某某集团人力资源管控体系的咨询报告

集团人力资源管控体系的咨询报告2010年04月20日目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标集团与下属企业组织结构设计集团与下属企业责/权划分集团管控模式集团职能定位集团核心管控权限集团总体战略定位业务战略定位集团与下属企业关系治理结构设计集团战略定位

一级框架二级框架管控效果评估

管控目标输出结果三级框架集团管控流程/制度集团管理控制系统（财务、审计、人力资源……）管控体系设计的主体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控设计的前端需要进行战略梳理与集团企业关系梳理同时进行治理层结构的设计管控设计的后端需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系集团管控体系设计三级逻辑框架集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式设计集团组织设计与责权划分管控体系设计管控效果评估集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理型以及操作型财务管理型战略管理型操作管理型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源品牌管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性集团管控模式与人力资源管控特征案例：集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的管控模式飞机制造分公司国际飞机维修工程分公司财务公司进出口公司设备工程分公司技术装备分公司动力工程分公司西清公司运输有限公司装饰装修公司建设工程有限公司金属幕墙挂板公司物业管理公司其他民品或三产企业非重点投资企业航空主业相关企业重点投资企业西沃公司铝业公司战略管理型财务管理型操作管理型集团对不同的业务采取不同的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不同的管控方面财务管理型战略管理型操作管理型适用的企业类型相关或单一产业领域内的发展支持集团未来战略发展的重要企业战略不清晰，需要在过程中进行战略评估与控制的企业单一产业领域内的运作，航空主业内的企业航空主业内部企业之间业务流程关联紧密，关联交易较多，还需要进行协调与管控航空主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化的管理阶段多种不相关产业的投资运作非战略发展的重点企业自身发展处于成熟、稳定的阶段的企业管理手段财务控制企业并购审计/法律财务控制战略规划控制核心人力资源审计/纪检/法律战略控制投资控制财务控制审计/纪检/法律核心人力资源飞机业务运营调控下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同财务管理型战略管理型操作管理型分权集权管控目标股东投资回报追求公司价值最大化长远战略发展需求股东投资回报航空主业公司整体协调成长各企业经营行为的统一与优化对影响主业内公司发展与成功的关键因素与能力的集中控制与管理总部管控机构与绩效管控方式总部无业务管理部门以财务指标进行管理和考核总部设置投资管理部门，不设具体业务管理部门以战略规划进行管理和考核股东回报指标考核总部设置职能管理部门对下属企业的经营运作与管理进行多方面管控分子公司经营管理绩效考核核心管控功能资产管理战略协调资产管理资产管理战略与经营运作管控集团管控模式与人力资源管控特征基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部组织机构与核心职能、核心能力核心功能财务/资产集团规划战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销技术/研发采购/物流销售网络人事管理投资管理型战略管理型操作管理型管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理集团管控模式与人力资源管控特征在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损益表“负责”下属公司要实现×××的销售收入与利润，谁应该“负责”实现此利润？经营采购销售管理业务营运…..子公司总经理保持子公司经营价值链管理的相对完整下属公司拥有与经营相关的采购权；集团进行采购物品划分与授权；下属公司具有营运管理权力；下属公司负责销售业务；集团统筹营销管理与营销支持，对各公司的销售网络进行协调与控制，建立渠道、客户等资源平台；集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩采购销售产品创新开发/投资营销营运集团管控模式与人力资源管控特征子公司A集权（控制）分权（灵活）子公司B子公司C子公司D控制与灵活的平衡和统一最佳平衡点：由公司战略和子公司业务定位等因素决定因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标示意集团管控模式与人力资源管控特征集团主要管控控权限维度。。集团与下属属公司权力划划分管理模式式企业战略集团总部定位总部与下属公司权力划分原则战略管理权限限划分投融资管理权权限划分经营计划管理理权限划分人力资源管理理权限划分财务及监控管管理权限划分分……明确组织结构和部门职责集团管控模式式与人力资源源管控特征财务管理型管管理模式下母母子公司各项项权限划分总部关注总体体的投资组合合战略和参股股组合投资回回报，不对下下属公司进行行战略规定总部原则上不不干涉投资决决策，但对投投资收益进行行审核，并动动态跟踪总部具有财务务审计监察的的权力利润分配、资资产重组等涉涉及到资产的的决策由外派派财务总监负负责监控投资决策权经营计划和费费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权总部不干涉下下属公司的物物资采购总部不参与预预算和计划制制定，通过资资本运营手段段评价计划和和预算执行情情况总部不从事经经营对外派高管、、财务总监具具有任免考核核权总部不干涉涉产权以外外的制度条条例的制定定总部不对下下属公司品品牌、文化化做要求示意集团管控模模式与人力力资源管控控特征战略管理模模式下的母母子公司权权限划分投资决策权权经营计划和和费用预算算权人事权财务控制权权制度优化权权战略规划权权业务控制权权物资采购权权权限纬度品牌、文化化管理权人力资源部部门主要为为各下属公公司提供带带有规模效效应的专业业化服务公司将通过过战略指标标体系对下下属公司总总经理进行行考核，但但考核一般般不到下属属公司/事事业部的职职能部门总部具有经经营班子核核心人员（（包括财务务总监）的的任免具有有推荐权，，下属公司司董事会具具有任免权权对总部核心心人员以下下,下属公公司具有招招聘、任免免、考核的的权力下属公司作作为独立的的业务单元元和利润中中心，有着着完善的运运作职能和和决策权，，对其经营营活动享有有高度的自自主权，该该产业的市市场、生产产、技术等等相关职能能总部将弱弱化至宏观观监控职能能对项目策划划、营销和和渠道发展展基本策略略等重要经经营通过董董事会具有有审核建议议权财务总监由由总部直接接管理，人人事档案在在总部，与与总部签订订劳动合同同工资由总总部进行发发放，岗位位工资标准准由总部制制定对财务总监监实行任期期轮换制，，财务总监监发生工作作变动，由由总部给与与离任审计计财务总监的的绩效考核核由总部和和所在公司司共同完成成财务部、审审计部通过过预算体系系和财务报报告体系对对下属下属属公司进行行财务监控控统一公司品品牌、形象象、标示、、行为，政政府等高层层公关统一一处理下属公司拥拥有独立的的经营制度度的制定权权力示意集团管控模模式与人力力资源管控控特征操作管理模模式下母子子公司的权权限划分总部人力资资源部会同同总部领导导对下属公公司主要经经营者进行行任免、考考核中层管理人人员：总部部部门经理理、副经理理和下属公公司经理、、副经理的的任免、考考核、激励励由总部相相关部门负负责下属公司的的工资总额额由总部统统一核定、、每月报送送工资报表表明细总部人力资资源部会同同财务部对对其下属公公司财务负负责人进行行任免考核核奖惩考核重心将将下延至下下属公司的的职能部室室对下属公司司的人员配配置及劳动动工资从总总量上进行行管理制定总部统统一的人力力资源政策策与管理制制度，并贯贯彻实施投资决策权权经营计划和和费用预算算权人事权财务控制权权品牌、文化化管理权战略规划权权业务控制权权物资采购权权权限纬度制度优化权权统一管理品品牌形象各种经营管管理制度由由总部相关关部门组织织编制并审审批其下属控股股公司的财财务经理实实行总部委委派制；其其参股公司司的总会计计师、财务务经理由该该公司总经经理选聘，，由总部进进行资质认认证，在财务支出出权上，给给予分公司司一定的日日常经营支支出权限，，下属公司司在预算范范围内具有有自主权每季度对下下属公司的的财务支出出进行审计计；通过预预算控制总总支出和分分项支出，，并严格执执行有关管管理制度每月初向总总公司财务务部报送财财务报表及及财务状况况说明书其下属公司司的财务报报告，由其其财务总监监每月报送送总部相关关领导及部部门示意集团管控模模式与人力力资源管控控特征思考：集团团总部主要要进行三个个层次的活活动和服务务，不同管管控模式的的人力资源源各项职能能的三个层层次的功能能与管控目目标分别是是什么活动分类目的具体内容核心活动（）满足和实现对政府和利益相关者的责任核心活动：税务遵守法律与股东关系对外财务报告增加价值活动（）通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业)：企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训共享服务活动（）集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益)：人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计集团管控模模式与人力力资源管控控特征目录一、集团管管控模式与与人力资源源管控特征征二、集团人人力资源管管控影响要要素三、集团人人力资源管管控模式四、集团人人力资源管管控体系设设计集团化企业业人力资源源管理职能能的定位及及对下属公公司的管理理模式与集集团化管控控模式、人人力资源体体系的完善善程度及人人力资源专专业人员整整体素质状状况密切相相关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团人力资资源管控影影响要素（1）集团团管控模式式影响要素素：下属公公司不同的的发展战略略地位，不不同的企业业发展阶段段和不同的的资源相关关度决定管控模模式的三大大影响因素现阶段下属属公司在公公司战略中所所处的地位位，分为：：战略核心、、战略重点点和战略从从属战略地位现阶段下属属公司与集集团掌控的资金、、人才、设设备、品牌牌、客户资源等等各种资源源的相关程程度现阶段下属属公司所处的发展展阶段，主主要分为：：起步阶段、、成长阶段段和成熟阶阶段资源相关度度发展阶段集团人力资资源管控影影响要素案例：某旅旅游集团在在“大旅游游发展战略略”的指导导下，提出出“打造世世界级旅游游王国，构构建百年老老店”的战战略目标战略目目标打造世界级级的旅游王王国，构建建百年老店店跨入世界一一流野生动动物园的行行列打造全中国国最好的游游乐园到2010年，成为为世界十大大游乐园之之一集团人力资资源管控影影响要素集团已完成成了主题公公园与餐饮饮酒店两大大业务版块块的战略布布局，并涉涉足休闲购购物等其他他旅游领域域集团主题公园版版块餐饮酒店版版块休闲购物欢乐世界国际大马戏戏水上乐园游乐园版块块动物园版块块香江野生动动物世界广州鳄鱼公公园夜间野生动动物世界（（拟再建））香江海鲜酒酒家香江大酒店店酒店高尔夫练习习中心（构思）集团人力资资源管控影影响要素1）下属公公司战略地地位分析。。在战略地地位方面，，分别对欢欢乐世界、、大马戏与与香江动物物世界进行行打分，欢欢乐世界为为4.8分分，香江野野生动物世世界为3.8分，大大马戏为2.9分评价指标权重欢乐世界评价得分香江野生动物世界评价国际大马戏特征说明营业收入占集团总营业收入的比例0.25532欢乐世界的营业收入占集团总营业收入中很大的一部分；香江野生动物世界与国际大马戏为集团提供了稳定的收入来源利润占集团总利润的比例0.25532欢乐世界的营业利润占集团总利润中很大的一部分，香江野生动物世界的利润也在集团的总利润中占有较大的比例，大马戏也为集团提供了一定的利润来源员工数量在员工总人数中的比例0.20442欢乐世界与香江野生动物世界员工的人数在集团员工的很大部分，大马戏的人员也达到一定规模与公司战略目标和规划的一致性状况0.30555欢乐世界、香江野生动物世界与大马戏作为是集团大旅游发展战略的重要组成部分，与集团的战略目标有着高度的一致性注：满分为为5分集团人力资资源管控影影响要素2）下属公公司的资源源相关度分分析。首先先对旅游集集团下属的的大型主题题公园版块块的价值链链活动分析析集团总部统统筹负责的的职能说明集团总部部部分负责的的职能主体链决策监督辅价值链分支链营销园区餐饮设备采购设备运营演艺活动设备维修保保养园区购物销售园林维护工程保障游客服务财务管理行政后勤、保安人力资源管理、企业文化计划协调、企业管理监督（审计、法律事务）战略管理、投资管理信息系统产品开发、投资项目建设集团总部不不负责的职职能主题公园价价值链系统统（欢乐世世界）环卫集团人力资资源管控影影响要素旅游集团下下属的大型型主题公园园版块的价价值链活动动分析（续续）集团总部统统筹负责的的职能说明集团总部部部分负责的的职能集团总部不不负责的职职能主体链决策监督辅价值链分支链营销园区餐饮动物采购动物驯演动物饲养与与管理动物防疫、、疾病治疗疗园区购物照像等盈利利服务销售园林维护工程保障游客服务财务管理行政后勤、、保安人力资源管管理、企业业文化计划协调、、企业管理理监督（审计计、法律事事务）战略管理、、投资管理理信息系统产品开发、、投资项目目建设主题公园价价值链系统统（动物世世界）集团人力资资源管控影影响要素在资源相关关度方面，，分别对欢欢乐世界与与香江野生生动物世界界进行打分分，欢乐世世界为4.0分，香香江野生动动物世界为为4.0分分，大马戏戏为4.3分评价指标权重欢乐世界评价得分香江野生动物世界评价国际大马戏特征说明业务的类同性0.25443游乐园业与动物园都是属于主题公园业的细分行业，而大马戏往往是主题公园中的表演而派生出来的，三者之间的业务有较大的类同性市场营销、对外公关的统一性0.25555欢乐世界、动物世界与大马戏的营销渠道有着很大的类同性，同时，对外公关与营销的统一也有利于树立集团的统一的形象与品牌业务的互补性0.25555欢乐世界、大马戏与香江野生动物世界之间互相聚集人气，有很强的互补性内部资源的互相调配对成本的影响0.25444人力资源、园林资源、动物资源、表演资源等的互相调配，有利于降低企业的运营成本注：满分为为5分集团人力资资源管控影影响要素3）下属公公司发展阶阶段分析。。根据公司司的现状制制定适合的的主要管理理模式——对不同同发展阶段段和重要性性的业务可可以采用不不同的管理理模式，从而使系统统高效运行行***财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟分公司3分公司2分公司1示意集团人力资资源管控影影响要素根据企业的的发展模型型，我们认认为香江野野生动物世世界处于企企业发展的的第二阶段段向第三阶阶段过渡，，而欢乐世世界与大马马戏处于企企业发展的的第二阶段段，同时进进行评分第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段变革内容企业成长危机确立与企业业目标相适应的的组织结构职能定位制定岗位职职责规范业务流流程确立中长期期战略目标各业务领域域分权管理确立科学的的绩效评估体系系与考核办法建设具有创创新精神的企业业文化培养核心团团队确立独特竞竞争优势围绕核心能能力进行过程优优化建立精练型型管理和决策体体系市场营销产品研发资金支持人才内部秩序危危机战略危机控制危机生存危机复杂简单组织规模或复杂度年幼组织年龄或或成熟度成熟丧失活力危危机成长经由创创造力成长经由规规范力成长经由变变革力成长经由创创新成长经由核核心竞争力力54.543.532.521.51评分欢乐世界、、大马戏所所处的位置置香江野生动动物世界所所处的位置置集团人力资资源管控影影响要素根据上述三三个维度的的分析，通通过如下的的分析模型型来对集团团的管控模模式做出合合理的选择择财务型管理理战略型管理理操作型管理理管控模式资源相关度度越高，越越适合采取取操作型的的管理模式式从属核心战略地位发展阶段资源相关度度成熟低高成长起步重点中战略地位越越高，越适适合采取操操作型的管管理模式处于起步阶阶段或成长长初期，适适合采取操操作型的管管理模式根据不同业业务的不同同特点，选选择不同的的管控模式式集团人力资资源管控影影响要素根据评分的的结果，我我们建议集集团对欢乐乐世界、香香江野生动动物世界及及大马戏采采用操作管管理型的管管控模式

战略地位发展阶段资源相关性平均得分欢乐世界4.84.04.04.3香江野生动物世界3.83.54.03.8国际大马戏2.94.04.33.7评分说明战略地位得分高中低12345发展阶段起步成长成熟资源相关性性高中低因素描述管理模式选选择模型评评分中得分分高，应采采用相对集集权的操作作型管理模模式进行管管理操作型管理模式分子公司/产品评价因素欢乐世界大马戏野生动物世世界战略型管理模式财务型管理模式集团人力资资源管控影影响要素影响管控模式式的其他因素素124企业文化需要要统一建设经过多年发展展，目前需要要在集团的整整体发展愿景景与价值理念念下，统一下下属管理人员员与员工的思思想，增强内内部整体凝聚聚力与员工归归宿感管理体系需要要系统化建设设还处于成长期期，内部管理理体系不健全全、不成熟，，需要自上而而下以及整体体集团进行整整体建设与控控制，实现制制度管理后才才具有更进一一步向下属公公司进行授权权管理的基础础；没有控制系统统与制度、流流程、考核等等，不能更多多授权与独立立，否则会造造成很多“卫卫星”组织集团内需要资资源共享集团下属企业业在采购、营营销、人力资资源等很多方方面需要考虑虑资源共享与与统筹，以提提高内部资源源的使用效率率；同时目前前需要打造复复合型的人才才，内部岗位位轮换，一岗岗多能。因此此在共享性的的资源方面，，需要集团进进行比较集权权的管理。下属人员的成成熟度需要加加强下属公司人员员的专业性与与成熟度水平平还需要提升升，在这种情情况下还不适适宜全部进行行授权管理影响集团管控控模式的因素素3影响管控模式式的其他因素素公司战略定位位（稳定型、、扩张型、紧紧缩型、混合合型发展战略略）；产业特特点、控制因因素（母公司司总部的决策策机制，三权权分立；母公公司总部的管管理能力）；；母子公司文文化特点；母母子公司组建建模式等集团人力资源源管控影响要要素集团化企业人人力资源管理理职能的定位位及对下属公公司的管理模模式与集团化化管控模式、、人力资源体体系的完善程程度及人力资资源专业人员员整体素质状状况密切相关关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团人力资源源管控影响要要素（2）人力资资源专业人员员的整体专业业素质。首先先，集团公司司每个层次需需要进行明确确的责权利界界定，体现纵纵向层级的不不同分工与定定位三个层次的责责权利划分核心的管理功功能管理层次集团总部战略业务单元()子公司/分支机构经营战略整个集团的战战略规划、控控制和协调财务预算和控控制高层管理人员员的人力资源源发展、业绩绩考核大型投资项目目的决策战略业务单元元的经营目标标审核战略业务单元元的发展战略略规划、监控控实施与资源源协调战略业务单元元的财务预算算和控制人力资源发展展、绩效评定定和激励机制制集团战略规划划的实施和控控制子公司/分分支机构运运作的管理和和控制具体业务的年年度计划、预预算及实施战战略业务单元元的规划业务运作的监监控业务人员的业业绩考核和激激励机制设计计管理重点集团人力资源源管控影响要要素分工明确以及不同层级级的人力资源源能力素质定定位高端组织中层组织低端组织高低组织设计方向向集团总部的定定位是发展高高端职能，明明确核心职能能，避免事务务性职能过多多，使核心关关键职能被边边缘化高端组织（集集团总部）按按职能的专业业性进行细分分，以追求专专业知识与能能力的深度积积累与发展，，体现战略导导向的需求机构精干，人人员高素质，，发挥对下属属公司的专业业支持作用低端组织可以以考虑一岗多多能，避免分分工过细，从从而减少不同同岗位间的““协调”，降降低运作成本本，提高效率率；也可在集集团内部进行行岗位轮换专业化发展中层管理人员员要注意与上上级与下级之之间的分工明明确；注意组织管理理层级的设置置趋势不要过过长，使组织织结构扁平化化，上下沟通通快速，职责责清晰一岗多能复合型发展集团人力资源源管控影响要要素要发挥集团组组织与管控的的有效性，还还需要注意以以下方面统筹管理的同同时，注意简简化业务流程程，减少部门门间协调，提提高运作效率率资源的统一使使用有利于发发挥规模效益益，节省企业业的成本，但但同时也必须须注意关注提提高效率集团总部人员员要深入前端端营运，避免免脱离一线，，成为官僚机机构了解、熟悉子子公司的实际际情况，增强强为各个子公公司服务的意意识，指定符符合子公司实实际情况的方方针与政策需要考虑职能能对人的匹配配要求，避避免因为人的的素质问题而而影响职能设设置或使关键键职能缺失集团总部人员员要提高专业业能力与素质质，避免影响响集团高端职职能的发展集团总部机构构尽量精干，，避免逐渐膨膨胀，影响组组织效率避免机构庞大大，增加下属属公司的协调调与沟通难度度，同时避免免因为缺少合合适人员，而而不断增加人人员，导致机机构臃肿、效效率低下避免管理层级级过长，副职职过多，管理理链条不清晰晰不断提高集团团总部核心能能力与效率集团人力资源源管控影响要要素案例：某集团团总部的人力力资源专业素素质不到位。。在人力资源源系统的专业业人员构成上上，绝大多数数未受过专业业的人力资源源教育和系统统培训；兼职职比较普遍，，行政工作占占据绝大多数数工作时间公司总部未能能给下属公司司有效业务指指导，下属实实体人力资源源专业人员基基本从事行政政事务性工作作，未能有效效开展人力资资源工作人力资源岗位位专兼职情况况统计集团人力资源源管控影响要要素案例（续）：：总体上人力力资源专业管管理人员专业业素质有待提提高，在人力力资源的核心心工作上参与与度还有待深深化和加强，，尽快从人事事行政管理工工作向人力资资源管理和开开发方向转变变人力资源部员员工分为类型型划分角色定位业务要求人力资源管理专家具有一项或多项人力资源管理核心技能的专业人员，负责提供人力资源专业服务内部客户专家具有一种或多种关键业务或职能部门经验的的专业人员，负责识别和沟通内部客户需求人事管理人员在具体的制度、体系规范下，能从事具体的操作工作角色内涵主要工作行政管理内部顾问/专专家重复性的日常常行政事务的的处理对公司业务了了解的要求程程度甚低工作量很大以服从为导向向人力资源项目目的设计和开开发优化服务/作作业流程理清组织中的的资源配置工作量中等主动应对人事管理福利安排薪资发放人才招聘人力资源信息息管理绩效管理培训设计与员员工发展人力资源流程程信息化职业生涯管理理员工能力模型型员工自助服务务以这两类员工工居多集团人力资源源管控影响要要素集团化企业人人力资源管理理职能的定位位及对下属公公司的管理模模式与集团化化管控模式、、人力资源体体系的完善程程度及人力资资源专业人员员整体素质状状况密切相关关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团人力资源源管控影响要要素（3）人力资资源体系的管管理成熟度。。示例：集团团发展的核心心能力优秀的运营营管理能力力一流的投融融资与财务务管理能力力先进的人力力资源管理理系统优秀的战略略管理与发发展规划能能力五项核心能能力优秀的品牌牌策划宣传传与市场营营销管理能能力通过培育和和发展核心心能力，构构筑集团的的综合竞争争优势示意集团人力资资源管控影影响要素人力资源战战略/政策策招聘和甄选选薪酬管理福利管理绩效管理培训与开发发人力资源管管理信息化化人力资源管管理专业能能力和队伍伍人力资源规规划能力素质模模型人才储备与与培养人力成本管管理岗位或组织织管理人事管理职业生涯管管理123456789101112131516成熟的人力力资源管理理体系的主主要功能知识管理14集团人力资资源管控影影响要素在目前很多多企业人力力资源管理理中，我们们发现，人人力资源规规划、培训训、职业发发展、薪酬酬与绩效管管理的职能能发挥得较较弱，而在在人员招聘聘、员工关关系及人事事事务管理理上，相对对做得较好好人力资源规规划人员招聘薪酬管理绩效管理培训职业发展员工关系人事事务管管理人力资源管管理各功能能模块的评评价好差集团人力资资源管控影影响要素企业战略性性人力资源源管理系统统的提升需需要重点加加强人力资资源规划、、培训管理理及员工职职业发展管管理，核心心岗位能力力素质模型型的构建人力资源各各功能模块块薪酬管理绩效管理人力资源规规划培训管理员工职业发发展管理人员招聘员工关系管管理人事事务管管理目前职能激激励与约束束功能不足足的模块目前职能发发挥得较好好的模块目前职能发发挥得较弱弱的模块战略性人力力资源管理理系统提升升建议核心岗位能能力素质模模型体系建建设核心人才规规划体系建建设培训管理体体系建设员工职业发发展管理体体系建设核心岗位能能力素质模模型的建立立是战略性性人力资源源管理系统统的重要基基础核心人才规规划是人力力资源规划划的核心与与重点内容容2341集团人力资资源管控影影响要素企业核心人人才队伍的的建设与培培养是集团团人力资源源管理工作作的重点，，有计划地地、分步骤骤地提升员员工的工作作能力，将将为企业战战略目标的的实现提供供有力的人人才保障企业的核心心人才队伍伍建设与培培养核心人才规规划体系建建设员工职业发发展管理体体系建设培训管理体体系建设核心岗位的的能力素质质模型体系系建设集团人力资资源管控影影响要素集团人力资资源管控其其他常见问问题公司实行分分权化的母母子公司管管理机制，，各行业板板块二级公公司机构完完善，日常常人力资源源工作在管管理层，最最高到董事事会解决，，在组织程程序上未予予保证集团团人力资源源部的过程程监控、督督导职能在集团母子子公司的分分权管控模模式下，下下属各公司司独立意识识浓厚，在在某种程度度上不希望望集团管控控，没有组组织制度和和信息反馈馈机制保证证，集团人人力资源部部很难获得得信息，人人力资源的的整体战略略很难向下下有效贯彻彻实施由于集团下下属控股公公司的多元元化业务，，集团本部部人力资源源管理人员员在业务实实践经验上上的欠缺，，本身对下下属行业业业务了解和和认识不足足，难以给给予有针对对性的指导导集团定位为为投资公司司，职能部部门精简，，集团人力力资源部编编制较少，，功能不健健全，大量量的日常事事务性工作作占据了大大量的时间间各控股公司司人力资源源工作还停停留在人事事管理工作作阶段，主主要忙于日日常事务性性工作，深深层次的人人力资源开开发工作尚尚未进行；；而且管理理者也未提提出迫切要要求，因此此下属公司司也未向集集团人力资资源部提出出针对性要要求人力资源管管控诊断集团人力资资源管控影影响要素目录一、集团管管控模式与与人力资源源管控特征征二、集团人人力资源管管控影响要要素三、集团人人力资源管管控模式四、集团人人力资源管管控体系设设计与集团管控控模式相对对应，集团团人力资源源管理的功功能定位也也有三种模模式，分别别适应于不不同的管控控模式操作管理中中心政策监控中中心顾问服务中中心对下属公司司人力资源源体系建设设进行政策策性和专业业性指导；；对“选””“育”““用”“留留”等专业业模块等核核心职能进进行战略性性管理和监监控面向集团管管理层、集集团本部员员工及集团团控(参)股公司，，提供共享享的人力资资源服务平平台和专业业的人力资资源顾问服服务人力资源管管理管控模模式操作管理型型战略管理型型财务管理型型集权分权适用企业类类型由集团本部部拟定统一一的人力资资源管理体体系、政策策、流程并并监督下属属公司实施施；下属公公司只负责责实施，很很少或不需需要差异性性改进集团人力资资源管控模模式不同定位模模式下的集集团人力资资源核心职职能下属公司遵遵循集团各各项人力资资源管理体体系政策，，自行制定定本公司体体系政策，，但需报集集团审核或或审批人力资源部部门主要为为各下属公公司提供带带有规模效效应的专业业化服务公司将通过过战略指标标体系对下下属公司总总经理进行行考核，但但考核一般般到下属公公司/事业业部的经营营班子总部对经营班班子核心人员员（包括财务务总监）的任任免具有推荐荐权，下属公公司董事会具具有任免权下属公司对部部门经理及以以下级员工，，具有招聘、、任免、考核核的权力，但但对部门经理理级任免需报报集团备案下属公司可以以参考也可以以自行制定各各项人力资源源政策，不需需要集团人力力资源部审核核或审批集团人力资源源部对下属公公司提供专业业的顾问服务务建立集团人力力资源的公共共服务平台，，如信息化系系统、培训平平台等，下属属公司可以选选用对外派高管、、财务总监具具有任免考核核权通过董事会进进行管理，下下属公司对经经营班子成员员（除集团外外派）具有独独立的招聘、、任免、考核核权，报集团团备案由集团总部制制定统一的人人力资源政策策与管理制度度，在下属二二级公司贯彻彻实施集团总部人力力资源部会同同总部领导对对下属公司主主要经营者进进行任免、考考核集团总部部门门经理、副经经理和下属公公司经理、副副经理的任免免、考核、激激励由总部相相关部门负责责下属公司的工工资总额由总总部统一核定定、每月报送送工资报表清清册考核重心将下下延至下属公公司的职能部部室经理级对下属公司的的人员配置及及劳动工资从从总量上进行行管理操作管理中心心政策监控中心心顾问服务中心心最佳实践集团人力资源源管控模式示例：某集团团人力资源部部定位策划。。在有效整合合集团范围内内人力资源、、完善自身流流程体系、提提高人力资源源队伍素质的的基础上，逐逐步由以政策策监控中心为为主的功能定定位，强化顾顾问服务功能能，最后过渡渡到顾问服务务中心功能集团人力资源源本部各项人人力资源管理理工作组织下属公司司建立、规范范、完善现有有体系、流程程政策监控与指指导：下属公公司各项人力力资源政策、、制度制定的的指导和执行行监控工作，，下属公司需需报人力资源源部审核干部管理和人人才梯队建设设:集团中层层干部和二级级公司高层的的管理和后备备人才培育集团本部和次次集团中高层层的培训有效整合资源源：对外关系系、培训资源源、招聘渠道道等资源的有有效整合各项政策的知知情权人力资源审计计、监督、检检查功能培训中心人才培养和输输送基地：为为下属公司培培养和输送专专业人才中高级人才培培训基地：集集团所属企业业中高层管理理人才轮训基基地资源整合中心心统一对外窗口口和公共关系系开展（如全全国性招聘，，与政府关系系等）培训资源整合合，培训课程程体系和培训训师资资源库库人事代理服务务等信息中心行业发展形势势和内外部劳劳动力市场研研究信息全集团信息人力资源政策策研究信息人力资源管理理工具和方法法指导中心政策监控中心心功能定位顾问服务中心心功能定位集团人力资源源管控模式人力资源管理理不同管理模模式定位的适适用情况用于进入成熟熟期、管理体体系相对健全全，具有明确确的战略规划划和战略管理理，并且需要要对市场变化化作出快速反反应的下属公公司进行的管管理人力资源专业业管理人员有有一定的经验验和素质，有有能力独立制制定差异化的的政策和制度度政策监控中心心定位适用情况对于初创期的的企业，在人人力资源管理理制度和体系系不很健全的的情况下，或或人力资源专专业人员素质质不高的情况况下适用单一的产业，，为了对产业业发展有效的的掌控和集团团政策的有效效贯彻操作管理中心心定位适用情况集团开展多元元化业务下属公司管理理比较成熟，，特别是人力力资源管理体体系健全人力资源管理理素质较高，，能独立开展展人力资源工工作参股型的企业业，母公司没没有权利在管管理上介入很很深顾问服务中心心定位适用情况集团人力资源源管控模式123456每个公司必须须依据自身的的实际情况,创立一个最最适合自身情情况的管理模模式，没有有一种普遍适适用的管理模模式，因此不不可直接套用用其他公司模模式总体上讲，需需要考虑集团团企业的管理理模式，越分分权的企业管管控模式，人人力资源的定定位也倾向于于分权形式采用不同的管管理模式，还还需要考虑下下属企业现有有人力资源管管理水平，在在人力资源基基础架构还未未建立起来的的情况下，适适合采取操作作管理中心定定位对于那些人员员规模比较小小的成员企业业，不需配备备人力资源专专业人员，则则适合采取操操作管理中心心的人力资源源管理定位如果集团整体体人力资源水水平偏底，为为尽快提高人人力资源管理理水平，适合合采用集权化化程度比较高高的模式，这这样有利于集集团政策的快快速推行，尽尽快形成规范范、系统的人人力资源管理理体系并有效效实施如果集团处于于文化融合期期，希望形成成统一的企业业文化，适合合采用集权化化程度比较高高的模式，这这样有利于塑塑造统一的企企业文化确定人力资源源管理模式的的原则集团人力资源源管控模式确定人力资源源管理模式的的模型CＢCC低高高BACB低高高BABB低高高人力资源专业业人员素质人力资源专业业人员素质人力资源专业业人员素质人力资源完善程度人力资源完善程度A顾问服务务中心B政策监控控中心

C操操作管理中中心人力资源完善程度集团管理模式式：战略管理型集团管理模式式：操作管理型集团管理模式式：财务管理型资料来源：正正略钧策人力力资源管理确确定模型集团人力资源源管控模式目录一、集团管控控模式与人力力资源管控特特征二、集团人力力资源管控影影响要素三、集团人力力资源管控模模式四、集团人力力资源管控体体系设计目录四、集团人力力资源管控体体系设计1、集团人力力资源管控权权责划分2、集团人力力资源管控流流程与制度3、人员管控控4、业绩管控控5、集团人力力资源信息化化各种管理模式式下人力资源源的管控要素素设计——薪薪酬激励要素素集团人力资源源管控权责划划分政策监控中心心权限设计———薪酬管理理权限集团人力资源源管控权责划划分分工界面人力资源体系与政策管理集团人力资源源部下属公司人力力资源部1、集团建立立人力资源管管理体系（包包括薪酬、绩绩效、招聘、、培训、职业业规划、人力力资源信息化化系统、人事事管理制度、、流程、规范范等）2、集团人力力资源体系的的实施监督与与控制3、集团制定定总体人力资资源政策1、下属公司司按照集团的的人力资源体体系与总体政政策进行人力力资源管理2、下属公司司根据实际情情况，制定人人力资源管理理政策上报集集团审批，获获准后可实施施集团人力资源源部与下属公公司人力资源源部部门职能能分工业务指导1、人力资源源管理业务指指导集团针对人力力资源系统的的各个方面的的管理提供业业务培训与指指导2、人力资源源专业队伍建建设集团进行整体体人力资源专专业工作者的的人员培养与专业能力力素质考核集团统一制定定下属公司人人力资源管理理岗位的任职职资格要求，，并组织人员员的招聘、选选拔以及岗位位内部轮换1、下属公司司人力资源管管理人员接受受集团的业务务培训与专业业考核集团人力资源源管控权责划划分集团人力资源源部与下属公公司人力资源源部部门职能能分工（续））分工界面人员管理集团人力资源源部下属公司人力力资源部1、核心人员员管理集团总部与下下属公司核心心人员管理：：招聘、配配置、考察察、培养与职职业发展设计计核心人员指：：集团总部中中高层管理人人员，下属公公司高层、核核心中层管理理人员（高级级专业、技术术岗位人员等等）2、总体人力力资源规划（（人员数量、、结构等方面面）集团基于总体体人力资源发发展战略目标标，以及下属属公司人力资资源状况，进进行人力资源源规划总体设设计集团进行下属属公司总体人人员数量与人人员结构、人人工成本的控控制3、人才库建建设集团进行集团团整体人才数数据信息库的的建设1、其他员工工管理下属公司负责责其他员工的的招聘、配置置与考核、培培养等管理2、下属公司司人力资源规规划按照集团人力力资源战略目目标与人力资资源规划，结结合公司实际际，进行下属属公司人力资资源规划下属公司人力力资源规划需需符合集团总总体发展目标标与规划3、下属公司司人才库建设设按照集团人才才信息数据库库的形式建立立人才库，并并定期上报人人才数据信息息集团人力资源源管控权责划划分分工界面集团人力资源源部下属公司人力力资源部1、内部人才才市场集团建立各公公司间的内部部人才交流的的平台组织内部招聘聘工作2、外部招聘聘渠道集团建立外部部招聘渠道集团建立对内内与对外招聘聘网站，统一一发布招聘信息下属公司委托托集团组织对对外招聘，主主要是大中专专院校学生、、外地人才市市场人员等。。1、核心岗位位人员由集团负责招招聘集团与下属公公司负责人共共同进行测试试与选拔集团负责人员员调配、人员员调令与手续续办理、人事事档案等管理理2、其他人员员下属公司拟定定招聘计划，，进行招聘选选拔，办理调调配手续大中专院校学学生以及外地地人才市场等等招聘可委托集团统统一招聘下属公司负责责其他人员的的招聘3、人员备案案下属公司人员员调整定期上上报集团备案案外部招聘/内部人才市场集团人力资源源部与下属公公司人力资源源部部门职能能分工（续））集团人力资源源管控权责划划分分工界面集团人力资源源部下属公司人力力资源部薪酬福利管理1、集团负责责核心岗位人人员的薪酬福福利的统一管管理2、集团负责责下属公司薪薪酬福利总额额/总人工成成本的控制3、集团建立立总体薪酬福福利体系与固固定薪酬、福福利津贴标准准4、集团负责责总体薪酬福福利分配政策策的制定1、下属公司司按照集团薪薪酬福利体系系标准进行薪薪酬分配2、按照集团团薪酬总额要要求与总体薪薪酬分配政策策要求，研究究、制定体现现公司效益状状况的绩效（（效益）工资资分配方案，，报经集团审审批培训管理1、集团负责责整体培训体体系的建立（（培训教材、、题库等）2、集团进行行整个培训讲讲师的建立、、培训与指导导3、集团基于于人力资源战战略目标拟定定培训目标与与员工能力素素质提升培训训计划4、集团进行行管理等通用用性培训课程程的培训计划划与组织实施施5、集团进行行核心岗位人人员的开发、、储备与培养养1、下属公司司侧重于基层层培训、岗位位技能培训、、营运、技术术等方面的培培训2、按照集团团总体培训计计划与要求组组织参与培训训，提升能力力素质集团人力资源源部与下属公公司人力资源源部部门职能能分工（续））集团人力资源源管控权责划划分分工界面集团人力资源源部下属公司人力力资源部绩效管理1、负责集团团高层管理人人员的绩效管管理2、负责集团团总部的部门门绩效考核3、指导集团团总部各部门门完成部门员员工的绩效考考核工作4、制订集团团总部及下属属公司的年度度绩效考核方方案5、统一制订订集团绩效考考核体系1、根据集团团下达的公司司年度绩效考考核方案，制制订各部门的的年度绩效考考核方案2、组织进行行部门绩效考考核3、指导各部部门负责人开开展部门内部部的员工绩效效考核集团人力资源源部与下属公公司人力资源源部部门职能能分工（续））集团人力资源源管控权责划划分同时，纵向各各层级要实现现良好的分权权管理。对管管理人员要授授予一定的人人事管理权限限（包括部门门管理人员））绩效考核晋升、调配与与任免薪酬调整、奖奖金分配招聘审核与定定薪对管理人员授授予一定的人人事管理权限限集团人力资源源管控权责划划分集团总部人力力资源管理方方面的权限划划分建议（经经理级以下岗岗位，不含经经理级）序号职权事项部门负责人集团人资中心集团主管副总裁集团总裁1定岗定编提案权审核权审批权知情权、检查权2岗位任职资格提案权审核权审批权知情权、检查权3招聘配置、任免、调配建议权执行权（招聘权）、审核权审批权知情权、检查权4绩效考核/奖惩执行权（考核权）审核权审批权知情权、检查权5薪酬等级确定与调整知情权、建议权提案权审核权审批权备注1、部门负责人权限是针对本部门员工2、集团主管副总权限：指针对分管部门的权限3、集团人力资源主管副总：分管人力资源部门工作，权限范围包括：分管部门人员管理权限（即相当于集团主管副总的角色）以及集团人力资源管理权限的下属集团人力资源源管控权责划划分集团总部与下下属公司核心心人才的人力力资源管理方方面的权限划划分建议（总总部经理/副副经理级以上上管理岗位，，下属公司总总监以上管理理岗位与核心心高级专业、、技术人才））序号职权事项部门负责人集团人资中心事业部总经理/中心总经理集团主管副总裁总裁1定岗定编审核权提案权审核权审核权审批权2岗位任职资格审核权提案权审核权审核权审批权3招聘配置、任免、调配审核权执行权（招聘权）、审核权审核权审核权审批权4绩效考核/奖惩执行权（考核权）、提案权建议权审批权知情权、检查权知情权、检查权5薪酬等级确定与调整知情权、建议权提案权审核权审批权知情权、检查权备注1、核心人才指：集团总部经理级以上的中高层管理人员（含经理/副经理级）；下属公司总监以上管理岗位、核心人才（高级专业、技术岗位人员等）2、部门负责人权限是针对本部门的经理级以上岗位的下属员工3、集团主管副总权限：指针对分管部门的权限集团人力资源源管控权责划划分集团总部与下下属公司整体体人力资源管管理方面的权权限划分序号职权事项部门负责人下属公司人力资源部集团人资中心下属公司总经理事业部总经理集团主管副总裁总裁1岗位总体编制/提案权提案权、审核权审核权审核权审核权审批权2薪酬福利总额/提案权提案权、审核权审核权审核权审核权审批权3人力资源规划建议权提案权提案权、审核权审核权审核权审核权审批权备注1、下属公司人力资源部权限：指针对下属公司2、集团人力资源部权限：指集团总部的提案权与下属公司的审核权3、下属公司总经理：指针对下属公司集团人力资源源管控权责划划分相关权限的解解释说明序号权限权限说明1建议权对各项方案（制度、计划等）的科学性、可行性提出建议的权力2提案权书面提出或编制各项方案（制度、计划等）的权力3审核权对各项方案（制度、计划等）的科学性、可行性进行审议、修订甚至否定的权力4审批权批准（或者否决）各项方案（制度、计划等）付之实施的权力5知情权对各项方案（制度、计划等）进行备案的权力6检查权对各项方案（制度、计划等）的执行过程进行监督和调控，并根据需要采取相应措施的权力7执行权具体执行各项方案（制度、计划等）的权力集团人力资源源管控权责划划分目录四、集团人力力资源管控体体系设计1、集团人力力资源管控权权责划分2、集团人力力资源管控流流程与制度3、人员管控控4、业绩管控控5、集团人力力资源信息化化母子公司管控控系统流程集团战略中心心集团财务中心心集团人力资源源中心投资管理流程程集团投资部集团审计部战略规划流程程财务规划流程程审计管理流程程战略规划权经营管理权财务控制权投资决策权审计监督权人事管理权外派财务监事事

管理流程程达成对下属公公司的管控财务信息管理理流程人力资源规划划流程战略规划管理理制度财务规划管理理制度外派财务监事事

管理制度度投资管理制度度审计工作制度度人力资源管理理制度下属公司高层层管理流程外派董事监事事日常管理流流程下属公司高层层考核流程外派人员考核核流程财务日常工作作管理流程示意集团人力资源源管控流程与与制度人力资源核心心管控流程人力规划流程程普通员工招聘聘流程中高级人员的的招聘流程集团外派董事事流程培训流程集团后备人才才培养流程绩效管理流程程晋升管理流程程薪资规划流程程各级人力资源源权限划分集团人力资源源管控流程与与制度目录四、集团人力力资源管控体体系设计1、集团人力力资源管控权权责划分2、集团人力力资源管控流流程与制度3、人员管控控4、业绩管控控5、集团人力力资源信息化化集团人力资源源部与下属公公司人力资源源部部门职能能分工——人人员管理分工界面人员管理集团人力资源源部下属公司人力力资源部1、核心人员员管理集团总部与下下属公司核心心人员管理：：招聘、配配置、考察察、培养与职职业发展设计计核心人员指：：集团总部中中高层管理人人员，下属公公司高层、核核心中层管理理人员（高级级专业、技术术岗位人员等等）2、总体人力力资源规划（（人员数量、、结构等方面面）集团基于总体体人力资源发发展战略目标标，以及下属属公司人力资资源状况，进进行人力资源源规划总体设设计集团进行下属属公司总体人人员数量与人人员结构、人人工成本的控控制3、人才库建建设集团进行集团团整体人才数数据信息库的的建设1、其他员工工管理下属公司负责责其他员工的的招聘、配置置与考核、培培养等管理2、下属公司司人力资源规规划按照集团人力力资源战略目目标与人力资资源规划，结结合公司实际际，进行下属属公司人力资资源规划下属公司人力力资源规划需需符合集团总总体发展目标标与规划3、下属公司司人才库建设设按照集团人才才信息数据库库的形式建立立人才库，并并定期上报人人才数据信息息人员管控（1）核心人人才管理。搭搭建关键岗位位人才的管理理体系主要需需从以下三个个方面着手二建立关键人才的储备和发展体系三建立向关键人才倾斜的激励体系关键岗位的评评判因素：1、岗位的决决策地位2、岗位的战战略地位3、岗位的可可替代性建立关键岗位评判体系，确定关键人才一建立关键岗位位基础数据库库：1、关键岗位位目录2、关键岗位位在岗人才状状况建立关键人才才储备体系：：1、非关键岗岗位为关键岗岗位储备2、通过招聘聘新员工进行行储备3、建立动态态关键人才储储备计划建立关键人才才发展体系：：1、加强对关关键人才的培培训2、加强关键键人才的职业业发展规划薪酬体系：1、建立体现现岗位价值的的薪酬体系2、拉大不同同岗位价值对对应的薪酬差差距3、加大薪酬酬与业绩挂钩钩的幅度绩效管理体系系：1、加强对关关键人才的绩绩效管理2、建立量化化的考核体系系人员管控核心岗位评判判因素模型———从岗位战战略价值和可可替代性两个个纬度进行判判断A、B、C三三类可以判定定为企业的核核心岗位，D类虽非企业业的核心岗位位，但仍需要要引起一定的的重视，E类类则可以保持持一定的稳定定性即可集团公司核心心岗位界定模模型对战略价值的的界定，从该该岗位在企业业经营决策过过程中发挥的的影响力，在在实现企业战战略目标中起起到的作用和和在企业经营营运作、流程程控制中所起起的作用进行行分析，把企企业内部所有有岗位的战略略价值分为高高、中、低三三个层级。对于可替代性性的界定，从从该岗位所要要求的专业知知识技能的多多样性和工作作的独立性程程度，从初入入职人员到胜胜任该岗位所所要求的培训训周期以及专专业技能的独独特性进行分分析，把企业业内部所有岗岗位的可替代代性分为高、、中、低三个个层级。人员管控岗位的战略价价值分析：基基于公司各类类战略目标的的关键驱动因因素来分析承承载战略目标标的岗位，规规划集团的整整体人力资源源需求，类别战略目标关键驱动因素所需人才类型必备素质财务方面追求最大的投资回报率提高投资回报率产业经营人才战略管理人才规划设计人才成本控制人才投资策划人才投资管理人才建筑设计人才旅游专业人才酒店管理人才……

战略规划能力增加利润前瞻性思维提高销售收入责任感控制成本创新能力增加非银行融资比例，降低银行负债率组织承诺提高资产周转率自我发展能力客户方面提升公司在中高档产品和经营上的行业地位提高在电视、空调、电池中高档市场占有率客户导向提高客户满意度商业意识开发新项目技术应用能力内部运营方面提升企业经营运作核心能力，把集团打造成全球得信息家电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、商用信息系统集成商提高产品和服务的质量……打造企业经营核心能力

加强基础管理体系建设

学习和发展方面加大企业文化的宣传和贯彻力度，加强专业队伍建设、寻求业务模式的创新，构筑企业发展的长期竞争力加强企业文化的宣传和贯彻

加强专业队伍建设

产业发展模式的创新

寻求和培育公司的战略业务和新兴业务

示意人员管控确定了核心岗岗位后，对核核心岗位的人人才供需状况况进行分析、、预测，便于于公司有计划划的进行核心心人才的规划划、培养、招招聘、储备等等管理核心人才配置置规划核心人才工作作规划明确公司发展展战略明确公司各职职能战略确定各职能战战略需求的核核心人才人力资源现状状调查确定各阶段各各职能部门的的人力资源供供给状况人力资源需求求调查公司各阶段人人力资源配置置规划分析各阶段公公司整体人力力资源供给与与需求匹配度度确定各阶段人人力资源开发发和管理工作作重点制定人力资源源状况评价指指标体系确定各阶段公公司人力资源源状况目标值值核心人才规划划人员管控（2）总体人人力资源规划划。根据各类类战略目标的的关键驱动因因素，从公司司战略规划和和经营计划管管理的层面来来制定人力资资源规划集团三年规划集团人力资源规划支持指导战略规划远景公司战略目标业务目标公司发展规划经营计划销售计划融资计划投资计划产业发展计划年度