某集团公司房地产开发部组织结构诊断报告

ZZ集团公司房地产开发部

组织结构诊断报告

北大纵横管理咨询公司2001年8月机密12/24/2022重要说明本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论12/24/2022项目进程第1-3天07/23-07/25第4-6天07/26-07/28第7-12天07/29-08/03第13-24天08/04-08/15资料搜集内部研讨高层访谈内部研讨问卷设计中期报告汇报访谈阶段中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：7人次，电话访谈：15人次；其他人员：10人次共计：111人次撰写报告高层访谈：6人次；中层访谈：12人次汇报第29天08/20高管交流问卷发放问卷分析报告初稿成形第25-28天08/16-08/19内部汇报中期报告形成中层人员访谈资料搜集外部调研12/24/2022导读建议业务流程诊断职能、职责诊断管理与组织诊断总论12/24/2022ZZ集团开发部经过13年的发展已经初具规模，面临着良好的内外部机遇，开发部必须开始新一轮的创业开发部的开发面积1988年成立ZZ集团开发部利用“ZZ”品牌优势和发挥规模效应，企业迅速成长。受国家宏观调控影响“货币从紧”政策规范房地产市场大力发展住宅建设申奥成功扩大了投资需求住宅产业将成为新的经济增长点公司制改造方案获得ZZ集团的批准198819971998199920002001年份开发部的发展历程成长期低潮期复苏期二次发展期19961995199419931992199119901989稳定期12/24/2022开发部过去的成功主要是取决于抓住了房地产市场良好的发展机遇和依托ZZ集团的大力支持开发部职工认为公司过去取得成功的原因资料来源：北大纵横调查问卷随着市场经济的推进和开发部公司制改造的完成，开发部从ZZ集团获得的支持将越来越小，未来的成功关键是培养自己的竞争优势43.58%12/24/2022目前房地产市场竞争日趋激烈，企业间的竞争也正逐渐从单纯的产品竞争转向企业综合实力的竞争竞争模式：从简单的产品竞争向综合实力和管理竞争迈进！不断涌现出先进的开发理念：环保概念、人文概念、欧陆概念、IT概念产品形式变换无穷：从SOHO到TOWNHOUSE；从一层下跃式到迷你小复式市场研究愈发引起重视、竞争对手以全面的营销理念获得竞争优势原来是拼规模，现在是拼效益、拼实力、拼管理北京房地产市场开发总天鸿万科大成海外华远上海房地产商北辰集团品牌优势会构建房地产行业的核心竞争力12/24/2022而在激烈的市场竞争中，开发部的竞争优势正在逐步下降2000年度综合排名ZZ开发部第五名近五分之三的人认为，“ZZ”的品牌优势正在逐步下降资料来源：市场部报告12/24/2022员工在对开发部未来的发展方向感到迷惑的同时，对开发部的前景表示担心只有10%的人了解开发部的发展规划只有7%的员工对开发部的前景很看好

超过五分之三的员工认为开发部未来的应该依托房地产，向相关产业发展12/24/2022从内部来看，开发部的管理暴露出来一些问题开发部目前存在的主要问题12/24/2022员工认认为诸诸如资资金、、人才才、运运营和和分配配机制制等问问题会会成为为滞约约开发发部未未来发发展的的严重重障碍碍员工认认为制制约开开发部部未来来发展展的主主要因因素12/18/2022出现以以上问问题的的原因因之一一是由由于开开发部部得到到总公公司大大力支支持的的同时时，更更多的的受到到了一一些制制约总公司司统的的过多多，管管的过过死开发部部作为为集团团公司司的利利润大大户，，集团团公司司不想想放权权，但但是又又缺乏乏有效效的管管理不是按按照市市场规规律去去管理理，更更多的的是行行政指指令招投标标管理理中的的行政政干预预年度资资金审审批计计划程程序复复杂且且速度度慢上报项项目审审批决决策慢慢，丧丧失了了许多多商业业机会会………土建公公司背背景的的总公公司与与高度度市场场化的的房地地产行行业运运作模模式相相差较较大，，行政政式管管理的的一个个直接接弊端端是外外行领领导内内行，，造成成机会会的丧丧失且且损害害了开开发部部的积积极性性12/18/2022同时，，从业业务运运作的的角度度来看看，开开发部部的市市场化化思路路还没没有打打开，，市场场意识识不强强房地产产市场场开发商商的营营销活活动金融市市场劳动力力市场场技术市市场信息市市场消费者或用户文化社会法律环境政府总市场场项目上上马缺缺乏论论证项目策策划缺缺乏整整体概概念市场营营销力力度不不够客户服服务意意识不不强品牌意意识不不足12/18/2022业务部部门设设置成成橄榄榄型结结构，，“重重生产产、轻轻项目目研究究、轻轻销售售”市场研研究项目规规划工程建建设销售提供项项目规规划条条件（（市场场需求求信息息）项目立立项参与项项目论论证竣工图图参与前前期项项目论论证项目前前期项目建建设产品销销售参与项项目规规划交接项项目工程质质量反反馈开发部部在运运营模模式上上不符符合房房地产产行业业特点点“项项目研研究和和规划划是创创造利利润过过程，，项目目建设设是成成本控控制过过程，，产品品销售售是实实现利利润过过程””开发部部在管管理上上仍延延续建建筑安安装/施工工企业业的运运营模模式，，重项项目施施工，，轻项项目研研究和和规划划设计计，使使项目目成本本控制制基本本处于于失控控状态态，甚甚至造造成很很多项项目投投资失失误远景花花园、、晨光光嘉园园由于于缺乏乏开发发组织织总设设计造造成产产品没没有明明确的的市场场定位位12/18/2022再者，，一些些不良良的行行为和和习惯惯也限限制了了开发发部的的发展展12/18/2022因此，，将要要进行行的改改制，，为ZZ开开发部部的发发展提提供了了一个个良好好的机机遇的的同时时，更更对开开发部部的经经营管管理提提出了了更高高的要要求自主经经营自负盈盈亏自我发发展建立适适应市市场变变化的的快速速反映映机制制引进合合理竞竞争的的人才才机制制，加加强人人力资资源开开发增强企企业管管理减少不不良资资产积累优优质资资产开展资资本运运营扩宽融融资渠渠道提高融融资能能力改制后后12/18/2022开发部部目前前急待待解决决三个个问题题，从从而为为公司司发展展积累累必备备的增增长条条件建立获获得竞竞争优优势的的人力力资源源管理理体系系面向市市场，，建立立适合合企业业未来来发展展的组组织架架构优化房房地产产业务务流程程，加加强成成本控控制12/18/2022导读建议业务流程诊断职能、职责责诊断管理与组织织诊断总论母子公司领导沟通组织12/18/2022开发部目前前正在积极极开展三层层面的业务务上，需要要对未来的的发展战略略进行通盘盘考虑，尤尤其是要考考虑各分/子公司的的资源配置置和发展方方向第一层面确保核心业业务的运作作（房地产开开发）第二层面发展新业务务（物业管理理、租赁））第三层面开创未来业业务机会（网络宽带带）、旅游游、新材料、生生物科学开发部发展展业务业务房地产开发发？业务物业管理？？业务业务网络宽带？？开发部的资资源是有限限的，如何何向多个业业务进行资资源配置？？时间价值12/18/2022对子公司管管理还是作作为开发部部的职能部部门来管理理子公司股东大会子公司经理层子公司董事会子公司监事会委托代理委托代理委托监督监督ZZ房地产开发公司影响所有权控制权经营权子公司法人治理结构开发部高层层领导兼任任子公司董董事会成员员重要职务务过多，直接对分、、子公司发发号施令，，子公司难难以真正独独立经营。。同时，也也会造成角角色混淆，，形成自己己监督和考考核自己的的现象12/18/2022分/子公司司在日常的的运营中存存在着一些些问题………1、开发部在总体发展战略上欠缺考虑，因此有的子公司的设立往往出于一种临时性的考虑，在其未来的发展方向和资源整合方面考虑不多，缺乏对下属公司的战略指导2、下属子公司虽然完善法人治理结构，但董事会没行使决策控制权、监事会没行使监督权、董事会/监事会/经理层职责不明确3、开发部对子公司日常运营干预过多，集中于管理具体事情，子公司经理层没有日常经营管理权4、过于强调各子/分公司与开发部之间的同一性，造成下属公司不愿意承担责任，缺乏发展的主动性5、对分、子公司的经理缺乏有效的经济考核指标，也缺乏相应的激励；造成下属公司缺乏发展的压力与动力6、母子公司资产不是完全清晰，将导致在对子公司进行考核时缺乏正确的依据12/18/2022导读建议业务流程诊断职能、职责责诊断管理与组织织诊断总论母子公司领导沟通组织12/18/2022员工对目前前高层领导导存在一些些看法………近二分之一一的员工对对高层的信信任度正在在逐步下降降12/18/2022总经理目前的的主要精力放放在了改制和和融通资金等等最急迫的外外部沟通交流流上，内部业业务运作精力力投入不多职能具体工作公司的总体战战略策划公司的经营策策略制订，完完成年度经营营目标外部沟通交流流建设高效的组组织团队策划和草拟公公司的发展战战略，在对公公司的发展战战略深入了解解的基础上建建议调整公司司的发展战略略发掘未来的公公司发展机会会制定公司年度度经营计划，，并进行计划划分解对经营计划的的实施情况进进行监督、控控制与外部公众如如银行的联络络和沟通与ZZ集团的的汇报和沟通通副总经理、直直接下属职能能部门负责人人的协调、选选择和考评主持、推动关关键管理流程程和规章制度度教练、指导选选择人才企业文化的塑塑造和强化20%15%50%15%一般的时间分分配总体战略策划划经营计划制定定、分解、控控制建设高效的组组织团队外部沟通交流流12/18/2022业务部门分别别由总建筑师师、副总经理理、副总经济济师负责，业业务流程分割割严重总经理工程管理室合作管理室预算合同室销售中心市场部规划管理室总建筑师副总经理副总经理副总经济师这种决策指挥挥系统的最大大问题在于高高层领导之间间难以协调，，特别是每位位副总只担任任一个部门的的工作相当于于室主任的职职责，不可能能从全局角度度考虑问题，，造成部门的的本位主义，，决策效率低低、扯皮现象象严重12/18/2022实际运作作中横向向沟通不不畅，造造成决策策速度慢慢，对市市场的反反应能力力慢房地产业业务的流流程应该该是一个个连贯的的过程，，这其中中：销售售中心对对顾客需需求的识识别、市市场部对对项目的的可研分分析、规规划室对对图纸的的设计、、预算室室对成本本的预算算、工程程室对工工程实施施的可能能性必须须保持一一致。各部门充充分的横横向沟通通有助于于将各部部门目标标汇总成成企业整整体目标标。总经理市场部总建规划管理理室副总经理理预算合同同室副总经理理工程管理理室副总经理理销售中心心房地产开开发流程程12/18/2022一半左右右的员工工认为业业务流程程不畅的的原因在在于缺乏乏总体协协调，且且认为应应该由一一位副总总来统一一协调各各业务部部门的工工作12/18/2022导读建议业务流程程诊断职能、职职责诊断管理与组组织诊断断总论母子公司司领导沟通组织12/18/2022集权与分分权：从从整个开开发部来来看，目目前是一一种高度度集权的的模式，，这种模模式不便便于发挥挥职工的的积极性性，也不不利于培培养人才才和增加加员工的的责任心心集权：是是把较多多和较重重要的经经营管理理权责集集中于企企业高层层组织的的管理方方式。优点：统统一指挥挥、强化化控制；；缺缺点：：限制下下级的积积极性和和创造性性。近八成的的员工认认为在向向上级请请示工作作时，出出现上级级需向他他的上级级请示后后才给予予答复的的情况12/18/2022站预算工程项目目经理工程管理理室主任任工程管理理室负责责人预算合同同室开发部经经理财务室总会计师师例如：由由于缺乏乏部门预预算权限限，导致致审批时时间过长长项目工程程款签字字财务室付付款12/18/2022指挥系统统：多头头指挥与与越级汇汇报的现现象造成成指挥系系统的失失灵降低上级级的威信信损害管理理者在员员工中的的整体形形象近八成员员工在日日常工作作中或多多或少存存在着接接受领导导多头指指挥的现现象日常管理理中，一一半以上上的人认认为上下下级的汇汇报存在在越级现现象12/18/2022制度度建建设设：：虽虽然然有有比比较较完完善善的的文文本本化化的的制制度度，，但但是是由由于于执执行行不不利利，，造造成成了了制制度度成成为为““摆摆设设””招投投标标制制度度材料料设设备备采采购购制制度度图纸纸会会签签制制度度实际际工工作作中中并并未未按按制制度度严严格格执执行行降低低制制度度的的权权威威性性52.94%12/18/2022权责责问问题题：：员员工工认认为为在在需需要要部部门门合合作作的的事事务务中中，，部部门门之之间间的的责责任任界界定定不不清清楚楚，，容容易易出出现现责责任任推推委委或或者者扯扯皮皮现现象象推委委地地带带推委委地地带带职责责明明确确职责责明明确确职责责明明确确推委委地地带带职责责明明确确预算算合合同同室室规划划管管理理室室工程程管管理理室室销售售中中心心五成成员工认认为为各各部部门门间间的的责责任任界界定定不不够够明明确确12/18/2022例如如：：工工程程交交接接缺缺乏乏工工程程监监督督机机构构验验收收程程序序；；销销售售中中心心没没有有参参与与工工程程交交接接环环节节，，导导致致最最后后在在处处理理客客户户投投诉诉时时，，责责任任不不能能划划分分清清晰晰规划划管管理理室室施工工单单位位物业业销售售中中心心工程程管管理理室室将销销售售中中出出现现的的工工程程质质量量、、用用户户反反馈馈的的信信息息及及时时与与相相关关部部门门协协商商在工工程程交交接接前前，，应应该该成成立立工工程程质质量量验验收收小小组组（（成成员员由由规规划划、、工工程程、、物物业业、、销销售售中中心心组组成成）），，对对交交接接工工程程进进行行验验收收，，从从而而为为物物业业管管理理和和销销售售创创造造良良好好的的条条件件，，而而实实际际工工程程交交接接过过程程中中，，工工程程管管理理室室是是与与物物业业进进行行交交接接，，而而销销售售中中心心没没有有参参与与其其中中，，给给产产品品销销售售带带来来被被动动工程程交交接接图纸纸或或技技术术交交接接12/18/2022导读读建议议业务务流流程程诊断断职能能、、职职责责诊断断管理理与与组组织织诊诊断断总论论母子子公公司司领导导沟通通组织织12/18/2022横向向沟沟通通：：大大多多数数员员工工对对于于各各部部门门之之间间的的配配合合不不满满意意近三三分分之之一一的的员员工工认认为为工工作作中中需需要要其其它它部部门门配配合合时时，，相相关关部部门门配配合合的的不不好好近一一半半的的员员工工认认为为不不能能及及时时了了解解到到其其他他部部门门的的相相关关信信息息44%的的员员工工认认为为流流程程不不畅畅的的主主要要原原因因在在于于部部门门的的本本位位主主义义严严重重调查查显显示示：：规规划划管管理理室室75%的的员员工工、、项项目目部部53%的的员员工工都都认认为为工工作作中中需需要要其其它它部部门门配配合合时时，，相相关关部部门门配配合合的的不不好好。。12/18/2022横向向沟沟通通：：部部门门对对口口人人员员协协调调不不力力，，信信息息传传递递慢慢一般般员员工工二级级主主管管一级级主主管管一般般员员工工二级级主主管管一级级主主管管部门门部门门部门门间间对对口口人人员员协协调调不不力力导导致致横横向向联联系系常常处处于于倒倒U字字形形沟沟通通模模式式被调调查查员员工工中中的的40%会会在在协协调调相相关关部部门门事事务务时时向向自自己己的的上上级级反反映映12/18/2022纵向向沟沟通通：：上上下下级级部部门门之之间间沟沟通通效效果果差差，，没没有有形形成成鼓鼓励励员员工工提提合合理理化化建建议议的的氛氛围围层级级沟沟通通副总总经经理理、、主主管管一般般员员工工总经经理理只有有不不到到十十分分之之一一的的人人可可以以经常常地地充充分分地地使使用用自自己己的的建建议议权权12/18/2022鉴于于目目前前各各部部门门之之间间缺缺乏乏沟沟通通和和协协作作的的现现状状，，所所有有员员工工认认为为企企业业的的价价值值取取向向首首先先应应该该是是团团队队精精神神文组织织文文化化反反映映了了组组织织成成员员思思想想中中深深层层次次的的价价值值观观、、假假定定、、信信念念和和思思维维过过程程。。调查查显显示示：：员员工工认认为为企企业业的的价价值值取取向向应应是是团团队队精精神神、、人人尽尽其其才才、、不不断断创创新新和和以以人人为为本本。。12/18/2022导读建议业务流程诊断职能、职责诊断管理与组织诊诊断总论12/18/2022职能薄弱：制制定发展规划划的参谋职能能没有充分发发挥对经济环境和和技术环境的的分析不够行业信息搜集集（包括竞争争对手、政策策法规、客户户需求、技术术发展趋势等等）不全面对新兴行业和和相关行业的的信息搜集基基本没有缺乏从事企业业战略研究的的关键人员经理班子财务部市场部对公司的发展展规划缺乏分分析的广度和和深度财务部在投资资、财务和预预算方面的职职能匮乏，无无法对战略计计划的制定提提供有效支持持参谋职能发挥挥不充分12/18/2022职能薄弱：财财务管理职能能发挥不充分分财务管理职能能财财务管管理各职能具具备的职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测测金融市场预测测公司资金供需需预测调度资金…...资金筹措计划划成本计划资金需要量计计划利润计计划…...费用计计划调查投投资环环境制定投投资报报告分析投投资效效益投资事事项处处理参与投投资意意见汇总报报表计帐职职能对帐职职能考核经经济效效益…...税法分分析掌掌握交税纳纳税税务效效益分分析税务事事项处处理…...股权审审计预算审审计投资审审计会计审审计税务审审计注：表表示财财务部部门现现有职职责对分支支机构构的财财务检检查12/18/2022职能薄薄弱：：缺乏乏财务务监督督，审审计职职能不不足，，难于于保证证财会会信息息的一一致性性、客客观性性、完完整性性，实实现可可控、、在控控其它部部门拆迁公公司租赁公公司工程部部规划部部销售中中心目前开开发部部审计计工作作基本本处于于空白白财务审审计预算审审计投资审审计会计审审计税务审审计固定资资产审审计项目审审计合同审审计12/18/2022职能薄薄弱：：人力力资源源管理理从事事过多多事务务性工工作，，其人人力资资源规规划、、员工工职业业生涯涯设计计等管管理职职能基基本没没有发发挥人力资资源战战略规规划职业生生涯设设计招聘与与培训训薪酬与与激励励设计计绩效考考核基本缺缺乏人事档档案职称评评定工资管管理劳动合合同管管理投入不不足或或效果果不好好现在的的主要要工作作战略性性工作作投入入不足足事务性性工作作，占占据80%以以上的的时间间和精精力12/18/2022职能薄薄弱：：开发发部没没有将将项目目成本本计划划、控控制、、监督督功能能形成成闭环环系统统，成成本控控制、、监督督职能能执行行不到到位市场部部规划管管理室室工程管管理室室销售中中心财务部部项目建建设成成本由于前前期项项目论论证和和分析析不到到位，，事先先控制制的职职能发发挥不不充分分，导导致后后期的的项目目成本本计划划控制制指标标偏差差较高高，使使后续续成本本控制制难度度较大大；以以及项项目成成本监监控职职能缺缺位，，造成成项目目整体体成本本增高高12/18/2022财务室室：在在财务务职能能的发发挥上上有很很大局局限性性，主主要以以会计计职能能为主主财务部部现金银银行出出纳往来对对帐核核销资产核核算会计职职能投资、、审计计、财财务计计划、、分析析成本核核算、、税务务12/18/2022财务室室：成成本会会计管管理的的职能能发挥挥并不不完全全对开发发部生生产经经营过过程中中发生生的一一切耗耗费，，进行行计量量、记记录、、归集集、分分配、、汇总总，计计算出出个成成本对对象的的总成成本和和单位位成本本。反映职能计划和预算职能成本计计划是是预先先规定定企业业计划划期内内产品品生产产消耗耗和各各种产产品的的成本本水平平。控制职能分析、评价职能通过对对企业业成本本的控控制使使产品品成本本按照照人们们预先先测算算确定定的成成本水水平进进行，，从而而防止止浪费费，使使资源源得到到合理理的使使用。。利用成成本核核算资资料，，对影影响成成本升升降的的各种种因素素进行行科学学的分分析比比较，，研究究成本本变动动的因因素和和原因因，了了解成成本变变动的的规律律，需需求降降低成成本的的途径径。公司现现在的的成本本会计计发挥挥了反反映职职能，，如实实记录录了实实际的的消耗耗。12/18/2022综合办公室室：实际上上兼有总经经理办公室室、人力资资源部、党党委办公室室三项职责责，不利于于专业职能能发挥综合办公室室经理办职能能（主任1人人）计算机管理理（副主任1人）人力资源职职能党委办职能能（副主任1人）工会职能（工会副主主席1人））秘书工作信访工作各职能协调调（1人）文件管理理企业资质质管理办公室值值班（1人））印件管理理信访接待待办公室值值班（1人））档案管理理（3人））计算机应应用开发发计算机系系统维护护计算机设设备管理理（3人））房库数据据录入（2人））人事调配配人事档案案职称评定定（1人））工资管理理劳动合同同管理劳动统筹筹缴费（1人））职工收入入台帐职工养老老保险（1人））党委组织织、宣传传业务党校校职工教育育（1人））宣传报导导（1人））总经办职职责党办职责责人力资源源职责12/18/2022市场部：：定位不不明确，，业务受受多重领领导市场部发展战略略项目策划划计划统计计市场调查查计划统计计受双重重领导（（总经理理、生产产副经理理），可可能出现现都领导导或无人人领导，，很容易易造成真真空地带带成本计划划发展战略略研究、、改制与与项目前前期研究究在业务务层面上上是完全全不同的的，不应应由同一一部门来来承担改制12/18/2022规划管理理室：项项目规划划技术审审核职能能缺失规划管理理室技术管理理项目管理理规划管理理室技术术审核岗岗位缺位位，不能能对项目目规划图图纸、单单体设计计图纸进进行技术术审核，，使项目目施工中中，图纸纸变动频频繁，造造成项目目建设成成本增加加12/18/2022工程管理理室：综综合计划划、统计计不应承承担开发发部整体体计划、、统计职职能，而而仅做本本部门内内的工程程计划和和统计；；工程管管理室技技术审核核职能缺缺失工程管理理室图纸管理理综合计划划办开工证证项目部档案综合统计计技术管理理项目部项目部。。。。。。项目的整整套图纸纸归档比比较及时时，但项项目变更更图纸及及相关资资料不能能上交开开发部档档案室，，造成项项目图纸纸不完整整，给日日后工作作带来更更大的麻麻烦开发部的的综合计计划和统统计放到到工程管管理室位位置太低低，不符符合企业业管理程程序，工工程管理理室仅应应负责生生产环节节的计划划和统计计技术管理理仅起到到对项目目的日常常协调功功能，技技术审核核、指导导职能发发挥不充充分，造造成图纸纸修改次次数多，，工程预预算准确确度低，，工程成成本控制制难度大大12/18/2022项目部：：出现多多头指挥挥而且管管理权限限太小不不利于调调动其积积极性工程管理理室图纸管理理综合计划划办开工证证项目部档案综合统计计技术管理理项目部项目部。。。。。。开发部直直接任命命项目经经理并直直接干预预项目管管理，而而工程管管理室又又起到““行政管管理职能能”，多多头指挥挥项目部管管理权限限太小，，不利于于调动项项目部积积极性12/18/2022预算合同同室：招招投标制制度没有有严格执执行预算合同同室合同管理理工程概算算材料设询询价审查查招投标管管理台帐及档档案虽然有严严格的招招投标制制度，但但是在实实际执行行过程中中，一些些厂家早早已内定定，没有有完全市市场化，，这种做做法不利利于整体体工程成成本的控控制由于预算算合同室室没有建建立市场场化、系系统化的的材料/设备询询价数据据库，使使招投标标、工程程核算及及项目成成本控制制难于与与市场接接轨，给给成本控控制带来来更大的的难度12/18/2022销售中心心：应采采取收支支两条线线，资金金管理功功能将划划拨出去去，成立立结算中中心挂靠靠财务部部进行管管理销售中心心营销策划划资金管理理前期管理理销售管理理代办服务务办公室千鹤嘉园园销售区区晨光花园园销售区区惠中里销销售区万柳花园园销售区区由于销售售中心售售房现金金流量很很大，不不便于将将资金管管理放在在销售中中心，考考虑销售售中心收收支两条条线，成成立结算算中心放放到财务务部12/18/2022导读建议业务流程程诊断职能、职职责诊断管理与组组织诊断断总论12/18/2022项目前期期可行性性研究中中，预算算合同室室、财务务室没有有参与前前期项目目研究，，导致项项目成本本计划操操作性差差资料来源源：北大大纵横访访谈分析析市场研究究销售高层领导导预算项目确定定实施寻找项目目NN工程财务规划项目评估估？方案同意意？方案同意意？方案同意意？方案同意意？编制项目目方案方案评估估？方案评估估？方案评估估？方案评估估？方案评估估？方案评估估？方案评估估？下发项目目实施纲纲要简单经济济测算YYYYYYYYYYYYN将项目实实施纲要要下发到到各有关关部门移交其他他环节参与项目目市场调研研N项目实施施纲要项目实施施纲要项目实施施纲要项目实施施纲要项目实施施纲要项目实施施纲要技术支持持规划用地地许可证证技术支持持市场需求求预算指导导项目研究究前期，，预算室室应对市市场部提提供技术术支持，，但实际际很少参参与，从从而使项项目测算算准确度度降低，，成本计计划偏差差较大；；财务部部也应参参与前期期项目研研究，以以便进行行项目成成本控制制技术支持持土地基本本情况12/18/2022规划部业业务流程程之一：：预算合合同室没没有参与与项目规规划评估估和关键键的作业业流程，，无法为为后续项项目招投投标作准准备资料来源源：北大大纵横访访谈分析析规划销售高层领导导预算委托设计计院规划划设计向市房地地局申办办证件方案同意意？项目立项项NN工程财务市场部计委/建建委批准准？参与？参与？参与？参与？参与？向规划委委申报规规划方案案批准？批准？参与？参与？参与？参与？参与？参与？市规委交交方案综综合向市计委委建委审审批YYYYYYYYYYYYN土地规划划许可证证YN进行下道道程序大市政协协调会预算合同同室应参参与项目目规划方方案评估估，以便便为后续续招投标标作好前前期准备备，否则则很难作作出准确确、合理理的招投投标方案案或预算算方案12/18/2022规划部业业务流程程之二：：预算合合同室没没有参与与项目施施工图交交接资料来源源：北大大纵横访访谈分析析规划销售中心心高层领导导预算初步设计计方案会会签方案同意意？六图二书书设计NN工程财务市场部向首规委委申报？？向市政规规划委报报批市政规划划委批准准？同意？委托设计计院单体体设计YYY提供市场场需求信信息向市规委委办理工工程规划划许可证证公建配套套协议年度施工工任务委托设计计院施工工图设计计设计院施施工图交交接施工图N参与会签签参与会签签参与会签签参与会签签参与会签签参与会签签参与会签签参与会签签参与会签签预算合同同室应参参与项目目规划的的初步方方案及施施工图设设计方案案的评审审，以便便对整体体项目有有更深了了解，为为项目成成本控制制掌握全全面信息息资料，，否则预预算就不不会客观观、合理理12/18/2022在办相关关证件过过程中，，部门之之间衔接接不畅，，造成工工作效率率低规划销售中心心市场预算工程财务报选址征询意见见函房地局征征询意见见用地许可可证用地许可可证评地价交出让金金提供支持持开工计划划任务规划许可可证规划许可可证规划许可可证办理测绘绘提供相关关资料产权证产权证办证的一一些环节节对人员员的综合合素质要要求较高高，而目目前的人人员能力力还不够够全面，，导致工工作效率率低，部部门之间间衔接不不畅。12/18/2022项目目资资金金使使用用计计划划流流于于形形式式，，决决策策随随机机性性大大项目目部部工程程管管理理室室预算算合合同同室室规划划管管理理室室高层层领领导导财务务室室成立立项项目目小小组组掌握握现现场场情情况况三通通一一平平计计划划签订订水水电电协协议议审批批审批批NYN执行行三三通通一一平平上报报资资金金使使用用计计划划审批批N审批批YN提供供规规划划图图纸纸编制制小小区区开开发发实实施计计划划审审图图；；组织织设设计计交交底底审批批YN组织织市市政政报报装装审定定市市政政建建安安合同同委委托托监监理理办理理开开工工手手续续包括括招招投投标标编制制生生产产计计划划组织织开开工工项目目部部上上报报的的项项目目资资金金使使用用计计划划通通常常流流于于形形式式，，靠靠高高层层领领导导随随机机决决策策，，使使财财务务难难以以作作好好资资金金平平衡衡审批批YN审批批NY开始始12/18/2022预算算合合同同室室工程程管管理理室室招标标单单位位规划划室室施工工图图审审查查审核核编写写招招标标文文件件和和标标的的N审批批办理理招招标标登登记记、、组组织织答答疑疑Y高层层领领导导工程程招招投投标标程程序序缺缺少少高高层层领领导导审审批批，，不不利利于于总总体体成成本本控控制制开始始提供供图图纸纸及及资资料料招标标办办编写写招招标标文文件件和和标标的的提供供相相关关资资料料资质质审审查查发放放标标书书及及图图纸纸NY资料料汇汇集集参与与？？开标标、、评评标标施工工单单位位编编投投标标价价格格确定定中中标标单单位位参与与？？NNYY签定定合合同同中标标单单位位项目目招招投投标标在在文文件件准准备备和和标标的的编编制制中中缺缺少少高高层层领领导导审审批批程程序序，，不不利利于于总总体体成成本本控控制制参与？？YN提供技技术条条件12/18/2022预算合合同室室工程管管理室室招标单单位规划室室施工图图审查查审核编写招招标文文件和和标的的N审批办理招招标登登记、、组织织答疑疑Y高层领领导设计图图纸缺缺乏技技术审审核，，给后后续的的招投投标、、工程程预算算、项项目建建设等等工作作带来来更多多的麻麻烦开始提供图图纸及及资料料招标办办编写招招标文文件和和标的的提供相相关资资料资质审审查发放标标书及及图纸纸NY资料汇汇集参与？？开标、、评标标施工单单位编编投标标价格格确定中中标单单位参与？？NNYY签定合合同中标单单位参与？？YN提供技技术条条件由于图图纸审审核太太粗糟糟，给给招投投标及及后续续工作作带来来麻烦烦，同同时也也影响响了项项目建建设周周期，，增加加了项项目整整体成成本12/18/2022房屋进进出库库现放放在销销售中中心，，不利利于开开发部部对资资产的的清查查，容容易导导致资资产流流失客户销售中中心规划管管理室室工程管管理室室项目部部物业公公司办公室室开发部部领导导财务室室房屋分分类确定装装修标标准确定装装修标标准列峻工工计划划及交用时时间表表确定装装修标标准计算入入库面面积提供房房屋位位置及总体体设计计房地局局测算算面积最最终核核算商品房房入出出库销售文文件准准备价价格制制定办理土土地证证销售售证购房意意向售楼中中心接接待实地看看房实地看看房谈谈判配合配合配合审定NY签定预预售/购销合合同备案备案交纳购购房款款收住房房款房屋验验收交交用接管办办理入入住续下页页提供规规划用用地许可证证提供工工程规规划许可证证商品房房入出出库不不应放放在销销售中中心，，建议议进出出库管管理放放在信信息中中心统统一管管理12/18/2022目前开开发部部对客客户投投诉处处理程程序过过于烦烦琐和和复杂杂,不不利于于塑造造ZZ的品品牌形形象客户销售中中心规划管管理室室工程管管理室室项目部部物业公公司办公室室开发部部领导导财务室室办理入入住存档存档移移交文文件存档移移交文文件办理产产权使用良良好YN处理投投诉审批处理投投诉处理投投诉处理投投诉处理投投诉对用户户的投投诉处处理时时，各各部门门之间间的推推委现现象严严重，，以至至不能能及时时解决决客户户投诉诉，从从而影影响企企业形形象，，因此此，为为了塑塑造良良好的的品牌牌优势势，必必须加加强客客户服服务职职能处理反反馈信信息12/18/2022导读建议业务流流程诊断职能、、职责责诊断管理与与组织织诊断断总论组织结结构母子公公司管管理12/18/2022组织体体制改改革原原则原则遵循现代企业制度：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学符合房地产行业发展趋势：加强人力资源管理和财务管理的基础上，重点提高市场应变能力、成本控制能力、资本运营能力稳定性与适应性相结合：企业的组织结构需要相对的稳定性，但同时也要有针对内外条件及环境变化而做相应调整的适应性

执行与监督相分离的原则：必须建立一套监督系统，为保证严肃性和公正性，监督机构和执行机构应该分开统一指挥原则：组织调整必须保证指挥有力，行动统一

权责利对等原则：权责利必须三位一体，必须明确每个分子公司、每个部门及每个岗位的责任和权力,建立激励和约束机制。集权与分权相结合：将必要的权利集中在开发部，其他权力要尽量下放，以加强下属企业的灵活性、自主性和创造性，从而实现开发部的总体目标与下属企业的自主性、创造性的统一。12/18/2022开发部部组织织结构构图：：除征征地、、项目目可研研、规规划由由开发发部负负责外外，其其他业业务均均由分分公司司具体体实施施；开开发部部保留留投资资决策策、利利润制制定和和资金金管理理等权权力总经理理办公公室审计室室总经理理战略发展部人力资源部财务部市场部规划部信息中心总工办公室一开发分公司二开发分公司销售中心租赁公司党委办公室供热厂常务务副副经经理理总会会计计师师总经经济济师师总建建筑筑师师总工工程程师师副经经理理行政政副副经经理理销售售副副经经理理分公司预算室行政后勤勤部12/18/2022部门职责责调配原行政办办公室经理办公公室党委办公公室人力资源源部信息中心心原销售中中心计算机中中心销售中心心新市场部部原市场部部战略发展展部合作管理理室土地储备备企业发展展项目策划划行政管理理、企业业文化、、档案管管理、客客户投诉诉管理等等党建、团团委、工工会人力资源源规划、、招聘、、培训、、考核、、薪酬房库管理理、网络络建设和和维修土地储备备、项目目可行性性研究公司战略略、法律律事务、、产权管管理原后勤办办公室原工程室室原预算合合同室预算室招投标由由分公司司负责,对分公公司预算算进行审审批并监监督实施施总工办工程图纸纸审查、、技术支支持、技技术监督督一、二开开发分公公司原工程项项目部负责工程程进度、、质量、、成本控控制新财务部原财务室财务管理、会计管理、除工程以外的预算，结算中心审计室财务审计、投资审计、项目审计、合同审计等原规划室室规划部职责不变变行政后勤勤部职责不变变销售管理理、销售售策划、、跑证等等工作12/18/2022我们认认为从从开发发部房房地产产开发发业务务长远远来说说，采采取分分公司司管理理制优优于项项目管管理制制，但但短期期内过过渡要要考虑虑风险险利弊项目管理制与开发部组织机构现状相近，易于衔接，机构调整对开发部震动较小，可实现平稳过度；资金和决策高度集中便于统一指挥，减少风险。属集权模式，信息链长，反馈慢，灵活性差，不利于调动下属部门的积极性。协调工作量大，易忽视企业长远发展战略的研究，容易放松对资本运营的重视。不利于企业培养锻炼经营管理人才；从长远来看，不利于企业的发展。分公司管理制有利于转换企业经营机制，调动分公司员工积极性；公司可以集中精力研究战略规划及新业务拓展；有利于培养综合性管理人才。权力利益的再分配可能在职工中引起较大震动，不利于平稳过渡；集权与分权的度和角色认识不易掌握风险较大，如果管理监督不善，会造成失控的结果。12/18/2022对于销销售中中心，，方案案四适适合开开发部部目前前的组组织结结构调调整，，方案案二为为开发发部销销售中中心发发展方方向利弊方案一：房屋销售权保留在开发部，对分公司考核成本。有利于ZZ品牌管理，统一对外广告宣传和策划；工程与销售之间容易脱节，分公司与销售中心出现扯皮现象；不容易调动分公司员工积极性。方案二：房屋销售权下放分公司，开发部销售中心保留；分公司与销售中心为委托与代理关系，对分公司考核收入和成本。分公司可自由选择销售队伍（原则上委托开发部销售中心，如销售中心服务、收费等明显劣于其他销售公司，分公司可以委托开发部外面售房公司进行销售），从长远来看，有助于培养销售中心的竞争能力。销售中心将面临一定压力；开发部在处理分公司与销售中心的关系时面临着矛盾的选择。方案三：房屋销售权下放分公司，销售中心销售和策划下放分公司；销售中心工作是跑证、市场调查和分析预测工作，向分公司及时反馈信息；对分公司考核收入和成本。分公司所有工作将围绕销售进行开展，专注于客户需求和竞争对手；开发部集中精力做好项目可研、规划等前期工作。销售中心的资源将分散；如监督不利，会产生失控的风险。方案四：房屋销售权下放分公司，项目销售经理由分公司选择；销售中心保留销售策划、手续办理、跑证等工作；对分公司考核收入和成本。销售中心策划的资源不被分散，策划作为开发部的专业服务职能仍旧保留，可协同作业；调动分公司员工工作积极性；分公司所有工作将围绕销售进行开展，专注于客户需求和竞争对手；开发部集中精力做好项目可研、规划等前期工作。对分公司的经理素质要求高。对策划的压力比较大，如果与分公司协调不好，容易出现扯皮现象12/18/2022一、二二开发发分公公司主主要职职责一、在在开发发部的的指导导下，，负责责组织织好项项目的的具体体实施施工作作并对对项目目成果果（项项目成成本、、项目目收入入、工工程质质量、、交用用时间间）负负责二、协协调配配合工工程实实施过过程中中与各各单位位、各各部门门之间间的关关系三、配配合规规划部部门进进行大大、小小市政政工程程的报报装工工作，，并负负责建建安和和市政政工程程的报报建和和报开开工工工作，，并组组织实实施四、负责组组织开发项项目的现场场工作五、参与前前期规划方方案单体初初设讨论和和单体施工工图会审，，参加大市市政协调会会，熟悉、、审查设计计图、设计计交底六、负责开开发工程的的招标工作作。审查施施工单位的的施工组织织设计方案案和技术措措施，审定定建安、市市政施工队队伍施工方方案，组织织招标文件件和标的的的编制工作作，经开发发部预算合合同室与总总工办审核核后，组织织好具体的的招标工作作七、负责起起草工程合合同、工程程监理合同同，非招标标工程合同同，工程洽洽商等并报报开发部预预算合同室室和总工办办审定后完完成具体签签订和实施施工作八、负责制制定每月的的工程实施施进度计划划、统计报报表、月度度资金用款款计划，经经开发部有有关部门审审定后进行行拨款，并并建立计划划、统计拨拨款台帐九、负责召召集有关部部门，组织织好工程竣竣工验收工工作，组织织好小区整整体移交工工作，办理理房屋竣工工入库工作作，负责办办理工程竣竣工后的委委托管理、、工程保修修、维修工工作十、在开发发部销售中中心指导下下，做好房房屋销售工工作。分公公司拥有选选择项目销销售经理的的权利，并并对项目销销售经理进进行行政管管理12/18/2022市场部主要要职责负责国家宏宏观经济、、房地产行行业和相关关法律法规规等方面的的信息或资资料收集、、分析对房地产市市场需求进进行定性、、定量研究究和分析洽谈、引进进符合全公公司发展政政策的房地地产开发项项目，负责责项目可行行性论证的的组织工作作，草拟项项目建议书书；办理开发建建设项目的的立项及手手续；负责开发部部的土地转转让和项目目转让工作作，制定开开发部的土土地转让相相关政策，，测算转让让价格，组组织谈判，，起草合同同组织有关部部门进行项项目的市场场定位工作作并负责项项目的总体体组织设计计（包括项项目的可行行性报告、、协议书、、合同章程程的起草）），为高层层领导进行行项目投资资决策提供供可行性分分析或研究究报告负责新上上项目的的申报、、立项、、跟催、、领取批批示和营营业执照照以及项项目移交交工作负责征地地、拆迁迁的论证证编制项目目成本计计划为财财务部进进行项目目成本控控制提供供依据负责跟踪踪新上项项目的投投资效果果分析，，并从中中总结经经验和教教训负责所有有项目的的文件、、资料的的收集、、归档和和管理编制和制制定本单单位的整整体统计计的管理理制度；；编制企业业房地产产业务中中长期与与年度开开发计划划编制房地产业业务年度规划划设计工作计计划，统计企企业规划工作作完成情况定期编制和发发布本单位的的统计信息；；对本单位的统统计资料进行行研究和分析析，为项目研研究和高层领领导决策提供供依据；12/18/2022市场部主要岗岗位/职能设设置负责企业项目目前期的可行行性分析和论论证负责开开发部部土地地转让让和项项目转转让工工作组织企企业内内外部部专家家作好好项目目前期期的评评估。及时时、全全面、、准确确地作作好企企业的的计划划统计计工作作负责对对项目目进行行总体体组织织设计计编制项项目成成本计计划跟踪新新上项项目的的投资资效果果分析析负责征征地、、拆迁迁、的的论证证负责开开发部部土地地和项项转让让工作作组织内内外部部专家家对项项目进进行评评估市场部部长项目研究市场调查计划统计负责国国家和和地方方经济济发展展、政政策法法规等等调研研和分分析负责对对过去去、现现在房房地产产行业业市场场需求求变化化进行行研究究和分分析，，并预预测房房地产产未来来市场场需求求变化化趋势势负责编编制前前期项项目总总体策策划方方案，，草拟拟项目目建议议书并并办理理开发发建设设项目目的立立项及及手续续负责编编制公公司综综合开开发计计划申请、、落实实开发发工程程年度度开、、复工工计划划任务务负责收收集、、审核核开发发部各各部门门以及及各分分公司司报送送的统统计报报表和和统计计台帐帐，在在此基基础上上及时时准确确地编编制关关报送送统计计报表表和统统计台台帐负责制制定企企业统统计管管理制制度指导、、检查查基层层计划划统计计工作作对企业业统计计资料料的及及时性性、全全面性性、准准确性性负责责及时作作好企企业统统计资资料的的分析析和研研究原工程程管理理室负负责企企业的的综合合计划划、综综合统统计工工作放放到市市场部部；原原市场场部的的战略略发展展业务务放到到战略略发展展部改制建议12/18/2022规划部主要要职责负责项目的的整体规划划设计的委委托或代理理作好项目设设计技术审审核对项目总体体规划设计计质量负责责负责办理建建设工程规规划许可证证作好部门之之间的业务务协调工作作负责对项目目设计图纸纸进行技术术审核，负责组织相相关部室的的委托设计计会审、施施工图会审审和技术交交底工作在项目施工工过程中，，出现的一一切规划设设计问题，，作好技术术指导工作作参与项目竣竣工交接配合总工办办对工程质质量进行监监督检查12/18/2022规划部主要要岗位/职职能设置负责项目的的整体规划划设计工作作组织企业内内外部专家家作好项目目规划设计计的评估对项目总体体规划设计计质量负责责负责对项目目设计图纸纸进行技术术审核，负责组织相相关部室的的委托设计计会审、施施工图会审审和技术交交底工作负责对项目