某母子公司管理目标流程规划方案

山东省路桥集团有限公司

母子公司管理目标流程设计

2003年8月

母子公司管理目标流程列表流程名称重大决策管理流程－产权变动预决算管理流程产权管理流程战略监控／调整流程重大人事管理流程图投资收益分配管理流程重大决策管理流程－重大投资重大决策管理流程－经营结构变更重大决策管理流程－融资管理运营监控管理流程－经济运行分析运营监控管理流程－报审报告管理集团年度计划制定流程任务分解流程运营监控管理流程－审计监督战略制定流程资本运营管理流程－兼并资本运营管理流程－重组资本运营管理流程－合资资本运营管理流程－清算可行性研究流程战略制定流程说明流程名称：战略制定流程流程编号：001一、目的：明确战略制定的环节二、原则：经济效益、社会效益三、适用范围：战略发展部、各部门、子公司、事业部、企管部、总经理、董事会四、流程说明：五、相关表单《政治经济形势分析报告》，《行业分析报告》，《业务分析报告》，《竞争对手分析报告》，《企业分析报告》，《战略发展建议》，《战略发展报告》，《各部门战略规划》序号执行人内容1战略发展部分析国家宏观政治经济形势、行业形势、主要竞争对手、集团主要业务发展状况2企业管理部分析集团公司运营监控情况3战略发展部分析企业自身条件，综合三年滚动计划形成集团发展战略建议，报总经理审批4总经理审批集团发展战略建议5董事会开会讨论通过，形成集团发展战略报告，进入战略实施阶段6各部门/事业部/子公司根据集团战略发展报告制定本部门战略规划战略制定流程企管部战略发展部总经理董事会／战略委员会国家宏观政治经济形势分析行业形势分析主要竞争对手分析集团主要业务发展分析审核集团发展战略建议政治经济形势分析报告竞争对手分析报告审批形成发展战略报告战略监控／调整流程形成集团发展战略建议集团战略发展建议运营监控流程企业自身条件分析运营监控分析报告行业分析报告业务分析报告企业分析报告集团战略发展报告如需要可聘请外部专家进行咨询论证战略监控／调整流程五年计划，三年滚动计划根据集团战略发展报告制定各部门的战略规划各部门战略规划各部门、事业部、子公司战略监控/调整流程说明流程名称：战略监控/调整流程流程编号：002一、目的：明确战略监控/调整流程的基本程序二、原则：经济效益、社会效益三、适用范围：战略部、子公司、事业部、各部门、总经理、战略委员会、董事会四、流程说明：五、相关表单当年实施计划，计划执行情况报告

序号执行人内容1战略发展部根据战略发展报告提出五年计划草案，报总经理审核2总经理、集团战略委员会、董事会审核，董事会开会讨论审批通过，形成五年计划3总经理/战略发展部下发执行五年计划批示进入集团年度计划制定流程，董事会审批当年实施计划4子公司、事业部、职能部门执行当年实施计划，形成实施情况报告5战略发展部跟踪当年实施计划，形成计划执行情况报告6总经理审批当年计划情况报告7战略发展部提出三年滚动计划8总经理、集团战略委员会、董事会审核、审批9战略发展部组织进入集团年度计划制定流程战略监控／调整流程子公司、事业部、职能部门集团战略发展部集团总经理集团战略委员会集团董事会审核审核审批五年计划审批审批当年实施计划执行当年实施计划跟踪当年实施计划审批当年计划情况报告当年实施计划计划执行情况报告计划执行情况报告提出五年计划草案五年计划草案审核下发执行五年计划指示五年计划形成实施情况报告集团年度计划制定流程提出三年滚动计划三年滚动计划集团年度计划制定流程审核计划执行情况报告战略制定流程集团战略发展报告集团年度计划制定流程说明流程名称：集团年度计划制定流程流程编号：003一、目的：明确年度计划制定的基本程序二、原则：经济效益、社会效益三、适用范围：战略部、各部门、子公司、事业部、财务部、总经理、董事会四、流程说明：五、相关表单《集团年度工作计划》、《预算草案和正本》，《各部门各单位的计划、预算草案和正本》

序号执行人内容1董事会根据集团五年计划提出战略和预算提示性意见2总经理传达董事会提示性意见并给出指导性意见3战略发展部/财务部与各部门/单位进行讨论4子公司、事业部、职能部门制定年度工作计划和预算草案，上交战略部和财务部，同时将本单位计划和预算草案上交总经理审批5战略发展部形成集团初步年度计划草案6总经理审核战略部和财务部拟定的集团年度计划和预算草案7董事会审批通过8总经理根据集团年度计划和各单位计划草案进行必要调整并审批通过各单位计划及预算职能部门、事业部、子公司董事会提出提示性意见战略发展部和财务部战略发展部和财务部牵头,与各单位进行讨论给出指导性意见总经理形成集团初步年度计划预案审核、给出意见审批通过战略提示性意见预算提示性意见集团年度工作计划集团预算正本集团年度计划制定流程任务分解流程战略监控、调整流程集团五年计划调整、审批部门计划及预算集团年度工作计划集团预算正本各部门工作计划各部门预算正本集团年度工作计划集团年度预算预案各部门年度工作计划各部门年度预算预案各部门制定年度工作计划及预算草案注：各部门根据计划讨论会结果和上年度工作计划执行情况制定年度工作计划及预算。形成部门年度计划及预算草案后一方面给战略部汇总制定集团年度工作计划和预算，另一方面将计划和预算草案细化交总经理调整、审批。任务分解流程说明流程名称：任务分解流程流程编号：004一、目的：明确任务分解的基本程序二、原则：经济效益、社会效益三、适用范围：战略部、总经理、人力资源部、企管部、子公司、事业部、职能部门四、流程说明：五、相关表单《各部门重点任务初步建议书》，《重点任务书》序号执行人内容1战略发展部根据集团年度工作计划和各部门各单位工作计划，将计划量化成重点任务初步建议书2人力资源部初步制定考核方案3子公司、事业部、职能部门讨论初步建议书，提出重点任务书预案4战略发展部/人力资源部综合重点任务书预案和考核方案5总经理审批重点任务书预案和绩效考核方案预案，与相关人员签订重点任务书，下发重点任务书6战略发展部、子公司、事业部、职能部门签定重点任务书，并按期运营、考核任务分解流程集团总经理集团战略发展部各子公司、事业部、职能部门将计划分解和量化成各单位重点任务初步建议书各部门重点任务初步建议书讨论初步建议书综合平衡重点任务书预案提出重点任务预案审批重点任务书预案，绩效考核方案预案与相关人员签订重点任务书重点任务书签定重点任务书集团年度计划制定流程集团年度工作计划，各单位工作计划人力资源部初步制定考核方案各单位重点任务初步建议书，各单位绩效考核方案初步建议书综合平衡调整考核方案各单位重点任务书，各单位绩效考核方案预案运营运营监控流程绩效考核流程运营监控分析报告企管部资本运营管理理流程（兼并）说明流程名称：资资本运营管理理流程－兼并并流流程编号：005一、目的：明明确兼并工作作的基本程序序二、原则：经经济效益、社社会效益三、适用范围围：战略部、、总经理、企企管部、财务务部四、流程说明明：五、相关表单单《兼并计划及及名单》，《《资产评估报报告》，《兼兼并项目总结结报告书》序号执行人内容1战略发展部根据重点任务书或重大决策，提出兼并计划，包括兼并计划及兼并小组名单2总经理审批通过兼并计划，并下发（如需要报董事会及相关主管部门审批）3战略发展部备案组织实施4兼并小组实施兼并计划5企业管理部进行兼并后一体化建设6财务部对兼并后资产评估，形成资产评估报告7战略发展部进行兼并评价，形成兼并项目总结报告书存档进入MIS，并上报总经理审阅资本运营管理理流程－兼并并总经理战略发展部兼并小组重点任务书部门计划制定定流程实施兼并提出兼并计划划及兼并小组名单兼并计划及兼兼并小组名单审批兼并计划划（如需要，报董事事会及相关主管部门审批批）下发兼并计划划兼并计划财务部企管部兼并后一体化化建设兼并后资产评评估资产评估报告告兼并评价兼并项目总结结报告书重大决策论证证流程审阅存档进入MIS备案组织实施施由相关办法确确定兼并评估估时间重大决策资本运营管理理流程（重组）说明流程名称：资资本运营管理理流程－重组组流流程编号号：006一、目的：明明确重组工作作的基本程序序二、原则：经经济效益、社社会效益三、适用范围围：战略部、、总经理、企企管部、财务务部四、流程说明明：五、相关表单单《重组计划》》，《重组人人员名单》，，《资产评估估报告》，《《重组项目总总结报告书》》序号执行人内容1战略发展部根据重点任务书和重大决策，提出资产重组计划，包括重组计划及重组小组名单2总经理审批通过重组计划，并下发3重组小组实施重组计划4企业管理部进行重组后一体化建设5财务部对重组后资产评估，形成资产评估报告6战略发展部进行重组评价，形成重组项目总结报告书，报总经理审阅，资产重组终止资本运营管理理流程－重组组总经理战略发展部重组小组实施重组重组计划下发重组计计划重组计划财务部企管部重组后一体体化建设重组计划重组后资产产评估资产评估报告告重组评价重组项目总结结报告书重点任务书部门计划制定定流程提出重组计划划及重组小组名单重组计划及重重组小组名单重大决策论证证流程重大决策审阅存档进入MIS审批重组计划划（如需要，报董事事会及相关主管部门审批批）资本运营管理理流程（合资）说明流程名称：资资本运营管理理流程－合资资流流程编号号：007一、目的：明明确合资工作作的基本程序序二、原则：经经济效益、社社会效益三、适用范围围：战略部、、总经理、财财务部、企管管部、人力资资源部四、流程说明明：五、相关表单单《合资计划》》，《合资人人员名单》，，《资产评估估报告》，《《合资项目总总结报告书》》序号执行人内容1战略发展部根据重大决策，提出合资计划，包括合资计划及合资工作小组名单2总经理审批合资计划，上报董事会通过，并下发3合资工作小组实施合资计划4企业管理部进行合资后组织及制度建设5人力资源部人员规划及安排6财务部对合资后资产评估，形成资产评估报告7战略发展部进行合资评价，形成合资项目总结报告书，报总经理审阅资本运营管理理流程—合资资总经理战略发展部合资工作小组组实施合资合资计划下发合资计划划人力资源部人员规划及安安排合资评价合资项目总结结报告书财务部提出合资计划划及合资工作小组名单单合资计划及合合资小组名单重大决策论证证流程重大决策相应帐务处理理???相关帐务凭证证审阅存档进入MIS审批合资计划划（如需要，报董事事会及相关主管部门审批批）企业管理部组织及制度建建设资本运营管理理流程（清算算）说明流程名称：资资本运营管理理流程—清算算流流程编号：：008一、目的：明明确资产清算算工作的基本本程序二、原则：经经济效益、社社会效益三、适用范围围：战略部、总经经理、财务部部、企管部、、人力资源部部四、流程说明明：五、相关表单单《清算计划及及清算小组名名单》，《帐帐务凭证》，，《清算项目目总结报告书书》序号执行人内容1战略发展部根据重点任务书和重大决策，提出清算计划，包括清算计划及清算人员名单2总经理审批通过清算计划，并下发3清算小组实施清算计划，形成清算报告4人力资源部负责人员安排5财务部相应帐务处理6战略发展部进行清算评价，形成清算项目总结报告书上报总经理审阅，清算终止资本运营管理理流程—清算算总经理战略发展部清算小组实施清算审批清算计划划清算计划下发清算计划划人力资源部人员安排清算评价清算项目总结结报告书财务部重点任务书部门计划制定定流程提出清算计划划及清算小组名单清算计划及清清算小组名单重大决策论证证流程重大决策相应帐务处理理相关帐务凭证证审阅存档进入MIS可行性研究流程说明流程名称：可可行性研究流流程流流程编号：009一、目的：明明确可行性研研究的基本程程序二、原则：经经济效益、社社会效益三、适用范围围：战略部、、企管部、财财务部四、流程说明明：五、相关表单单《投资必要性性分析》，《《技术可行性性分析》，《《经济可行性性分析》，《《社会可行性性分析》，《《风险及对策策分析组织可行性分分析》，《财财务可行性分分析》，《可可行性研究报报告》序号执行人内容1战略发展部经总经理批准立项，组织可行性研究，若有必要可成立可行性研究小组2战略发展部组织可行性研究。主要是进行市场预测及营销战略分析，技术可行性分析，资源配置规划及宏观经济评价，环境影响及社会影响分析，风险预测及规避分析等3企业管理部对项目组织与实施论证，形成可行性报告组织可行性部分4财务部对现金流预测、投资及融资方案评估，形成可行性研究报告财务可行性部分5战略发展部综合分析，形成可行性研究报告可行性研究流流程财务部战略发展部企管部经总经理批准准立项项目组织与实实施论证可行性报告组织可行性部部分可行性报告财务可行性部部分组织可行性研研究技术可行性分分析综合分析可行性研究报报告市场预测及营销战略分析析现金流预测、、投资及融资资方案评估资源配置规划划及宏观经济评价价环境影响及社会影响分析析可行性报告投资必要性部部分可行性报告技术可行性部部分风险预测及规规避分析可行性报告风险及对策部部分可行性报告经济可行性部部分可行性报告社会可行性部部分根据需要可成成立可行性研究小小组重大决策（产权变动））制定流程说明流程名称：重重大决策制定定流程－产权权变动流流程编号号：010一、目的：明明确重大决策策制定的基本本程序二、原则：过过程清晰，责责任明确三、适用范围围：子公司董董事会、集团团财务部、集集团总经理、、集团董事会会四、流程说明明：五、相关表单单《产权变动通通知》，《产产权变动预案案》序号执行人内容1集团董事会、子公司董事会单独或者同时提出《产权变动通知》。2集团财务部提出《产权变动预案》。3总经理审核。4集团董事会从投资方向、投资规模、投资结果几方面考虑从而进行审批。5集团总经理下达董事会意见同时委托产权代表在子公司董事会上表决。6子公司董事会投票表决进行产权变动。接着项目进入运营监控流程。重大决策（产产权变动）制定流程子公司董事会会集团财务部集团总经理集团董事会产权变动通知知产权变动通知知提出产权变动动预案产权变动预案案审核产权变动动预案产权变动预案案投资方向审核核投资规模审核核投资结果审核核合格否运营监控流程程放弃是否提出产权变动动产权变动通知知委托产权代表表提请表决投票表决重大决策（重重大投资）制制定流程说明流程名称：重重大决策（重重大投资）制制定流程流流程编号：011一、目的：明明确重大决策策制定的基本本程序二、原则：过过程清晰，责责任明确三、适用范围围：子公司董董事会、集团团财务部、集集团总经理、、集团董事会会四、流程说明明：五、相关表单单《重大投资申申请》，《重重大投资预案案》序号执行人内容1子公司董事会提出《重大投资申请》。2集团财务部提出《重大投资预案》。3总经理审核。4集团董事会从投资方向、投资规模、投资结果几方面考虑从而进行审批。5集团总经理下达董事会意见同时委托产权代表在子公司董事会上表决。6子公司董事会投票表决进行重大投资。接着项目进入运营监控流程。重大决策（重大投资）制制定流程子公司董事会会集团财务部集团总经理集团董事会重大投资申请重大投资申请请提出重大投资资预案重大投资预案案审核重大投资资预案重大投资预案案投资方向审核核投资规模审核核投资结果审核核合格否放弃是否运营监控流程程委托产权代表表提请表决投票表决重大决策（经经营结构变更更）制定流程程说明流程名称：重重大决策（经经营结构变更更）制定流程程流流程编号号：012一、目的：明明确重大决策策制定的基本本程序二、原则：过过程清晰，责责任明确三、适用范围围：子公司董董事会、集团团财务部、集集团总经理、、集团董事会会四、流程说明明：五、相关表单单《经营结构变变更申请》，，《经营结构构变更预案》》序号执行人内容1子公司董事会提出《经营结构变更申请》。2集团财务部提出《经营结构变更预案》。3总经理审核。4集团董事会从投资方向、投资规模、投资结果几方面考虑从而进行审批。5集团总经理下达董事会意见同时委托产权代表在子公司董事会上表决。6子公司董事会投票表决进行经营结构变更。接着项目进入运营监控流程。子公司董事会会集团企管部集团总经理集团董事会提出经营方式式变更申请经营方式变更申请提出经营方式式变更预案经营方式变更预案审核经营方式变更预案经营方式变更预案投资方向审核核投资规模审核核投资结果审核核合格否放弃否重大决策（经营结构变更更）制定流程运营监控流程程委托产权代表表提请表决投票表决是重大决策（融融资管理）制制定流程说明流程名称：重重大决策（融融资管理）制制定流程流流程编号：013一、目的：明明确重大决策策制定的基本本程序二、原则：过过程清晰，责责任明确三、适用范围围：子公司董董事会、集团团财务部、集集团总经理、、集团董事会会四、流程说明明：五、相关表单单《融资管理申申请》，《融融资管理预案案》序号执行人内容1子公司董事会提出《融资管理申请》。2集团财务部提出《融资管理预案》。3总经理审核。4集团董事会从投资方向、投资规模、投资结果几方面考虑从而进行审批。5集团总经理下达董事会意见同时委托产权代表在子公司董事会上表决。6子公司董事会投票表决进行融资管理。接着项目进入运营监控流程。重大决策（融资管理）制制定流程子公司董事会会集团财务部集团总经理集团董事会提出融资申请请融资申请提出融资预案案融资预案审核融资预案融资预案投资方向审核核投资规模审核核投资结果审核核合格否放弃是否运营监控流程程委托产权代表表提请表决投票表决重大人事管理理流程说明流程名称：重重大人事管理理流程流流程程编号：014一、目的：明明确重大人事事管理的基本本程序二、原则：过过程清晰，责责任明确三、适用范围围：子公司主主要管理层、、集团人力资资源部、集团团总经理、集集团董事长四、流程说明明：五、相关表单单《考核结果》》序号执行人内容1集团人力资源部进行内外部招聘和员工上岗流程。2子公司主要管理层经过以上流程以后，上任，进行实际运营（人力资源部在其运营过程中提供日常事务管理和内外部培训）。3集团人力资源部将运营结果纳入绩效考核流程。4总经理审核考核结果，董事长审批考核结果。5人力资源部根据审批后的考核结果决定继续留任或岗位调整或人力资源中心管理或解除劳动或工资调整。重大人事管理理流程子公司主要管管理层集团人力资源源部总经理经营上任员工上岗流程程绩效考核流程程人员内／外部部招聘流程考评结果日常事务内部／外部培训流程继续留任工资调整流程员工岗位调整流程人力资源中心管理流程解除劳动合同流程审核审批董事长投资收益分配配管理流程说说明流程名称：投资收益分配配管理流程流流程编编号：015一、目的：明明确对子公司司投资收益分分配的管理步步骤二、原则：程程序清晰，责责任明确三、适用范围围：子公司董董事会，集团团财务部，总总经理，董事事会四、流程说明明：五、相关表单单《盈利预测书书》，《盈利利分配提示性性意见》，《《盈利分配预预案》，《盈盈利分配方案案》序号执行人内容1子公司董事会上报盈利预测，集团财务部审核提出利润分配提示性意见。子公司董事会根据意见提出《盈利分配预案》。2集团财务部审核《利润分配预案》后报总经理审核3集团董事会审批。4集团财务部到年末，评价实际盈利与预测之间的差异，调整形成《利润分配方案》报总经理审核，董事会审批。5子公司董事会执行《利润分配方案》。投资收益分配配管理流程子公司董事会会集团财务部集团总经理集团董事会上报盈利预测测盈利预测审查查提出利润分配配预案盈利预测书盈利预测书盈利分配预案案审核利润分配配预案审批利润分配配预案上报实际盈盈利情况评价实际与与预测利润差异调整，形成成利润分配方案盈利分配方方案审核利润分分配方案审批利润分分配方案执行利润分分配方案盈利分配预预案盈利分配方方案盈利分配方方案盈利分配方方案是审核利润分分配预案提出利润分分配提示性意见见盈利分配提示性意见见提供意见预决算管理理流程说明明流程名称：：预预决算算管理流程程流流程编号号：016一、目的：：加强财务务收入和支支出的计划划管理二、原则：：过程清晰晰，责任明明确三、适用范范围：财务务部、各部部门、各子子公司、事事业部、集集团总经理理、预算委委员会、董董事长四、流程说说明：五、相关表表单《预算正本本》，《七七大报表》》，《决算算方案》，，《预算考考核评价书书》序号执行人内容1财务部将集团公司计划制定流程确定的预算正本下发到各部门、各子公司、事业部，并报集团总经理、预算委员会备案。2各部门、各子公司、事业部按照预算正本要求执行。3财务部跟踪分析预算执行情况并报总经理，总经理根据实际情况进行预算调整。4各部门、各子公司、事业部按照调整后预算执行。预算年度结束，提供七大财务报表给财务部。5财务部编制决算方案，报总经理、预算委员会审核，董事会审批。根据审批后的决算方案对各部门、各子公司、各事业部进行预算考核评价。并将《预算考核评价书》提交到企管部进入运营监控流程。预决算管理理流程各部门／子子公司／事事业部集团财务部部集团总经理理集团预算委委员会集团董事会会预算实施跟踪分析决算编制审核决算方方案决算方案审批预算方方案决算方案决算方案对各部门预预算考核评评价向企管部提提交预算考核评评价报告预算考核评评价书预算年度结结束上报报报表七大报表运营监控流流程审核决算方方案决算方案备案备案预算正本调整预算集团公司计计划制定流流程流程名称：：经济运行行分析流程程流流程编编号：017一、目的：：规范企业业行为，提提供相关法法律服务二、原则：：维护公司司利益和形形象三、适用范范围：子公公司、事业业部、各相相关部门、、企管部、、总经理、、董事会四、流程说说明：五、相关表表单《运营监控控报告》运营监控管管理流程－－经济运行行分析说明序号执行人内容1子公司日常经济运行。2各相关部门战略发展部进行投资分析，财务部进行财务，资产，预决算执行情况分析，生产技术部进行生产信息及数据分析，安全管理部进行生产安全分析。3企管部进行生产销售分析，以及最后综合汇总形成《运营监控分析报告》报总经理。4总经理审核经济运行分析报告，董事长审批。5企管部将《运营监控报告》存档，同时提交进入战略监控／调整流程。运营监控管理理流程－经济济运行分析子公司、事业业部企管部总经理董事会各相关部门日常经济运营营财务部：财务务，资产分析及预决算算执行情况生产销售分析析，综合分析审核运营监控控报告审批运营监控控报告运营监控报告告经济运行分析析下达董事会意意见生产技术部：：生产信息及数数据分析安保部：生产产安全相关数据及信信息分析战略发展部投资分析战略监控／调调整流程运营监控报告告存档流程名称：报报审报告管理理流程流流程编号号：018一、目的：规规范企业行为为，提供相关关法律服务二、原则：维维护公司利益益和形象三、适用范围围：子公司、、集团办公室室、集团职能能部门／委员员会，集团总总经理四、流程说明明：五、相关表单单《报审报告范范围总、分目目录建议》、、《报审报报告范围总、、分目录》运营监控管理理流程－报审审报告管理说明序号执行人内容1集团办公室初步确定报审报告范围，形成《报审报告范围总、分目录建议》。2集团各职能部门／各委员会补充报审报告范