，通过强调组织的整体文化建设实现企业的总体发展目标。对员工的招聘大多来自企业内部，通过培训计划来帮助员工实现职业生涯的发展。3、任务式战略组织面对局部性变革，多采用任务式战略。其管理是通过自上而下的指令发布任务，依赖有效的制度来实施。任务式战略非常注重业绩和绩效管理，强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查，注重物质奖励，招聘采取内外结合的方法，开展正规的技能培训，有正规程序处理劳动关系问题，重视组织文化的建设。2、发展式战略224、转型式战略有的组织完全不能适应环境而陷入危机，面临着全面变革。与全面变革要求相配合的是转型式战略。实施转型战略，要对职位进行全面调整、减员增效，从外部招聘骨干人员，通过对管理人员进行团队训练来建立新的企业文化，建立适应环境的新的人力资源系统和机制。4、转型式战略23三、战略人力资源管理运作（一）战略人力资源管理流程环境分析1.环境的思路在环境分析中，往往要使用SWOT分析法。2.环境分析的内容经济环境政治法律环境社会文化环境市场状况组织内部资源组织战略与文化员工期望

三、战略人力资源管理运作24战略制定1.确定基本战略目标2.人力资源管理战略分解3.与组织其他战略进行平衡4.制定人力资源战略的具体方法战略实施战略评估战略制定25二、战略人力资源管理主要内容(一)人力资源规划战略人力资源规划战略是人力资源管理战略实施计划的具体体现。人力资源规划是一种可直接操作的计划。企业战略对人力资源规划具有根本性的影响，但这种影响不是直接的，而是通过一系列中间环节来实现的。(二)人力投资战略为员工的素质提高进行投资是企业的一种战略眼光，这种人力资本投资可以带来巨大的经济效益。二、战略人力资源管理主要内容26(三)薪酬战略员工的薪酬管理之所以被人们看作是人力资源管理战略方法中的核心问题，是因为薪酬可以为管理者提供明确的效果和业绩导向的机制，是非常有效的激励机制。（四）员工关系战略

(五)优势整合战略

(六)企业文化战略企业文化是指在企业之中，经过领导者倡导和全体员工的认同和实践所形成的整体价值观念、道德规范、信仰追求、传统习惯、行为准则、管理风格以及经营特色的总和。(三)薪酬战略27三、新型组织的人力资源管理（一）组织发展与变革的要求在当今时代，越来越多的组织面对的是一个动态的、不断变化的环境，必须去适应。变化的环境是激发变革的力量，包括：劳动力性质、技术的发展、经济的冲击、竞争激烈、社会趋势和世界政治变化等。（二）学习型组织三、新型组织的人力资源管理281．自我超越自我超越是建设学习型组织的第一要务。2．心智模式

在传统的组织中，人们常见的思维方式是根据自己的设想进行思考和行动，通常按照现有的等级制度、工作内容和职权范围来考虑既定的行为规范，以当前和以往的情形作为决策的依据。在学习型组织中，要对这种思维方式进行变革，克服个人思维模式存在的片面性和局限3．共同愿景学习型组织的第三项修炼，是让人们建立个人愿景和形成共同愿景。4．团队学习团队是介于个人与组织整体之间的组织成员单位。在团队中，每个人都应当与同事一起努力去实现组织目标，不断更新自己的知识和能力水平5．系统思考系统思考的核心概念是反馈，即学习经验和他人学习，需要不断地认识和检查反馈。在学习型组织中，每个人都是实践者，每个人都是领导者，每个人都在选择学习的方法和内容。1．自我超越29（三）创新型组织可以说，组织创新是继学习型组织五项修炼后的“第六项修炼”，在人力资源战略中占有重要的地位。创新型组织的文化倾向于具有一定的相似性：他们鼓励进行实验，对成功和失败都给予奖励，即使犯了错误也予以庆贺。但是很遗憾，现实生活中太多的组织看重的是“无过”而不在乎是否“有功”，这样的文化必然把人的冒险和创新精神扼杀在摇篮之中。组织“系统”的所有要素都是互相依赖的，个人不能独立建成学习型组织，上述四项修炼中的每一项，都有助于并依赖于系统思考。系统思考的功用是引导人们从看局部到纵观整体，从看表面到洞察内部，从静态到动态。（三）创新型组织30第四节战略人力资源管理主体1、专业人力资源管理人员2、直线经理3、相关专家第四节战略人力资源管理主体31（一）有关专家的类型

人力资源专职管理专家之外，担任人力资源管理职能的有关专家可以分为四种类型：其一是企业内部代理，他们只负责人力资源开发工作中一两件上传下达的工作，不靠执行这种政策获取报酬。其二是企业内部的顾问，他们的咨询工作要收费，是由企业统一向他支付。其三是企业内部的独立专家，这种专家不属于人力资源开发部门,无论对内对外，一律收费。最后一种是企业外部的顾问，下面专门阐述。（一）有关专家的类型32（二）外部顾问外部顾问能够提供本组织专家不能完成的大型、综合性的服务，如提供一流的会计实务和管理咨询等一整套服务。常见的外部顾问有：专门提供人力资源服务的机构，有些是功能健全、能提供人力资源开发全面服务的大公司，有些是小型的、专门化的公司，如薪酬调查公司；独立的咨询顾问，他们擅长某一特定领域或业务，还能对某些特殊问题提供咨询服务；行业协会和ACAS等类组织，他们除日常工作外，也提供咨询服务。20世纪90年代初以来，人力资源开发与管理方面出现了部分职责转移的现象，即直线经理承担了人力资源开发与管理工作的更多责任。（二）外部顾问334、人力资源总监人力资源总监：具有一定决策地位的准高层管理者。

其职能可以概括为以下几个方面：（1）制定战略

人力资源总监的重大职能，是对人力资源管理工作给出方向性的、前瞻性的规划，根据企业战略的需要制定人力资源管理的纲领性制度和文件，从而对人力资源工作起领导的作用。4、人力资源总监34（2）制定政策

战略能否实现，要靠政策来保证。政策制定也是人力资源总监的重要职责。在人力资源政策中，企业用工政策、员工分类政策、薪酬分配政策是三大政策，这三大政策是塑造企业经营机制的关键。（3）建立制度

政策要通过规章制度而体现，人力资源政策也要通过人力资源规章制度的建设来落实。规章制度能够把企业内部的责任与权利安排结构化，从而为管理找到依据，保证人力资源管理有序进行。（4）协调运行

在人力资源管理制度建立之后的运行过程中，指挥与协调是人力资源总监的日常性工作。这项工作可以分为推动运行和处理问题两个方面。（2）制定政策35（5）指导技术

人力资源总监由于具有人力资源管理专门能力，同时对企业的经营管理情况有着总体认识，因而能够与其他部门进行工作协作，提供有关建议，对员工选拔、培训、评估、奖酬、晋升和辞退等工作进行技术指导。（6）承担责任

人力资源总监是人力资源职能部门的直接领导，负责指挥人力资源部门开展工作，在计划、组织、领导、控制上保证人力资源部有效发挥作用，拥有人力资源政策、制度、计划的审定和复核权，拥有重大人力资源工作的直接指挥权，同时人力资源总监作为企业员工管理的最高分管领导，在企业中承担该方面工作好坏的责任。（5）指导技术36第二节人力资源规划基本分析

人力资源规划的的涵义规划（计划）有助于减少未来的不确定性人力资源规划是人力资源管理活动的起点与依据有效的人力资源规划可以预防组织的臃肿，使资源的配置达到最优。第二节人力资源规划基本分析

人力资源规划的的涵义37一、人力资源规划的含义（一）狭义人力资源规划狭义的人力资源规划，是指组织从自身的发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。人力资源战略与规划2课件38（二）广义人力资源规划广义的人力资源规划的内容很多，分为组织的人力资源目标规划、组织变革与组织发展规划、人力资源管理制度变革与调整规划、人力资源开发规划、人力资源供给与需求平衡计划、劳动生产率发展计划、人事调配晋升计划、员工绩效考评与职业生涯规划、员工薪酬福利保险与激励计划、定编定岗定员与劳动定额计划等。（二）广义人力资源规划39总规划:人员层次、年龄、素质结构、总量及其分布、人才培养目标……业务性计划人员补充计划人员使用计划培训计划…….总规划:人员层次、年龄、素质结构、总量及其分布、人才培养目40二、人力资源规划与组织目标（一）人力资源规划与组织目标的基本关系人力资源规划要围绕着组织目标运行，它与组织目标的基本关系参见教材图10-1。（二）人力资源规划追求的组织目标（P166）二、人力资源规划与组织目标41三、人力资源规划流程（一）人力资源规划流程（见教材图2-4人力资源规划的流程图）P41（二）人力资源规划的环境因素三、人力资源规划流程42影响人力资源规划的因素组织变更改变经营策略产品换代、工序改进员工职业生涯改变等法律变更新科技发明

政治变革社会经济的发展政策变更经济转型影响人力资源规划的因素组织变更法律变更43三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划宗旨环境目标战略经营计划组织资源开发新项目分析问题HR需求外部环境因素制定行动方案人员审核招聘提升、调动组织变动培训与开发工资与福利预测需求雇员数量雇员结构工作设计供与需比较

年度计划目标预算项目计划监督与控制三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程44四、人力资源规划的原则（一）目标性原则（二）动态性原则（三）兼顾性原则四、人力资源规划的原则45

一个案例“张经理，你说我必须为需要一名排字工提供依据，是什么意思？我的10名排字工中有一人刚刚辞职了，而我现在需要一个人来顶替他。我在这13年里，这个部门一直有10名排字工，也许很早以前就是这样了。如果过去我们需要他们，那么将来我们肯定也会需要他们。”这是某印刷厂二车间王主任与人力资源部张经理之间进行的。张经理该如何回答？一个案例46人力资源需求预测机构类别员工:管理人员研究部门工程（设计）部门制造部门质量控制部门财务部门10:1~8:112:1~10:120:1~15:114:1~12:112:1~10:1发达国家各类机构的员工和管理人员的比例人力资源需求预测机构类别员工:管理人员研究部门1047工作类别1、现有人员2、计划人员3、余缺预期人员的损失11、本期净需求4、调职5、升迁6、辞职7、退休8、辞退9、其他10、合计1、高层主管121111011003－22、部门经理1518－31210004－73、部门管理人员4050－100411017－17……合计人力资源供求平衡决策按类别的人力资源需求工作类别1、现有人员2、计划人员3、余缺预期人员的损失11、48人力资源规划的关键任务：规划核心人员核心员工占20%创造出公司产值占80%人力资源规划的关键任务：规划核心人员核心员工创造出公司产值占49人力资源方案的制定1、如果供需预测结果表明－－需求大于供给，应该采取的政策措施：2、如果供需预测结果表明－－需求小于供给，应该采取的政策措施：人力资源方案的制定1、如果供需预测结果表明－－需求大于供给，50需求大于供给内部提拔加以培训内部平调延长工作时间、给予超工作负荷奖励重新设计工作以提高员工的工作效率雇佣全日制或非全日制临时工改进生产设备或超前生产制定招聘政策，从外部进行招聘需求小于供给永久性裁员或辞退职工暂时或永久性关闭一些不盈利的分厂或车间，精减机构进行提前退休对员工进行重新培训，调往新岗位、或储备一些人减少工作时间并相应减少工资两个或两个以上的人分担一个人的工作并减少报酬需求大于供给需求小于供给51人力资源规划的期限

短期计划－－环境不确定/不稳定长期计划－－环境确定/稳定1、出现许多新的竞争者2、社会、经济条件快速变化3、不稳定的产品/服务需求4、变动着的政治/法律环境5、组织规划较小6、恶化的管理实践（危机管理）1、很强的竞争地位2、渐进的社会、政治、技术变化3、很有效的管理信息系统4、稳定的需求5、强有力的管理实践人力资源规划正朝着短期、实用、灵活和更为追求效益的方面发展。人力资源规划的期限短期计划－－环境不确定/不稳定长期计划－52第三节人力资源需求与供给预测技术需求预测技术：主观判断、德尔菲法、时间序列预测法、线性回归法、比率预测法供给预测技术：外部供给分析；内部供给分析－－技能清单法、人员替换法、“水池”模型、马尔科夫模型第三节人力资源需求与供给预测技术53定员按工作量、效率来定员按设备定员按工作岗位定员按比例定员按组织机构、职责范围和业务分工定员定员按工作量、效率来定员54人力资源外部的影响因素：本地区人力资源总体构成本地区经济发展水平（对外地劳力的吸引能力）本地区的教育水平本地区同一行业工资水平与外地的比较、当地的物价指数本地区的地理位置对外地人的吸引力度劳动力的择业心态与模式本地外来劳动力的数量与质量本地区同行业对劳动力的需求国家劳动法规等人力资源外部的影响因素：55第四节人力资源规划的落实中心内容：人力资源短缺以及过剩的解决方法，维持人力资源现状的方法。一、人力资源短缺的解决（1）挖掘现有岗位的有关潜力。（2）对员工结构进行调整。（3）培训员工，以提高其工作能力。第四节人力资源规划的落实中心内容：人力资源短缺以及过剩的56（4）招收员工。（5）工作外包。（6）加班加点，延长工作时间。（4）招收员工。57二、人力资源过剩的处理（一）裁员（二）变相裁员（三）降低员工待遇二、人力资源过剩的处理58三、存量人力资源的维系（一）限制雇用（二）减少工作时间（三）提前退休（四）暂时解雇三、存量人力资源的维系59第二章组织战略与人力资源规划第一节组织中心内容：组织的基本模式与现代组织的特征。一、组织模式（一）直线制组织（二）直线－职能制组织（三）事业部组织（四）矩阵制组织（五）集团公司组织第二章组织战略与人力资源规划60二、现代组织的特征（一）现代组织的变化背景（二）现代组织的变化方向包括：扁平化；柔性化；灵活性；虚拟化。二、现代组织的特征61第一节组织战略与人力资源人力资源战略与规划2课件62一、组织战略的概念

对于组织战略或企业战略，有关的管理学文献众说纷纭，但尚没有形成一个统一的定义，不同的管理学专家与管理实践专家基于不同的角度赋予了其不同的含义。我们认为，组织战略或企业战略是企业在长期发展中的经营范围和方向，这种范围和方向与不断变化的外部环境相适应，尤其是与市场特征和顾客的期望相适应。几种主要的组织战略概念(“公司战略管理”)

安德鲁斯的决策观魁因的模式观安索夫的经营观明茨伯格的规范观一、组织战略的概念63企业战略的内容：一、企业基本战略:

成本领先战略（红海战略）、产品差别化战略、市场焦点战略（蓝海战略）二、企业发展战略：A、企业成长战略：（1）集中式成长→横向一体化战略（获取规模经济）、（2）纵向一体化战略、（3）多元化战略（获取范围经济）B、维持战略C、收缩战略D、重组战略三、文化战略1、发展式企业文化2、市场式文化战略3、大家庭式文化战略4、官僚式企业文化战略四、职能战略人力资源管理战略、市场营销战略、生产战略、财务战略、研究与开发战略企业战略的内容：一、企业基本战略:64

二、组织战略的构成要素一般来说，组织战略即企业战略由以下三个要素组成：

企业的经营范围企业对资源的配置(资金人才物资信息)自身的竞争优势(P58通用电气公司的核心业务)二、组织战略的构成要素65二、战略人力资源管理基本分析(一)战略人力资源管理的含义

战略人力资源管理是指从企业经营的战略性目标出发，从事人力资源管理活动和改进人力资源部门的工作方式、发展组织文化，以提高组织总体和长期绩效的人力资源管理活动模式。(二)战略人力资源管理的产生背景

经济全球化的趋势严酷的竞争环境现代信息技术的应用二、战略人力资源管理基本分析66三、战略人力资源管理学说（一）波士顿矩阵环境模型波士顿矩阵是关于公司的经营、竞争性战略的学说，由汤姆逊提出，经珀塞尔（Purcell）等人进一步发展，用于企业不同的管理环境下人力资源战略和政策方面。三、战略人力资源管理学说67

在行业中的相对市场份额位置明星问号金牛狗+200-200.50.01.0行业销售增长率%明星问号金牛狗+200-200.50.01.0行业销售增长率681、问号型这种类型的企业也称为幼童型。该企业处于一个快速增长的产品市场中，其产品占有较小的市场份额。通常为了获得市场份额，企业的规模较小，也较少采取官僚主义的方法，而以灵活的、变动的和非正式的形式来管理企业。1、问号型692、明星型这种企业在快速增长的产品市场中拥有较高的份额。它们设有人力资源职能部门从事比较规范的人力资源管理活动，人力资源部门也有较高的地位。3、金牛型这类企业在低速增长甚至停滞的市场上占有很高的份额。它们具有秩序性、稳定性、可预测性和正式化的特点；其组织结构可能呈现高耸的形态，组织内部人员的等级层次多。2、明星型704、 瘦狗型这类企业增长速度缓慢或是正在衰退，在市场中只占有少量份额，最缺乏竞争优势。由于处于这种十分不利的经营状况，人力资源管理工作就要注重降低人工成本，这就要进行缩小规模、裁员、招聘短期员工、强化内部监督管理等。4、 瘦狗型71（二）生命周期职能模型许多美国的战略研究专家很早就把企业和产品生命周期战略模型应用到人力资源管理上。斯多利和西森则把这个模型和英国的雇佣背景联系起来。他们采用四阶段划分法：1、导入期在企业成长的早期，人力资源管理致力于灵活的工作方式、招聘和留住雇员，激励雇员努力工作和自我开发。雇主的目标是使雇员忠诚于企业。（二）生命周期职能模型722、成长期

在成长期，企业开始出现正式的政策和方法。这时，企业需要保持专业技能，并确保早期形成的雇员忠诚状态能够继续维持下去。这一阶段的人力资源管理任务是为企业战略的各个方面引入更加先进的方法和体制。3、成熟期随着市场的逐渐成熟，企业盈余达到最高峰，这时企业就需要评价和进一步完善自己的活动了。在这一阶段，企业很可能形成一系列正式化的方案，这些方案往往具体到企业管理的每一环节。这一时期的人力资源管理，集中体现在组织对劳动成本的控制上。2、成长期734、衰退期在企业的衰退过程中，会引发一系列的问题，一些原有的问题也变得明显起来。在这一时期，企业人力资源管理的重点转到组织合理化和裁员增效方面。4、衰退期74（三）泰森－费尔斯建筑现场模型泰森和费尔斯根据人力资源管理的角色，总结出“建筑现场”模型，把人力资源管理工作分成三种模式：1、行政工作人员模式在这种模式下，人力资源管理人员的权限最小，人力资源有关工作的权力基本上都归直线经理。人力资源管理人员所做的工作主要是在行政方面和办公方面的，包括保存有关记录和存档、福利待遇、应聘者的初试工作和发布工资信息等，也不大需要专业性人员干。（三）泰森－费尔斯建筑现场模型752、合同经理模式合同经理在拥有大型工会的行业中较多，因为那里的劳资关系已经高度规范化，人力资源工作的重点是控制局面、解决问题和消除对抗。在这种模式中，直线经理和人力资源管理人员之间有着紧密的关系，以确保政策与实际做法的一致性。在该模式下，直线经理仍然负责许多基本的人事管理职能。3、建筑师模式这一模式是人力资源部门担任组织高层面的设计，通过创造方法和革新方法，把人力资源问题纳入更宽广的企业计划之中。在这种格局下，人力资源管理人员能够影响组织的变革，并被认为领导者期望去创造组织的正确文化和思想。建筑师可能被看作是业务经理，也被当作人力资源管理的专业人员。2、合同经理模式76（四）斯多利管理功能模型1、顾问人力资源管理人员的操作处于企业的战略层面，而不管其他具体的职能，这些具体职能当然就由直线经理从事。2、管家人力资源管理在这里属于战术性和非干涉型的，其工作主要是受他们的“顾客”——直线经理的需要所左右；他们是办事员，从事行政性的工作，例如保管考勤记录以及偶尔参与福利工作并提供建设。（四）斯多利管理功能模型773、监控者人力资源管理人员的操作，还会在战术层面上充当监督和干预者的角色。他们与工会代表合作密切，共同处理问题，并且到现场解决问题，安抚车间工人的情绪，在减少劳资纠纷和减少停工等方面具有重要作用。4、变革者他们致力于在新的基础上与雇员建立关系，设法引导雇员作出承诺并鼓励员工的工作“再迈进一步”。在20世纪80年代以来的管理改革中，人力资源开发的战略角色受到了广泛的关注。斯多利认为，变革者既支持软性人力资源管理，又支持硬性人力资源管理。前者在于突出了人力资源开发所作出的贡献，后者则通过经营管理的方法说明了他们的价值。3、监控者78（五）康乃尔大学战略特征模型1、诱引战略诱引战略是通过高工资薪酬来吸引人才和培养人才，以形成一支高素质的人才队伍。在薪酬制度方面常采用的措施有利润分享计划、员工持股计划、奖励政策、绩效工资制、企业高福利等等。2、投资战略投资战略是指为保证企业发展所需人才，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库。3、参与战略参与战略是指企业在战略决策中给予员工较多的决策参与机会和较大的参与权力，使员工在工作中有更多的自主权。（五）康乃尔大学战略特征模型79（六）史戴斯和顿菲变革模型因组织变革的程度不同而采取以下四种战略，即：1、家长式战略家长式战略主要运用于避免变革式的企业，采取这种战略是为了提高组织的稳定性，强调良好的秩序和行动的一致性。在这一战略下的管理，采取集中控制的形式和硬性规定的职位任免制度，重视操作规程与监督，注重规范的组织结构与管理方法。人力资源管理工作的基础是奖惩结合与协议合同。（六）史戴斯和顿菲变革模型802、发展式战略为适应环境的变化，有的企业采用渐进式变革的模式，其主要特点是：注重发展个人潜力和培养团队协作精神，重视绩效管理，对员工的激励多“内在激励”而少“外在激励”，通过强调组织的整体文化建设实现企业的总体发展目标。对员工的招聘大多来自企业内部，通过培训计划来帮助员工实现职业生涯的发展。3、任务式战略组织面对局部性变革，多采用任务式战略。其管理是通过自上而下的指令发布任务，依赖有效的制度来实施。任务式战略非常注重业绩和绩效管理，强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查，注重物质奖励，招聘采取内外结合的方法，开展正规的技能培训，有正规程序处理劳动关系问题，重视组织文化的建设。2、发展式战略814、转型式战略有的组织完全不能适应环境而陷入危机，面临着全面变革。与全面变革要求相配合的是转型式战略。实施转型战略，要对职位进行全面调整、减员增效，从外部招聘骨干人员，通过对管理人员进行团队训练来建立新的企业文化，建立适应环境的新的人力资源系统和机制。4、转型式战略82三、战略人力资源管理运作（一）战略人力资源管理流程环境分析1.环境的思路在环境分析中，往往要使用SWOT分析法。2.环境分析的内容经济环境政治法律环境社会文化环境市场状况组织内部资源组织战略与文化员工期望

三、战略人力资源管理运作83战略制定1.确定基本战略目标2.人力资源管理战略分解3.与组织其他战略进行平衡4.制定人力资源战略的具体方法战略实施战略评估战略制定84二、战略人力资源管理主要内容(一)人力资源规划战略人力资源规划战略是人力资源管理战略实施计划的具体体现。人力资源规划是一种可直接操作的计划。企业战略对人力资源规划具有根本性的影响，但这种影响不是直接的，而是通过一系列中间环节来实现的。(二)人力投资战略为员工的素质提高进行投资是企业的一种战略眼光，这种人力资本投资可以带来巨大的经济效益。二、战略人力资源管理主要内容85(三)薪酬战略员工的薪酬管理之所以被人们看作是人力资源管理战略方法中的核心问题，是因为薪酬可以为管理者提供明确的效果和业绩导向的机制，是非常有效的激励机制。（四）员工关系战略

(五)优势整合战略

(六)企业文化战略企业文化是指在企业之中，经过领导者倡导和全体员工的认同和实践所形成的整体价值观念、道德规范、信仰追求、传统习惯、行为准则、管理风格以及经营特色的总和。(三)薪酬战略86三、新型组织的人力资源管理（一）组织发展与变革的要求在当今时代，越来越多的组织面对的是一个动态的、不断变化的环境，必须去适应。变化的环境是激发变革的力量，包括：劳动力性质、技术的发展、经济的冲击、竞争激烈、社会趋势和世界政治变化等。（二）学习型组织三、新型组织的人力资源管理871．自我超越自我超越是建设学习型组织的第一要务。2．心智模式

在传统的组织中，人们常见的思维方式是根据自己的设想进行思考和行动，通常按照现有的等级制度、工作内容和职权范围来考虑既定的行为规范，以当前和以往的情形作为决策的依据。在学习型组织中，要对这种思维方式进行变革，克服个人思维模式存在的片面性和局限3．共同愿景学习型组织的第三项修炼，是让人们建立个人愿景和形成共同愿景。4．团队学习团队是介于个人与组织整体之间的组织成员单位。在团队中，每个人都应当与同事一起努力去实现组织目标，不断更新自己的知识和能力水平5．系统思考系统思考的核心概念是反馈，即学习经验和他人学习，需要不断地认识和检查反馈。在学习型组织中，每个人都是实践者，每个人都是领导者，每个人都在选择学习的方法和内容。1．自我超越88（三）创新型组织可以说，组织创新是继学习型组织五项修炼后的“第六项修炼”，在人力资源战略中占有重要的地位。创新型组织的文化倾向于具有一定的相似性：他们鼓励进行实验，对成功和失败都给予奖励，即使犯了错误也予以庆贺。但是很遗憾，现实生活中太多的组织看重的是“无过”而不在乎是否“有功”，这样的文化必然把人的冒险和创新精神扼杀在摇篮之中。组织“系统”的所有要素都是互相依赖的，个人不能独立建成学习型组织，上述四项修炼中的每一项，都有助于并依赖于系统思考。系统思考的功用是引导人们从看局部到纵观整体，从看表面到洞察内部，从静态到动态。（三）创新型组织89第四节战略人力资源管理主体1、专业人力资源管理人员2、直线经理3、相关专家第四节战略人力资源管理主体90（一）有关专家的类型

人力资源专职管理专家之外，担任人力资源管理职能的有关专家可以分为四种类型：其一是企业内部代理，他们只负责人力资源开发工作中一两件上传下达的工作，不靠执行这种政策获取报酬。其二是企业内部的顾问，他们的咨询工作要收费，是由企业统一向他支付。其三是企业内部的独立专家，这种专家不属于人力资源开发部门,无论对内对外，一律收费。最后一种是企业外部的顾问，下面专门阐述。（一）有关专家的类型91（二）外部顾问外部顾问能够提供本组织专家不能完成的大型、综合性的服务，如提供一流的会计实务和管理咨询等一整套服务。常见的外部顾问有：专门提供人力资源服务的机构，有些是功能健全、能提供人力资源开发全面服务的大公司，有些是小型的、专门化的公司，如薪酬调查公司；独立的咨询顾问，他们擅长某一特定领域或业务，还能对某些特殊问题提供咨询服务；行业协会和ACAS等类组织，他们除日常工作外，也提供咨询服务。20世纪90年代初以来，人力资源开发与管理方面出现了部分职责转移的现象，即直线经理承担了人力资源开发与管理工作的更多责任。（二）外部顾问924、人力资源总监人力资源总监：具有一定决策地位的准高层管理者。

其职能可以概括为以下几个方面：（1）制定战略

人力资源总监的重大职能，是对人力资源管理工作给出方向性的、前瞻性的规划，根据企业战略的需要制定人力资源管理的纲领性制度和文件，从而对人力资源工作起领导的作用。4、人力资源总监93（2）制定政策

战略能否实现，要靠政策来保证。政策制定也是人力资源总监的重要职责。在人力资源政策中，企业用工政策、员工分类政策、薪酬分配政策是三大政策，这三大政策是塑造企业经营机制的关键。（3）建立制度

政策要通过规章制度而体现，人力资源政策也要通过人力资源规章制度的建设来落实。规章制度能够把企业内部的责任与权利安排结构化，从而为管理找到依据，保证人力资源管理有序进行。（4）协调运行

在人力资源管理制度建立之后的运行过程中，指挥与协调是人力资源总监的日常性工作。这项工作可以分为推动运行和处理问题两个方面。（2）制定政策94（5）指导技术

人力资源总监由于具有人力资源管理专门能力，同时对企业的经营管理情况有着总体认识，因而能够与其他部门进行工作协作，提供有关建议，对员工选拔、培训、评估、奖酬、晋升和辞退等工作进行技术指导。（6）承担责任

人力资源总监是人力资源职能部门的直接领导，负责指挥人力资源部门开展工作，在计划、组织、领导、控制上保证人力资源部有效发挥作用，拥有人力资源政策、制度、计划的审定和复核权，拥有重大人力资源工作的直接指挥权，同时人力资源总监作为企业员工管理的最高分管领导，在企业中承担该方面工作好坏的责任。（5）指导技术95第二节人力资源规划基本分析

人力资源规划的的涵义规划（计划）有助于减少未来的不确定性人力资源规划是人力资源管理活动的起点与依据有效的人力资源规划可以预防组织的臃肿，使资源的配置达到最优。第二节人力资源规划基本分析

人力资源规划的的涵义96一、人力资源规划的含义（一）狭义人力资源规划狭义的人力资源规划，是指组织从自身的发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。人力资源战略与规划2课件97（二）广义人力资源规划广义的人力资源规划的内容很多，分为组织的人力资源目标规划、组织变革与组织发展规划、人力资源管理制度变革与调整规划、人力资源开发规划、人力资源供给与需求平衡计划、劳动生产率发展计划、人事调配晋升计划、员工绩效考评与职业生涯规划、员工薪酬福利保险与激励计划、定编定岗定员与劳动定额计划等。（二）广义人力资源规划98总规划:人员层次、年龄、素质结构、总量及其分布、人才培养目标……业务性计划人员补充计划人员使用计划培训计划…….总规划:人员层次、年龄、素质结构、总量及其分布、人才培养目99二、人力资源规划与组织目标（一）人力资源规划与组织目标的基本关系人力资源规划要围绕着组织目标运行，它与组织目标的基本关系参见教材图10-1。（二）人力资源规划追求的组织目标（P166）二、人力资源规划与组织目标100三、人力资源规划流程（一）人力资源规划流程（见教材图2-4人力资源规划的流程图）P41（二）人力资源规划的环境因素三、人力资源规划流程101影响人力资源规划的因素组织变更改变经营策略产品换代、工序改进员工职业生涯改变等法律变更新科技发明

政治变革社会经济的发展政策变更经济转型影响人力资源规划的因素组织变更法律变更102三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划宗旨环境目标战略经营计划组织资源开发新项目分析问题HR需求外部环境因素制定行动方案人员审核招聘提升、调动组织变动培训与开发工资与福利预测需求雇员数量雇员结构工作设计供与需比较

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